通路精耕38-最终版
－通路规划与执行
董事长饮料经营理念
品质决定生存
品牌决定价值
通路决定成败
人才决定发展
企图决定版图
效益
品牌（好感度）
产品（独立性）
通路（绵密度）
生产（低成本）
企业经营重点
企业经营
OEM
OPM
实物成本50%
品牌附加30%
通路附加20%
消费者购买因素
45%
5%
20%
10%
15%
5%
利润20％
0%
12%
8%
城市建设的现代化给目前通路管理造成的变化
批发市场的没落
1.批市批发商转型
2.商圈经济日益突出
3.二批掌控难度增加
4.一阶进货方向更复杂
交通限制与地价上涨
1.仓租增加,库容变小
2.配送范围变小
3.大车配送受到限制
4.商圈经济加剧
单点产值增加
1.批发商配送距离缩短
2.批发商配送频率增加
3.出现小订单甩货
4.服务能力相对降低
背景-城市建设
城市居民消费力的增加与消费结构的变化带动饮料销售增加
一阶的经营效益增加，2006年通路精耕的时机己到来
单位:箱/月
来的巧
来太晚
来的早
背景-通路的发展
终端通路点数日益增加,单点经营效益日趋增加
通路业种别区分日益清晰
零售终端对商家服务的需求变大
未来的竞争将更聚焦于对终端的掌控
2003年
2006年
2008年？
背景-终端掌握
背景-从竞争看
浙江省2005年数据
品牌
可口可乐
康师傅
营业据点(个)
52
8
业务人员(人)
餐饮
25
非餐饮
575
174
掌控一阶(点)
餐饮
5000
非餐饮
万
万
销售额
餐饮
亿
非餐饮
亿
亿
竞争对手已经逐步进军非碳酸市场(果粒橙,茶研工坊…)
要被动防守? 要主动出击?
目的
把握市场时机,因应未来国际级的竞争
1.
有价值通路全面覆盖,充实终端服务人员,掌握通路
2.
精准式行销,促销的有效执行,终端生动化
3.
通路经营方式精进,因应市场的变化
4.
建立通路门槛,提升终端拜访成交率
5.
机会与威胁 充实人力掌握通路 达到效益提升
建立通路门槛
精耕城区细作操作流程
城市分级
通路普查
先将城市以其重要度做分级
决定经营方式
客户的普查深挖经营潜力
通路规划
通路架设
区域，通路等经营方式
确认通路经营方式
布建经销商，保障金流物流
明确通路定义
人员布建
商圈规划
明确通路的定义-1
明确通路的定义-2
明确通路的定义-3
语言对照表
未来的定义中经销商全部指三阶，批发商全部指二阶
通路层级的设定
典型行政区域图
核心城区
城郊
城郊
城区
外埠
外埠
城区
外埠
外埠
城郊的界定
中心城市
城市周边
当城市周边是以工商服务业为主的则说明与城市较为接近，可成为城郊，现多已成为城市的周边区。
当城市周边是以农林畜牧业为主的则说明与外埠较为接近，应仍为乡镇，作业模式应采用外埠操作方式，此类乡镇多属于范围广、产值低。
如果城郊的面积很小，则可包含在城区内一并做经营考量
市？
商业贸易
人口聚集
城市分级说明
NW区
NE区
SW区
SE区
人口多，人均饮用大，市场大，发达的大城市，精耕的主要城区
人口少，人均饮用大，市场中，发达的小城市，精耕的次要城区
人口多，人均饮用小，市场中，不发达的大城市，精耕的次要城区
人口少，人均饮用小，市场小，不发达的小城市，外埠方式经营
核心城区经营方式
经营
方式
适用之
市场规模
经营
通路
通路
政策
经销商
架设原则
人力
架构
DC方式
直接方式
NW区．或整体市场量较大的SW区和NE区
管理能力能够达到要求
二阶通路（全部）
一阶通路
（MA、特通、CA/CB/CC等）
直营二阶、服务及掌握一阶
三阶：DC
组长
业代
助代
过渡方式
NW区．或整体市场量较大的SW区和NE区
管理能力不能够达到要求．故以过渡方式处理
二阶通路（全部）
一阶通路
（MA、特通、CA/CB/CC 等）
掌握二阶、服务及掌握一阶
三阶：原物流经销商（可转ＤＣ），（未来ＤＣ）
二阶：邮差经销商暂时保留
业代
助代
城区
经销商
整体市场量并不大的SW区和NE区
管理能力能够达到要求
二阶通路（全部）
一阶通路
（MA、特通、CA/CB/CC 等）
掌握二阶、服务及掌握一阶
三阶：城区经销商
业代
助代
工厂
K
A
MA批发
士多批发
特通批发
MA之BC级店/CACB
顶通
重点特通
MA之A级店
特A特B
单点批发
CC
特C
批市批发
旺季加班车销
直营业代拜访/转单/CRC
组长拜访/转单/CRC
业/助代拜访/转单/CRC
助代拜访/转单/CRC
DC经销商
KA
总仓
业代拜访/转单/CRC
核心城区通路结构图(DC直接到位)
工厂
KA
邮差经销商
物流经销商
CC/特C
顶通
重点特通
信箱
MA/CA/CB
特A特B
直营业代拜访
助代拜访
旺季加班车销
KA
总仓
业代拜访转单
批市摊床
CC
旺季加班车销
核心城区通路结构图(过渡方式DC)---现况
工厂
KA
MA批发
士多/特通/单点批发(新开户）
特通批发
MA之BC级店/CACB
顶通
重点特通
MA之A级店
特A特B
单点批发
CC
特C
批市批发
旺季加班车销
KA
总仓
业代拜访/转单/CRC
直营业代拜访/转单/CRC
注：原邮差经销商维持现交易模式，新开士多批发商与未来DC交易
（邮差）经销商
未来DC
MA之BC级店/CACB
特通业代拜访转单
核心城区通路结构图(过渡方式DC)--- 方式一
助理业代拜访转单
工厂
KA
MA批发
士多/特通/单点批发(新开户）
特通批发
MA之BC级店/CACB
顶通
重点特通
MA之A级店
特A特B
单点批发
CC
特C
批市批发
旺季加班车销
KA
总仓
业代拜访/转单/CRC
直营业代拜访/转单/CRC
注：未来DC配送士多批发与特通批发，物流经销商配送单点批发与批市批发
士多批发
未来DC
MA之BC级店/CACB
特通业代拜访转单
核心城区通路结构图(过渡方式DC)--- 方式二
助理业代拜访转单
物流经销商
核心城区通路经营方式结构图(过渡方式DC) ---目标
工厂
K
A
MA批发
士多批发
特通批发
MA之BC级店/CACB
顶通
重点特通
MA之A级店
特A特B
单点批发
CC
特C
批市批发
旺季加班车销
直营业代拜访/转单/CRC
组长拜访/转单/CRC
业/助代拜访/转单/CRC
助代拜访/转单/CRC
DC经销商
KA
总仓
业代拜访/转单/CRC
城区经销商经营方式结构图
工厂
K
A
MA批发
士多批发
特通批发
MA之BC级店/CACB
顶通
重点特通
MA之A级店
特A特B
单点批发
CC
特C
批市批发
直营业代拜访/转单/CRC
特通业代拜访/转单/CRC
助代拜访/转单/CRC
城区经销商
业代拜访/转单/CRC
旺季加班车销
城区经销商与城区DC的区别
采用城区DC方式:
直营二阶,掌握一阶
DC是物流功能并代收货款
公司决定其出货价格
不作促销,只针对批发商套餐补货
主要在直辖市与省会城市
未来精耕城市运作方式
对外称为“有委托收款的物流公司”
采用城区经销商方式:
掌握二阶,局部掌握一阶
经销商是通路分销环节
自主决定其出货价格
可以做促销
主要在地级市与发达县级市
以目前实际状况的过渡期
对外称为“经销商”
依据管理能力与城郊/外埠市场的成熟度设定不同的经营方式
经营方式－外埠
分级
市场规模
经营通路
通路政策
经销商架设
人力架构原则
甲AA
市场量小的SW区或NE区
距离核心城区近
二阶通路（县、乡镇全部）
一阶通路（县城 MA、特A、特B、CA、CB）
掌握二阶、服务一阶
三阶：外埠经销商
驻区业代
助理业代
乡镇车销助代
甲A
市场量小的SW区或NE区
距离核心城区较近
二阶通路（县、乡镇全部）
一阶通路（县城 MA、特A、特B、CA、CB）
掌握二阶、服務一阶
三阶：外埠经销商
驻区业代
批发商助代
乡镇车销助代
甲
市场量小的SW区或NE区
距离核心城区较近
二阶通路（县、乡镇全部）
一阶通路（县城 MA、特A）
掌握二阶、服务重点一阶
三阶：外埠经销商
驻区业代
乡镇车销助代
乙
市场量相对大的SE区
二阶通路（县城/乡镇全部）
一阶通路（县城MA）
掌握三阶、服务二阶
三阶：外埠经销商
驻区业代
1对1
丙
市场量相对小的SE区
三阶通路（县城外埠经销商）
二阶通路（县城主要二阶）
服务三阶、二阶
三阶：外埠经销商
外埠业代
1对3－5
丁
无经营价值的SE区
暂缓开发
经销商
MA
CA,CB
特A,特B
特通
批发商
士多
批发商
单点
批发商
批市
批发商
乡镇
批发商
乡镇
批发商
车销助代拜访
驻区业代拜访批发商, 兼有管理与考核助代的责任
片区助代（编内）负责拜访县城MA,CA,CB,特A ,特B
甲AA级片区
4
经销商
MA
CA/CB
特A/特B
特通
批发商
士多
批发商
单点
批发商
批市
批发商
乡镇
批发商
乡镇
批发商
车销助代拜访
驻区业代拜访批发商与KA,MA
要求批发商招募批发商助代拜访CA,CB,特B
甲A级片区
4
经销商
MA
CA
特A
特通
批发商
士多
批发商
单点
批发商
批市
批发商
乡镇
批发商
乡镇
批发商
车销助代拜访
驻区业代拜访批发商与MA,特A
甲级片区
乙级片区
经销商
MA
CA
特A
特通
批发商
士多
批发商
单点
批发商
批市
批发商
乡镇
批发商
乡镇
批发商
驻区业代拜访县城批发商与乡镇批发商以及县城主要MA
经销商
士多
批发商
单点
批发商
批市
批发商
乡镇
批发商
乡镇
批发商
外埠业代1对3-5个县服务,只拜访批发客户
丙级片区
城区DC/城区经销商布建
城市有交通限行的经销商/DC仓库位置需要在限行区域外
无限行或限行范围小的城市，经销商/DC的仓库应尽量靠近城市中心
小城区
大城区
城郊
城区经销商
城区DC
城郊经销商
大车配送
小车配送
工厂
小车配送
二阶批发商
A所1组
A所2组
城郊A
A所3组
A所4组
城郊B
所据点
A所1组
A所2组
B所2组
A所3组
B所1组
B所3组
市场成熟后调整
当业绩够大,点数够多时
即可升级为精耕城区的营业组
或单独设立营业所
城郊经销商示意图
工厂
县级城区
乡镇二阶
乡镇
批发商
大车配送
小车配送
工厂
零售店
乡镇一阶
外埠经销商
甲AA/甲A/甲级片区配送图
镇2阶
镇2阶
镇2阶
镇2阶
县3阶
县2阶
镇2阶
镇2阶
镇2阶
镇2阶
驻区业代拜访:
县城三阶,县城主要二阶,乡镇主要二阶
乙级操作示意图
MA
县3阶
县2阶
县3阶
县2阶
县3阶
县2阶
县3阶
县2阶
外埠业代拜访:
县城三阶,县城主要二阶,1人对3-5个县城
丙级操作示意图
公司
经销商/DC
批发商
士多,特通
金流
物流
金流
金流
物流
物流
顶通
物流
KA
直特
物流
经销商与DC商流示意图
直营业代掌握信息流
组长掌握信息流
业代掌握信息流
助代或特通业代
掌握信息流
初期以CRC卡掌握资讯
未来规划使用手机或PDA等工具
城区经销商/城区DC来源
先划定商圈,再选定经销商/DC
依据精耕城区地理，商圈，交通，二阶批发商分布位置等特性规划相对应之城区经销商责任区域
做损益评估试算
计算出需要的资金，车辆，人员等
计算经销商/DC的投入产出（分淡旺季），确保其合理的投资回报
城区经销商/DC的主要来源:
原物流经销商转型
具备车辆,仓库,资金实力的批发商升级
具有实力的贸易公司、物流公司等
择优，保障运行平稳的前提下选择合适的经销商/DC
经销商/DC筛选流程
寻找经销商
物流经销商
具备实力的批发商
贸易公司 物流公司
经销商资质评比
择优谈判
N
Y
签约
资金
仓储
客情
配送
总经理核准
20％
30％
30％
20％
经销商/DC布建参考指标
仓储
：考量仓容面积与上下货能力，需要配备必要的人员与工具(叉车,栈板)
物流
：车辆配置，可完全覆盖辖区内二阶批发商，保证订单24H到货
资金
：资金充足,需要先存入营运资金,在营运资金额度内可随时下整车订单
客情
：地方社会关系 ＋二批掌控程度＋赊销承载能力
DC管理重点
必须完全专属,与公司成为命运共同体
不赚差价,只赚配送补助,配送补助以实际转单量核算
不得越区经营,或扰乱价盘,否则取消经营权
应有的配套设备：
出货管理与进销存套装软件，方便未来的业绩核算与管理
11月底完成软件准备－12在北京测试－1月在全国试点地区应用
三证齐全（营业执照、税务登记证、银行开户证明等）
5.车辆尽量使用箱型货车(效益最好,可超载),车型需要考量淡旺季的单日出货量
以淡季出货量核算车辆吨位
例:淡季400箱/天,旺季1500箱/天,车可装200箱,3T车可装400箱
车2辆(保障淡季正常运转),3T车2辆(保障旺季正常运转)
旺季峰顶时段外租车,淡季多余的车辆做车销 (平衡损益)
DC的营运资金
营运资金的管理:
DC需要在公司帐户存入相应金额的“营运资金”
为保障DC的资金使用效率,“营运资金”可以分淡旺季设定
营运资金(淡旺季) = 淡旺季平均出货金额预算 / 月周转次数
设置“营运资金”不足30%时不能再出货, 客户要立即补足
每年的12月重新计算“营运资金”
“营运资金”相关内容需要在合同中明确
运用DC或经销商的得失
得到的：
解决邮差配送不及时的问题,避免遗失商机
DC品项齐全,防止二阶品项短缺
工厂出货SKU简化,可以用大车配送,增加出货效率
车队送货简化,车型变大,效率变好,可以有议价空间
营运资金保障生意运转更顺畅
促销品可以及时的发放
产品到终端的速度明显加快
付出的：
短期内增加TP1负担
原有邮差的量 * DC的单箱TP1
管理功能的挑战
经销商/批发商返利计算变复杂
通路促销借货补货复杂
通路转型的风险承担
管理复杂,费用增加
批发商选择流程
扫街盘点－批发商分类－评估分级－设定拜访频率－设定路线
依据批发商的定义对全部盘点客户做分类
清楚分类：士多批发，特通批发，MA批发，单点批发，批市批发
批发商评估分级
指标：销售量，仓库，车辆，客情
占比： 20％ 30％ 30％ 20％
设定拜访频率
依据评比结果的重要度，采用2:3:5的方法确定ABC级
特通批发商全部为A级，士多批发商则需要依据区域与排名选定
拜访频率设定同时要考虑批发商的进货习惯
依据拜访频率与区域状况设定路线
批发商的做法
批发商的人力配备
首先以商圈将区域做划分
商圈内的特通批发商配备相应的特通业代
商圈内的士多批发商要以可以覆盖到全部的士多店为原则进行架设
士多批发商配备助代转单
助代以日拜访40-45点为原则
商圈内单点批发商,批市批发商, 不配转单服务人员
1.批发商管理重点:
订单送达及时率
价格执行符合率
政策配合度
2.批发商配送补助的计算以其订货量(业代领单量)为核算标准,以助代转单量为参考指标
2.定期对客户做评估,及时调整支持人员(助代)
3.对恶意违反区域或价格政策的坚决封杀
批发商管理重点
特通的区分与做法
经销特通：
属于特通客户但不与公司直接发生交易，通过特通批发商配送
助理业代拜访并拿订单
大多不需要签署年度协议
相對单店产值不高，不具备直营效益或品牌展示价值不高
如:夜店,网吧,电影院,洗浴中心,工厂,渡假中心,车站广场小店等
直营特通：
属于特通客户并且与公司直接发生交易，可选择顶通配送
直营业代或直营助代拜访并拿订单
大多需要签署年度协议（与客户的谈判很重要）
相對单店产值高，经营效益大，品牌展示的价值高
如:机场,车站,国家级景区,主题公园,会展中心等
特通的拜访人员配备
A-1
A-2
A-3
A-4
CA,CB, 助代辖区图：
A-1
A-2
A-3
A-4
特通:学校,夜店,网吧,业代辖区图：
一般通路:CA,CB, 因点数多,分布密，每个助理业代辖区划分较小
特通:学校,夜店,网吧,因点数少分布广，每个特通业代辖区划分较大
助代4
助代3
助代2
助代1
业代1
业代2
全面覆盖有价值一阶
助理业代拜访
铺货大队定期铺销
过去:总体掌握一阶的40%
助理业代,特通业代拜访
助理业代加班车销
未来:全面掌握有价值的一阶，调整CA,CB,CC的占比
建议调整拜访C-store的占比要与矿物质水的渗透率相对应
渗透率越高的城市C-store拜访占比可以越高
直营业代拜访
C-store 的拜访比例
C-store 的拜访比例应与矿物质水的渗透率成正比
原因:
包装水是饮料中占比最高的品类,矿物质水渗透率高的城市拜访的成交率越高,有机会扩大c-store拜访占比
借助矿物质水的销售平台加速茶与果汁的品牌渗透率
拜访占比的建议:(以本品矿物质水渗透率为参考指标)
渗透率不到50%的,c-store拜访(ca+cb)占比50%
渗透率达到50%-60%的,c-store拜访(ca+cb)占比60%
渗透率达到60%-70%的,c-store拜访(ca+cb)占比70%
渗透率高于70%的,c-store拜访占比(ca+cb) 70%(上限)
一阶覆盖比例设定
1.一阶盘点,了解销量(了解整体饮料销量,了解本品销量)
2.区域经营策略(在一阶通路占有的企图心)
3.参考矿物质水的渗透率(本品矿物质水的渗透率)
4. 助代损益平衡试算(依据各地区的经营状况与用人成本计算损益平衡点)
5.比例设定:
首先是经营效益(一阶销量+目标通路占有)
其次是矿物质水的渗透率(立即体现效益,或设定计划达成)
试算损益(经营效益是最终目的)
人力是呈金字塔状分布的,助代的人力增加将直接导致全部人力增加
因此助代拜访的点要有效益,有效益的点要全面覆盖
助代拜访能力是固定的,要做到改善则需要从工具着手(交通工具+拜访工具)
拜访40%人力
拜访80%人力
组长
业代
助代
助代
业代
组长
一阶拜访人员配备
所长
*
*
