（商业模式）海尔模式制胜
人单合一双赢商业模式观
察
海尔模式制胜“人单合壹双赢”商业模式观察
2010年 03月 18日 11:11青岛日报我要评论(0)
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2010年，是实施“十壹五”规划的最后壹年，也是应对国际金融危机的关键
之年。今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长 11%。而要顺利实
现这壹目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。要按照
“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求于优化
需求结构、促进产业升级上实现更大突破，于加快自主创新、建设生态文明上取
得实质性进展。从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色
经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自
主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质
量等方面展开系列报道，敬请读者关注。
我自己希望能打造壹个模式，让创新的基因融入到每壹个员工身上，给员工
创造壹个平台，每个人均于为客户创造价值的同时实现自身的价值。
——海尔集团首席执行官张瑞敏
从 2009年 8月开始，美国老牌企业通用电气公司（GE）开始依托海尔市场
网络销售其家电产品，而另壹家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的
主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。
依靠自己成熟的商业模式，于国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要
“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？
表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合壹双
赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。借“道”海尔的通用，嫁接的不
是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用壹以贯之和自我批
判的勇气去创立且且日益成熟的商业模式。这其实是壹个成熟的欧美跨国企业商
业模式和崛起的中国跨国企业商业模式，于全球商业舞台上的成功对话。
从 24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到 1998年开始实施流程再造，直
至今天于全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着
中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造壹个属于中国人
自己的商业模式，壹个能带领中国企业走向世界的商业模式，壹个让中国企业能
够“基业常青”的商业模式。
于这个意义上，“海尔制造”的所有精髓，不仅是制造让全球用户信赖的产
品，而且是“制造”壹个永远为客户而创新、永远让用户满意的商业模式。
于这个意义上，海尔创新的所有贡献，不仅是壹个跨国企业和世界名牌，而
且是壹个可持续发展、决定企业未来命运的商业模式，而这个新商业模式的诞生，
意味着海尔发展方式的全面转型。
借用著名社会学和管理学家、沃顿商学院终身教授马歇尔先生的壹句话：海
尔这种模式创新，是对传统管理的颠覆。
“人单合壹双赢”模式中，“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第
壹竞争力的市场目标。“合壹”是每个人均有自己的市场目标，“双赢”是于为
用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。
怎样的“人单合壹”
从“正三角形”到“倒三角形”
这是壹个“模式时代”，而不是“产品时代”。
只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏
深谙这壹商业命题的内涵。
追寻海尔 20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。
而“人单合壹双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。
和此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。2009年，
于海尔的业务成长表中，有壹组意味深长的数字：利润增长 55%，是销售收入增
幅的 10倍——这相当于以最小的支出获得了最大的效益。这壹巨大增幅的动力，
就来自海尔不断创新的“人单合壹双赢”模式——我们能够称之为海尔独壹无二
的“模式动力”。
“人单合壹”为什么会蕴藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合壹”
的？
当我们和当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案——于迅速变
幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、
创造用户需求；壹个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每壹个细胞，均
能够始终锁定“为客户而创新”这壹价值目标？“人单合壹”就是海尔求解这壹
命题的独特方式。
“人单合壹”的内涵，就是每个人均有自己的市场目标。于张瑞敏的商业哲
学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。而且这些人（员工）首先必须是有
第壹竞争力的——企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其
次，市场目标必须是有第壹竞争力的——这个目标且非来自上级指令，而是来自
员工职责之下自主地寻求和创造。
如何让员工发挥出创造客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和改变
来实现。于壹般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导于最上层，然后
是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为“倒三角形”：壹
线经理于“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的
顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。
这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成
领导确定的目标，变成和领导壹起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客
户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照运营体中壹
线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标
和效益，而是考核创造了多少自主运营体，为多少员工成为自主运营的 CEO提供
平台——于这个商业模式中，海尔希望让每个人均成为自己的 CEO。
这种“倒三角形”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的
需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而
实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度！
这种“倒三角形”组织结构的形态，就是由“直线职能式管理”变为“矩阵
式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有
人员成为壹个新的组织；这个组织能够独立核算，完全承担市场目标责任，从而
也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。
也就是说，以组织变革为基础，海尔创立了“自主运营体”。海尔将其描述
为“自组织”。这种“自组织”不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需
求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自
组织”的价值，由于来自为客户创造了多少价值，来自创造了多少客户，从而也
确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。
张瑞敏将这些“自主运营体”比喻为珍珠，而所有的珍珠串联，最终会形成
壹个珍珠项链；这个项链，会最终架构起海尔庞大的商业帝国，让这个庞大的商
业帝国成为壹个可持续发展的运营体。
于 2010年 CES展会上，海尔第壹个正式推出了全球首款“无尾电视”。这
是壹台省略了视频线、音频线、信号线、甚至电源线的真正意义上的“无线电
视”。而这款即将上市的创新产品，从感知客户需求、确定市场目标，到研发方
向确立乃至整合世界最先进的无线电力传输技术，均来自海尔的自主运营体。于
这个意义上，这壹款产品的出现，且非来自自上而下的决策，而是来自自主运营
体的直接市场创造。
日本《技术于线》的记者于题为《无线电视，海尔率先展示带来的启示》中，
以“最感震惊”来描述海尔产品创新的速度。这种“震惊”的背景就是日韩企业
早已进入对这壹产品的研发阶段，而以最快速度推出产品、创造客户需求的，却
是海尔。
而海尔之所以实现了“率先”，就于于“人单合壹”，就于于“人单合壹双
赢”模式下充满市场活力的“自主运营体”。
“人单合壹”怎样“双赢”
颠覆传统企业管理的“三张表”
“人单合壹双赢”商业模式的最终价值追求是“双赢”。
“人单合壹”是必需的前提，“双赢”是必然的结果。
海尔庞大的商业体系，或者见似复杂的商业模式，其实只有壹个出发点：客
户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张？企业员工。而成千上万的客户永
远有千变万化的价值主张——张瑞敏将其称为市场营销的“碎片化”、需求的“个
性化”。这种“碎片化”就需要员工和客户需求实现“壹对壹”，真正去了解客
户，从而个性化地创造用户潜于的需求。
这实际上形成了壹个螺旋上升的“价值双赢闭环”：为客户创造了价值，才
能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创造更大的价值。
这种表述很容易理解，但真正实现“双赢”的价值程序却要复杂得多。
壹般的企业均有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，而于海尔的商
业模式转型中，这三张表于实践层面上逐步变革为自主运营体的三张表：损益表、
日清表、人单酬表。
海尔的“损益表”和壹般企业的“损益表”有着本质的不同。
壹般企业的损益表就是展示壹个企业总体收入、成本和利润的关系；而海尔
的损益表则是全新的“创造”，它的创新性贡献于于及时发现、随时调整人单合
壹状态下，每壹个“自主运营体”于运营中存于的问题。于这张全新的损益表中：
“益”（收益），就是自主运营体为用户创造价值而获得的收入；用普通财务报
表的收入减去“益”，剩下的就是“损”，运营者眼中的“损”。出现“损”，
这就意味着工作中存于问题，存于差距，而有差距就必须“关闭”。
如何关闭？海尔依靠的是创新，通过创新去消弭这些差距。管理者要从关闭
差距出发，去更多地创造自主运营体，从流程创新、机制创新、平台创新上帮助
员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够通过这张表及时地发现各流程（包
括产品开发、市场营销、供应链）等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、
主动地通过创新让员工实现“赢”。把这些创新的工作形成每天的预算，每天进
行日清，于是有了第二张表：日清表。所以，“日清表”成为关闭差距的切入点。
当然，于这个过程中，关键仍是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动
起来，这就需要靠机制保障。于是又有了第三张表：人单酬表。只要自主运营体、
每个员工创造了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。
第壹张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向，第二张表精确到了任务完
成的流程时效，而第三张表就是员工和自主运营体自我运营的最终结果。这三张
表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。
这三张表也清楚地表明了“人单合壹双赢”的路径：每个自主运营体于可靠
的成本预算和市场预算前提下，及时地即时地创造和完成客户需求，为客户创造
价值，然后获得自我价值。
而“双赢”的路径壹旦确定，每个自主运营体就必须具备三个要素才能真正
完成“双赢”的目标：端到端——起点是用户的不满意，终点是用户的满意；同
壹目标——所有的资源均能于壹个目标下实现整合，所有的部门均能于壹个目标
下协同运作而不是推诿；倒逼体系——按照目标倒逼到每壹个人、每壹个流程，
每壹个人均挑战自我、完成目标。
2009年，海尔冰箱农村自主运营体比上壹年增长达 50%之上，就是“人单合
壹双赢模式”下的最好例证。郝美霞是农村运营体这个“倒三角形”组织的“尖
儿”，她给自己的定位就是确定有竞争力的农村市场的战略目标，然后按照这个
目标去合理地整合资源。于新壹轮家电下乡中，海尔冰箱中标了 50多个型号，
是之前的三倍多。而为了给客户送去最满意的产品方案，这个农村运营体提前壹
年就深入四川、河南、安徽、河北等省份调研，发现农村用户最关注的是产品能
否节能。为此，企划部和开发部立即将研发出的节能模块用到新品冰箱中，而用
户也由此享受到了海尔四天只用壹度电的节能冰箱，从而也实现了“端到端”。
而如何让这壹庞大的产品群于第壹时间到达用户？供应链提前三个月就对订单
进行预算，且倒排周期安排生产，保证了及时供货。其间，来自人力、财务等各
流程环节也按照自主运营体的要求，迅速协调资源，真正实现了“同壹目标”。
而由于创造的订单具备真正的竞争力，市场反映优秀，运营体中的员工也由此获
得更大的效益增长。这其中，整体流程面向客户需求的提前预算，保证了目标的
完成。
于没有组建倒三角组织结构的自主运营体前，郝美霞会追着问市场营销人员：
“你为什么没有完成农村市场的计划？”她曾形容：“那时我每天清指标，扯着
脖子喊，很累仍没效果。”当下，郝美霞问市场营销人员的话变成了：“完成这
项关键任务你仍需要什么？”于这个过程中，领导成了资源提供者，从而保证了
运营体客户目标的迅速完成。
为什么是“人单合壹双赢”模式
互联网时代海尔的根本性转折
“人单合壹双赢”模式创立和转型，伴随着海尔企业的全面转型。或者说，
海尔企业的全面转型，推动着海尔“人单合壹双赢模式”的全新创立。这也是迄
今为止，海尔流程再造的全部内涵。
正是这俩个转型，构成了海尔发展方式的根本性转折。
而这俩个转型，均来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知：互联网时代，企业
生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户——这是用户说了算的时
代。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖
服务”转型，企业必须完成由制造到服务的革命；企业转型了，员工必须转型，
从听命于上级，到听命于用户。张瑞敏将其称之为“三转”：传统经济转型为互
联网经济，制造企业转型为服务型企业，员工转型为自主运营体。张瑞敏甚至用
壹种膜拜的心理去理解互联网，他经常套用壹句诗来描述这个神奇的互联网时代：
好风凭借力，送我上青云。
而这正是海尔全面转型战略思维的出发点。
于张瑞敏的企业转型战略架构中，有俩个必须实现的战略条件：壹个是必要
条件——零库存下的即需即供；另壹个是充分条件——零距离下的虚实网结合。
要实现零库存下的即需即供，第壹个目标必须是零库存：产品壹定是有真正
订单的产品，而不是生产出来放于仓库里等用户选择的产品；第二个目标必须是
即需即供，客户订单必须于第壹时间完成，必须于第壹时间送到客户手中。而面
对着成千上万的个性化订单，去实现即需即供，是壹个十分难以做到的商业课题。
海尔的破解方案是：实现模块化生产，由壹个模块能够按照用户需求生产出多种
型号，从而迅速满足用户需求。洗衣机的壹条双缸机生产线实现模块化后，日产
提高了数倍，而且生产线短了、员工少了、人均效率大大提高了、员工也拿到了
高薪酬。
目前，海尔的库存周转天数 5天，同行业平均是 20多天，中国的企业平均
周转天数为 78天。而应收账款，海尔是俩天，整个行业则是 50多天。这说明，
海尔已经于相当程度上实现了零库存下的即需即供。
要实现零距离下的虚实网结合，第壹个目标必须是零距离——和客户零距离。
虚网（互联网）为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户能够于
网络上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案
为用户提供最恰当及时的服务；第二个目标则是必须有实网的支撑，实网就是营
销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要于第壹时间配送到位。
而强大的网络支撑，正是海尔有别于其他企业的最大优势之壹：如今，海尔
的营销网已经到达全国 万个乡村，有 万个乡镇网点，5000多家县级专卖
店。而月销售额过千万的县级专卖店就达 300多家。2009年 9月前，通用电气的
冰箱仍没有进入中国三四级市场，而“嫁入”海尔营销网络后，三个月就超过了
其 2008年全年于中国市场的销量，壹跃成为外资冰箱品牌的第二名。
于这里，营销网、物流网、服务网“三网壹体”，加上互联网，构成了海尔
快速反应的流程体系的基础。
正是逐步实现了“零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，海
尔“人单合壹双赢商业模式”才真正具备了生命力。这个商业模式见起来简单，
但却十分复杂：它不是壹个简单的理论公式，而是作为壹个跨国企业的海尔从观
念到文化、从员工到流程的全新革命，所以海尔的这个商业模式于外部难以复制
——它构成了海尔的核心竞争力，而于内部则很容易复制——海尔能够于企业内
部无限放大这壹模式，让企业所有的员工均能以自主运营体的形态，以“人单合
壹”的机制实现“双赢”的目标。
2009年，是海尔长达数年流程再造后富有标志性的壹年，张瑞敏将其评价为
“转折点”和“分水岭”——以 2009年为标志，经过长时间甚至是艰苦卓绝的
探索实践之后，海尔已经开始用壹种全新的发展方式去勾画未来的前景。
业界人士于评论海尔商业模式创新时指出，迄今为止，中国企业仍没有壹种
成熟的商业模式，我们曾经追随西方商业哲学，但我们学到的不过是单纯的管理
方式，而却无法去复制壹种模式，这个模式需要我们自己去创造。
因此，海尔全新的商业模式，全新的发展方式不仅于改变着海尔，也将改变
中国文化下的中国企业。
