VSM（价值流图析）
课程目的和收益
• 认识到交付能力的影响因素
• 转换思维：望远镜、站在山顶、总经理的思维
• 学会绘制现状价值流图、布局图、制程山积图，将
八大浪费具体化
• 学会根据公司3年战略规划，绘制未来价值流图、
布局图、制程山积图
• 根据现状与未来的差异进行方针策略的展开，并制
定3年、1年详细计划
大纲
一、价值流相关概念
二、绘制价值流图
价值流图析(Value Stream Mapping)定义
价值流图析就是分析一个产品通过其生产工序的全部活动，
包括增值和不增值的活动。
其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要：
1.从原材料到产品交付顾客手中的生产流程
2.从概念到投产的设计流程
总价值图
本课程内容
供应商 XX基地
顾客的最终用户
价值流图析意义
1. 发现浪费及问题的工具。它从宏观角度，从Input-
Output的流程上审视业务及制程，可以让你轻易
看到浪费源（隐蔽的工厂：过多的库存、重工、
时间浪费、搬运、检测等），从而为企业进行持
续的、系统化的改进提供科学依据。
2. 确定及区别改善重点的优先次序的工具，避免“
只挑容易的”来改进，使改善的投入回收比最大
3. 通用语言。价值流可以作业流程、制程改善的通
用语言，使得不同部门间容易沟通。
4. 价值流技术是编制改善计划及实施计划的基础。
价值流经营理念及思维方式
站在全流程的角度思考问题，破除部门保守主义。
大纲
一、价值流相关概念
二、绘制价值流图
价值流图第一印象
价值流图基本框架
工序A 工序B 工序C
供应商 客户
数据方块 数据方块 数据方块 数据方块 数据方块
生产计划
AB C
D
E
I I
各区域内容说明
区域代码 区域名称 需求信息
A 客户区域 需要了解客户需求量、交货频次、运输方式等
B 供应商区域 需要了解供应商供货方式、交货频次、运输方式
等
C 信息流区域
需要了解信息从客户到企业生产计划部门，从计
划部门到供应商和内部各厂之间的电子/手工信息
传送方式、控制点控制方式、交货需求等信息
D 作业流、物流区域
需要了解原料从供应商开始，经历企业内部各主
要生产环节直到做成成品交货的作业流、物流流
动的全部步骤，物流停止区域-各WIP、仓库的分
布
E 数据及时间框
它是记录A、B、D各区域的相关重要KPI数据，并
对于整个生产物流、信息流的运作效率、平衡性、
浪费藏匿点作出评价，便于在此基础上作改善
工序A 工序B 工序C
I
I
供应商 客户
数据方块 数据方块 数据方块 数据方块 数据方块
生产计划
AB
C
D
E
符号 说明
外部来源（如客户、供应商）
生产工序（如焊接、组装等）
数据箱
库存
推动箭头（内部物流）
外部物流：成品向顾客流动，或者供应商原材料向
原料仓流动
价值流符号介绍
折弯
折弯1人
价值流符号介绍
符号 说明
手工信息流
电子信息流
超市
生产看板
引取看板
批量生产看板
价值流符号介绍
符号 说明
看板架（收集和存放看板的地方）
顺序拉动
先进先出
平准化（均衡数量和看板混合的工具）OXOX
价值流符号介绍
符号 说明
货车运输
空运
叉车搬运
手推车搬运
改善点
数据框KPI介绍
区域 说明
生产区域 作业流中有价值的操作制程区域
停滞区域 作业流中操作制程间的WIP区域
非生产区域
作业流中可以认可的有价值的非操作类制程（如品
检）
L/T汇总区域 记录增值/非增值时间的汇总区域
工序A 工序B 工序C
I
I
供应商 客户
数据方块 数据方块 数据方块 数据方块 数据方块
生产计划
AB
C
D
E
数据框可以分为四种：
数据框基本资料
序号 生产区域 停滞区域 非生产区域 L/T汇总区域
1 C/T WIP数量 C/T VAT
2 M/T 在库时间 M/T LT
3 T/T 搬运频次 检验频率/数量
4 C/O及频率 每次搬运量 WIP量
5 操作人数 包装容量 运输频次
6 班数及每班时数 搬运距离 单次运输量
7 机器数量 搬运方式
8 可动率
9 OEE或OPE
10 直通率或报废率
11 L/B（平衡率）
12 Batch size
13 最小生产批量
14 EPEx
部分KPI解释
KPI 解释
C/T 是同一工序制造两件连续产品的间隔时间
M/T 机器生产一个周期时间（但调机、换刀等非增值时间不计在内）
T/T 负荷时间*可动率*直通率/单位时间顾客需求量
C/O 换模/线时间，上个机型最后一台产出的时间-下个机型第一台合格首
件产出时间，统计2-3次计算平均值
EPEx 生产批量大小的一种衡量方法，代表“每。。每种零件”，“每”
之后为时间如周、天、班、小时或节拍时间
Batch size 一次同时生产的数量，如一模几穴、(面包)一批、一炉等
WIP 从原材料投入生产到成品入库为止，处于生产过程各工艺阶段尚未
完成的各种制品的总称，不含素材及成品
部分KPI解释
KPI 解释
VAT 在生产过程中，能实际为顾客增加价值的加工时间
L/T 前置时间，一件产品通过车间从原材料进货到给顾客发货的全部工
序所需的时间
操作人数 线上直接作业人力数，不含班长、物流、机动等
可动率 机器或线体可以动的能力，可动率=(负荷时间-停线时间)/负荷时间
OEE 总体设备效能：标准CT*良品数/负荷时间，统计一段时间（至少1
周）的数据
OPE 总体工厂效能：单件标准时间*良品数/负荷工时，统计一段时间
（至少1周）的数据
L/B 平衡率：∑CT/瓶颈CT/工站数
直通率 一次合格数/生产总数，统计一段时间（至少1周）的数据
几项精益衡量尺度
周期时间（C/T）
C/T
增值时间（VAT）
生产周期（L/T）
L/T
价值流图绘制步骤
价值流图的制图步骤
确定总装线体
及对应的产品
系列
绘制现状价值
流图、布局图、
山积图
绘制理想价值
流图、布局图、
山积图
工作计划并实
施（有优先次
序）
1 2 3 4
步骤1：选择总装线体及对应的产品系列
• W1、W2、W3……
• 110、190、260、350……
步骤2：确定关键零部件
• 只考虑自制件，要包含全面
• 只考虑内部制程
自制件
钣金
配管
两器
塑料件
电控
底盘
面板
顶盖
侧围
底盘
面框
面板
价值流图的制图步骤
确定总装线体
及对应的产品
系列
绘制现状价值
流图、布局图、
山积图
绘制理想价值
流图、布局图、
山积图
工作计划并实
施（有优先次
序）
1 2 3 4
绘制现状VSM、布局图、山积图
绘制现状VSM、布局图、山积图
价值流图的制图步骤
确定总装线体
及对应的产品
系列
绘制现状价值
流图、布局图、
山积图
绘制理想价值
流图、布局图、
山积图
工作计划并实
施（有优先次
序）
1 2 3 4
要点1：物品、工具准备
现场使用：
1. 秒表（1个）
2. 硬板夹（1个）
3. A3白纸（若干）
4. 铅笔
会议室使用：
• A0大白纸（若干）
1. 30CM塑料直尺（1把）
2. 白板笔（红、蓝、黑色
各1支）
要点2：绘制要点
1. 首先沿着整个门对门的价值流，快速地走上一
圈，了解整个流程和各个工序，然后回过头来，
收集每个工序的详细数据
2. 应当由发货端开始，朝价值流的上游追溯，而
不是从收货端开始朝下游推进
3. 带着你的秒表，不要依赖那些不是你亲自测到
的、所谓的标准时间或信息
4. 即便有好几个人一同参加价值流的准备工作，
你还是应当独立完成整个价值流图的绘制
5. 到现场用铅笔手工直接绘图
现状价值流图的第一视图
国家大道装配厂
18400件/月
--12000件“左侧”
--6400件“右侧”
周转箱=20件
两班工作
1. 表示出客户需求
12000件/月左置
现状价值流图的第二视图
2. 表示所有工序，数据框及库存
问题：库存数量是多少？
现状价值流图的第二视图
2. 表示所有工序，数据框及库存
问题：库存数量是多少？
A1
B1
B2
B3
B4
B5
B6
C1
C2
C3
10000
6000
4500
2000
1000
1500
库存数量 = 制程之间库存总数量 x 对象总装线产量权重
库存数量 = 制程之间库存总数量 x 对象总装线产量权重
现状价值流图的第二视图
2. 表示所有工序，数据框及库存
问题：库存数量是多少？
A
折弯1人
B
折弯1人
C
折弯8人2400 1800
例如：C1线是对象总装线，日产量权重为，各制程之间的
库存数量分别如下。
4000 2000
现状价值流图的第二视图
2. 表示所有工序，数据框及库存
序号 生产区域 总装 部件
1 C/T
2 C/O时间及频率
3 操作人数
4 班数及每班时数
5 机器数量
6 可动率
7 OEE
8 直通率
9 L/B（平衡率） 可选
停滞区域 总装 部件
WIP数量
在库时间
搬运频次
每次搬运量
包装容量
搬运距离
搬运方式
生产区域必需数据 停滞区域必需数据
现状价值流图的第三视图
3. 表示物料流
12000件/月左置
现状价值流图的第四视图
4. 表示信息流---信息流的种类
•接收来自顾客的信息
•下达订货信息给供应商
P-C
•下达生产计划给各制程
P-S
•下达出货计划给仓库
P-P
P-W
生产控制部门是主体
12000件/月左置
现状价值流图的第四视图
4. 绘制信息流 重要：频率、日期
现状价值流图的第五视图
5. 绘制时间线
在图的最下方从左到右画出时间线，计算前置时间及周
期时间，其中：
上凸部分：表示前置时间，在库存图标正下方；
下凹部分：表示加工时间，在过程图标正下方。
前置时间 前置时间
加工时间 加工时间
前置时间
(L/T)
增值时间
(VAT)
问题：前置时间和加工时间如何计算？
现状价值流图的第五视图
5. 绘制时间线
问题：前置时间和加工时间如何计算？
A
折弯1人
B
折弯1人
C
折弯8人2400 18004000 2000
C/T= 3 s
人数= 1
C/T= 5 s
人数= 1
C/T= 4 s
人数= 8
加工时间= C/T x 人数 库存数量
每日必要数
前置时间=
例如：每日必要数是2000台，时间线表示如下。
日必要数=2000台
3s 5s 32s
L/T=
VAT=40s
增值比=%
现状价值流图的第五视图
5. 绘制时间线
12000件/月左置
价值流增值比例
Lean
价值
浪费
价值
流图
流动
生产
拉动
生产
尽善
尽美
丰田汽车增值比例约为30%；
大多数企业增值比例却不足2%；
我们不敢答应客户随时交货。
绘制现状布局图
工序生产周期推算表
制作制程工时山积图
终端组装 预组装 印刷 电镀 铣削 成型
T/T
价值流图的制图步骤
确定总装线体
及对应的产品
系列
绘制现状价值
流图、布局图、
山积图
绘制理想价值
流图、布局图、
山积图
工作计划并实
施（有优先次
序）
1 2 3 4
1. 最高指导原则：确保与公司战略规划相一致，如：
公司3-5年规划
2. 按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，绘
制出理想状态图。
方针、目标展开的程序
内部环境
外部环境
SWOT分析 主方针
目标制定
主要方策
的制定
方针、目标
展开
方针、目标
展开
方针、方针、
目标展开
定期监控、
并确认相关的KPI状况
公司(1~3年) 公司(1~3年)
各课(年度)
各部门
(中、短期,1~3年)
业务部门
(1~3年)
目标层层分解
代码 指标 三年目标 第1年 第2年 第3年
P 效率 119% ↑ ? ? ?
C 成本 52% ↓ ? ? ?
D 内销交期 61% ↓ ? ? ?
D 外销交期 40% ↓ ? ? ?
Q 直通率 15% ↑(每年) ? ? ?
家用空调关键指标三年规划：
价值流图的制图步骤
1. 与公司的战略规划相一致：公司3-5年规划
2. 按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，
绘制出理想状态图。
确定总装线体
及对应的产品
系列
绘制现状价值
流图、布局图、
山积图
绘制理想价值
流图、布局图、
山积图
工作计划并实
施（有优先次
序）
1 2 3 4
理想状态的关键问题
序号 关键问题
1 节拍时间T/T是多少？
2
你准备建立一个成品库存超市，还是直接交付运输？（这个问题要
考虑的因素，包括顾客的购买方式、设备的可靠性以及产品的特征
等。如果采用直接交付运输的方法，你需要一个可靠的、供货时间
短以及能按照订单生产的价值流。否则你需要保持一个相当数量的
安全库存。）
3 在哪些工序可以采用连续流进行加工？
4 什么地方需要采用库存超市来控制上游工序的生产？
理想状态的关键问题
序号 关键问题
5 在生产链中的哪一点是定拍工序，可以计划实排生产？（请记住：
定拍工序下游的所有工序应该是一个连续流。）
6 在定拍工序，你准备如何平衡不同产品的生产？
7 在定拍工序，你生产计划和提取成品的单位量是多少？
8
如果按照你绘制的理想状态图来实施的话，价值流中哪些工序需要
进行改善?(比如实施单元生产的模式，缩短换模时间，或者提高机
器的稼动率等。我们使用闪电状的符号来指出工序中的这些改善点)
未来价值流图
未来布局图
未来山积图
准则1：要按你的节拍时间生产
冲压 焊接 焊接 装配 装配
0
10
20
30
40
50
60
70
1
39
46
62
40
单位：秒
C/T T/T=60秒
怎样理解过量生产?
焊接 装配
焊接
装配
准则1：要按你的节拍时间生产
T/T=60秒
C/T
按节拍时间组织、管理生产的难处
按节拍时间生产说起来简单，但实施起来要竭尽全力做到：
1.对问题作出最快的反应（在节拍时间内）
2.消除意外故障的原因
准则2：尽可能开发连续流程
水平布置 垂直布置
定义：即单件流，生产一个，传递一个，中间没有任何停顿
意义：投资少见效快，可消除60%浪费
方法：U型线、多能工、一笔画工厂
准则2：尽可能开发连续流程
简单情况下的产品交付（无排队）
A
折弯1人
C/T= 5 s
B
折弯1人
C/T= 5 s
C
折弯1人
C/T= 5 s
10
某产品订单是10个，要经过A、B、C三道工序，现在有两种交付方式：
10 10
方式一：
第1个通过的时间： 5 55 105
第10个通过的时间： 50 100 150
A
折弯1人
C/T= 5 s
B
折弯1人
C/T= 5 s
C
折弯1人
C/T= 5 s
10
方式二：
第1个通过的时间： 5 10 15
第10个通过的时间： 50 55 60
问题：
1. 哪种方式交付
速度快？
2. 哪种方式应付
插单能力强？
你的结论
是什么？
复杂情况下的产品交付（多种产品排队等待）
A
折弯1人
C/T= 1 s
B
折弯1人
C/T= 15 s
C
折弯1人
C/T= 5 s
10000
• 工序之间有多个型号产品排队等待被加工/装配
• 设备存在一对多、多对一、多对多的复杂关系
B
折弯1人
C/T= 12 s
B
折弯1人
C/T= 16 s
C
折弯1人
C/T= 4 s
6000
5000
3500
2000
1000
1000
500
如何知道产品的生产周期？
准则2：尽可能开发连续流程
流动有三个前提
1.“物”要流动，零件不是整批的传送，而是物
件在加工过程中的流动由第一制程到最后制程
的被加工顺序是不变的
2.“人”要多能工化，人是多能工，人员与设备
作业要分离，一个作业者同时可以进行多机械
的操作工作
3.“设备”的布置方式要流线化
准则2：尽可能开发连续流程
思考：冲压与焊接工序间可否引入连续流程？为什么？
冲压 焊接 焊接 装配 装配
0
10
20
30
40
50
60
70
1
39
46
62
40
单位：秒
C/T T/T=60秒
准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产
在价值流中常有一些地方不一定能形成连续流程，而必须用批量方
式，这里可能有几种原因：
1. 工序之间周期时间差异很大，而且需要进行多次换模来生产
不同的产品系列
2.有些工序，距离远且每次运输一件不现实，例如供应商加工
的零件
3.由于实际环境的差异，许多工序无法靠近，连线很困难，如
成型与铣削
5.设备太昂贵，短期内难以购置新设备
4.机器特性，如：由于机器不能关机，必须24小时开机，而后
工序只上一个班
准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产
解决方案：
①下游工序：在需要的时候到超市提取需要的产品
②供应工序：生产并补充取走的产品
目的：以需要量来拉动生产
供应工序
A
下游工序
B
产品 产品
超市
“生产”看板 “引取”看板
准则4：将顾客订单只下达到一道生产工序
选择定拍工序
工序1
超市
拉动
工序2 先 进
先 出
工序3 先 进
先 出
工序4
连续流动
顾客
计划
计划
工序1 拉动 工序2 拉动 工序3 拉动 工序4
超市
顾客
连续流动
计划
准则5：在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间
• 一月安排一次计划，每月换模3次
• 10天X，6天Y，4天Z
• 大批量时代
• 一周安排一次计划，每周换模3次
• 每周250个X，150个Y，100个Z
• 库存周转减为原来1/4
月计划
• 一天安排一次计划，每天换模3次
• 每天50个X，30个Y，20个Z
• 库存周转减为原来1/20
周计划
• 再分为10个循环：5个X，3个Y，2个Z
• 每个循环内：XXYZ XXYZ XY
日计划
平稳化
月需求（4周=20天）：1000个X，600个Y，400个Z
能力：100个/天 OXOX
准则6：定调增量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产
定拍取货范例
定拍工序
2
看板放到
定拍工序
3
1取下一个看板
发运
顾客需求
4
（每定调量循环重复）
取走一个单位制
造时间量的成品
将成品件送往
超市或发运
价值流图的制图步骤
1. 策略展开系统图
2. 三年推进计划
3. 一年推进计划
确定总装线体
及对应的产品
系列
绘制现状价值
流图、布局图、
山积图
绘制理想价值
流图、布局图、
山积图
工作计划并实
施（有优先次
序）
1 2 3 4
策略展开图-电脑裁刀效率提升周期降低分析表
1. 人均效率提
升60%
2. 生产周期缩
短至14天
冲压
工序合并
取消钻孔工
序
开料剪断工序
合并
钻孔改善为冲
孔
改善前：人*时
周期：2天
改善前：9人*时
改善后：人*时
周期：1天
改善后：人*时
粗加工 取消粗加工
取消粗磨顶面
工序
取消粗磨立面
工序
改善前：人*时
周期：1天
改善后：0人*时
周期：0天
取消粗磨平面
工序
改善前：10人*时
周期：天
改善前：人*时
周期：天
改善后：0人*时
周期：0天
改善后：0人*时
周期：0天
线切割 工艺改善
线切割R弧改
为冲弧
线切割槽改为
成型砂轮加工
改善前：24人*时
改善前：人*时
改善后：人*时
改善后：人*时
热处理 更换设备
取消装夹、加
紧工序
真空炉淬火改
高温炉流淬火
改善前：4人*时
改善前：5人*时
改善后：0人*时
改善后：4人*时
缩短工装调
试时间
缩短冲压调试
时间
缩短磨立面工
装调试时间
改善前：2人*时 改善后：人*时
改善前：2人*时 改善后：人*时
工站 改善方向 具体举措 改善前现状 改善后结果
需要找出实现理想价值流的条件、问题点，形成改善课题，并试算完成每项
改善课题后能否达成总目标。
批量：1000 支
课题选择技巧
推动 拉动
不应该是“推动”一个小组
去减少冲压工序的换模时间
而应该提出目标，比如“30
天内将批量大小从现在的情
况降低到300个左侧支架和
160个右侧支架”。
同样，不能简单地派一个小
组去消除焊接工序中的夹具
换模时间
改成“在14天内将焊接和装
配工序转变为一条连续流”
未来三年价值流计划表
年度价值流计划表
日期 1月2日
年度价值流计划（示例）
签名
车间经理 张三
车间经
理
XXX XXX XXX
价值流经
理
李四
产品系列
业务指标
价值
流环
价值流目的
目标
（可衡量）
月度计划
负责人
相关人
员和部
门
评价计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 评价人 日期
改进
转向支架
的效益
1
定拍
1.焊接装配连续
流
2.改进到165秒
3.消除焊接%
4.正常工作时间，
焊接#2
5.成品拉动
6.材料搬运路线
零在制品
≤165秒C/T
<30秒C/O
100%
2天FGT
拉动计划
2
冲压
1.冲压拉动
2.冲压换产调整
1天库存+拉动
计划
批量300件
换产<10分钟
3
供应商
1.使用日运输实
现钢卷的拉动
日运输，冲压
过程钢卷≤天
产品系列 转向支架
代
码
指标
三年
目标
第1年 第2年 第3年
P 效率 119% ↑ 30% 30% 30%
C 成本 52% ↓ 15% 15% 22%
D 内销
交期
61% ↓ 25% 25% 11%
D 外销
交期
40% ↓ 15% 15% 10%
Q 直通
率
55% ↑ 15% ↑ 15% ↑ 15% ↑
总结：VSM构成系统图
1.现状价值流图
2.现状布局图
①
3.现状山积图
4.未来价值流图
5.未来布局图③
6.未来山积图
②
基于
④差异（GAP）
策略展开地图
为了达成目标该怎么办？
⑤
A
B
C
三大系统
制程改善（如提升效率的手段）
物流改善（包括内部与外部）
情报流改善（包括内部与外部）
效率
第1年 第2年 第3年
① ③
② ③
②
30%？ 30%？ 30%？
一阶 二阶指标
年度目标评价
现状 目标
目的+手段
公司3-5年规划
实操：轮到你自己动手来做了
本阶段作业内容，包括：
1.指定某产品的未来价值流图(EXCEL)
2.该产品的未来布局图（PPT、EXCEL）
3.该产品的制程工时山积图
4.策略展开图
年规划图
6.首年详细计划图
让精益思想
贯穿企业的每一个角落
Thank you!
The End
