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主要内容
薪酬概论薪酬概论
薪酬管理的流程薪酬管理的流程
岗位评价岗位评价
薪酬调查薪酬调查
薪酬制度设计薪酬制度设计
薪酬控制与管理薪酬控制与管理
福利项目设计福利项目设计
薪酬福利操作实务薪酬福利操作实务
薪酬福利的相关法规薪酬福利的相关法规
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考核要点考核要点
薪酬管理的程序薪酬管理的程序
企业工资制度类型企业工资制度类型
计时工资、计件工资、个人所得税计时工资、计件工资、个人所得税
某省市某省市““五险一金五险一金””的标准的标准
基本法律制度基本法律制度
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薪酬是什么薪酬是什么??
狭义薪酬狭义薪酬
是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的
总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、
福利等。福利等。
广义薪酬广义薪酬
经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等；经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等；
非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感
受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性
等。等。
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薪酬要素特性薪酬要素特性
薪酬四分图薪酬四分图
工工 资：高差异性、高刚性资：高差异性、高刚性
奖奖 金：高差异性、低刚性金：高差异性、低刚性
津津 贴：低差异性、低刚性贴：低差异性、低刚性
福福 利：低差异性、高刚性利：低差异性、高刚性
Ⅱ. Ⅱ. 奖金奖金
Ⅰ.Ⅰ.工资工资
Ⅲ.Ⅲ.津贴津贴 Ⅳ.Ⅳ.福利福利
刚性刚性
差差
异异
性性
低低
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影响薪酬的因素影响薪酬的因素
因素因素
企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化
个人因素个人因素
工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄
外部因素外部因素
地区及行业某省市场的供求关系、生活费用和物价水平、地区及行业某省市场的供求关系、生活费用和物价水平、
与薪酬相关的法规与薪酬相关的法规
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影响薪酬的因素影响薪酬的因素
示意图示意图
岗岗位位
绩效绩效 市场市场
企业企业
支付能力支付能力
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薪酬设计模式薪酬设计模式
按构成划分按构成划分
高弹性模式高弹性模式
特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很
大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。
组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。
优点：具有较强的激励功能。优点：具有较强的激励功能。
缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。
适合：适合：
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薪酬设计模式薪酬设计模式
高稳定模式高稳定模式
特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩
效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占
比例很低。比例很低。
组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。
优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。
缺点：缺乏激励功能，容员工懒惰，而且企业的人工缺点：缺乏激励功能，容员工懒惰，而且企业的人工
成本负担很重。成本负担很重。
适合：适合：
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薪酬设计模式薪酬设计模式
折衷模式折衷模式
特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要
根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪酬和根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪酬和
基本薪酬各占一定的合理比例；基本薪酬各占一定的合理比例；
组合：既关注工资、奖金，也关注福利；组合：既关注工资、奖金，也关注福利；
优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性，优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性，
给员工一种安全感，使他们关注长远目标；给员工一种安全感，使他们关注长远目标；
缺点：科学合理设计的难度很大。缺点：科学合理设计的难度很大。
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薪酬设计模式薪酬设计模式
按主体划分按主体划分
老板拍板模式老板拍板模式
特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性
地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。
条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或
使用权的拥有者）。使用权的拥有者）。
长处：薪酬设计的直接成本较低。长处：薪酬设计的直接成本较低。
短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导
与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。
适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。
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薪酬设计模式薪酬设计模式
民主协商模式民主协商模式
特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工
的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。
长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时，能有长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时，能有
更考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。更考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。
短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差；短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差；
可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接
成本也可能较大。成本也可能较大。
适合：合作制集体产权为基础的企业。适合：合作制集体产权为基础的企业。
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薪酬设计模式薪酬设计模式
专家咨询模式专家咨询模式
特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员
工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。
长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之
间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设
计的间接成本较低。计的间接成本较低。
短处：相对较高的直接成本。短处：相对较高的直接成本。
适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基
础。础。
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薪酬设计模式薪酬设计模式
个案谈判模式个案谈判模式
特征：由企业代表和特定员工就员工的薪酬确定展开谈判，特征：由企业代表和特定员工就员工的薪酬确定展开谈判，
以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪
酬）。酬）。
长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方
的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。
短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较
高。高。
适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界
定；或企业的规模较小或极小时。定；或企业的规模较小或极小时。
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薪酬结构薪酬结构
定义定义
是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合
理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。
主要类型主要类型
11、以绩效为导向的薪酬结构、以绩效为导向的薪酬结构
特特点点：：员员工工的的薪薪酬酬主主要要是是根根据据员员工工实实际际工工作作表表现现和和做做出出贡贡
献献的的大大小小而而确确定定的的，，员员工工的的薪薪酬酬随随劳劳动动绩绩效效量量的的不不同同而而变变
化。化。
优点优点：激励效果好。：激励效果好。
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薪酬结构薪酬结构
缺点缺点：：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学
习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人
合作、交流。合作、交流。
适用：适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。任务饱满、有超额工作必要的企业。
22、以工作为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构
特点：特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任
职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随
职务（或岗位）的变化而变化。职务（或岗位）的变化而变化。
优点：优点：激发员工的工作热情和责任心。激发员工的工作热情和责任心。
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薪酬结构薪酬结构
缺点缺点：无法反映同一：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、职务（或岗位）上工作员工因技术、
能力和责任心不同而引起的贡献差别。能力和责任心不同而引起的贡献差别。
适用适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。：各工作之间的责、权、利明确的企业。
33、以能力为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构
特点：特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。
优点优点：有利于员工提高技术与能力。：有利于员工提高技术与能力。
缺点：缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。
适用：适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急
需提高企业核心能力的企业。需提高企业核心能力的企业。
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薪酬结构薪酬结构
44、组合薪酬结构、组合薪酬结构
特点：特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、
岗位、工龄等因素确定薪酬额。岗位、工龄等因素确定薪酬额。
优点：优点：全面考虑了员工对企业的投入。全面考虑了员工对企业的投入。
适用：适用：各种类型的企业。各种类型的企业。
55、新型薪酬结构、新型薪酬结构
特点特点：将短期激励与长期激励相结合。：将短期激励与长期激励相结合。
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薪酬管理流程薪酬管理流程
制定薪酬战略制定薪酬战略
明确企业的明确企业的
总体发展战略总体发展战略
工作分析工作分析
岗位评价岗位评价
市场薪酬调查市场薪酬调查
薪酬制度设计薪酬制度设计
薪酬控制与管理薪酬控制与管理
确定薪酬因素确定薪酬因素
选择评价方法选择评价方法
地区及行业调查地区及行业调查
薪酬结构、等级薪酬结构、等级
及标准的确定及标准的确定
薪酬计划与调整薪酬计划与调整
职位设计、编职位设计、编
写职位说明书写职位说明书
薪酬管理流程图薪酬管理流程图
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薪酬管理的原则薪酬管理的原则
公平性公平性：：外部公平、公平、个人公平外部公平、公平、个人公平
竞争性竞争性：：吸引优秀人才吸引优秀人才
激励性激励性：：对员工的贡献给予相应回报对员工的贡献给予相应回报
经济性经济性：：合理控制人工成本合理控制人工成本
合法性合法性：：符合国家的政策与法规符合国家的政策与法规
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岗位评价岗位评价概念
任务任务
为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员
打印好一份文件。打印好一份文件。
岗位岗位
在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若
干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。
岗位评价
它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性(比
如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等)进行评价，以
确定岗位相对价值的过程。
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岗位评价岗位评价作用
确定职位级别的手段确定职位级别的手段
薪酬分配的基础薪酬分配的基础
不同的职位对应相应的薪酬；不同的职位对应相应的薪酬；
使使职职位位与与职职位位之之间间建建立立起起一一种种联联系系，，这这种种联联系系组组成成了了企企业业整整个个
的报酬支付系统；的报酬支付系统；
当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。
员工确定职业发展和晋升的参照系员工确定职业发展和晋升的参照系
企企业业建建立立起起连连续续性性的的职职位位等等级级，，这这些些等等级级便便于于员员工工理理解解企企业业的的
价值标准，规划自己的职业生涯。价值标准，规划自己的职业生涯。
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岗位评价岗位评价原则
岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工
让让员员工工积积极极的的参参与与到到岗岗位位评评估估工工作作中中来来，，容容们们对对
岗位评估的结果产生认同岗位评估的结果产生认同
岗位评估的结果应该公开岗位评估的结果应该公开
要体现公司的战略发展方向要体现公司的战略发展方向
要兼顾合理性和可操作性要兼顾合理性和可操作性
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岗位评价岗位评价步骤
明确岗位评估目的与基本思路明确岗位评估目的与基本思路
确定岗位评估的方法确定岗位评估的方法
岗位评估的实施岗位评估的实施
岗位评估结果的综合分析、处理岗位评估结果的综合分析、处理
编制岗位等级表编制岗位等级表
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岗位评价岗位评价方法
常用的岗位评估方法有：常用的岗位评估方法有：
岗位排列法岗位排列法
岗位分类法岗位分类法
要素比较法要素比较法
要素计点法要素计点法
其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比
较法、要素计点法属于定量评估。较法、要素计点法属于定量评估。
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岗位排列法岗位排列法
定义定义
岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不
同层次的要求进行排序的岗位评估方法。同层次的要求进行排序的岗位评估方法。
步骤步骤
1)1) 成立岗位评估小组；成立岗位评估小组；
2)2) 对企业所有岗位进行两两对比；对企业所有岗位进行两两对比；
3)3) 在在两两两两对对比比时时，，对对价价值值相相对对较较高高的的岗岗位位计计““11””分分，，对对另另一一个个岗岗位位计计
““00””分；分；
4)4) 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；
5)5) 总总分分最最高高的的岗岗位位其其岗岗位位价价值值最最高高，，依依次次排排序序，，就就可可以以评评估估出出所所有有岗岗位位
的价值。的价值。
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岗位排列法岗位排列法（续）（续）
优点优点
这种方法的好处是操作简单，容，耗用的时间和资源较少。这种方法的好处是操作简单，容，耗用的时间和资源较少。
局限性局限性
这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并
且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距
的大小。的大小。
如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式
上升上升 。。
适用性适用性
通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间
和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。
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岗位分类法岗位分类法
定义定义
又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入
相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任
要求不同这一显著特点基础上。要求不同这一显著特点基础上。
步骤步骤
收集岗位资料收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务
的详细说明材料。的详细说明材料。
岗位分类岗位分类。。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任
职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为
管理工作类、事务工作类、技术工某省市场营销类等管理工作类、事务工作类、技术工某省市场营销类等。。
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岗位分类法岗位分类法（续）（续）
确定岗位等级确定岗位等级。。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步
划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗
位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来，位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来，
设置设置7-147-14个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题是：个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题是：
比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构岗位比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构岗位
总体分类的各等级。总体分类的各等级。
编写岗位等级说明。编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明，对每一个等级编写一个简要的说明，
以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。
岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。。
划分岗位等级划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对
比，把机构所有的岗位划入适当的等级中比，把机构所有的岗位划入适当的等级中。。
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岗位分类法岗位分类法（续）（续）
优点优点
这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是从这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是从
单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容。单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容。
局限性局限性
缺缺乏乏对对于于各各个个岗岗位位的的整整体体评评价价及及岗岗位位比比较较的的明明确确标标准准，，对对
位位确确定定等等级级比比较较困困难难，，缺缺乏乏说说明明把把某某个个岗岗位位划划入入某某个个等等级级
而不是其他等级的证据；而不是其他等级的证据；
编写岗位等级说明比较困难；编写岗位等级说明比较困难；
假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和
等级确定的合理性。等级确定的合理性。
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岗位分类法岗位分类法（续）（续）
办事员工作类别体系办事员工作类别体系
等级等级 等级标准等级标准
第一级第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。
第二级第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。
第三级第三级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。
第四级第四级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。
第五级第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。
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要素比较法要素比较法
定义定义
要素比较法是把岗位划分成价项目等级，然后由专要素比较法是把岗位划分成价项目等级，然后由专
门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较，门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较，
得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确
定了岗位的最后支付数额。定了岗位的最后支付数额。
步骤步骤
确定薪酬要素确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素，。要素比较法一般需要三个到五个评价要素，
该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技
能要求、职责和工作条件。能要求、职责和工作条件。
32
要素比较法要素比较法（续）（续）
确定关键岗位。确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需根据评价的工作规模及差别程度，通常需
要确定要确定15-2515-25个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的
基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；
岗位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资岗位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资
级差要保持相对稳定。级差要保持相对稳定。
关键岗位等级化。关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进对每一关键岗位分别按不同要素逐个进
行岗位排序。行岗位排序。
按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一以每一要素对某一
特定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的特定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的
支付额。支付额。
根据工资率将关键岗位排序。根据工资率将关键岗位排序。
33
要素比较法要素比较法（续）（续）
确立要素比较等级表。确立要素比较等级表。
对非关键待评岗位进行评价对非关键待评岗位进行评价。。
优点优点
所有的岗位都能按同一标准进行比较，允类型的工作按一所有的岗位都能按同一标准进行比较，允类型的工作按一
系列相同的项目进行比较；系列相同的项目进行比较；
直接把等级转化为货币价值直接把等级转化为货币价值。。
局限性局限性
没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判；没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判；
要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定
始终没有一个明确的理论基础；始终没有一个明确的理论基础；
分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据
34
要素计点法要素计点法
定义定义
又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为每又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为每
个指标仔细定义级，然后对每个岗位的每个指标进行个指标仔细定义级，然后对每个岗位的每个指标进行
打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。
步骤步骤
选择和定义评价指标选择和定义评价指标
指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值的指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值的
一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用
于一项评价方案的数目通常在于一项评价方案的数目通常在5-105-10个之间。个之间。
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要素计点法要素计点法（续）（续）
划分和定义指标等级划分和定义指标等级
每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以
保证评价人员打分的一致性。等级应该定义得真实客观，能保证评价人员打分的一致性。等级应该定义得真实客观，能
够准确理解，且数目应尽量减少够准确理解，且数目应尽量减少。。
确定指标的相对价值确定指标的相对价值
各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以
要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予
具体的分数。具体的分数。
进行岗位评价进行岗位评价
确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得分确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得分
汇总，得出每个岗位的总分。汇总，得出每个岗位的总分。
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要素计点法要素计点法（续）（续）
确定岗位等级确定岗位等级
根据得分，按照分数分布进行排序、分级根据得分，按照分数分布进行排序、分级 。。
优点优点
评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见，评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见，
体现了公平性和准确性。体现了公平性和准确性。
局限性局限性
缺乏选择评价指标的明确原则；缺乏选择评价指标的明确原则；
把各项目的评分是相加还是相乘也没有理论上或统计上的把各项目的评分是相加还是相乘也没有理论上或统计上的
依据；依据；
实施复杂、，所耗费的时间、费用非常大。实施复杂、，所耗费的时间、费用非常大。
37
要素计点法要素计点法（续）（续）
海氏评价因素海氏评价因素
知识技能
输入
为了达到岗位的要求，
所必需的知识、经验
和技能的总和
解决问题的能力
思考过程
岗位所要求的分析思维、
创造性思维等方面的
广度和深度
责任性
输出
岗位所能影响到的
活动领域以及这种
影响的程度
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四种岗位评价方法的比较四种岗位评价方法的比较
岗位评价方法比较岗位评价方法比较
其其中中，，岗岗位位排排列列法法、、岗岗位位分分类类法法属属于于定定性性评评估估，，要要素素比比
较法、因素计点法属于定量评估。较法、因素计点法属于定量评估。
分析方法分析方法
比较方法比较方法
考虑职位的因素考虑职位的因素 考虑整个职位考虑整个职位
职位与职位比职位与职位比 要素比较法要素比较法 排列法排列法
职位与某个职位与某个““度量度量””
比比
因素计点法因素计点法 分类法分类法
39
岗位评价与薪酬的关系岗位评价与薪酬的关系
岗位评价与薪酬的对应关系岗位评价与薪酬的对应关系
BB
AA
MM
薪酬薪酬
岗位评价分数岗位评价分数
40
薪酬调查薪酬调查定义、作用
定义定义
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职
务的薪酬水平及相关信息。务的薪酬水平及相关信息。
作用作用
某省市场的薪酬水平和动态；某省市场的薪酬水平和动态；
明确本公司的薪酬水平；明确本公司的薪酬水平；
分析各岗位薪酬水平的合理性。分析各岗位薪酬水平的合理性。
41
薪酬调查薪酬调查程序
11、确定调查的目的、确定调查的目的
整体薪酬水平的调整；整体薪酬水平的调整；
薪酬差距的调整；薪酬差距的调整；
薪酬晋升政策的调整；薪酬晋升政策的调整；
具体岗位薪酬水平的调整。具体岗位薪酬水平的调整。
22、确定调查范围、确定调查范围
调查的企业调查的企业（（1010家以上）家以上）
**同行业同类型的其他企业；同行业同类型的其他企业；
* *有相似岗位或工作的企业；有相似岗位或工作的企业；
* *同行业中薪酬制度具有一定影响力的企业。同行业中薪酬制度具有一定影响力的企业。
42
薪酬调查薪酬调查程序
确定调查的岗位确定调查的岗位（（20%20%以上）以上）
**具有代表性的主要工作或基准工作；具有代表性的主要工作或基准工作；
**工作内容容；工作内容容；
**工作重要而相对稳定。工作重要而相对稳定。
确定调查的数据确定调查的数据
确定调查的时间段确定调查的时间段
33、选择调查方式、选择调查方式
企业之间相互调查企业之间相互调查
委托调查委托调查
调查公开信息调查公开信息
调查问卷调查问卷
43
薪酬调查薪酬调查程序
44、统计分析调查数据、统计分析调查数据
数据排列数据排列
频率分析频率分析
回归分析回归分析
制图制图
55、薪酬调查结果的运用、薪酬调查结果的运用
44
薪酬设计薪酬设计
确定薪酬策略确定薪酬策略
发展战略发展战略 发展阶段发展阶段 薪酬策略薪酬策略 薪酬水平薪酬水平 薪酬结构类型薪酬结构类型
性质性质 薪酬结构薪酬结构
以投资促以投资促
进发展进发展
合并或迅合并或迅
速发展阶速发展阶
段段
以业绩为以业绩为
主主
高于平均高于平均
水平水平
高弹性高弹性 以绩效为以绩效为
导向导向
保持利润保持利润
某省市场某省市场
正常发展正常发展
至成熟阶至成熟阶
段段
薪酬管理薪酬管理
技巧技巧
平均水平平均水平 高弹性、高弹性、
高稳定、高稳定、
折衷折衷
绩效、能绩效、能
力、工作、力、工作、
组合组合
收获利润收获利润
并向别处并向别处
投资投资
无发展或无发展或
衰退阶段衰退阶段
着重成本着重成本
控制控制
低于平均低于平均
水平水平
高弹性高弹性
折衷折衷
绩效、能绩效、能
力、工作、力、工作、
组合组合
45
薪酬设计薪酬设计
确定付酬水平确定付酬水平
工工
资资
岗位评价分数岗位评价分数
地区地区//行业最高工资线行业最高工资线
企业经岗位评价的线企业经岗位评价的线
企业调整后的结构线企业调整后的结构线
地区地区//行业最低工资线行业最低工资线
工资结构线工资结构线
46
薪酬设计薪酬设计
划分薪酬等级划分薪酬等级
100 200 300 400100 200 300 400
800800
720720
640640
560560
480480
工工
资资
评价分数评价分数
47
薪酬设计薪酬设计
$
100 200 300 400 500 600 700 800
岗位的分值
中位数
最低值
最高值
Pay Policy Line
48
薪酬设计薪酬设计
确立薪酬级差和重叠幅度确立薪酬级差和重叠幅度
薪资 (货币价值)
等级(相对岗位价值)
a c
b
d
f
e
g
政策线或薪资线c-d:
b:
a:
a-b:
e,f,g:
某等级最大值
某等级最小值
带宽/层宽
相邻等级的重叠
某等级中位值
相邻等级中位值
级差
49
薪酬设计薪酬设计
岗位工资等级表（示意图）岗位工资等级表（示意图）
岗位岗位
等级等级
业务类岗业务类岗
位位
技术类岗位技术类岗位 职能类岗位职能类岗位 薪酬范围薪酬范围
起薪起薪 25%25% 50%50% 75%75% 顶薪顶薪
88 销售总监销售总监 技术总监技术总监 人事总监人事总监
77 高级销售经理高级销售经理 咨询专家咨询专家 资深人事经理资深人事经理
66 销售经理销售经理 设计师设计师 人事经理人事经理
55 高级客户经理高级客户经理 分析师分析师 高级人事主管高级人事主管
44 客户经理客户经理 高级工程师高级工程师 人事主管人事主管
33 客户代表客户代表 工程师工程师 人事专员人事专员 25002500 30003000 35003500 40004000 45004500
22 销售助理销售助理 助理工程师助理工程师 人事助理人事助理 15001500 20002000 25002500 30003000 35003500
11 程序员程序员
50
薪酬控制与管理薪酬控制与管理薪酬计划
工作程序工作程序
某省市场调查，确定各岗位的薪酬水平某省市场调查，确定各岗位的薪酬水平
了解企业的财力状况了解企业的财力状况
了解企业的人力资源规划了解企业的人力资源规划
绘制薪酬计划计算表绘制薪酬计划计算表
预测薪酬总额预测薪酬总额
准备工作准备工作
搜集有关资料，并对所有信息进行分析、检查搜集有关资料，并对所有信息进行分析、检查
51
薪酬控制与管理薪酬控制与管理薪酬计划
计划方法计划方法
从下而上法从下而上法
**优点：比较实际、灵活，且可行性较高优点：比较实际、灵活，且可行性较高
**缺点：不总体的人工成本缺点：不总体的人工成本
从上而下法从上而下法
**优点：容总体的薪酬成本优点：容总体的薪酬成本
**缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性
撰写报告撰写报告
本年度的薪酬总额；本年度的薪酬总额；
人力资源规划情况；人力资源规划情况；
预测下年度薪酬总额及增长率。预测下年度薪酬总额及增长率。
52
薪酬控制与管理薪酬控制与管理薪酬调整
调整类型调整类型
定级性调整定级性调整
考核性调整考核性调整
奖励性调整奖励性调整
效益性调整效益性调整
工龄性调整工龄性调整
物价性调整物价性调整
注意事项注意事项
公平公平
对外有竞争力对外有竞争力
加强沟通加强沟通
53
福利项目设计福利项目设计
社会福利社会福利
““五险一金五险一金”” ：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育
保险和住房公积金；保险和住房公积金；
法定假日法定假日
加班报酬：工作日加班、法定假日加班。加班报酬：工作日加班、法定假日加班。
集体福利集体福利
经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、
补贴、补充保险。补贴、补充保险。
非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。
个体福利个体福利
补充养老保险和补充医疗保险。补充养老保险和补充医疗保险。
54
薪酬福利操作实务薪酬福利操作实务
工资统计工资统计
工资总额统计工资总额统计
工资总额工资总额==计时工资计时工资++计件工资计件工资++奖金奖金++津贴补贴津贴补贴++加班加点工加班加点工
资资++特殊情况下支付的工资特殊情况下支付的工资
平均工资统计平均工资统计
平均工资平均工资==工资总额工资总额//员工平均人数员工平均人数
工资效益统计工资效益统计
每百元工资产品产量每百元工资产品产量==产品产量产品产量//工资总额（百元）工资总额（百元）
每百元工资产品产值每百元工资产品产值==产品产值产品产值//工资总额（百元）工资总额（百元）
每百元工资利润额每百元工资利润额==实现利润总额实现利润总额//工资总额（百元）工资总额（百元）
55
薪酬福利操作实务薪酬福利操作实务
编制工资表编制工资表
实发工资实发工资==应发工资应发工资--应扣款应扣款
不同工资形式的计算方法不同工资形式的计算方法
计时工资计时工资
小时工资制：小时工资制：实际工资实际工资==小时工资标准小时工资标准实际工资小时实际工资小时
日工资制：日工资制： 实际工资实际工资==日工资标准日工资标准实际工资天数实际工资天数
月工资制月工资制
计件工资计件工资
实际计件工资实际计件工资==∑(Wi×Pi)∑(Wi×Pi)
姓名姓名 基本基本
工资工资
津贴津贴
补助补助
奖金奖金 加班加班
工资工资
应发应发
工资工资
社保社保
缴费缴费
公积公积
金金
病假病假
事假事假
个人所个人所
得税得税
应扣应扣
工资工资
实发实发
工资工资
56
薪酬福利操作实务薪酬福利操作实务
所得税的计算和统计所得税的计算和统计
个人所得税个人所得税==∑(Ai×Bi)∑(Ai×Bi)
Ai--- Ai---是指在是指在BiBi段税率下的应纳税所得额；段税率下的应纳税所得额；
Bi---Bi---是指在应纳所得额范围内的对应税率；是指在应纳所得额范围内的对应税率；
社会保险和公积金的缴纳社会保险和公积金的缴纳
养老保险养老保险 医疗保险医疗保险 失业保险失业保险 工伤保险工伤保险 生育保险生育保险 公积金公积金
企业企业(%)(%) 2222 1212 22 77
个人个人(%)(%) 88 22 11 ------ ------ 77
57
薪酬福利的相关法规薪酬福利的相关法规
工资支付工资支付
工资应以法定货币支付，不得以实物及有价值证券替代货币支付；工资应以法定货币支付，不得以实物及有价值证券替代货币支付；
工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付，且至少每月支付一次；工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付，且至少每月支付一次；
用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资；用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资；
劳动者在法定工作时间依法参加社会活动期间，依法享受休假，非因劳动者在法定工作时间依法参加社会活动期间，依法享受休假，非因
劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付的，用人单位应按劳劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付的，用人单位应按劳
动合同规定的标准支付劳动者工资；动合同规定的标准支付劳动者工资；
用人单位依法破产时，劳动者有权获得其工资；用人单位依法破产时，劳动者有权获得其工资；
用人单位不得克扣工资，但可以代扣劳动者的工资；用人单位不得克扣工资，但可以代扣劳动者的工资；
用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准（最低的用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准（最低的
生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率、就业状况、地区经济发生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率、就业状况、地区经济发
展水平的差异）。展水平的差异）。
58
薪酬福利的相关法规薪酬福利的相关法规
工作时间工作时间
每日工作每日工作88小时，每小时，每4040小时，每月制度工日数小时，每月制度工日数天；天；
安排劳动者在工作日延长劳动时间的，支付不低于工资的安排劳动者在工作日延长劳动时间的，支付不低于工资的150%150%
的工资报酬；的工资报酬；
双休日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的双休日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的
200%200%的工资报酬；的工资报酬；
法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%300%的工资的工资
报酬；报酬；
计件工资制度计件工资制度
综合计算工时工作制综合计算工时工作制
不定时工时制度不定时工时制度
59
薪酬福利的相关法规薪酬福利的相关法规
经济补偿经济补偿
因劳动者原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按因劳动者原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按
照约定要求其补偿经济损失；照约定要求其补偿经济损失；
用人单位有下列行为的，应向劳动者支付赔偿金用人单位有下列行为的，应向劳动者支付赔偿金
用人单位克扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长用人单位克扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长
工作时间工资报酬的；工作时间工资报酬的；
用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低标准的；用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低标准的；
由用人单位解除劳动合同的；由用人单位解除劳动合同的；
第一种情况的补偿金为工资报酬的第一种情况的补偿金为工资报酬的25%25%；后两种情况的补；后两种情况的补
偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给
相当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过相当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过1212个月。个月。
60
薪酬管理薪酬管理宽带薪酬
宽带管理的产生宽带管理的产生
现行职等 宽级制度 宽带制度
职位 个人
61
薪酬管理薪酬管理宽带薪酬
典型宽带式薪酬架构典型宽带式薪酬架构
50%
最小
传统带宽 层级A
最大
110%
62
薪酬管理趋势薪酬管理趋势宽带薪酬
宽带管理的设计思想宽带管理的设计思想
岗位 人
组织结构和策略
基本薪资结构策略
功能
由上至下
高架式
层次减少
以程序为导向
以团队为基础
扁平结构
以知识为基础
自我管理团队
传统岗位评估/等级结构
以任务和岗位为基础的
强化知识的范围和深度
强化晋升
宽级设计
以级别和功能为基础
知识/能力的深度和广
度
宽带架构
以职业生涯阶段为基础
由对企业增值所决定
注重员工的职业生涯
角色
63
薪酬管理薪酬管理宽带薪酬
特点与作用特点与作用
支持扁平型组织结构支持扁平型组织结构
引导员工重视个人技能和能力的提高引导员工重视个人技能和能力的提高
有利于职位的轮换有利于职位的轮换
有利于推动工作绩效的改进有利于推动工作绩效的改进
问题问题
64
薪酬管理薪酬管理弹性福利
类型类型
附加性弹性福利计划附加性弹性福利计划
核心加选择性福利计划核心加选择性福利计划
弹性支用帐户弹性支用帐户
套餐型福利套餐型福利
选高择低型选高择低型
65
薪酬管理薪酬管理弹性福利
优点优点 缺点缺点
公公
司司
方方
面面
11、便于成本控制、便于成本控制
22、便于编制年度福利预算、便于编制年度福利预算
33、提升企业形象和竞争力、提升企业形象和竞争力
44、作为激励制度的新方法、作为激励制度的新方法
55、企业福利资源最有效化运用、企业福利资源最有效化运用
11、员工因对福利制度、员工因对福利制度
不了解而作出错误选择；不了解而作出错误选择；
22、产生逆向选择，福、产生逆向选择，福
利高度使用会增加成本；利高度使用会增加成本；
33、复杂的行政作业；、复杂的行政作业；
44、实施初期费用可能、实施初期费用可能
会上升；会上升；
55、国内法定的福利项、国内法定的福利项
目过多。目过多。
员员
工工
方方
面面
11、满足员工的个人福利需求、满足员工的个人福利需求
22、增进员工对福利制度的了解、增进员工对福利制度的了解
33、提升员工的工作满足感、提升员工的工作满足感
44、节税、节税
