问题背后的问题
Questions behind questions
问题背后的问题（QBQ）
问题背后的问题（QBQ ）
也许很多人都有过以下问题：“谁该为这些失
误负责任”、“我们为什么得忍受这些改变”、
“什么时候才有人来教导、训练我”……
以上问题看似天真无邪，却暴露出个人缺乏
责任感，或说是个人担当的缺乏，并直指当今许
多问题的核心。
现在，动动脑筋，多问些与个人担当有关的
问题，才是改善组织、改进个人生活最有力也最
有效的方法。
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一、关于个人担当
案例：
一名顾客在餐厅生意最火爆的午餐时刻来到了这里，
一个端着脏盘子正匆匆走向厨房的服务生注意到了他，
停下来主动招呼了这名顾客。顾客点了一份沙拉、面包
以及一杯可口可乐。服务生礼貌提出该餐厅只售卖百事
可乐，于是顾客并未太在意地将可乐换为柠檬水。谁知
少顷之后，服务生却送来了可口可乐——而这竟是忙得不
可开交的他自己出钱请餐厅经理去街角杂货店买来的！
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案例背后的思考：
当时是中午尖峰时段,他已经忙不过来.但是,他注意到一位
顾客好像必须招呼,于是决定尽力帮忙,即使这位客人并不
在他的服务辖区内。但许多人在面对类似状况时,想到的
却是：“为什么每件事情都该我做”、“到底是谁负责这
区域”、“要等到什么时候,管理阶层才会提供更多商品
”、“为什么老是人手不足”……
类似的想法与感受是情有可原的,尤其在沮丧时更是如此。
然而,以上的问题全都不可取,不仅负面,又无助于改善现况
——这些就可归为是“错误的问题”。
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往好处想,沮丧时刻也是立功的大好机会。当脑中
浮现“错误问题”时,我们应该选择拒绝,并提出更
好、更有担当的问题,例如：“我该如何改变现状
?”，以及“我该如何尽自己的力量,以支持我的团
队或组织?”
总而言之,QBQ的精髓是:籍由提出更好的问题,当
下做出更好的抉择。
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更进一步的思考：
每一天, 我们都有无数个选择要做。选择什么呢?不是下个
行动,而是“下个想法”。选“错想法”只能拖延时间，
产生负面影响；而选“对的想法”赋予我们更丰富、更快
意的人生,让我们做出更有力量的决定,也连带产生尊严与
成就感。所以，请做更好的抉择。
每个人都有自由做出更好的决定，并为自己的决定负责。
有时人们自以为别无选择，因此说出“我不得不”或“没
办法”的话来。殊不知任何人永远都有选择的余地。即使
决定“不”选择，也算是一种选择。有了这番认知，并为
自己的选择负起责任，生命中美好的事物就离你不远了。
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二、问更好的问题
我们应该清楚的是：答案就在问题之中。换句话说，提出
更好的问题，就会获得更好的答案。以下就是提出“更好
问题”的基本原则：
原则一：以“什么”或“该如何” 来发问，而不是“
为什么” 、“什么时候”或“谁”；
原则二：“我”字在内，而不是“他们”、“我们”、“你”
或“你们”；
原则三：把焦点放在行动上
比如，“我能做什么?”就是最佳范例,这句话以“什么”这个
词来发问,包含“我”字在内,并将焦点放在了行动上。
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二、问更好的问题
原则一：
以“什么”或“该如何” 来发问，
而不是“为什么” 、“什么时候”或
“谁”
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原则一的背后：
1、别问“为什么”
“别人为什么不认真点”、“这种事为什么落到我头上”、“为什么他们要为难我
”……当说出这些问题时，你会感觉自己像受害者般软弱无力——事实上，你
甚至会产生一种“小媳妇心态”；
我们每天都面临着各种巨大的压力，而压力也是选择的结果。当我们选择问
:“这种事为什么落到我头上?”时,会觉得自己毫无控制的权利, 而这种“小媳妇
心态”的想法,只会使压力越来越大。
想想如果改用以下问题取代,情况会是怎样：“我今天该如何把份内的工作做
好”、“我能做些什么来改善现状”、“我能运用哪种方式,作为别人的后盾”……
你正面临改变吗?最近你的生活中,有任何窒碍难行的状况吗?如果答案是肯定
的,那么提出个正向的问题：“我该如何适应这多变的世界?”才是切实可行的.
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2、别问“什么时候”
“他们什么时候才要解决这些问题”、“顾客什么时候才会回我电话”、“我们
什么时候才能获得决策所需要的信息”……当我们问“什么时候”，表示别无
选择，只能在一旁干等，把行动推迟到未来，终将导致延宕。而拖延也会使
压力上升，当事情越积越多时，我们开始感觉难以招架，工作的乐趣自然因
此被剥夺了。
停止拖沓吧，停止问那些向外推脱责任的问题，也就是“什么时候”这类的
问题。相反的，我们应该问的是：“我能提供什么解决方法”、“我如何以
更有创意的方式接触客户”、“我该如何取得决策所需要的信息”……
每个组织的制度都不完美,资源也有限。一味将注意力集中在更新的工具、更
完善的制度、更多人手,以及更高的预算等并不存在的事物上，也将造成拖延；
在现有资源下，我们该如何闯出一番成就？运用自己已获取的知识：不该问
“什么时候能获得新方法”，而应该问自己“我如何运用已有的知识”，即
使那些知识是早已获取的。
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3、别问“谁”——少责怪别人
“谁的错”、“谁没有在期限内完成”、“谁的失误”……问以上“谁”的问题时,我们
其实是在找责备的对象。责怪以及问“究竟是谁搞的鬼”,对解决问题于事无补，
反而制造恐惧,在人与人之建筑起高墙。人们不籍由脑力激荡与团队合作把事
情做好,反而因激烈的指责而导致一事无成；
真正有担当的人谁都不怪，包括自己在内。所以，停止互相指责,开始实践个
人担当吧，我们应该问“我该如何解决问题”、“我如何尽自己的力量推动这项
计划”、“我该做哪些事,来一肩扛起眼前的成败责任” ……只有这样，才能发挥
团队最大的潜能。
我们应时刻牢记：我们全在同一个团队里。虽然身在不同的部门，有着各自
不同的职责，但我们是为着一个共同的目标——发挥团队最大能量——而努
力的。如果我们经常争吵、抱怨、拖延、对抗,只会内耗组织的生命力，而这
是任何一个负责任的团队成员都不愿意看到的。
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二、问更好的问题
原则二：
“我”字在内，而不是“他们”、
“我们”、“你”或“你们”
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原则二的背后：
案例：
一架班机由于安排失误超收乘客,结果好几位乘客被安排到同一个座
位,而且没有妥适的补救措施。乘客整整枯坐了一个小时,却没有盼到
机组员任何的解释，机舱里气氛压抑。
这时，空服员波妮塔出现了，她正神采奕奕地分发着耳机。她笑容
可掬，仿佛乐在其中。发耳机的时候，她没有说：“就算我们让你空
等一个小时,不过耳机还是要五块钱!”相反,她免费提供耳机。她转头对
一位年轻男士说：“先生,您一定会喜欢我们的体育节目，请用耳机!”接
着对一位女士说：“小姐,您是一个人旅行吧?想要一位朋友吗?”
由于她的出现，乘客们的心情都变得明亮起来，机舱里压抑难耐的
气氛更是一扫而空。
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波妮塔对生命保持着高度的热忱。而“对生命保持热忱”,正是
做了更佳抉择后,发生的好事之一；
重点不在“我们”相对“他们”,也不是“他们为什么超收乘客?”,
更不是“这是谁的失误?”；比较好的问法是：“这时候我该如
何扭转现况?”
尽量善用不利的状况吧!
2022/4/10 14问题背后的问题（QBQ）
1、个人担当从“我”做起
个人担当的意义:每个人要为自己的思想、行为及其产生的后果承担
起责任.
你我无法改变他人,往往无从控制环境与结局。我们真正能掌控的,唯
有自己的想法和行动。一旦把问题的焦点,摆在如何将力气与精神用
在能力所及的事物时,将大幅提升我们的影响力,以及做事的效率；
透过团队做个有担当的人,是个很棒的途径。中高阶经理确实有必要
设定标准并告知员工,但“个人担当”的力量,却来自以“什么”或“该如何”
发问,并包含“我”字在内的问题。
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2、我只能改变我自己
你会为改善组织效能而做出怎样的改变? 产品(Products)、促销
(Promotions) 、政策(Policies)、处理(Processes) 、程序
(Procedures) 、定价(Pricing) 、人(People)？更多人、更少事、
不一样的人……但你是否想到要回答“我！我会改变自己，让组
织经营得更有效能”？
管理者可以辅导、智商、教导，但是谁都无法改变他人。唯有当
事人自己痛下决心,才可能从内心改变；
如果我们全都试着型塑自己，而不是他人的想法与行动，
那么世界就将会更美好。
2022/4/10 16问题背后的问题（QBQ）
《问题背后的问题》祈祷文：
愿上帝赐我平静，接受我无法改变的人；
愿上帝赐我勇气，改变能改变的人；
愿上帝赐我智慧，了解那人就是我。
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3、“从我做起”要言行合一
“言行合一”的定义是:籍由说到做到,达到心口合一的境界。
从“我”而不是从别人做起,就可以达到表里如一。比较适当的问法是：
“我该如何将我认同的原则付诸实行”，而不是问：“他们什么时候才会
说到做到”。
对于每一个人，无论做什么样的工作，有着怎样的职责，都有人正在
观察、仿效我们的行为。只有真正做到“言行合一”，才能发挥我们
最大的影响力。
现在，就让我们先从自身做起吧！
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二、问更好的问题
原则三：
把焦点放在行动上
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原则三的背后：
1、实践个人担当
将焦点放在行动上：在问题中添加“做”、“制造”、“完成”，以及“建立”
等动词，而且这些问题都加上“什么”或“该如何”来发问,并包含“我”在
内。此外还可加入“能够”或“愿意”,以及“现在”或“今天”，最后便成了意
思清楚完整的问题,例如：“今天我该如何扭转现状?”
如果不问自己能做什么、制造什么、完成什么或建立什么，就无法做、
制造、完成或建立。只有付诸行动,才能有所收获。
实践个人担当的最佳方法是：先修炼自己的想法,接着问比较好的问
题,最后付诸行动。
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2、什么都不做的风险
采取行动也许有些风险,但“什么都不做”才是更大的风险。
即使行动中蕴藏风险,但“不行动”这项替代方案,却几乎永
远不可能成为更佳的选择：
即使行动导致错误,却也带来了学习与成长，不行动则是停滞与萎
缩；
行动的结果是解决，不行动充其量维持现状,让我们活在过去；
行动需要勇气，不行动往往表示恐惧；
行动建立信心,不行动助长怀疑。
被人告知“你等会儿”的人,胜过等着被人告知的人。
先仔细想想看,决定下一步该做什么之后,就付诸行动吧!
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三、关于领导者
每个人都是领导者
相较于头衔、地位、管理人数与金额的多寡,领导能力更多地与个人
的想法息息相关；
领导是每时每刻修炼自己的想法，实践个人担当，决定做出正向的贡
献。只要用领导的角度思考,每个人都可以是领导人。
谦逊是领导的基石
还记得开始时提到的那个餐厅吗？当服务生让餐厅经理帮客人买一杯
可口可乐，经理并没有说:“除非你成功,我才为你服务”，而是说
:“我为你服务,好让你成功”；不是“我是你主管，所以你该听命于
我”，而是“身为领导者,所以我应该帮助你达成你的目标”。
“仆人的领导风格”正是QBQ的作风,需要一个谦逊的灵魂,外加一颗
仆人的心。
2022/4/10 22问题背后的问题（QBQ）
领导者不是问题的解决者
领导者并不是问题的解决者,而是问题的给予者。他们让下属面对
问题,思考自己的解决方法，并采取行动。如果不是这样,我们还
能学习到什么呢?领导人又有什么其它功能呢?
QBQ并不是纵容别人,一肩扛起别人的义务责任,更不是单靠自己
的力量,为别人代劳。换句话说,QBQ不是服务他人,而是“不服务
”任何人。
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四、“烂问题”列举
客户服务
“运送部什么时候才能准时送货?”
“客户的期望为什么这么高?”
“究竟什么时候,营业单位才能一次OK?”
“顾客为什么老是不看使用说明?”
QBQ:“我该如何服务大众?”
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销售:
“我们的产品为什么定价这么高?”
“我们要到什么时候,才会更有竞争力?”
“顾客为什么不回我电话?”
“行销部为什么不提供我们更吸引人的文宣?”
“制造部为什么做不出好卖的产品?”
QBQ:“现在我该如何提升效能?”
“我该如何为顾客提高服务品质?”
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营运或制造:
“业务员为什么不先考量我们的能力范围,再提出要求?”
“他们究竟要到什么时候,才能学会卖正确规格的产品?”
QBQ:“我该如何更了解营业单位所面临的挑战?”
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管理:
“年轻人为什么好吃懒做?”
“什么时候才能找到合适的人才?”
“他们为什么不主动积极?”
“这是谁的错?”
“下属为什么老是不准时上班?”
QBQ:“我该如何发挥辅导效能?”
“我该如何更了解每位团队成员?”
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高阶主管:
“这是谁的失误?”
“究竟要到什么时候,员工才能了解公司的愿景?”
“谁会跟我一样在乎这件事情呢?”
“市场什么时候才会转好?”
QBQ:“我该如何成为更好的领导者?”
“我很在意自己如何带领团队?”
“我该如何使事情的沟通更顺畅?”
2022/4/10 28问题背后的问题（QBQ）
“第一线”工作人员:
“我们为什么得忍受这些改变?”
“究竟什么时候,才会有人来教导,训练我?”
“为什么老是不加薪?”
“谁来理清我的职责?”
“大老板们什么时候才能行动一致?”
“谁来告诉我们愿景?”
QBQ:“我该如何增加生产力?”
“我该如何适应变迁的环境?”
“我该如何充实自己?”
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行销:
“究竟要等到什么时候,业务员才会执行我们
的计划?”
“营业单位为什么不多了解我们的新产品?”
QBQ:“我该如何更了解业务员的辛酸?”
“我该如何多了解顾客的需求?”
2022/4/10 30问题背后的问题（QBQ）
五、回顾
QBQ的原则：
以“什么”或“该如何”形成问句,而不是“为什么”,“什么
时候”或“谁” ；
包含“我”字在内,而不是“他们”,“我们”,“你”或“你们”；
将焦点放在行动上。
QBQ的精神——个人担当：
别再有“小媳妇”的心态,别再拖延或怪东怪西；
我只能改变我自己；
当下就去执行!
2022/4/10 31问题背后的问题（QBQ）
我们该学会QBQ,使组织内的成员不再交相指责,
推托,延宕和彼此对立,而是激发彼此的至善之心,
彼此同心协力,同舟共济,让美好的事情不断发生；
我希望各位同我一样,充分领会这令人兴奋的愿景，
因为如果更多人实践个人担当的精神,世界将会更
美好；
QBQ!问题背后的问题，希望它会对你所做的一切
都有帮助！
2022/4/10 32问题背后的问题（QBQ）
