薪酬管理
中国人民大学公共管理学院
组织与人力资源研究所
刘昕 博士、副教授
第一章：薪酬管理总论
第二章：战略性薪酬管理
第三章：职位薪资体系
第四章：技能与能力薪资体系
第五章：外部竞争性
第六章：薪资结构
第七章：绩效奖励与认可
第八章：福利
第九章：特殊群体报酬
第十章: 预算与沟通
课程大纲
第一章
薪酬管理总论
开篇案例（1-1）
某连锁超市培训主任张先生：
“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。”
开篇案例（1-2）
北京某空调公司副总经理周先生：
“作为公司的创始人之一，发工资时，
总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给
大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是
老板个人创造的，而是所有人创造的，是团
队创造的，只是这里面不同的角色起的作用
不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。
开篇案例（1-3）
某通讯公司总裁夏先生：
“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生：
“1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。
开篇案例（1-4）
第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。
这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。
第一节
薪酬的相关概念及主要功能
薪酬的演变过程
基本薪资
浮动薪资
奖金
高层股权
基本薪资
职位描述
职位评价
基本薪资和浮动薪资
股权
奖金
福利
薪资(含股权)
福利
工作体验
构成
全面报酬
Total reward
全面薪酬
Total compensation
薪酬
Compensation
薪资
Pay
什么是报酬？
报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。
什么是薪酬？
薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。
总报酬的构成
总报酬
基本薪酬
可变薪酬
间接报酬或
福利与服务
其它报酬形式
薪酬的功能
薪酬功能
对员工
对企业
经济保障功能
激励功能
社会信号功能
实现战略，改善绩效
支持企业变革
塑造和强化企业文化
控制经营成本
对社会
薪酬发展简史
工资（wage/salary）
薪酬（compensation）
总薪酬（total compensation）
全面报酬（total reward）
Worldatwork的全面报酬体系
第二节
薪酬管理及其面临挑战
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇
薪酬管理
使命/价值观/愿景
组织战略/经营目标
人力资源战略
组织结构设计与调整
员工绩效目标/标准
职位分析（职位设计）
绩效评价与反馈
部门/单位绩效目标
职位评价（技能评价）
人力资源规划
胜任能力
模型
招募/甄选
现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
薪酬管理过程
的公平性
绩效报酬
的公平性
内部公平性
外部竞争性
薪酬管理达到
的四个要求
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。
薪酬管理的基本流程
经营战略/人力资源战略
组织结构
职位分析
职位评价
薪酬战略
薪酬调查
绩效评价
绩效管理战略
薪酬水平
薪酬管理政策
薪酬体系
薪酬结构
市场经济体制下的企业薪酬管理流程
第二章
薪酬的战略性管理
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1)
问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？
答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在
三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够
合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平
均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。
因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业
制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪
酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体
现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力
开创人才脱颖而出的局面。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)
问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？
答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、
其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基
本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的
激励和约束机制打下了良好的基础。
新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、
高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核
挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及
非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力
价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3)
问：薪酬主要由哪几部分组成？
答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效
工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑
岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力
价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管
理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工
本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发
放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地
区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有
各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务
年限奖，执行年功津贴。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4)
问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？
答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广
大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定
的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一
方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员
工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。
2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬
制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。
3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企
业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工
作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。
第一节
战略性薪酬管理与企业战略
战略性薪酬决策的内容
在人力资源战略中的地位：经营战略与文化
竞争性：市场定位
内部结构：技能、职位
员工的贡献：加薪依据
管理：透明？保密？
战略性薪酬管理与企业竞争力
经营单位战略
我们应当到哪些领域去？
人力资源战略
战略性薪酬决策
在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？
公司目标/战略规划/远景/价值观
薪酬系统
社会/竞争/
规制环境
员工态度与行为
竞争优势
人力资源如何帮助我们获胜？
薪酬如何帮助我们获胜？
战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观
紧密联系在一起。
2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。
3、实现日常薪酬管理活动的自动化。
4、积极承担新的人力资源管理角色。
5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常
明确的战略导向或行为和价值观信号
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
稳定战略
成长战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向
薪资水平（短期）
薪资水平（长期）
福利水平
薪酬决策的方式
薪酬决策的分析单位
低
短期
高于市场水平
低于市场水平
高于市场水平
集中的
职位
高
长期
低于市场水平
高于市场水平
低于市场水平
分散的
技能
薪酬的战略维度
创新者的经营战略与薪酬战略
人力资源对策
薪酬系统
产品领袖
向集中的客户化和创新性产品转移
缩短产品生命周期
奖励在产品以及生产方法方面的创新
以市场为基准的薪酬
弹性/宽泛性的工作描述
偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人
创新者
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
成本领袖的经营战略与薪酬战略
人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平
追求成本有效性的问题解决方式
重点放在与竞争对手的成本比较上
提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重
强调生产率
强调制度的控制性以及具体化的职位描述
用较低的成本做较多的事情
成本领袖
以效率为中心
经营策略
以客户为中心者的经营战略与薪酬战略
人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户
为客户提供解决问题的办法
加快营销速度
以顾客满意为奖励的基础
由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价
取悦顾客，超越他们的期望
经营策略
以客户为中心
提高客户的期望
第二节
从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职
能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职
位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来
的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。
4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或
服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。
全面薪酬管理战略的基本理念
以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；
以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；
风险分担的伙伴关系而不是既得权力；
弹性的贡献机会而不是工作；
横向晋升而不是纵向的职业发展通道；
就业能力而不是就业保障性；
团队贡献而不是个人贡献。
全面薪酬的构成：基本薪酬
基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。
全面薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。
能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。
在企业经营不利时有利于控制企业的成本。
以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成：福利
弹性福利计划。
福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。
必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。
受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。
全面薪酬战略的内涵或特征
战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。
灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。
全面薪酬战略的内涵或特征
创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。
沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
IBM的薪酬战略支持其新战略（）
改革前经营环境
大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政策
原有薪酬体系的特点
（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；
（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级；
（3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；
（4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（）
改革后的薪酬制度
20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。
（1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（）
（２）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。
在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种， 原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４）
（３）管理者实施管理。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。
（4）关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的倍。
面向21世纪的全面报酬战略
进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，
企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支
胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业
而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够
的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供
报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。
Towers Perrin公司 的全面报酬体系
工作地点
培训
工作与生活的平衡
继任计划
工作本身
绩效管理
同事关系
学习机会
组织文化
职业管理
工作环境
学习与发展
非工作时间付薪
股票期权
储蓄计划
认可赏识
退休福利
可变薪酬
健康保险
基本薪酬
福利
薪酬
合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系
成长机会
愉悦的
工作环境
工作质量
工作与生活
的平衡
员工价值
可视化报酬
合益公司的全
面报酬体系
2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型
该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。
美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）
组织文化
经营战略
人力资源战略
全面报酬战略
薪酬
福利
工作-生活平衡
绩效管理与认可
开发与职业发展机会
吸引
激励
保留
员工
满意度和敬
业度
经营绩效
与
经营结果
第三章
职位薪资体系
开篇案例—人才价格到底谁说了算()
引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。
据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这
开篇案例—人才价格到底谁说了算()
么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。
周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有
实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故
而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但
未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了
劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。
据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资
水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业
则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工
能拿到这样的工资已经算是不错了。
第一节
职位薪资体系与职位分析
职位薪酬的特点
1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。
2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力 。
3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点
优点
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。
企业中是否存在相对较多的职级。
企业的薪酬水平是否足够高。
职位薪资体系设计的基本流程
组织
结构分析
职位分析
职位描述
职位评价
职位等级
职位分析的含义
含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”
组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。
职位说明书的编写
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
9.其他有关信息
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
8.任职资格要求
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
7.工作条件
职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
6.工作联系
本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。
5.工作范围
应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。
4.业绩衡量标准
职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
3.主要应负责任
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
2.职位概要
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
1.职位标识
构成要素的具体内容
职位说明书
构成要素
第二节
职位评价技术
职位评价的定义及其作用
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。
要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。
要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
职位评价方法分类
所使用的比较方法
所使用的分析方法
考虑职位要素
考虑整体职位
要素比较法
计点法
排序法
分类法
职位与职位比较
职位与尺度比较
排序法的定义及其类型
定 义
排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。
类 型
1、直接排序法（从最高到最低排列）
2、交替排序法（最高－最低－最低……）
3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
直接排序法举例
价值高
价值低
总裁
首席建筑师
设计师
高级技师
技师
秘书/接待员
清洁工
交替排序法举例
价值高
价值低
总裁
首席建筑师
……
……
……
秘书/接待员
清洁工
最高
次高
最低
次低
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位名称
职位A － 6 总 裁
职位B － 5 副总裁/首席建筑师
职位C － 3 高级技师
职位D － 1 技师
职位E － 0 秘书/接待员
职位F － 1 评估师
职位G － 4 设计师
排序法的评价
优点
1、快速、简单；
2、费用低；
3、容易解释。
缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识；
2、评价的一致性难以保证；
3、职位之间的差距大小无法得到解释；
4、可能夹杂个人偏见；
5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
分类法：定义
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位
一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。
职位
等级
职位类型
分类法：优点与缺点
优点
简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。
可以将各种职位容纳到一个系统之下。
缺点
在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。
对职位要求的说明可能会比较复杂。
对组织变革的反应不太敏感。
计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：
报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。
数量化的报酬要素衡量尺度；
反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。
步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和
等级界定。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。
步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出
来的点值范围，确定职位的等级结构。
报酬要素定义及其重要意义
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
报酬子要素定义（）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。
报酬子要素定义（）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。
报酬子要素等级定义：自主性
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。
5 级
4 级
3 级
2 级
1 级
报酬要素权重的确定
报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。
知识
技能
监督责任
决策
预算影响
沟通
工作条件
总计
20%
5%
25%
25%
10%
10%
5%
100%
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素权重的确定方法
一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。
要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。
二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。
要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。
对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增；
在总点数的分布中产生较大范围的跨度；
在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的跨度；
比较容易计算。
几何法等比递增幅度
计算公式
PV＝
FV
（1＋i）
n
其中：
PV：报酬要素最低等级点数；
FV：报酬要素最高等级点数；
n：代表最高和最低等级之间的等级数量；
I：代表等比递增幅度。
举例：报酬要素等级的点数确定（）
知识
（200）
1
2
3
4
5
报酬要素
等级
70
91
118
154
200
40
80
120
160
200
1
2
3
4
5
18
23
30
38
50
10
20
30
40
50
1
2
3
4
5
88
114
148
192
250
50
100
150
200
250
几何法
算术法
身体
技能
（50）
监督
责任
（250）
举例：报酬要素等级的点数确定（）
决策
（250）
1
2
3
4
5
报酬要素
等级
88
114
148
192
250
1
2
3
4
5
35
46
59
77
100
20
40
60
80
100
1
2
3
4
5
几何法
算术法
预算
影响
（100）
沟通
（100）
50
100
150
200
250
35
46
59
77
100
20
40
60
80
100
举例：报酬要素等级的点数确定（）
工作
条件
（50）
1
2
3
4
5
报酬要素
等级
几何法
算术法
合计
10
20
30
40
50
1000
1000
18
23
30
38
50
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
基准职位的选取
基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；
这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；
它们代表了所要研究的整个职位结构；
员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。
计点法评价方案举例
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点 值
知 识
20%
2
80
技 能
5%
3
30
监督责任
25%
4
200
决 策
25%
5
250
预算影响
10%
4
80
沟 通
10%
2
40
工作条件
5%
5
50
合计
100%
－
730
XX公司职位评要素定义与分级19-2
60
对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。
4
45
对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。
3
30
对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。
2
15
对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。
1
分值
说 明
等级
要素四：成本控制责任（60）
要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。
XX公司职位评要素定义与分级19-11
60
要求至少达到大学本科学历。
5
48
要求至少达到大学专科学历。
4
36
要求达到中专学历。
3
24
要求达到普通高中、职业高中、技校学历。
2
12
高中以下学历即可。
1
分值
说 明
等级
要素十一：最低学历要求（60）
要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。
某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级
40
32
24
16
8
体力要求
40
32
24
16
8
精神或视觉要求
25
20
15
10
5
对他人工作的责任
25
20
15
10
5
对他人的安全责任
50
40
30
20
10
对材料或产品的责任
50
40
30
20
10
对设备及工作流程的责任
60
48
36
24
12
工作危险性
60
48
36
24
12
工作条件
75
60
45
30
15
经验与技能要求
75
60
45
30
15
独立性与决策力
第五级
第四级
第三级
第二级
第一级
报酬要素
典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系
职位共同要素
职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。
知 识
解决问题
应负责任
（投入）
（过程）
（产出）
为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。
职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。
知识要素评价模板
技术知识
管理范围
O 任务
Ⅰ活动
Ⅱ相关
Ⅲ多元
Ⅳ全局
人际技巧
O 任务
O
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1＝基本的
2＝重要的
3＝关键的
1065
1216
1400
38
43
50
A.初级的
B.基本职业性的
C.职业性的
D.高级职业性的
E.基本专业性的
F.熟练专业性的
G.精通专业性的
H.绝对权威性的
解决问题的能力要素评价模板
思考的环境
思考的挑战性
A.严格常规的
B.常规的
C.半常规的
D.标准化的
E.清晰界定的
F.宽泛界定的
G.总体界定的
H.抽象界定的
O 任务
2
程式化的
3
可变性的
4
适应性的
5
未指明的
1
重复性的
10% 12%
12% 14%
14% 16%
16% 19%
19% 22%
22% 25%
25% 29%
29% 33%
14% 16%
19% 22%
25% 29%
33% 38%
87% 100%
16% 19%
22% 25%
29% 33%
38% 43%
19% 22%
25% 29%
33% 38%
43% 50%
22% 25%
29% 33%
38% 43%
50% 57%
25% 29%
33% 38%
43% 50%
57% 66%
29% 33%
38% 43%
50% 57%
66% 76%
33% 38%
43% 50%
57% 66%
76% 87%
38% 43%
50% 57%
66% 76%
应负责任要素评价模板
行动自由
影响领域
O 任务
小
中等
大
影响性质
非常小
O
R
C
S
P
R
R
C
S
C
S
P
R＝关系较远
C＝有贡献
S＝共担
920
1056
1216
10
12
14
R
C
S
P
P
A.严格规定的
B.受控制的
C.标准化的
D.受调节的
E.受指导的
F.方向性指导的
G.一般性指导的
H.战略性指导的
I.总体无指导的
P＝主要
Hay职位评价系统的优缺点
优 点
提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；
避免主观评价，科学、精确、合理；
根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。
缺 点
计算过程复杂，难于掌握；
报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；
不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。
典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统
影响
沟通
创新
知识
美世公司职位评价系统
沟通
框架
影响
贡献
组织
（规模）
（类型）
创新
复杂性
知识
团队
宽度
-美国联邦政府9要素职位评价体系
工作中所需的知识（Knowledge）
工作中受到的监督（Supervision received）
工作的指导方针（Guidelines）
工作任务的复杂性（Complexity）
工作任务的范围及其影响（Scope and effect）
工作中的人际接触（Personal contacts）
工作接触的目的（Purpose of contacts）
体力要求（Physical demands）
工作环境（Work environment）
美国联邦政府职评价系统的职位等级划分
4055以上
15
4054
3605
14
3604
3155
13
3154
2755
12
2754
2355
11
2354
2105
10
2104
1855
9
1854
1605
8
1604
1355
7
1354
1105
6
1104
855
5
854
655
4
654
455
3
454
255
2
254
190
1
最高点值
最低点值
职位等级
计点法的优缺点
优 点
评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。
允许对职位之间的差异进行微调。
可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。
评价尺度容易使用。
广泛应用于蓝领和白领职位。
明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。
在法律上更容易得到辩护。
缺 点
方案的设计和应用耗费时间。
要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。
标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。
被认为只适用于管理类职位。
容易僵化。
要素比较法
要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：
获取职位信息，确定报酬要素。
选择典型职位。
根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。
将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。
根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。
建立典型职位报酬要素等级基准表。
使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。
三种常用职位评价方法的比较
客观性
精确性
信度
辩护性
管理负担
沟通难易
操作成本
复杂性
组织适应性
衡量标准
差
低
低
差
轻
容易
低
简单
强
排序法
分类法
差
低－中
中等
差－中
轻
容易
低－中
较简单
强
计点法
中等
中－高
中－高
中－高
中
较容易(取决于计划)
中－高
较复杂
强(定制时)
传统职位评价的特点
传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。
传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。
传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。
新薪资战略的职位评价特点
新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。
它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。
组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。
第四章
技能能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。
第一节
技能薪资体系
技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
技能薪资体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
深度技能薪资计划例子
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。
公认权威级
主任工程师
高级顾问工程师
工程师
顾问工程师
系统工程师
高级工程师
初入级
技能薪资体系的基本类型（2-2）
一、广度技能薪资计划
与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。
广度技能薪资计划例子
技能薪酬与工作设计：保险公司案例
过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。
现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。
影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。
技能薪资体系的优点
向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息
有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作
在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
有助于高度参与型管理风格的形成
技能薪资体系的不足
由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很
有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。
要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理
是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会
因此而无法获得必要的利润。
比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂
的管理结构
对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有
可能会出现一些争议
设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围
技能的广度和深度
单一职位族/跨职位族
培训体系与资格认证问题
学习的自主性
管理方面的问题
技能薪资体系的设计流程
成立设
计小组
技能 分析
确定技 能模块
技能培 训与认证
制定技能 薪酬方案
技能分析
技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。
技能薪酬操作要点（）
培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。
技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。
技能薪酬操作要点（）
技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。
学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。
技能薪酬操作要点（）
单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。
管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。
某公司技术人员技能薪酬计划（）
技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。
每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。
技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为美元。
每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。
某公司技术人员技能薪酬计划（）
基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。
核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。
自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。
第二节
能力薪资体系
能力的基本概念
能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
麦克里兰能力词典
目标行动族
帮助与服务族
影响力族
管理族
认知族
自我概念族
成就导向（ACH）
主动性（INT）
……
人际理解力（IU）
客户服务（CSO）
……
影响力（IMP）
关系建立（RB）
……
培养人才（DEV）
团队合作（TW）
……
演绎思维（AT）
归纳思维（CT）
专业知识技能（EXP）
……
自信（SCF）
适应性（FLX）
……
能力模型的类型
核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。
职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。
角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。
职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。
通用电气公司人力资源能力模型
对业务的了解
个性特征
专业化能力
变革管理
商业敏锐性
客户导向
外部关系管理
招聘甄选
激励预报酬
危机处理
学习与沟通
员工关系管理
公司价值观
值得信赖
判断力
勇气与自信
质量管理
倡导变革
流程、效率导向
组织精简
职能专家
价值创造
业务伙伴
能力薪资计划设计的前提
公司价值观
值得信赖
判断力
勇气与自信
职能专家
价值创造
是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自
己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企
业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需
要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。
必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分
来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力
为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁
接在原有的人力资源管理系统之上了事。
能力模型及薪资建立的基本流程
甄选
员工开发
绩效管理
薪酬/激励
制定企业战略
界定项目架构和设计原则
开发能力模型
开发并执行相关工具和流程
制定企业绩效管理和报酬战略
衡量执行结果
能力与能力薪资挂钩的几种方案
公司价值观
值得信赖
判断力
勇气与自信
职能专家
价值创造
职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程
来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全
部替代传统的报酬要素。
直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相
反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基
本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。
传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而
获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。
行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来
确定加薪水平的做法。
能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体
能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
三大薪资体系的比较
基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较
以职位为基础的薪酬结构（）
薪酬结构
以所完成的工作和市场为基础
价值评价对象
报酬要素
价值的量化
报酬要素等级的权重
转化为薪酬的机制
赋予反映标准薪酬结构的点数
薪酬提升
晋升
管理者的关注重点
员工与工作的匹配
晋升与配置
通过工作、薪酬和预算控制成本
以职位为基础的薪酬结构（）
员工的关注点
寻求晋升以挣到更多的薪酬
程序
职位分析
职位评价
优点
清晰的期望
进步的感觉
根据所完成工作的价值支付薪酬
缺点
潜在的官僚主义
潜在的灵活性不足
以技能为基础的薪酬结构（）
薪酬结构
以经过认证的技能以及市场为基础
价值评价对象
技能板块
价值的量化
技能水平
转化为薪酬的机制
技能认证以及市场定价
薪酬提升
技能的获得
管理者的关注重点
有效地利用技能
提供培训
通过培训、技能认证和工作安排控制成本
以技能为基础的薪酬结构（）
员工的关注点
寻求技能的提高
程序
技能分析
技能认证
优点
持续性学习
灵活性
人员使用数量的精简
缺点
潜在的官僚主义
对成本控制的要求较高
以能力为基础的薪酬结构（）
薪酬结构
以能力或能力开发和市场为依据
价值评价对象
能力
价值的量化
能力水平
转化为薪酬的机制
能力认证以及市场定价
薪酬提升
能力开发
管理者的关注重点
确保能力带来价值增值
提供能力开发的机会
通过能力认证和工作安排控制成本
以能力为基础的薪酬结构（）
员工的关注点
寻求能力的提高
程序
能力分析
能力认证
优点
持续学习
灵活性
水平流动
缺点
潜在的官僚主义
要求成本控制
第五章
薪酬水平及其外部竞争性
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本
土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆
2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美
国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然
从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生
了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨
联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的亿港元，激增倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。
联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）
员工薪酬国际化需要软着陆
联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。
显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。
联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
第一节
薪酬水平及其外部竞争性决策
薪酬水平及外部竞争性的作用
吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。
控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。
塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。
竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策
较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ；
高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ；
较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作
绩效 ；
较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪
酬，从而节省薪酬管理的成本 ；
较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提
高公司的形象和知名度 。
不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力
调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；
确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；
避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；
不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策
对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。
薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。
竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策
制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。
如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。
调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策
对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。
薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。
竞争性薪酬政策选择之四：混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。
根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
关键技术群体的薪资高于市场水平；
其他群体的薪资低于或等于市场水平。
根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：
薪酬总额高于市场水平；
基本薪酬低于市场水平 ；
奖励性薪酬或奖金高于市场水平；
福利等于或高于市场水平。
第二节
薪酬水平决策的主要影响因素
外部竞争性与劳动力市场
产品市场
劳动力市场
资本市场
劳动者
资本供给者
企
业
消费者
相关劳动力市场的界定
对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。
对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。
同行业的雇主。
组织规模类似的雇主。
外部竞争性的影响因素
产品市场因素
竞争程度
产品需求水平
劳动力市场因素
需求的性质
供给的性质
组织因素
行业
战略
规模
管理者
劳动力需求理论及其启示
理 论 推 论 怎么办？
补偿性工资差别理论
带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担。
在职位评价中，报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征。
效率工资理论
高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率。
甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。工作的结构设计必须能够利用效率工资所引发的劳动者的更大努力程度。
信号理论
薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。
薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员工的这些行为。
劳动力供给理论及其启示
理 论 推 论 怎么办？
保留工资
理论
求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人。
薪资水平会影响企业的招募能力。
人力资本投资理论
一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。
为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作，就必须为受训者支付更高的薪资。
工作竞争理论
在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。
雇佣劳动者的困难程度越高，则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。
产品市场对企业薪酬水平的影响
产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。
企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。
企业特征要素对薪酬水平的影响
行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。
企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。
企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。
企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响
第三节
市场薪酬调查
薪酬调查的定义与作用
薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。
薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。
薪酬调查的实施步骤
准备阶段
设计调查问卷
并实施调查
调查结果分析
结果分析报告
审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ；
选择准备调查的职位及层次 ；
界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ；
选择所要搜集薪酬信息内容 ；
核查数据；
分析数据 ：
频度分析
趋中趋势分析
离散分析
回归分析
薪酬调查中需要搜集的信息类型
薪酬调查信息
组织的性质
标志性特征
财务状况
规模
结构
总薪酬系统的特征
所采取的货币形式
所采取的非货币形式
在职者与工作的特征
日期
工作
个人
薪资
国际资料
薪酬调查问卷节选（）
一、 一般信息
1. 公司名称：
2. 联系方式： 第一联系人 第二联系人
姓名： 职位：
电话： 传真：
通讯地址： Email地址：
3. 行业类型：
□ 银行业 □ 石油／化工／能源业
□ 建筑业 □ 医药保健业
□ 消费品行业 □ 零售业
□ 跨行业集团企业 □ 电信业
□ 高科技行业 □ 交通业
□ 保险业 □ 贸易
□ 制造业 □ 房地产业
□ 其他行业（请注明）：
4. 公司主要股东及其所占份额 ， ，
5. 中国本土员工数量： 北 京 上 海 广 东
□ 管理层：
□ 非管理层：
□ 操作层：
6. 公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员： 香港雇员： 外派雇员：
* 注：
l 管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管理人员。
l 非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人，比如工程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。
l 操作人员：执行生产线上的简单、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。
………
薪酬调查问卷节选（）
管理人员
非管理人员
操作人员
1、有保障的奖金
相当于多少个月的基本薪酬？
¨ 有
¨ 没有
个月
¨ 有
¨ 没有
个月
¨ 有
¨ 没有
个月
2、浮动奖金
ü 过去12个月支付的浮动奖金相当于多少个月的基本薪酬？
¨ 有
¨ 没有
个月
¨ 有
¨ 没有
个月
¨ 有
¨ 没有
个月
3、销售佣金
ü 你公司是否有销售类员工？
ü
你公司销售人员是否有销售奖金或佣金？
ü 如果年度销售目标完成，则销售人员可获得的目标佣金大约是？
ü
在过去12月中实际获得的年度销售佣金为？
¨ 有
¨ 没有
¨ 个月基本薪酬
¨ RMB
¨ 个月基本薪酬
¨ RMB
¨ 个月基本薪酬
¨ RMB
¨ 有
¨ 没有
¨ 个月基本薪酬
¨ RMB
¨ 个月基本薪酬
¨ RMB
¨ 个月基本薪酬
¨ RMB
¨ 有
¨ 没有
¨ 个月基本薪酬
¨ RMB
¨ 个月基本薪酬
¨ RMB
¨ 个月基本薪酬
¨ RMB
薪酬调查问卷节选（）
4、股票期权
ü有资格享受股票期权的员工类型
ü 期权授予频率
ü 期权授予基准
ü 股票期权计划（请提供文本复件）
ａ 享受员工类型
ｂ 最高可能数量
ｃ 股票价格或折扣
ｄ 期权年限
ｅ 授予时间表
¨ 有
¨ 没有
¨ 请说明：
一年一次 年 月
¨ 一年两次 年 月
¨ 无固定模式： 年 月
¨ 其他：
¨ 根据职位等级固定
¨ 根据基本薪酬百分比确定
¨ 完全是随机的
¨ 提供
¨ 不提供
¨
%基本年新
¨ 股份数量
¨ 股份金额
¨ 固定在每股
¨ %股票价格折扣
¨ 年
¨ 授予时 %
¨ 授予1年后 %
¨ 授予2年后 %
¨ 授予3年后 %
¨ 授予4年后 %
¨ 授予5年后 %
¨ 授予6年后 %
¨ 授予7年后 %
¨ 授予8年后 %
¨ 授予9年后 %
¨ 授予10年后 %
¨ 有
¨ 没有
¨ 请说明：
一年一次 年 月
¨ 一年两次 年 月
¨ 无固定模式： 年 月
¨ 其他：
¨ 根据职位等级固定
¨ 根据基本薪酬百分比确定
¨ 完全是随机的
¨ 提供
¨ 不提供
¨
¨ %基本年新
¨ 股份数量
¨ 股份金额
¨ 固定在每股
¨ %股票价格折扣
¨ 年
¨ 授予时 %
¨ 授予1年后 %
¨ 授予2年后 %
¨ 授予3年后 %
¨ 授予4年后 %
¨ 授予5年后 %
¨ 授予6年后 %
¨ 授予7年后 %
¨ 授予8年后 %
¨ 授予9年后 %
¨ 授予10年后 %
¨ 有
¨ 没有
¨ 请说明：
一年一次 年 月
¨ 一年两次 年 月
¨ 无固定模式： 年 月
¨ 其他：
¨ 根据职位等级固定
¨根据基本薪酬百分比确定
¨ 完全是随机的
¨ 提供
¨ 不提供
¨
¨ %基本年新
¨ 股份数量
¨ 股份金额
¨ 固定在每股
¨ %股票价格折扣
¨ 年
¨ 授予时 %
¨ 授予1年后 %
¨ 授予2年后 %
¨ 授予3年后 %
¨ 授予4年后 %
¨ 授予5年后 %
¨ 授予6年后 %
¨ 授予7年后 %
¨ 授予8年后 %
¨ 授予9年后 %
¨ 授予10年后 %
薪酬调查数据的分析
不存在最好的分析方法。
需要检查所获数据的准确性。
每一种基准工作需要得到两组数据：
调查所得数据－货币价值
企业数据：职位评价点数
用散点图来显示两者之间的关系。
频度分布。
趋中趋势衡量：
平均数或非加权平均数
加权平均数
中值
离散分析：
标准差
百分位或四分位
回归分析
注意事项
分析方法
薪资调查数据分析：频度分析
第六章
薪资结构设计
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-1）
某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过4，000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下：
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-2）
一、 薪酬体系：
公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当
年薪酬规划。
B. 年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为14—17
个月月薪。
C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。
D. 员工个体工资涨幅每年在20%--70%之间。
E. 每月3—5日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前
发放。
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-3）
二、 补贴体系：
A. 公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。
B. 补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。
C. 集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。
D. 员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。
E. 因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。
F. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。
G. 法定休息日的加班，可给予等时间的换休。
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-4）
三、福利体系：
A. 服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。
B. 服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度
优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。
C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。
D. 对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给
予相应的住房奖励或购车奖励。
E. 员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个
人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。
F. 员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假
第一节
薪资结构设计
薪资结构确定的流程
强调外部竞争性
强调内部一致性
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
外部市场薪酬调查
职位评价
职位评价
外部市场薪酬调查
薪酬外部竞争性和
内部一致性之间的平衡
职位价值体系
薪酬结构
薪酬变动区间与变动比率
最低值 中值 最高值
6680元/月 8355元/月 10030元/月
约为20％
约为20％
薪酬变动比率约为50％
上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20%
下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20%
总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率
职位类型
20%~25%
生产、维修、服务等类职位
30%~40%
办公室文员、技术工人、专家助理
40%~50%
专家、中层管理人员
50%以上
高层管理人员、高级专家
不同薪酬变动比率所产生的影响
职位
薪酬区间变动比率
最低值
中值
最高值
报销会计
30％
¥2783
¥3200
¥3617
40％
¥2667
¥3200
¥3733
50％
¥2560
¥3200
¥3840
薪资比较比率
比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。
薪资比较比率
＝（实际所得薪资－区间最低值）/ 区间中值）
不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响
薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值
薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平
公司内部（元）
其他公司（元）
员工甲
员工乙
员工丙
平均
基本薪酬
2250
2500
2750
2500
2450
中 值
2500
2500
2500
2500
2500（市场平均水平）
薪酬比较比率
（实际基本薪酬/区间中值）
90％
100％
110％
100％
98％
通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化
%
2576
2582
2152
1722
13
%
2430
2519
2099
1680
12
%
2292
2458
20481
1639
11
%
2163
2398
1998
1599
10
%
2040
2339
1949
1560
9
%
1925
2282
1902
1522
8
%
1816
2227
1856
1484
7
%
1713
2172
1810
1448
6
%
1616
2119
1766
1413
5
%
1525
2068
1723
1378
4
%
1438
2017
1681
1345
3
%
1357
1968
1640
1312
2
%
1280
1920
1600
1280
1
区间渗透度
实际基本薪资
区间最高值
区间中值
区间最低值
工作年限
薪资等级设计举例
区间跨度为50%
现值－未来值计算公式
最 高
4162
3700
3289
2926
2599
2310
2053
1825
薪资级差为%
PV＝
FV
（1＋i）
n
其中：
PV：代表最低值；
FV：代表最高值；
n：代表最高和最低等级之间的等级数量；
I：代表等比递增幅度。
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（）
A
区间中值级差为15％
薪酬等级
区间变动比率为10%
薪酬等间重叠情况
最低值
最高值
1
1280
1408
各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）
2
1472
1619
3
1693
1862
4
1947
2142
5
2239
2463
B
区间中值级差为5％
薪酬等级
区间变动比率为60%
薪酬等间重叠情况
最低值
最高值
5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）
1
1280
2048
2
1344
2150
3
1411
2258
4
1482
2371
5
1556
2490
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（）
C
区间中值级差为5％
薪酬等级
区间变动比率为10%
薪酬等间重叠情况
最低值
最高值
前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）
1
1280
1408
2
1344
1478
3
1411
1552
4
1482
1630
5
1556
1711
D
区间中值级差为15%
薪酬等级
区间变动比率为60%
薪酬等间重叠情况
最低值
最高值
前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）
1
1280
2048
2
1472
2355
3
1693
2709
4
1947
3115
5
2239
3582
薪资结构设计的步骤
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对
职位进行排序。
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数
变动范围。
步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数
据结合起来。
步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题
职位的区间中值进行调整。
步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立
薪资结构。
薪资结构设计的步骤（）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
顺 序
职位名称
点 数
1
出纳
140
2
离退休事务主办
210
3
行政事务主办
260
4
工会财务主管
335
5
总经理秘书
345
6
行政事务主管
355
7
报销会计
355
8
招聘主管
405
9
会计主管
425
10
项目经理
470
11
总经办主任
545
12
财务部经理
550
13
市场部经理
565
薪资结构设计的步骤（）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
职位等级
职位名称
点 数
1
出纳
140
2
离退休事务主办
行政事务主办
210
260
3
工会财务主管
总经理秘书
行政事务主管
报销会计
335
345
355
355
4
招聘主管
会计主管
项目经理
405
425
470
5
总经办主任
财务部经理
市场部经理
545
550
565
薪资结构设计的步骤（）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
职位点值等级
点数跨度
11
527＋
10
488－526
9
449－487
8
410－448
7
371－409
6
332－370
5
293－331
4
254－292
3
215－253
2
176－214
1
137－175
薪资结构设计的步骤（）
步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。
顺序
职位名称
点 数
市场薪酬水平（元）
1
出纳
140
1530
2
离退休事务
主办
210
1800
3
无
-
-
4
行政事务主办
260
2030
5
工会财务主管
335
2300
6
总经理秘书
行政事务主管
报销会计
345
355
355
2300
2430
2560
7
招聘主管
405
2920
8
会计主管
425
3160
9
项目经理
470
3600
10
无
-
-
11
总经办主任
财务部经理
市场部经理
545
550
565
4900
5300
5700
薪酬区间的中值
1530
1732
1962
2221
2515
2848
3224
3651
4134
4681
5300
薪资结构设计的步骤（）
步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。
等级
所在区间点值跨度
职 位
内部
评价
点值
市场平均薪酬水平
薪酬
区间
中值
比较比率
（区间中值/市场薪酬水平）
11
527＋
市场部经理
财务部经理
总经办主任
565
550
545
5700
5300
4900
5300
93％
100％
108％
10
488－526
无
－
4681
－
9
449－487
项目经理
470
3600
4134
115％
8
410－448
会计主管
425
3160
3651
116％
7
371－409
招聘主管
405
2920
3224
110％
6
332－370
报销会计
行政事务主管
总经理秘书
工会财务主管
355
355
335
345
2560
2430
2300
2300
2848
111％
117％
124％
124％
5
293－331
无
－
2515
－
4
254－292
行政事务主管
260
2030
2221
109％
3
215－253
无
－
1962
－
2
176－214
离退休事务主管
210
1800
1732
96％
1
137－175
出纳
140
1530
1530
100％
薪资结构设计的步骤（）
步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。
10500
10000
9500
9000
8500
8000
7500
7000
6500
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
等级 1 2 3 4 5 6 7 8
3885
3110
4660
4275
3420
5130
4700
3760
5640
5215
4170
6260
5790
4630
6950
6485
5190
7780
7265
5810
8720
8355
6680
10030
最大值
中值
最小值
第二节
薪资宽带
何谓“ 薪资宽带”？
定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。
来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。
性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。
传统薪资等级制与薪资宽带
薪资水平
薪资等级
一级
薪资宽带
薪资水平
二级
三级
1
2
3
4
5
6
7
8
职位薪资体系下的宽带薪资结构
高管人员
普通员工
薪资水平
12000
10000
8000
6000
4000
2000
（元/月）
A B C D
薪资宽带
普通员工
主管
部门经理
宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。
宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
宽带型薪资结构有利于职位的轮换。
宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。
宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较
宽
窄
薪资变动范围
大
小
级差
少
多
薪资等级
紧密
松散
与员工的工作表现
扁平
层级多
组织结构的特点
横向及纵向
纵向
薪资调整的方向
更多的参与
几乎没有参与
直线经理的参与
以市场为导向
市场是第二位的
与劳动力市场的关系
易配套
难配套
薪资战略与企业发展战略
宽带型
传统型
比较内容
薪资结构设计的几个关键决策
薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。
宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价
将员工放入薪资宽带中的特定位置。
跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。
薪资宽带内部的差异性定价
生产
财务
软件
开发
4000元
3500元
2500元
3000元
1800元
2000元
1000元
实施宽带薪资结构的几个要点
检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。
注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。
引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。
要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。
通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级
通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级
通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级
第七章
绩效奖励与认可计划计划
开篇案例（2-1）
位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。
小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。
由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，
开篇案例（2-2）
他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。
很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。
第一节
绩效激励的基本原理
综合激励理论
目标引导行为
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
高成就需要
客观的绩效
评价系统
强化
主导需要
能力
绩效评价
标准
公平性比较
产出 产出
投入A 投入B
：
机会
激励理论：马斯洛需求层次论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
人们是受到内在需要激励的。
人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。
在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。
需求得不到满足时，人们会受到挫折。
基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。
风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。
成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。
如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。
奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。
激励理论：赫兹伯格双因素论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。
保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。
激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。
基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。
绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。
绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。
人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。
薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。
收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。
工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。
激励理论：期望理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。
期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。
关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。
效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。
工作任务和责任应当明确界定。
薪资和绩效之间的联系至关重要。
绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。
人们会选择能够获得最大回报的行为。
较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。
视线是至关重要的 －－员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。
员工对于个人能力的自我评价是非常重要的－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。
激励理论：公平理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。
投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。
如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。
薪酬－绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。
绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。
员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。
绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。
如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。
绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。
由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，
激励理论：强化理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
报酬会强化（激励和维持）绩效。
报酬必须在行动得到强化之后直接给予。
不会得到报酬的行为是不会持续下去的。
绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。
报酬 必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。
不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。
报酬支付的时间是至关重要的。
激励理论：目标管理理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。
目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。
由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。
绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。
绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。
奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。
视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。
应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。
绩效反馈是非常重要的。
应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。
激励理论：代理理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
工资会指导和激励员工产生绩效。
员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。
如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。
如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。
绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。
员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。
绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。
对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。
绩效目标应当与组织目标联系在一起。
若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。
绩效奖励计划内涵
绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。
绩效奖励计划：起源与作用
传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。
20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。
企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。
绩效奖励计划的优点与缺点
1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式
2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争
3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会
4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约
5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解
1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标
2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低
3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善
缺点
优点
绩效奖励计划的实施要点
企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一
个重要组成部分 。
绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一
致，并且与其他经营活动相协调。
实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。
有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。
绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。
第二节
绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
特殊绩效认可
计划
短期奖励计划
一次性奖金
Lump Sum
Bonus
个人奖励计划
Individual
Incentives
成功分享计划
Success Sharing
Plans
收益分享计划
Gain Sharing
利润分享计划
Profit Sharing
绩效奖励
计划
长期绩效奖励计划
股票所有权
群体奖励计划
Group
Incentives
绩效加薪
Merit Pay
基本薪酬增加与绩效加薪
加薪可能存在
的问题
经济上的问题；
缺乏弹性
永久性
集中在个人
基本薪酬增加的途径
普遍加薪
绩效加薪计划
生活成本加薪
简单绩效加薪
0%
1%
3%
5%
8%
绩效加薪幅度
D
C
B
A
S
绩效评价等级
大大低于
期望水平
低于
期望水平
达到
期望水平
超出
期望水平
大大超出
期望水平
市场化绩效加薪
+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%
+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0%
0% 10% 8% 5% 4% 0%
- 8%以上 14% 10% 8% 5% 0%
-15%以上 18% 15% 10% 8% 0%
S A B C D
市场定位差距
绩效评价等级
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
0
0
0
0
不令人满意
1%
2%
4%
5%
合格
2%
3%
5%
7%
胜任
3%
4%
6%
8%
优异
四分位
三分位
二分位
一分位
绩效水平
薪酬水平
基于薪资比较比率的绩效加薪
-
-
-
-
NA（绩效不佳）
-
-
-
5-7
RI（尚有改进余地）
-
-
6-8
7-9
HS（绩效良好）
-
7-9
8-10
9-11
WD（绩效优秀）
到区间最高值
9-11%
12-14%
13-15%
EX（绩效超常）
比较比率
比较比率
比较比率
比较比率
建议绩效加薪百分比（％）
绩效评价
等级
以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划
薪酬水平
绩效水平
一分位
二分位
三分位
四分位
优异
8-9%
6－9个月
6-7%
9－12个月
4-5%
10－12个月
3-4%
12－15个月
胜任
6-7%
8－10个月
4-5%
10－12个月
3-4%
12－15个月
2-3%
15－18个月
合格
4-5%
9－12个月
3-4%
12－15个月
2-3%
15－18个月
0
不令人满意
0-2%
12－15个月
0
0
0
月/季度浮动薪酬
1、部门间季度绩效工资平均单价的计算
公司季度绩效工资基准额
部门间季度绩效工资平均单价= ----------------------------------------------------
∑（部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数）
2、各部门应得季度绩效工资总额的计算
部门应得季度绩效工资总额= 部门季度绩效工资基准额
×本部门季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价
3、部门内季度绩效工资平均单价的计算
本部门应得季度绩效工资总额
部门内季度绩效工资平均单价= -----------------------------------------------
] ∑（员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数）
4、员工实际应得季度绩效工资的计算
员工实际应得季度绩效工资= 员工季度绩效工资基准额×
个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价
月/季度浮动薪酬（奖金）的确定
步骤一：公司季度奖金总额的确定。
步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。
步骤三：各部门季度奖金总额的确定。
步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。
步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。
特殊绩效认可计划案例
背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。
非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。
现金奖励：包括两种——一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。
实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。
个人奖励计划的内涵及实施条件
所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：
其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效
其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定
其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效
个人绩效奖励计划的优点
也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给
员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。
个人绩效奖励计划降低了监督成本。
根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系
统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利
于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员
工基本薪酬的问题。
通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不
是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在
对员工沟通的时候比较容易。
个人奖励计划的缺点
适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太
适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。
个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡
量标准等方面具有一种潜在管理难题 。
个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬
的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问 。
个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励
计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可
能会不一致 。
个人绩效奖励计划---直接计件工资计划
薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。
这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。
个人绩效奖励计划---标准工时计划
所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。
标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。
个人奖励计划---差额计件工资计划
个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划
企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。
个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划
罗曼（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）
甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。
群体奖励计划的适应情况
产出是集体合作的结果。
无法衡量出个人对产出的贡献。
在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。
生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。
建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。
1、绩效衡量
2、组织适应性
3、组织承诺
群体奖励计划的优缺点
优 点
绩效容易衡量
高度评价合作的价值
团队合作
参与决策
缺 点
绩效－报酬联系疏远：搭便车问题
流动率上升
员工薪酬风险上升
利润分享计划：概念与形式
定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。
传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。
现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。
利润分享计划的缺点
尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。
原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的——激励理论的观点。
收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。
与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。
与利润分享相比的优点在于两个方面：
真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；
绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。
鼓励团队合作。
以宏观绩效指标为依据。
对绩效的报酬支付得相对较为及时。
建立在群体可以控制的要素基础之上。
通常不鼓励团队之间的恶性竞争。
促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。
第一代和第二代收益分享计划（）
第一代收益分享计划是 Scanlon 计划和 Rucker 计划，这些计划从生产率改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。
第二代收益分享计划（比如 Improshare）对于单位产出的标准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。
第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。
第一代和第二代收益分享计划（）
第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：
1、这些计划是“永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。
2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。
3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。
4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。
第一代收益分享计划---斯坎伦计划（）
11,250
11．员工应得部分——立即发放
3,750
10．为赤字月份预存（25％）
15,000
小 计
15,000
9．公司应得部分（50%）
30,000
8．奖金总额
210,000
7．实际人工成本
240,000
6．允许的人工成本（生产价值的20%）
1,200,000
5．生产价值
125,000
4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）
1,075,000
3．净销售额
25,000
2．减退货、补贴、折扣
$1,100,000
1．销售额
第三代收益分享计划的优点
它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来导
向型目标来确定绩效衡量的标准。
第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标，
都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。
第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整 。
基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动
薪酬计划设计的一个重要思想来源。
第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不
同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。
何谓成功分享计划？
成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。
区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。
区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。
成功分享计划中的实施要点
根据核心业务流程制定关键绩效指标；
经营单位中的所有员工全体参与；
管理层与基层员工共同制定绩效目标；
定期衡量绩效，及时沟通；
适时结束。
成功分享计划的设计程序
建立成功分享计划委员会 。
制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重 。
为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法 。
成功分享计划举例
目 标
权重
上期绩效
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
200%
奖金比率
产品质量
15%
0
%
85
85
88
91
93
94
95
96
97
残次品
/返工率
10%
0
0%
工时成本
20%
0
%
50
49
48
47
46
45
44
43
顾客满意度
20%
0
%
96
98
99
批次成本
10%
0
%
425
425
420
415
410
405
400
390
380
370
360
350
资产净
收益率
25%
0
%
10
14
18
预定奖金比率
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
10%
%
最终的总奖金比率
一次性奖金决定矩阵
长期奖励计划（）
概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。
适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划——通常采取员工股票计划的形式——可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。 尤其是对处于研发领域的员工而言。
作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。
长期奖励计划（）
内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option）。 参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。
石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。
长期奖励计划（）
扩展：大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善。联邦快递（American Express）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，该计划所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。
股票所有权计划的类型
现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。
期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。
期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。
美国股票期权计划的类型
奖励性股票选择权（Incentive Stock Options）
员工股票购买计划（Employee Stock Purchase Plans）
非标准股票选择权（Nonqualified Stock Options）
影子股票计划（Phantom Stock Plans）
股票赠与计划（Stock Grants Plans）
退休计划中的公司股票
长期奖励计划案例之一
UtiliCorp United公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。
为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。
此外，在401(K)计划中应当由公司提供的6%资金投入，也以股票的形式提供。
甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。
公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面取得了很大的成功。
长期奖励计划案例之二
美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。
这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。
我国企业的股权激励计划
我国国有企业的高层经理人员持股问题。
我国企业的员工持股问题。
我国企业的股票所有权计划案例。
我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。
员工持股计划的典型内容
工作一年以上的员工均可参加。
股份和股东分配权以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩。
员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托管机构管理。
在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份或股票有权出售，公司有责任收购。
员工依计划持有的股份或股票一般在5－7年后才有百分之百的所有权。
上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权，未上市公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。
政府对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。
中国的员工持股计划所面临的困境
一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。
二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员工大多数属于“ 风险中立型” 和“ 风险规避型” 的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和长期发展之间的矛盾。
三、企业缺乏真正的员工参与机制。
四、国家没有相应的税收制度支持。
第三节
特殊绩效认可计划
特殊绩效认可计划（）
概念（Special Recognition Programs） ：特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。
类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。
目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。
特殊绩效认可计划（）
作用：绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬。
庆祝目标的实现；
强化绩效卓越者；
认可活动；
强化已经表现出来的理想行为；
认可服务；
认可员工的需要
特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（）
提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。
扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。
有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。
实现报酬系统的成本有效性最大化。
特殊绩效认可计划（）
局限：
与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为。
尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。
由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“ 胜者”和“ 败者”的心理后果。
特殊绩效认可计划的设计与实施
确定特殊绩效认可计划的目标
决定绩效认可计划的种类和数量
确定需要报酬的活动的类型和性质
决定谁有资格参加认可计划
决定绩效奖励的类型和水平
决定奖励的频率
决定报酬的成本和资金来源
确定提名和挑选获奖者过程
确定如何来授予奖励品
第八章
员工福利管理
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 ()
远行公司杨总经理介绍，公司非常注重员工的激励管理，尤其在年终之时正是总结过去冀望明年的时候。公司的激励措施主要有物质和精神两个方面的。
每年年终之时，公司会组织一次“尾牙”活动，召集全体员工办一次盛宴。在“尾牙”的时候，高层管理人员都要跟员工敬酒，感谢员工一年来的辛勤劳动，以及对公司的支持。这一惯例活动举办了很多年，效果很好。
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 ()
弹性的双薪制
远行发放年终奖的惯例是年终实行双薪制，但仅仅是发两个月薪水还不能体现激励的作用，所以远行就采用弹性的方法来处理。
远行规定年终奖金以上一年度的实际月薪为标准，然后会加乘一个系数。系数是从到２，这意味着有的员工可能会拿到二个月的薪水作为年终奖金，而有的只能拿到半个月的。我们会在年度末进行一次考核，并强制规定2和这两个系数要各有10%的比例。这是为了避免各级主管都做大好人，所以这个比例细分到每个部门里去，每个部门主管都要按这个规定办。优秀的员工一定要奖励，绩效不好的员工也应该受到处罚。另外公司也在年终奖金中另外设立了考勤奖金和年资奖金，虽然数额不是很大，但是能够对考勤良好或者年资久的员工起到鼓励的作用。
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 ()
发放时间
远行的年终奖金会选择在春节放假前发放。远行公司有部分员工是外地人，考虑到他们回家过年，公司将春节放假延长到两周左右。在放假前一天，杨总会亲自将财务包好的红包送到每个员工的手上，并向他表达感谢之情，祝他春节过得愉快。
福利不吃大锅饭
中国人都很重视春节，在春节前如果对一个员工的考核不好，年终奖金比别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这个员工的稳定性呢？
远行认为，在年度总结的时候正好可以对所有员工做一次全面
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 ()
的审查，但是这并不是说对于表现不好的员工就要赶他们走。公司规定，考核确定系数后直接主管都要找员工谈心，告诉考核结果，当面分析原因帮助员工进步。再者，年终奖金是对员工一年工作的评价，一定要拉开差距，不要因为过年就吃大锅饭。员工表现好了，就要大胆奖励，不要担心其他员工会说什么，这样才能使所有员工努力表现，在公司内部我们是提倡协作性竞争的。
福利不和赢利挂钩
有很多公司会在年终根据当年度的赢利状况来发放年终奖金。远行公司这样的制度和公司当年度的业绩不相关联，如果业绩好坏和奖金没有关系，会不会造成员工对公司业绩的漠视呢？
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 ()
跟许多公司不同，远行公司的年终奖金跟公司业绩不挂钩。有的公司业绩好时，年终发很大一笔钱的红包，业绩不好时，则基本上没有。远行认为年终奖金是给员工的一种福利，跟年度表现挂钩的浮动福利，不宜浮动太大。至于公司业绩，公司是每个季度来进行考核的。杨总认为日常业绩应与更为频繁地与激励体制挂钩，以刺激员工努力工作创造更佳业绩。比如对开发部门而言，平时有项目奖金，完成项目后核算项目利润，如果业绩很好就会给项目成员发放项目奖金。同时对于业务部门则有业务提成，销售越多则提成越多。所以远行的年终奖金没有跟公司赢利挂钩，是当作一种福利来操作的。
第一节
员工福利概论
员工福利特征
一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式；
二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。
员工福利的影响
1、税收的优惠
2、集体购买优惠或规模经济效应
3、员工的偏好
4、平等和归属的需要
5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解
1、政府的法律规定
2、劳动力市场竞争的压力
3、集体谈判
4、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度
5、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性
对员工的影响
对企业的影响
员工福利方面存在的问题
企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱
福利成本居高不
福利的低回报性
福利制度缺乏灵活性和针对
员工福利的发展趋势
●弹性福利计划大行其道并且日趋完善 。弹性福利计划，又被称为“自助餐式的福利计划”，它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选（全部福利项目均可自由挑选）、部分自选（有些福利项目可以自选，有些则是规定好的福利项目）以及小范围自选（可选择的福利项目比较有限）三种。
●组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。在制订企业的福利计划时，不仅仅要考虑现在市场上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员工队伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的变革等等。
第二节
员工福利的种类
员工福利的种类
法定保险
企业补充保险
法定福利
员工服务福利
员工福利：法定保险
法定保险
养老保险
失业保险
医疗保险
工伤保险
生育保险
员工福利：法定假期
法定假期
法定节假日
带薪年休假
其他假期
探亲假
婚丧假
产假及配偶
生育假
其他法定休假等
员工福利：住房公积金
国务院《住房公积金管理条例》第十八条：职工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的5％；有条件的城市，可以适当提高缴存比例。
国家建设部：职工住房公积金的缴存比例为5%——12%，有条件的地区和单位可以上调。
企业15%，个人5%
贵州
单位10％，个人6％，
山西
8%，最高比例不得超过15%，单
位、企业一样
武汉
8%，最高比例不得超过20%，单
位、企业一样
广州
缴存比例突破上限的要经
过相关部门审批。
最高以当地政府部门
公布的社会平均工资
300%为限，最低不能
低于社会平均工资
６０％
8%，效益好的单位可以为10%，
单位、企业一样
北京
时间段：2005年7月1日至2006年6月30日
缴费基数范围
缴存比例
地区
员工福利：企业补充保险
企业补充保险
企业补充
养老计划
集体人寿保险计划
健康医疗保险计划
员工福利：员工服务福利
员工服务福利
员工援助计划
咨询服务
儿童看护帮助
老人护理计划
饮食服务
弹性福利计划—内涵
弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。
弹性福利计划—实施方式
附加福利计划
混合匹配福利计划
核心福利项目计划
标准福利计划
第三节
员工福利的规划与管理
提供什么样的福利
在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当着重从以下几个方面入手。
了解国家立法
开展福利调查
做好企业的福利规划与分析
对企业的财务状况进行分析
了解集体谈判对于员工福利的影响
为谁提供福利福利
如果组织仅仅希望保留某些特定的员工群体，而对其他员工群体的去留并不十分关心，那么不同的员工群体就有可能会得到不同的福利组合。这是成本/福利问题的延伸——福利支出和组织的其他支出一样，应该为组织创造价值。
大多数企业至少都有两种以上得福利组合，一种适用于经理人员，一种适用于其他普通员工。很多组织对普通员工也进行分门别类的对待，例如对销售类员工和技术类员工的福利待遇作出区别对待。
出于对福利成本的考虑，很多企业还雇佣非全日制员工来代替雇佣全日制员工的做法。
福利管理—处理福利申请
一般情况下，员工会根据公司的福利制度和政策向公司提出享受福利的申请，而企业此时就需要对这些福利申请进行审查，看其申请是否合理。
在福利申请的受理以及审理方面，福利管理者能够显示出自己对整个组织的重要价值 ，因为通过对福利申请者进行认真的审查，并恰当地处理福利申请，可以为企业节省很多不必要的支出。
福利管理—福利沟通
编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。
定期向员工公布有关福利的信息，包括福利计划的适用范围和福利水平；对具体的员工来说，这些福利计划的价值是什么；以及组织提供这些福利的成本。
在小规模的员工群体中做福利报告。
建立福利问题咨询办公室或咨询热线。
建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。
福利管理—福利监控
首先，有关福利的法律经常会发生变化，组织需要关注这些法
律规定，检查自己是否适合某些法律法规的规定
其次，员工的需要和偏好也会随员工队伍构成的不断变化以及
员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化之中。
再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化类似，对其他企业的
福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争一种重要手段。
最后，对企业而言，最复杂的问题莫过于由外部组织提供的福
利的成本所发生的变化了，例如由保险公司所提供的保险价格
的改变等等。
第九章
特殊员工群体薪酬管理
开篇案例—IT企业的薪酬激励()
一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进“中年时代”，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务实。
新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正意义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的公司，关于期权的争论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当一些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。
股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。
开篇案例—IT企业的薪酬激励()
微软态度：给员工期望不如给员工实惠
微软的执行总裁斯蒂芬·鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。
近两年，随着科技股泡沫的破裂，股价持续低迷，持有期权的员工很难再从中获利，这种制度自然而然会引发员工的不满。这项声明发布之时，微软正面临着来自投资者和政策调整者的双重压力，他们警告说遍布美国的各大公司都存在着不同程度的管理欺诈，尤其是传出不少老板通过解雇员工、误导持股人让自己从中渔利的丑闻。
鲍默称终止期权制度将舒缓员工的“焦虑”。从期权到限制性股票，微软的做法变得更。加务实。一位微软中国的员工在接受本报记
开篇案例—IT企业的薪酬激励()
者采访时表示：“期权制度目前在国际上都没有一个定论，特别是在经济不稳定和形势不太好的情况下，大家都在寻找更好的激励方式，以留住最优秀的员工。微软公司的做法可以给员工更多的回馈，是一种更实际的鼓励方式。”
微软的转变对于高科技业是一个信号，期权制度不再是惟一的、最好的报酬方式，高科技企业正准备尝试更多的、新的报酬形式来替代期权制度的作用。几乎与微软同时，全球第三大软件厂商SAP公司表示，他们正在考虑改变其雇员的股票期权计划。SAP发言人Wohl表示，在微软宣布其决定的时候，SAP的审查工作已经开始进行了。他强调指出，SAP并不是根据微软的转变作出这种反应的。不过，他并不排除微软的举措最终会影响该公司的策略。
开篇案例—IT企业的薪酬激励()
国内企业：高薪比期权更重要
在中国，实行期权制度曾是众多企业的理想，更是吸引人才的磁石。而现在，这种情况有所改变。用友和金蝶就是一个很好的例子。
2001年，用友、金蝶分别在国内主板和香港创业板上市。用友融资近9亿元，而金蝶只融资不到1亿元。不同的资本市场、不同的资金状况、不同的企业背景，用友、金蝶上市后对人才的策略也完全不同。就薪酬制度来讲，用友发高薪，金蝶发期权。到目前为止，两家公司不同的策略对吸引人才、留住人才的效果已经有明显差异，这种差异不能说明完全是高薪与期权造成的，但高薪与期权却是很重要的因素。
第一节
销售人员的薪酬管理
销售人员薪酬方案：纯佣金制
薪酬构成
佣金计算方式
l基本薪酬：没有 l目标佣金：6万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 l目标薪酬：6万元/年，上不封顶
实际完成销售目标
的百分比
佣金占销售额的百分比
0-100%
5%
超过100%以上
8%
销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金
薪酬构成
佣金计算方式
l 基本薪酬：3万元/年
l目标佣金： 3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发
l目标薪酬： 6万元/年，上不封顶
实际完成销售目标
的百分比
佣金占销售额的
百分比
产品A
产品B
产品C
0-100%
3%
5%
8%
超过100%以上
5%
9%
12%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金
薪酬构成
佣金计算方式
l基本薪酬：万元/年
l目标佣金： 万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发
l目标薪酬：6万元/年，上不封顶
产品类型
单位产品的点值
A
2
B
5
C
8
D
10
E
6
每个点等于2元钱
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1
薪酬构成
奖金计算方式
l 基本薪酬：万元/年
l目标奖金： 万元/年，每月根据销售业绩浮动计发
l目标薪酬：6万元/年，上限封顶，最高不超过万元
实际完成销售目标
的百分比
每月目标奖金的
百分比
70%
0%
80%
50%
90%
75%
100%
100%
110%
120%
120%
140%
130%
160%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2
薪酬构成
奖金计算方式
l 基本薪酬：万元/年
l 目标奖金：万元/年，每季度根据总体绩效评价等级浮动计发
l 目标薪酬：万元/年，上限封顶，最高不超过万元
绩效评价等级
奖金比例
（相当于基本薪酬的%）
S
140%
A
120%
B
100%
C
50%
D
0%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金3
利 润
超越
目标
最低
%
%
%
%
0
最低
%
%
%
%
%
%
%
100%
%
%
目标
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
超越
销
售
额
相当于季度目标奖金的百分比
基本薪酬：万元/年
目标奖金：万元/年，每季度根据销售额和利润完成情况浮动计发
目标薪酬：8万元/年，上限封顶，最高不超过万元
奖金计算方式
薪酬构成
销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金
薪酬构成
季度利润奖金
l 基本薪酬：万元/年
l 佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6%
l 奖金：季度发放，相当于佣金的百分比
l 目标薪酬：6万元/年，上不封顶
毛利率
奖金比例
（相当于佣金的%）
15%
0%
20%
10%
25%
25%
销售人员薪酬方案的设计步骤
组建
设计团队
评估现有
薪酬计划
设计新的
薪酬方案
执行新的薪酬方案
评价新的
薪酬方案
销售人员薪酬方案的设计团队中角色
信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还可以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。
信息部门
人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关重要的角色。该部门最适合主持并推进新计划的设计过程 。
人力资源部
财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方面的信息，这些信息有助于制定一些定额。
财务部门
市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品的投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对手的相对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。
市场部门
由于销售人员薪酬计划的最终使用这是销售部门，因此，销售部门应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。
销售部门
职责
部门
评估现有的薪酬计划
对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。
是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。
是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。
设计新的薪酬方案
销售人员薪酬计划的覆盖范围。
目标现金薪酬。
薪酬组合。
绩效衡量。
奖励公式。
执行新的薪酬方案
计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法，然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。
对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时候都是必要的。
对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划。
评价新的薪酬方案
客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。
产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。
成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。
第二节
专业技术人员的薪酬管理
专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定
工作年限
较低绩效水平（最差的10%）
优秀绩效水平（最优的10%）
中等绩效水平
薪酬水平
专业人员的双重职业/薪酬通道
研发项目经理
技术员
研发副总裁
研发部门主任
研发主任行政助理
顾问工程师
主任工程师
高级项目经理
工程师
总裁
总工程师
专业人员的薪酬结构
基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。
奖金。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。
福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。
第三节
外派员工的薪酬管理
外派员工的定义
外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任期可能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。
企业国际化的不同阶段以及外派政策
良好的职业生涯设计和归国计
划
立足全球网罗人才，不关心国
籍问题
全球化公司
在国内和国外都面临更大的职
业风险
更多地使用较为有利于成本节
约的外派员工
跨国经营的成熟阶段
将职业生涯设计和薪酬支付相
结合
母国外派员工逐渐为第三国外
派员工和东道国员工取代
跨国经营的初始阶段
即兴发挥
大多数是母国外派员工，部分
是第三国外派员工
国际事业部阶段
完成工作任务
皆为母国外派员工
起步阶段
外派员工的理念
外派员工的类型
不同的阶段
外派员工的定价方式
谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。
当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。
平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。
一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配 。
自助餐法。 所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。
几种不同外派方式的薪酬决定方式
很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要
比其他做法的成本有效性更高
高层外派管理人员
相对基本薪酬来说总体收入比较高的的外派人员
自助餐法
汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务
比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡
不会侵蚀外派人员的经济收入
只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派员工
一次性支付法
管理起来难度相对较大
会形成一种既得享受资格
会侵蚀外派人员经济收入
保持与国内同事之间平衡
便于员工在企业内部的流动和重新返回
有经验的中高层外派管理人员
平衡定价法
外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异
常常需要通过谈判来加以补充
管理简便
保持和当地员工之间的公平性
长期性的外派任务
初级外派人员
当地定价法
外派员工人数增加以后，操作难度会加大
比较简单
特殊情况下
外派员工较少的组织
谈判法
劣势
优势
适用对象
定价方式
第四节
管理人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。
福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。
高层管理者的薪酬管理—薪酬构成
总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。
首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据史上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。
其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。
再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种各样的股票选择权计划 。
最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。
高层管理者的薪酬管理—薪酬战略
将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也应当越高。
确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济指标——例如经济附加价值（EVA）、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。
实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得二者之间的目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。
更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。
第十章
薪酬预算、控制与沟通
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型()
沃尔玛薪酬制度转型
沃尔玛位于美国俄克拉荷马州塔尔萨城超市的生产管理助理布莱德原本期望通过良好的年度综合表现，可以使自己的工资有所上涨，但就在两周前，他的希望破灭了。
据美联社报道，全球大型零售商沃尔玛美国公司8月7日宣布，该公司将为旗下1/3美国商店的员工加薪，并且在所有商店设定工资上限。此举将使沃尔玛同美国其他零售商一样，给旗下的各个岗位设定最高工资上限，除非升职，否则员工的工资将不会超过某一上限而继续增长。
记者从沃尔玛中国总部了解到，这一举措仅限于沃尔玛美国公司，中国公司目前还没有接到任何通知。
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型()
残忍的工资上限
作为两个孩子的父亲，38岁的布莱德目前已经向另一家沃尔玛购物广场提出申请，要求调到那里一个薪酬更高的职位工作。因为工资上限制度一旦生效，他每小时的工资将从原有的美元减至美元。“我感到很苦恼，原本以为下半年的工资会高一些，这样我们就可以购买更多的物品，但没有想到事情竟然是这样。”布莱德无奈地说，“感觉就像是眼前的一扇门被砰地关上了。”
这是沃尔玛自1962年创建以来，第一次对员工工资做出上限。沃尔玛在美国有4000家商店，并雇用130万名员工。这一制度的出台，引起了众多员工的不满，因为不少工龄很长的员工将会面临减薪的情况。由工会出资成立网站发言人柯芬尼斯表示，设定工资上限等于变相逼迫资深员工离职，进而削减开支。
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型()
而沃尔玛公司有关负责人表示，有些职员的工资已超过他们职位的薪水上限，但沃尔玛不会削减这些员工的薪资；而像布莱德这样因为这个新规定而薪水被减少的员工，将获得400美元的一次性补偿。沃尔玛解释说，新规定一方面能帮助公司节省人员开支，保持公司竞争力；另一方面也能鼓励员工的工作积极性，提高工作效率，并保证同一商店同一职位工资的一致性。
员工态度褒贬不一
工资上限的制度颁布后，通过工会签约的员工大多对此持批评态度，甚至可以用怨声载道来形容他们糟糕的情绪；而通过沃尔玛总部签约的员工却持积极乐观态度，他们说，新制度没什么值得惊异的，因为这在其他公司很普遍。
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型()
在沃尔玛得克萨斯州一家超市工作的冈萨雷斯表示，减薪使他感到担忧。据了解，今年49岁的冈萨雷斯已在沃尔玛工作了六年，现在每小时挣美元。他说：“很多人都会对此感到愤怒，特别是已经在这里工作了15年、20年、乃至25年的人们，因为他们的工资马上就要升到工资上限以上了。”
50岁的刘易斯已经在沃尔玛工作了14年，现在他的工资是美元每小时，当得知按照新的规定，她的工资上限是每小时美元时，刘易斯表示没有任何动力让她在年度综合表现方面取得好成绩。
“虽然新的工资上限制度能够激励现在的工人升迁到更高的职位，但是这也意味着员工必须承担更大的责任，”一位分析人士认为，从理论上来讲这是件好事，但是并非所有人都具备管理其他人的能力，这
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型()
种责任并不是每个人都能承担的，“新的工资上限将限制成千上万员工的终生收入潜力。”
作为少数人的代表，52岁的桑希尔表示赞同沃尔玛设定职位工资上限的做法。她认为工资上限制度能够激励像他这样的员工，跨越等级获得职位上的提升。“我的确认为这个做法是积极的，”桑希尔说，她在加利福尼亚州兰开斯特城的沃尔玛店从事客户服务工作，五年之后的今天每小时挣美元。她不知道自己的工资上限是多少，只知道自己的工资在其之下。
薪酬制度转型的背后
帮助沃尔玛做出设定工资上限决定的管理顾问公司The Hay Group表示，美国多数大零售商已经有了相似的上限规定，工资上限在美国
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型()
的零售业及其他行业都很正常。
8月15日沃尔玛公布的财务报表显示，沃尔玛10年来首次出现季度利润滑坡。虽然公司把其中原因归咎于在德国市场的全面撤出和能源价格高涨对其在美国销售的影响，但业内人士仍不免把这项新近颁布的劳资制度与公司业绩紧密联系起来。
另据报道，目前美国的零售业正处于裁员风暴的中心，消费者的谨慎行为使许多零售商都在推迟他们的招聘计划。美国劳工部7月发布的一份职位报告显示，零售商们在今年4月和5月共裁减了万个职位后，又于6月份减掉了7000个工作职位。
第一节
薪酬预算
薪酬预算的内涵
所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
何管理系统——包括薪酬预算——都应该追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。
薪酬预算的目标
合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。
有效影响员工的行为
首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。
其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。
薪酬预算过程中的一些关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整？
对谁的薪酬水平进行调整？
企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什么时候出现的？
员工的流动状况怎样？
企业里的工作职位状况会发生哪些变化？
薪酬预算环境—外部环境
企业与其所处的市场间都会有着不可分割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们与组织中的现有状况进行比较，会有助于企业判定自己在劳动力市场上的准确职位，从而为企业的预算制定提供准确的依据。
薪酬预算环境—内部环境
企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。
，企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生的变化，例如员工数量的增减以及员工的流动。
另外一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是技术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不亚于其他因素的影响作用。
薪酬预算环境—成活成本的变动
企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去考虑是一种很自然的做法；毕竟薪酬最基本功用就在于满足员工生活开支方面的需求。
但对员工的生活成本进行衡量又实在不是一件很容易的事情 ，企业普遍采取的做法是选取消费价格指数（CPI）作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。
但也有不少人对价格指数（CPI）作为参照物做法提出了不同意见。
薪酬预算环境—企业现有的薪酬状况
上年度的加薪幅度。 相对于企业本年度的薪酬预算而言，上年度的加薪幅度可以充当一种参照。
企业的支付能力。企业的支付能力是其自身财务状况的函数，当企业的财务处境良好时，往往具备保持其在劳动力市场上的优势竞争地位的实力，而当企业在财务方面出现问题时，企业则通常会采取裁员、降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可变薪酬的做法来确保企业渡过难关。
企业现有的薪酬政策。企业的薪酬政策主要可以分为两大类，即现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策
酬预算的方法—宏观接近法（）
所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。
宏观接近法—根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
薪酬费用比率
= 薪酬费用总额/销售额
=（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）
宏观接近法—根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 （）
亏损
销售收入线
总成本线
可变成本
固定成本
成本与收入
销售数量
盈利
A
宏观接近法—根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 （）
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是：
盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率）
边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率）
安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/
（1－变动成本比率）
根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：
薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点
薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点
薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少
被用来作为薪酬开支的费用；其计算公式是：
劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。
附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用
=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
薪酬预算的方法—微观接近法（）
微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。
薪酬预算方法—微观接近法的步骤（）
对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。
为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。
审核并批准薪酬预算。
监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。
第二节
薪酬控制
薪酬控制的内涵
所谓控制，是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：（1）确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。
人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。
结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观察往往是很困难甚至是不大可能的 。
薪酬控制的对象
在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。
劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利成本）
可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：第一，通过控制雇佣量来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
劳动力成本管理：公式
劳动力成本
雇用量
平均现金薪酬
平均福利成本
+
=
×
核心员工
临时员工
基本工资
可变工资
薪资成本控制：自上而下法
今年的薪资增长
支付能力
流动效应
竞争性市场
生活成本
员工的生活成本
消费者物价指数
通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
最高薪资水平与最低薪资水平
薪资比较比率＝
实际支付的平均工资
工资区间中值
成本分析
第三节
薪酬沟通
薪酬沟通的重要性
管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。
针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。
在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。
薪酬沟通的步骤
确定
沟通目标
搜集
相关信息
制定
沟通策略
选择
沟通媒介
举行
沟通会议
评价
沟通效果
确定沟通目标
第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面；
第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；
第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。
上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体的沟通目标。
搜集相关信息
在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。
首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些信息是值得所有企业都加以重视的。
其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等。
制定沟通策略
“市场策略”：与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可以包括：就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足；以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。
“技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点，而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括：组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关政策，诸如此类。
选择沟通媒介
视听媒介。视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、活动挂图、电影、录像带和电子远程会议。
印刷媒介 。一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介
人际媒介 。在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒介应该可以算作是最为有效的方式之一。
电子媒介 。电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒介，包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、E－mail系统等。
举行沟通会议
在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行。这种会议一般会位于薪酬沟通流程的末期，目的在于就整个薪酬方案进行解释和推销工作。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬方案的各个方面进行解释。
根据会议中所沟通信息的性质，我们可以把它们分成流程型信息和政策型信息。
评价沟通结果
薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。一般说来，评价过程中可能涉及到的问题大多会涵盖以下几个方面
企业内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度；
管理者和员工之间的沟通状况是否让人满意；
决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致的；
员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等等。
