2006 级工商管理 企业协同效应研究
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企业协同效应研究
——企业并购、分拆重组及战略联盟中的协同效应研究
【摘要】本文对协同效应的概念做了简要介绍，并结合不同的案例对企业的并购、分拆重组
及战略联盟中的协同效应进行了分析研究，并指出不一定是企业并购才能获得协同效应，企
业的分拆重组与战略联盟同样能产生协同效应。
【关键词】企业并购 分拆重组 战略联盟 协同效应
一、 引言——研究背景
20世纪90年代以来，在经济全球化条件下，企业的发展趋势表现出一定程
度的背离倾向：一方面，大型化的趋势明显，特别是随着国际购并浪潮的迅猛
扩展，大型、甚至超大型的跨国公司不断涌现。目前已有的约万家跨国公司，
已至少能控制全球生产的40%、国际贸易的60%和国际直接投资的90%，并且，大
型跨国公司的影响力还有进一步扩大的趋势。另一方面，经营灵活性大，技术
创新动力强的中小企业也在蓬勃发展。这两种倾向看起来似乎是矛盾的，即企
业的发展取向似乎存在着规模悖论。但深入考察可以发现，经济全球化背景下
中小企业的快速发展与以规模为导向的企业大型化具有内在的一致性(即中小
企业的发展在一定程度上是内生于大企业发展的)，并由此引申出企业的并购、
分拆重组及战略联盟。而这三种企业行为的核心内容和目标，便是获得或者提
升企业的协同效应。
二、 协同效应的基础理论
㈠、国外协同效应研究理论概述
协同效应是在20世纪90年代以来，西方企业并购规模不断扩大的背景下，
才开始被人们所认知，并受到众多专家学者的广泛关注。因此，对协同效应的
研究，主要是根源于企业的并购行为。美国学者,H.伊戈尔.安索夫
(),于20世纪60年代第一个提出了协同的理念,协同被认为是公
司与被收购企业之间匹配关系的理想状态。以往的商业文章经常把协同表述为
“1+1>2”,其含义是指一个公司通过收购另外一家公司,使得公司的整体业绩好
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于两个公司原来的业绩的总和。”安索夫对协同的解释比较强调其经济学含义,
亦即取得有形和无形利益的潜在机会,以及这种潜在机会与公司能力之间的紧
密联系。他认为协同模式的有效性部分地源于规模经济带来的好处,也包括其他
一些被他称为“经理的协同”的比较抽象的好处。日本的战略专家伊丹广之则
把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分,其中互补效
应是指通过提高实体资产或金融资产的使用效率来节约成本或增加销售的方式
(Andrew Campbell,2000)。伊丹承认互补效应和协同效应经常同时发生,但他认
为互补效应不是协同的真正来源,只有当公司开始使用它独特的资源——无形
资产(既可能是商标、顾客认知度或是技术专长,也可能是一种可以激发员工强
烈认同感的企业文化)时才有可能产生真正的协同效应,并且由于这种协同效应
很难被对手复制,因而可以给公司带来更为持久的竞争优势。马克.L.赛罗沃
(Mark L Sirower,1997)认为“协同效应”必须放到竞争环境中去考虑,它应该
是合并后公司整体效益的增长超过市场对目标公司及收购公司作为独立企业已
有预期之和的部分。企业并购至少要满足下面两点中的一点,才算获得了协同效
应,取得了并购收益:(1)收购者必须能够进一步限制当前及潜在的竞争对手在
投入市场、生产过程或产出市场上对收购公司及目标公司的竞争威胁;(2)收购
者必须能够开拓新的市场或侵占其竞争对手的市场而令竞争对手无法做出回
应。
无论是广义的还是狭义的协同概念都对管理理念产生了重大影响,在此基
础上许多管理文章开始把获取协同效应作为并购发生的一个重要动因,并对协
同效应进行了不同的分类。柴特基(Chatterjee,1986)将并购协同效应分为合谋
的、经营的和财务的协同效应三类。卢巴金(Lubatkin,1987)将协同效应分为技
术的、货币的和多角化的协同效应三类。鲁梅尔特(Rumelt,1974)将协同效应分
为财务的和经营的两类。此外,在J.弗雷德.威斯通(J Fred Weston)所著的《接
管、重组与公司治理》一书中把管理协同效应也列为与经营协同效应、财务协
同效应并列的一类协同效应,并认为它是混合兼并的一个重要动机。事实上，不
管是从哪个角度去研究协同效应，其核心都是为了实现企业资源的最优配置和
企业效能的最大化，以提升企业的核心竞争力。
㈡、国内协同效应研究概况
我国经济界对并购协同作用的研究始于20世纪90年代，十余年来学者们对
我国并购发展的动因、特征、作用、政府行为及国有资产流失等问题进行了深
入且热烈的探讨。许明波对财务协同效应的表现形式(合理避税效应、价值低估
效应及预期效应等)进行了论述；陆玉明强调分析了不同类型兼并中的潜在的经
营协同效应；刘文刚分析了无形资产对企业并购的影响，认为在企业并购中依
托品牌、企业文化、专利技术等无形资产优势的转移和发挥有利于产生协同效
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应，并极大提高并购绩效；王长征以企业价值链评价为基础将协同效应分为纯
粹增加效应、加强效应、转移和扩散效应和互补效应四种类型，并对如何通过
价值链重组实现协同进行论述;同时还有些学者运用反常收益法进行实证检验，
对上市公司进行研究进而论述并购方与被并购方在并购过程中的收益状况。更
多学者认为对企业财务数据的分析以考察并购后整体业绩是否提高，协同效应
是否得以实现更为合适。如:檀向球通过对198家企业的财务分析建立了绩效重
组评价体系;冯根福、吴林江则运用财务分析得出不同并购类型在并购后不同时
期内业绩不同的结论。方芳、闰晓丹则得出横向并购绩效明显优于纵向及混合
并购的评价结论。2001年，张秋生、王东提出了分步加总的模型以预测并购的
协同效应等等。
㈢、协同效应研究的发展
然而，随着协同效应概念的延伸和研究的深入，从广义而言，协同效应不
仅存在于并购的企业，也存在于联盟的企业，同时企业的分拆重组也在一定程
度上减少负协同效应和提升正协同效应。同时，基于企业生物链及部门之间市
场化的发展，企业的各个部门之间的协同效应研究也不断深入。以下将针对并
购、分拆重组及战略联盟的企业行为，来进一步分析企业的协同效应。
三、 企业并购与协同效应
㈠、企业并购的概念及概况
1、企业并购的概念
企业并购(merger and acquisition, M&A)，是合并(Merger)与收购
(Acquisition)的简称，是指一家或数家公司重新组合的手段或形式。即一个企
业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或独立经济实体资格的行为。
简单的讲，企业并购本身并不是目的，而是立足于提高经济效率，通过企业变
更和终止方式，实现企业竞争中的优胜劣汰。
合并(Merger)是指两家公司或数家公司合为一体，产生一个“新”的公
司，合并前的数家公司经过合并，原来公司的权利义务由存续或新设的公司承
受。
收购(Acquisition)是指一家买方企业透过购买或证券交换方式，将卖
方的企业购入全部或部分所有权，进而能掌握其企业经营控制权。
2、企业并购的概况
自19世纪末开始在西方主要市场经济国家兴起并购以来，已先后经历了五
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次大的浪潮，这些并购浪潮与西方发达国家的经济发展周期基本保持一致，是
随着技术革命和技术创新的产生而发生的。每次并购浪潮都表现出与当时经济
技术发展相适应的合并方式。而近年来,随着信息技术的发展，国际上再次掀起
了企业购并和重组的热潮,购并规模日趋扩大。1996年国际企业兼并案曾高达
22729起,兼并金额为万亿美元。近几年,兼并金额仍呈现高速增长的势头,
连创历史最高记录。如从单个案例的交易规模上来看，购并的资产规模日益巨
大，已有数十项购并交易额超过100亿美元。在实践中，由于以规模扩张为主要
目标的公司购并有近70%没有成效(甚至赔本)，只有1／3的购并交易达到预期效
果，因此越来越多的企业开始以形成自身的核心竞争能力为首要目标进行购并
重组。兼并的领域涉及金融,航空,电子,机械,化工,通讯及服务等各个行业,波
及世界大多数经济发达和较为发达的国家和地区,其中以美国,日本,欧盟国家
等为主。根据联合国最新发布的"世界投资报告"统计,跨国公司的购并已经成为
世界经济活动中最为突出的特点。
㈡、企业并购过程中协同效应的案例分析——商业巨人的成长之路
1、并购动因
跨国公司进行企业购并的目的就是为了提高产品和服务的市场竞争力, 企
业围绕自身的核心业务和有发展前途的业务进行加强型或互补型兼并活动。在
获得和提升协同效应的同时，扩大其在这些领域的领先优势,增强企业的竞争力,
提高利润率。近期，最突出的例子就是沃尔玛收购好又多，并一跃成为国内最
大外资连锁零售商。2007年2月27日，沃尔玛宣布购买Bounteous
CompanyLtd.(BCL)公司35%的股权，BCL的惟一业务是全资控股运营中国境内101
家好又多超市。而此前，沃尔玛在中国零售市场的地位与其全球第一的身份极
不匹配。由于在中国市场推进速度相对较慢，门店数量有限、销售规模有限，
其采购、物流、IT系统等核心竞争力无法完全发挥，近几年在中国连锁排名中
仅列20多位。并购好又多之举可以说是沃尔玛在中国市场上的转折点，其成为
中国零售市场老大的夙愿或将由此实现。截至目前，好又多共在全国34个城市
设立了101家门店，营业额超过130亿元；沃尔玛在全国36个城市拥有73家门店。
二者的门店数量加起来，将大大超过沃尔玛在华最大的竞争对手——法国家乐
福在华运营93家门店的数量。而更重要的是，通过并购好又多，沃尔玛将利用
协同效应大大降低采购和运营成本，从而达到降低零售价的目标。
2、协同效应
⑴商品整合：沃尔玛通过收购好又多101家门店，极大地增强了其在中国本
土的整体采购实力，使其能以更低廉的价格引进商品。同时沃尔玛的三大自有
品牌：惠宜、Mainstays、Simply Basic也被引入好又多，进一步扩大了其销售
量，并相应地带来了更大的利润。⑵资产整合：沃尔玛主要有两大资产，即无
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形资产（以三大信仰为核心的企业文化）和有形资产（领先于世界的IT系统与
现代化的物流配送体系）。首先是无形资产，即沃尔玛三大信仰：尊重个人、服
务顾客和追求卓越。就是这简单的三句话，以及随之延伸出的“草根会议”、“三
米微笑”、“日落原则”、“AOS”等行动准则和方法，才缔造出沃尔玛这个商业巨
人。而这些企业文化的引入，则能更好地激励好又多的员工及管理层，并通过
沃尔玛旗下两大品牌沃尔玛中国和好又多的兄弟竞争，进一步激发两家公司的
士气。其次是有形资产，沃尔玛IT系统需要在好又多的硬件设施配制完成以后
才能发挥其功能：全球无障碍通讯系统（主要是IP电话和邮件系统）和功能强
大的数据统计与分析系统，这将大大降低好又多的运营成本并同时提高工作效
率。而好又多在资讯系统方面的部分优势（如七大异常的数据分析）也将借鉴
到沃尔玛。沃尔玛和好又多都有物流配送中心，随着双方整合的深入，将通过
物流配送体系进一步提升联合采购和促销的优势。⑶人力整合：沃尔玛并购好
又多之初便将其首席行政官孟永明派往好又多担任首席运营官一职，并另有多
个营运部门中层人员进入好又多开始了相关整合的前期工作。而在随后的时间，
好又多的几个中层管理人员也被派往沃尔玛中国担任相应的管理职位。这种人
力互动能更好地实现两家公司在整合后的协同效应，并能更快地融合两家公司
在零售业积累的知识和技能。⑷财务整合：沃尔玛并购好又多给好又多带来的
最大好处就是充足的资金支持。这不仅利于好又多及时支付供应商货款，以维
护良好的合作关系，更有利于好又多的新店扩展和老店整改计划的实施。同时，
通过“NNC”项目，双方在半年内就收获了近亿元的超常成本收益。由此可见，
企业并购只要在商品、资产、人力和财务方面做到有效整合，就能发挥收购企
业与被收购企业的协同效应。
四、 分拆重组与协同效应
㈠、分拆重组的动因
在全球企业并购如火如荼地进行时，有些老牌企业为了适应新的经济环境，
却在分拆、出售与公司主营或发展方向不一致的其他业务和资产。这样做可以
产生两方面的作用：一是可以集中企业有限的资源于自身的优势领域，进一步
确保和强化优势地位；二是可以有效规避自身非强势领域风险对主体企业的不
利影响，或将这种影响减小到符合企业长远发展战略的程度。实际上，这也是
企业协同效应实现的过程(减小负协同效应)。
㈡、分拆重组过程中协同效应的案例分析——老牌企业的谋生之道
2004年12月，IBM出售PC业务给联想集团，放弃低利润的硬件业务，走出无
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利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力。
在IBM出售PC业务以前，笔记本电脑和台式电脑两项业务一年为IBM带来大约100
亿美元收入，税前亏损约为亿美元。不算这项收入和亏损，IBM的税前利润
率将在%左右。而自1996年以来，IBM一直用心把自己和电子商务、跟On
demand联系在一起，并最大限度的将IBM品牌调整到电子商务解决方案的相关业
务上来。IBM的这种如同壮士断腕的行为，无疑将更大地集中优势资源到新的核
心业务中，并由此减小负协同效应。其实，IBM仍会保留PC业务的少数股权。这
样，一旦个人电脑业务以后有所增长，IBM就能从中获利，而无需承担大量成本。
这笔交易不但可以削减成本，IBM还希望可以与联想集团这家中国个人电脑销量
第一的公司建立业务关系，提高IBM服务器﹑软件和计算机服务在中国市场的地
位，这又将为IBM提升与联想集团间的协同效应。
可见，并不一定是企业并购才能获得协同效应，企业的分拆重组同样能产
生协同效应或是减小负协同效应。而且，企业的分拆重组还能帮助企业规避市
场风险，尤其是在全球经济不景气的情况下。
五、 战略联盟与协同效应
㈠、中小企业的发展及战略联盟的形成
20世纪90年代以来，中小企业得到了快速发展。人们开始认识到，中小企
业固有的自身优势对于一国(地区)的经济发展同样具有重要意义。这些优势主
要表现在：经营的灵活性大，技术创新的动力强，能适应性地创造出就业机会，
对海外市场的依赖相对较小(从而有利于阻滞全球经济危机、特别是金融危机的
传递)，同时具有参与国际化的相对主动性等方面。进入90年代，高新技术中小
企业的发展速度，更使传统的大型企业望尘莫及。如1994年创立的网景公司，
仅用一年的时间，营业额就达8070万美元，成为历史上成长最快的企业。
随着信息技术的不断发展，以高科技为基础的知识经济在生产方式上与传
统工业经济相比，有两个显著的特点：一是以分散化生产为典型方式；二是由
于非标准化，其技术基础以创新为核心。分散化的生产方式，意味着对产业组
织形式的要求，必定是以小型、自主和创新的经营单元构成以横向一体化为特
征的网络制组织形式，通过运用先进的信息技术、计算机技术、系统技术等确
保对系统的控制，从而既保证单个企业生产的灵活性，又保证整个网络的经营
有序。因此，现代企业（尤其是高新技术企业）在后工业社会和信息经济条件
下，依照市场需求的低稳定性特征（这意味着规模经济也难以有一个确定、统
一的标准）需要有灵活的经营机制，才能与信息经济时代所要求的企业管理体
制的柔性化、虚拟化相匹配。在这种情况下，不同的单个企业就需要通过合作
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或是战略联盟才完成整个产品或服务的供应链，以满足最终客户的需求。这就
如同生产一台电脑，它的零部件由不同的企业生产，然后再由某个企业组装并
销售。这些企业间的合作与联盟的程度，将会直接影响到未来市场的竞争格局，
并进而影响到各个企业的销售业绩和利润。
㈡、战略联盟过程中协同效应的案例分析——中小企业的自强之路
2002年的厦新，由于VCD产业连年不断的价格混战所导致的“血崩效应”以
及相对单一的产业架构，造成厦新公司连续两个财年亏损！2000年亏损17647万
元！2001年亏损7824万元！但2002年第三季度财报却显示：盈利37180万元。这
种极大的反差要归功于厦新A8手机的开发和战略联盟策略的执行。具体到厦新
公司而言：从与韩国手机设计公司之间建立手机设计协作联盟，力争产品设计
专业化；到提前邀请实力雄厚、熟知终端消费者的渠道销售商介入市场规划，
建立销售联盟，实现产品销售专业化；再到邀请国际知名的广告公司进行品牌
与广告策划，建立推广联盟，体现品牌产品的中高档次形象……所有这些影响
终端消费者个体响应效率的要素的联盟举措，也许在某些环节上不及其他国产
厂商，但无疑的是，厦新在整体上却做得更好！这是系统的产业价值链整合优
势，任何局部的、单一的环节价值优势无法与之抗衡，因此，厦新拥有今天的
业绩也就成为必然。可见，中小企业在战略管理过程中，应先考察现有的资源
和核心能力，以及在适当的市场机会中，这些资源和竞争能力的价值；然后，
确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和竞争能力相比的差距；最后进
行如何弥补差距的战略决策。一般来说，弥补差距的有效途径之一就是与拥有
互补优势的企业形成战略联盟，并不断地提升各个联盟企业间的协同效应。在
客观上，这就要求与非一体化相联系的中小企业必须具备区别于他企业的核心
能力，并通过战略联盟进一步增强这一能力。而战略联盟的形成正是基于获得
和提升各个企业间的协同效应。
六、 协同效应的进一步研究
综上所述，伴随着企业的并购、分拆重组及战略联盟，企业为了适应新的
经济环境和应对市场竞争，不断地谋求协同效应的获得和提升。尽管，至今还
没有一个准确的方法来评估协同效应的影响，也没有一个统一的标准来衡量企
业间协同效应的程度，但我们依然能感受到协同效应在企业发展过程中所起到
的作用。另外，随着企业生物链及部门之间市场化的发展，企业内部协同效应
也开始受到人们的关注，并在进一步的研究之中。
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主要参考文献：
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