职位薪酬体系
基于精准的岗位分析来构建薪酬体系
• 学习要求：了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件；理解
与职位有关的基本概念；了解职位分析的方法，了解职位分
析对职位薪酬体系的作用；了解职位评价的意义和作用；掌
握常用的职位评价方法的使用技巧；了解如何根据职位评价
结构建立企业的职位结构；了解职位评价的最新发展趋势及
成因。
• 重点与难点：职位评价方法，特别是计点法；企业职位结构。
学习要求和重难点
开篇案例—人才价格到底谁说了算()
引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名
技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅
仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。
事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将
电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人
朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。
据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术
改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的
生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调
试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这
开篇案例—人才价格到底谁说了算()
么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。
周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有
实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故
而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但
未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了
劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。
据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资
水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业
则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工
能拿到这样的工资已经算是不错了。
第一节 职位薪酬体系与职位分析
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
职位薪酬体系的特点及适用性
实施职位薪酬体系的前提
职位薪酬体系设计的基本流程
职位薪酬体系的优缺点
优点 缺点
1.实现同工同酬，按劳分配。
2.减轻组织在固定成本开支
压力 。
3.晋升和基本薪酬增加之间
的连带性加大了员工提高自
身技能和能力的动力。
4.以职位支付薪酬的做法较
以技能能力支付薪酬更客观，
职位评价较技能能力评价更
客观。
1.薪资与职位挂钩，员工晋升无望时，也没机会获
得大幅加薪，工作积极性受挫，消极怠工或离职。
2.职位相对稳定，员工薪资也就相对稳定，不利于
企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也
不利于及时地激励员工。
3.强化职位等级差别，可能会导致官僚主义，导致
员工更看重职位级别而不是工作能力和绩效的提高，
不利于提高员工工作适应性。
4.易鼓励职位晋升行为，而不鼓励横向流动及灵活
性保证。
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。
企业中是否存在相对较多的职级。
企业的薪酬水平是否足够高。
职位薪资体系设计的基本流程
组织组织
结构分析结构分析 职位分析职位分析 职位描述职位描述 职位评价职位评价 职位等级职位等级
二、职位、职位分析与职位说明书
职位的含义及相关概念
职位分析与职位说明书的编写
职位分析的含义及其相关概念
职位／岗位：一位全日制员工在工作满负荷情况下需完成的、具有一定内在联
系且便于任职者完成的各种职责及其相应工作任务的集合。
职位／岗位由若干重要职责组成；重要职责由若干工作任务组成。
职位族由相似工作内容的职位组成。
职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出
来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job
description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。
职位说明书的编写
职位说明书
构成要素
构成要素的具体内容
1.职位标识 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位概要
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意
义何在。
3.主要应负责任 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
4.业绩衡量标准 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。
5.工作范围 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。
6.工作联系 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
7.工作条件 工作的时间；地点；噪音；危险等等。
8.任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位工作。
9.其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
第二节 职位评价技术
一、职位评价简介
二、职位评价方法
一、职位评价简介
职位评价的内涵及职位评价方法的类型
职位评价工作的几个主要步骤
职位评价的内涵及职位评价方法的类型
含义：是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一
个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、
对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向
员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当
扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会
得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理
职责、资历要求被赋予的点数较多）。
职位评价的内涵及职位评价方法的类型
基本假设：
1.依据职位对组织目标实现所作出的贡献大小来支付薪酬符合逻辑；
2.基于员工所承担职位相对价值来确定员工报酬，员工会感到公平；
3.组织通过维持某种基于职位相对价值的职位结构促成组织目标实现。
类型：
1.定量
2.定性
职位评价方法分类
所使用的比较方法
所使用的分析方法
考虑职位要素 考虑整体职位
要素比较法
要素计点法
排序法
分类法
职位与职位比较
职位与尺度比较
职位评价工作的几个主要步骤
挑选典型职位
确定职位评价方法
建立职位评价委员会
对职位评价人员培训
对职位进行评价
建立申诉机制，与员工交流
二、职位评价方法
排序法
分类法
要素计点法
要素比较法
定 义
排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的
职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进
行从高到低的排列。
类 型
1.直接排序法（从最高到最低排列）
2.交替排序法（最高－最低－最低……）
3.配对比较法（矩阵对比－循环赛）
排序法的定义及其类型
直接排序法举例
价值高
价值低
总裁
首席建筑师
设计师
高级技师
技师
秘书/接待员
清洁工
交替排序法举例
价值高
价值低
总裁
首席建筑师
……
……
……
秘书/接待员
清洁工
最高
次高
最低
次低
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位名称
职位A － 6 总 裁
职位B － 5 副总裁/首席建筑师
职位C － 3 高级技师
职位D － 1 技师
职位E － 0 秘书/接待员
职位F － 1 评估师
职位G － 4 设计师
排序法的评价
优点:
1.快速、简单；
2.费用低；
3.容易解释。
缺点:
1.在排序方面各方可能难以达成共识；
2.评价的一致性难以保证；
3.职位之间的差距大小无法得到解释；
4.可能夹杂个人偏见；
5.职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
二、职位评价方法
排序法
分类法
要素计点法
要素比较法
分类法：定义
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同
职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特
征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的
运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位
一般情况下，办公室一般支持职位向一线主
管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些
职位通过完成以下任务对其他职位提供综合
性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备
（如传真机、复印机、装订机等）；文件存
档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要
遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的
事务。一些非常规性的事件以及问题往往交
给主管人员或者相关人员来处理。要求从事
这些职位的人具备基本的办事设备知识，并
且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮
件处理职员以及传真操作员。
职位
等级
职位类型
分类法：优点与缺点
优点
简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。
一旦定义明确，管理起来较为容易。
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。
可以将各种职位容纳到一个系统之下。
缺点
在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，
一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。
对职位要求的说明可能会比较复杂。
对组织变革的反应不太敏感。
二、职位评价方法
排序法
分类法
要素计点法
要素比较法
要素计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开
始被运用）。它通常包括三个组成要素：
f报酬要素：一组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特
征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点
法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种
方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。
f数量化的报酬要素衡量尺度；
f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
计点方案的设计步骤
选取通用报酬要素并加以定义。
对每一种报酬要素的各种不同程度、
水平或层次加以区分和等级界定。
确定不同报酬要素在职位评价体系中的
权重或相对价值
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
根据点数高低将所有被评价职位进行排序，
然后根据划分出
报酬要素定义及其重要意义
G 报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特
征、要求或结构性因素。
G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令
人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。
G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲
学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向
员工传递关于组织价值观的重要信息。
报酬要素举例
技能：技术能力、专业知识、组织知晓能力、受教育水平、专门
培训、工作资历、人际关系技能、监督技能等。
努力：人物的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性问
题解决要求、技能的体力运用以及得到协助的程度等。
责任：决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作
的一体化程度、失败的影响或者工作的风险性、无监督下完成工作的
能力。
工作条件：工作的潜在伤害性、受别人伤害的威胁程度、特定的
运动神经或注意力集中性技术所产生的影响、工作中的不适感、暴露
性或肮脏程度。
报酬子要素定义（）
知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在
职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向
主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸
臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括
对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位
上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频
率、方法及其目的。
报酬子要素定义（）
对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工
的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建
议以及进行绩效管理等等。
责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控
或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要
求对结果承担责任。
工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复
性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、
天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位
承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的
要求，制订全新的政策等等）。
计点方案的设计步骤
选取通用报酬要素并加以定义。
对每一种报酬要素的各种不同程度、
水平或层次加以区分和等级界定。
确定不同报酬要素在职位评价体系中的
权重或相对价值
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
根据点数高低将所有被评价职位进行排序，
然后根据划分出
报酬子要素等级定义：自主性
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。
确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解
决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在
出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要
阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应
性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。
工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其
提供帮助。
5 级
4 级
3 级
2 级
1 级
计点方案的设计步骤
选取通用报酬要素并加以定义。
对每一种报酬要素的各种不同程度、
水平或层次加以区分和等级界定。
确定不同报酬要素在职位评价体系中的
权重或相对价值
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
根据点数高低将所有被评价职位进行排序，
然后根据划分出
报酬要素权重的确定
报酬要素的权重是以百分
比的形式表示的，它们代
表了不同的报酬要素对于
总体职位评价结果的贡献
程度或者是所扮演的角色。
知识
技能
监督责任
决策
预算影响
沟通
工作条件
总计
20%
5%
25%
25%
10%
10%
5%
100%
报酬要素 报酬要素权重
报酬要素权重的确定方法
一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。
要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。
二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。
要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指
那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，
因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。
对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，
总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序
数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定
每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。
计点方案的设计步骤
选取通用报酬要素并加以定义。
对每一种报酬要素的各种不同程度、
水平或层次加以区分和等级界定。
确定不同报酬要素在职位评价体系中的
权重或相对价值
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
根据点数高低将所有被评价职位进行排序，
然后根据划分出
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增；
在总点数的分布中产生较大范
围的跨度；
在每一报酬要素内部的等级递
增幅度均保持相同的百分比，容
易向员工解释，公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范
围的跨度；
比较容易计算。
几何法等比递增幅度
计算公式
PV＝
FV
（1＋i）n
其中：
PV：报酬要素最低等级点数；
FV：报酬要素最高等级点数；
n：代表最高和最低等级之间的等
级数量；
I：代表等比递增幅度。
举例：报酬要素等级的点数确定（）
知识
（200）
1
2
3
4
5
报酬要素 等级
70
91
118
154
200
40
80
120
160
200
1
2
3
4
5
18
23
30
38
50
10
20
30
40
50
1
2
3
4
5
88
114
148
192
250
50
100
150
200
250
几何法 算术法
身体
技能
（50）
监督
责任
（250）
举例：报酬要素等级的点数确定（）
决策
（250）
1
2
3
4
5
报酬要素 等级
88
114
148
192
250
1
2
3
4
5
35
46
59
77
100
20
40
60
80
100
1
2
3
4
5
几何法 算术法
预算
影响
（100）
沟通
（100）
50
100
150
200
250
35
46
59
77
100
20
40
60
80
100
举例：报酬要素等级的点数确定（）
工作
条件
（50）
1
2
3
4
5
报酬要素 等级 几何法 算术法
合计
10
20
30
40
50
1000 1000
18
23
30
38
50
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度
递增的。数据经过四舍五入后取整数。
计点方案的设计步骤
选取通用报酬要素并加以定义。
对每一种报酬要素的各种不同程度、
水平或层次加以区分和等级界定。
确定不同报酬要素在职位评价体系中的
权重或相对价值
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
根据点数高低将所有被评价职位进行排序，
然后根据划分出
基准职位的选取
基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容
是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有
关的员工能够就对职位的理解达成一致；
这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会
经常发生变化；
它们代表了所要研究的整个职位结构；
员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职
位的工作。
计点法评价方案举例
报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点 值
知 识 20% 2 80
技 能 5% 3 30
监督责任 25% 4 200
决 策 25% 5 250
预算影响 10% 4 80
沟 通 10% 2 40
工作条件 5% 5 50
合计 100% － 730
XX公司职位评要素定义与分级19-2
要素四：成本控制责任（60）
要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够
做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成
本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。
等级 说 明
分值
1 对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。
15
2 对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。
30
3 对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。
45
4 对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。
60
XX公司职位评要素定义与分级19-11
要素十一：最低学历要求（60）
要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判
断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该
岗位工作的人所具备的学历。
等级 说 明 分值
1 高中以下学历即可。 12
2 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。 24
3 要求达到中专学历。 36
4 要求至少达到大学专科学历。 48
5 要求至少达到大学本科学历。 60
某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级
报酬要素 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
独立性与决策力 15 30 45 60 75
经验与技能要求 15 30 45 60 75
工作条件 12 24 36 48 60
工作危险性 12 24 36 48 60
对设备及工作流程的
责任
10 20 30 40 50
对材料或产品的责任 10 20 30 40 50
对他人的安全责任 5 10 15 20 25
对他人工作的责任 5 10 15 20 25
精神或视觉要求 8 16 24 32 40
体力要求 8 16 24 32 40
典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系
职位共同要素
职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终
目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。
知 识 解决问题 应负责任
（投入） （过程） （产出）
为达到职位绩效
水平所必需的专
业业务知识及其
相应的实际运作
技能的总和。
在完成工作时所
需要的分析、诊
断、决策、创新
能力的广度和复
杂程度。
职位承担者的决
策和行动对于工
作最终后果可能
造成的影响，对
后果负责的程度。
知识要素评价模板
技术
知识
管理范围 O 任务 Ⅰ活动 Ⅱ相关 Ⅲ多元 Ⅳ全局
人际技巧
O 任务
O 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 31 2 3
1＝基本的 2＝重要的 3＝关键的
1065
1216
1400
38
43
50
A.初级的
B.基本职业性的
C.职业性的
D.高级职业性的
E.基本专业性的
F.熟练专业性的
G.精通专业性的
H.绝对权威性的
解决问题的能力要素评价模板
思考的
环境
思考的
挑战性
A.严格常规的
B.常规的
C.半常规的
D.标准化的
E.清晰界定的
F.宽泛界定的
G.总体界定的
H.抽象界定的
O 任务 2
程式化的
3
可变性的
4
适应性
的
5
未指明
的
1
重复性
的
10% 12%
12% 14%
14% 16%
16% 19%
19% 22%
22% 25%
25% 29%
29% 33%
14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38%
87% 100%
16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43%
19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50%
22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57%
25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66%
29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76%
33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87%
38% 43% 50% 57% 66% 76%
应负责任要素评价模板
行动
自由
影响领域 O 任务 小 中等 大
影响性质
非常小
O R C S P R R C SC S P
R＝关系较远 C＝有贡献 S＝共担
920
1056
1216
10
12
14
R C S P P
A.严格规定的
B.受控制的
C.标准化的
D.受调节的
E.受指导的
F.方向性指导的
G.一般性指导的
H.战略性指导的
I.总体无指导的
P＝主要
Hay职位评价系统的优缺点
优优 点点
ý 提供不同职能部门之间不同
职位的价值可比性；
ý 避免主观评价，科学、精确、
合理；
ý 根据职位确定薪酬，确保薪
酬的公正性。
缺缺 点点
ý 计算过程复杂，难于掌握；
ý 报酬要素等级划分过多，容
易造成混乱；
ý 不同企业的权重不同，如果
分配不合理，会影响系统的合
理性。
-美国联邦政府9要素职位评价体系
工作中所需的知识（Knowledge）
工作中受到的监督（Supervision received）
工作的指导方针（Guidelines）
工作任务的复杂性（Complexity）
工作任务的范围及其影响（Scope and effect）
工作中的人际接触（Personal contacts）
工作接触的目的（Purpose of contacts）
体力要求（Physical demands）
工作环境（Work environment）
美国联邦政府职评价系统的职位等级划分
职位等级 最低点值 最高点值
1 190 254
2 255 454
3 455 654
4 655 854
5 855 1104
6 1105 1354
7 1355 1604
8 1605 1854
9 1855 2104
10 2105 2354
11 2355 2754
12 2755 3154
13 3155 3604
14 3605 4054
15 4055以上
计点法的优缺点
优 点
评价更为精确，评价结果更容易
被员工所接受。
允许对职位之间的差异进行微调。
可以运用可比性的点数来对不相
似的职位进行比较。
评价尺度容易使用。
广泛应用于蓝领和白领职位。
明确指出了比较的基础，能够反
映组织独特的需要和文化，传达组
织认为有价值的职位要素。
在法律上更容易得到辩护。
缺 点
方案的设计和应用耗费时间。
要求进行详细的职位分析。有
时可能会用到结构化的职位调
查问卷。
标准和权重确定的主观性以及
多人参与时的意见不一致性。
被认为只适用于管理类职位。
容易僵化。
二、职位评价方法
排序法
分类法
要素计点法
要素比较法
要素比较法
要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：
获取职位信息，确定报酬要素。
选择典型职位。
根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。
将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。
根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。
建立典型职位报酬要素等级基准表。
使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。
要素比较法
心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件
职位a 1 4 1 1 2
职位b 3 1 3 4 4
职位c 2 3 2 2 3
职位d 4 2 4 3 1
心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件 合计
评价者甲 10%（） 20%（） 15%（） 25%（） 30%（） 100%（
）
评价者乙 15%（） 10%（） 15%（） 40%（） 20%（） 100%（
）
评价者丙 5%（） 25%（） 15%（） 35%（） 20%（） 100%（
）
合计
（甲＋乙＋丙）
／3
100%（
）
要素比较法
小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件
职位a （1） （4） （1） （1） （2）
职位b （3） （1） （3） （4） （4）
职位c （2） （3） （2） （2） （3）
职位d （4） （2） （4） （3） （1）
根据每种报酬要素对典型职位所做的两次评价结果比较
心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件
职位a 1 4 1 1 2
职位b 3 1 3 4 4
职位c 2 3 2 2 3
职位d 4 2 4 3 1
典型职位报酬要素等级基准表
薪酬水平
（元）
心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件
职位b 职位b
职位c
职位a 职位d 职位d 职位a
职位d
职位c
职位d
要素比较法的优缺点
优点：
精确、系统、量化的职位评价方法；
容易向员工解释
缺点：
评价过程复杂；
不同行业五报酬要素存在差异。
三、职位评价方法比较及其最新发展趋势
几种主要的职位评价方法比较
职位评价的最新发展趋势
三种常用职位评价方法的比较
客观性
精确性
信度
辩护性
管理负担
沟通难易
操作成本
复杂性
组织适应性
衡量标准 排序法 分类法 计点法
三种常用职位评价方法的比较
客观性
精确性
信度
辩护性
管理负担
沟通难易
操作成本
复杂性
组织适应性
衡量标准
差
低
低
差
轻
容易
低
简单
强
排序法 分类法
差
低－中
中等
差－中
轻
容易
低－中
较简单
强
计点法
中等
中－高
中－高
中－高
中
较容易(取决于计划)
中－高
较复杂
强(定制时)
职位评价的最新发展趋势
职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移
战略性职位评价：对组织战略有着积极影响的那些职位或技能可以
获得比外部市场价值更高的薪酬；可以通过可变薪酬刺激。
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