组织行为学
*
OB的发展过程
起步
阶段
成熟
阶段
大发展
阶段
确立
形成
阶段
20世纪
20年代前
20世纪
20-30年代
20世纪
30-50年代
20世纪
50年代后
研究方向从个体到群体、到组织体制和战略
*
一、组织行为学的发展
组织行为学发展的几个阶段：
1、古典管理理论；
2、行为科学理论；
3、社会系统学派的组织理论；
4、群体动态理论
（一）古典管理理论：19世纪末——20世纪初
泰勒：科学管理，“劳动定额”、“记件工资”、“工作流程”
法约尔：管理的基本要素，计划、组织、指挥、协调和控制，14项管理原则。
韦伯：“层峰结构”，组织是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔形的结构。
特点：人是机器。
泰勒—— “科学管理之父”
历史背景： （搬运生铁块实验）
泰勒的科学管理目标有两个：
一是克服怠工、效率低下的现象。
二是消除劳资对抗，使劳资两利。
为达到科学管理的目标，泰勒提出了科学管理的四项原则：
1、建立真正科学的劳动过程。（通过实验， 得出了一个普通工人在最合适条件下所能完成的最大日工作量以及标准的操作方法。在此基础上，他提出了工时定额原理和标准化原理。差别的刺激性的计件工资制度。）
2、科学地挑选和渐进地培养工人。
3、将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程相结合。
4、管理者和工人之间亲密的和经久的合作。
（二）行为科学理论
梅粤、马斯洛、赫茨伯格、勒温等。行为科学理论的奠
基人是梅粤(G·E·May。) 1927年冬领导了美国芝加哥西方电
气公司霍桑工厂的工作条件、社会因素与生产效率关系的
实验。（照明实验、福利实验和访谈实验、群体实验）
“霍桑效应”（1927--1932）
（1）把人看作是社会的人——即经营企业不只是机器和生产方法。
（2）企业中存在着“非正式组织”。
（3）新的领导能力在于提高职工的满足度，提高职工的士气，从而提高劳动生产率。
（三）社会系统学派的组织理论
代表人：（美）巴纳德，是第一个将组织结构特征与人类行为特征结合起来研究组织理论的学者。
主要观点
1、组织是人与人的合作系统。。“两个以上有意识的协调和活动的合作系统”，古典理论认为组织是一个权责结构的框框。
2、权力接受理论。权力来自下级是否接受。组织不能靠少数几个人的权力来行事，而必须取得组织内全体人员的支持和合作。古典理论认为组织存在的基石是权力
3、诱因和贡献平衡论：组织是由个体组成的，个体都其需求，如果组织要求成员作出贡献，组织必须对他们提供适当的刺激以满足其个人的需求。这种平衡是动态的。
诱因和贡献的平衡是组织健康与否的重要标志。
（四）群体动态理论
代表人： 勒温（德国心理学家）
主要观点：
人的心理、行为决定于内在的需求和周围环境的
相互作用。当人的需求未得到满足时，会产生内部的
张力，而周围环境起着导火线的作用。
行为公式： B=f（P，E）
（人的行为是个人和环境相互作用的函数）
需求层次理论
90年代以来，组织行为学发展新动态：
（1） 组织变革（包括领导行为研究）
（2） 强调人力资源的系统开发
（3） 更加关注国家目标。
（4）更加关注工作生活质量。
*
管理研究的沿革
科学
管理
理论
组织文化
组织学习
管理
科学
理论
行为
科学
理论
从对生产的理性分析、科学研究到对人的因素的关注
二、组织行为学的研究内容
影
响
个
体
行
为
的
因
素
个人主观
内在因素
客观外在
环境因素
生理因素
心理因素：感觉、知觉、需要
价值观、态度、个性
文化因素
内部环境：群体
领导
组织
外部环境：一般环境
任务环境
*
组织行为学研究的核心问题：
（1）人与工作、组织和环境的匹配问题是长久不衰的课题。
（2）激励问题是微观组织行为学研究的核心问题。
（3）组织变革问题是宏观组织行为学研究的核心问题。
*
三、研究方法
1、经验总结法
2、实验法（实验室实验法和现场实验法。）
3、现场研究法
4、案例比较法
5、心理测量法
第二章 人性管理
一、中国传统思想中对人性的认识
（一）儒家思想
人性问题，在中国古代思想史上是一个重要问题。
1、孔子的观点：孔子没有直接提到人之性善或性恶，只是指
出，“性相近也，习相远也。” 孔子一贯主张“忠恕”之道，
“忠”为尽己为人之谓；“恕”为推己及人，将心比心之谓。
“仁”是孔子思想，或者说是儒家思想的核心，而“仁”的主要内容是“爱人”。他认为爱人不仅是爱亲，还要求行“仁”德于天下。
2、孟子的观点：
孟子提出了人性具有善端的“性善说”，孟子认为，恻隐之心、羞恶之心、辞让之心、是非之心是人之所以为人的尺度，没有这“四心”就不是人。他认为“寻善”不是向外部觅找，而是反身而诚，内省的修养便成为成人的重要环节。“四心”只要扩而充之，就可以成为仁、义、礼、智四德。
3、荀子的观点：
荀子则以“性恶论”为出发点。他较注重的是“修习”过程，强调习俗环境和习行，这是他对孔子“习相远”的发展。与孔孟一致的是，荀子认为人要善于学习，积善成圣。
荀子在阐述理想人格的过程中，与孔孟
相异的地方是开始将人格的内在品性与法的
观念联系起来，开始注意到理想人格的现实
基础。
（二）道家的思想
1、老子的观点：
老子的人性论主要特点是人性自然，人性无善
恶之分。人性随着人的社会化过程中的或善或
恶，都是叛逆了人的自然本性，是人的自然本
性的异化。老子强调返朴归真的成长之道。他
强调 “报怨以德” 、“宠辱不惊”。
2、庄子的观点：
庄子推崇人类的自然本性，是对儒墨提倡的仁
义道德的否定。战国之时，儒家学说一般为列
国统治者所采用，仁义也成了当时人们一种普
遍追求。不满于社会现实的庄子，自然把批判
的矛头首先指向“仁义”，认为仁义破坏了素朴的人性，仁义是虚伪、争夺以及种种社会弊端的根源。庄子倡导人性回归自然纯朴，反对压制人性的等级专制社会，这其中就蕴含着人道主义思想。
（三）法家的思想
韩非以法家冷峻的眼光，对人性问题进行
了审视，揭示出人性的自私自利的天性。
首先是对管子、商鞅等法家人物思想的继
承；其次是吸取了荀子人性理论的观点。
二、西方管理心理学的人性思想
时 间
理 论
对人的基本看法
X理论
经济人
行为科学理论
社会人
Y理论
自我实现人
超Y理论
复杂人
Z理论
亲善人
1、x理论
X理论最核心的观点就是要证明人是经济人，对
工人的管理可以用强制的和惩罚的方法。其基本观
点如下：
1）一般人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。
2）多数人缺乏进取心、责任心，不愿对人和事负
责。
3）一般人干的工作都是为了物质和安全的需要，人
工作是为了钱。
4）人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点。
2、行为科学理论
行为科学理论产生的时间是介于X理论和Y理论
之间。其核心的观点是把人视为社会人、承认人在
金钱、物质的需求外，还有社会、精神、人性方面
的需求。
3、Y理论
Y理论的代表人物是马斯洛，该理论于
1943年由马斯洛首次提出，该理论的核心观
点是人是“自我实现人”，其主要论点如下：
1）人的需要从低级向高级发展。
2）人具有自我指导、自我控制的愿望。
3）人具有独创性，每个人的思维都有其独
特的合理性。
4）人愿意工作，人愿意为社会、为他人作贡
献。人是愿意负责的，愿意对工作、对他人
负责任。
4、超Y理论
（1）人不但复杂，而且变动很大；
（2）人的需求与他所处的组织环境有关系，
在不同的组织环境与时间、地点会有不同的需
求；
（3）人是否愿意为组织目标作出贡献，决定
于他自身需求状况以及他与组织之间的相互关
系；
（4）人可以依自己的需求、能力，而对不同
的管理方式作出不同的反映，没有一套适合于
任何人、任何时代的万能管理方法。
5、Z理论
其核心理论是“人是整体的统一”，人是“亲善
人”，其基本观点如下：
1）人能够相互信任。
2）人具有微妙性。微妙性表明人既可能沟通成相互
理解，又可能难以沟通而使问题陷入僵局。微妙性
还表明人自身存在许多矛盾，但所有这些矛盾又和
谐地统一于人的整体中。
3）人与人有亲密性，人可能会爱他人，并为他人和
团体作出牺牲。
三、个体差异管理
（一）个性差异管理的必要性与可能性
1、必要性
2、可能性
自我认识与管理
自我是个体在社会生活过程中与他人交互
作用的结果发展所形成的。
自我概念的构成要素
（二）组织对个性差异的管理
1、差异的测定
1）体格检查
2）智力测验
3）性向测验
4）成就测验，也称教育测验
5）性格测验
6）成绩考核
2、差异的管理
1）对于个人知识和技能方面的差异，可以采
用一些补救的方法。
1）对职工进行培训，并辅以适当的奖惩；
2）保持个人的心理均衡，促进个人的成长，
促进态度与行为的改善，增强对环境的适应
性。
另外在管理措施方面，可以考虑一下做法：
（1）实行目标管理。
（2）实行参与制。
（3）授权。
（4）合理分工。
（5）个人 “合理程度”的满足。
（6）信息及时反馈。
（7）良好的人群关系。
（8）多奖励、少惩罚，积极疏导。
（9）实行建议制度。
（10）提高员工的个人成熟度。
（三）人的行为改变
1、人的行为改变的层次
“改变”可以有四种情况（如下页图）
（1）知识的改变；
（2）态度的改变；
（3）个人行为的改变；
（4）团体或组织行为的改变。
不同的改变所需的时间及困难度
2 、改变的周期
1）参与性的改变周期。
2）强迫性的改变周期。
参与性的改变周期，最主要的优点在于当
它一旦被接受便能持久，因为人们对改变有
高度的承诺。其缺点是比较迟缓。
强迫性的改变周期它的好处是速度快，缺
点是，有一定的脆弱性，只有在领导者具有
位置权力持久时才能维持。它甚至会造成仇
恨、敌意，有时甚至是或明或暗地破坏、推
翻领导者。
3、改变的程序
在观察改变时，克特·勒温提出了改变程序可以分为三个时期的理论。（解冻—改变—冻结）
1）解冻期。解冻的目的在于激励个人或团体正视改变，看到改变的需要。解冻的作法：①把接受改变的个人从他所习惯的例行工作、资料来源、社会关系中隔离；②破坏所有社会的支持；③贬低旧的经验，赞扬新的知识；④愿意改变的应给予奖赏，不愿意改变的应给予处罚。简言之，解冻就是破坏个人的标准、刁惯与传统——旧的处事方法，使他接受新的方法。就力场分析观点而言，当驱动力增加或遏制力减少时，解冻便会发生。
2）改变期。当一个人已经被激励去改变时，他便能接受新的行为模式。解冻是破坏个人的标准、习惯和传统，而改变是建立个人标准、习惯的过程。也就是说破坏了旧的处事方法，掌握新的方法的过程。
强迫或服从有时也被认为是引起改变的动力，当一个人受了握有位置权力的人命令，而被迫改变时，强迫或服从便发生了。在这种情形下，当改变的媒介存在时，行为便会改变；而在不受监督时，行为便不存在。因此，与其把强迫当作一种改变的动力，不如说它是一种解冻的工具。
3）冻结期。新行为变成模式行为，而融入个人的个性、习惯，完全照新的方法处事。 为了保证新的行为不会随时间流逝而绝迹，就必须有计划地强化新的行为。有两种强化的方法：①连续的；②断续的。
连续的强化是指被改变的个人每次从事新的行为模式时都给予强化。在连续强化的情况下，一个人很快的学会了新的行为，但如果环境改变或不具有强化因素，新行为很可能绝迹。
第三章 认知的个别差异与管理
第三章 认知的个别差异与管理
一、感觉
1、含义：人脑对当前直接作用与感觉器官的客
观事物个别属性的反应。
2、分类：
1）外部感觉
2）内部感觉
3）运动觉和平衡觉
3、感觉的一般规律：
1）感受性：人对刺激的感觉能力。
感觉阈限：指能引起感受的持续一定时间
的刺激量。
绝对感觉阈限上限、下限；差别阈限
2）对比
3）感觉的适应：
4）感觉的相互作用：指感觉之间的相互影
响。
二、知觉
1、含义：人脑对当前直接作用与感觉器官的客观
事物整体属性的反应。
2、分类：
1）物体知觉（空间知觉、时间知觉、运动知觉）
2）社会知觉（自我知觉、对他人的知觉、人际知
觉、角色知觉）
3、特性：
1）相对性（选择性）：
2）理解性：
3）整体性：
4）恒常性：
4、影响知觉的因素：
1）客观因素：刺激物的强度、刺激物的对
比、刺激物的活动性、刺激物的新颖性、刺
激物的重复。
2）主观因素：过去学习的经验、定势效
应、暗示、从众心理、动机与需要、情绪、
注意、思维品质等。
5、错觉：
1）含义：是对外部事物不正确的知觉。
2）常见的错觉现象：
A、视错觉
B、时间错觉
C、其他错觉
三、社会知觉：
（一）概念：
社会知觉是指个体对社会环境中的人和
群体中的社会现象所产生的直觉判断和初步
认识的过程。
（二）影响社会知觉的因素
1、知觉者：洞察和知觉别人的个体。知觉者的个人
特征直接决定着对知觉对象的正确认识。以自我为
原则、态度、个性、动机、兴趣、过去的经验和期
望等。
（一朵花：商人；植物学家；诗人）
2、知觉对象：被观察的目标或对象。他们的特征也
影响社会知觉的正确性，像他们的地位、范畴、类
别以及外显特征等。
3、情景因素：人们所处的客观环境。
（三）社会知觉的种类
1、对他人的知觉：是指与他人交往时通过对他人的外
部特征的观察，来判断他人的需要、动机、兴趣、情感和
个性等心理活动的过程。
（面部表情 、目光的接触 、身段表情 、言语表情）
2、人际知觉：是指对人与人之间关系的知觉。是知觉
者和被知觉者情感交流的过程。它是社会知觉最核心的部
分。表现为接纳、拒绝、喜欢、讨厌等各种亲疏远近的状
态。
3、角色知觉：是指个体对于自己所处的特定的社会与组
织中的地位的知觉。
4、自我知觉：是指对自己的心理和行为状态的知觉。就
是自己对自己的看法和评价，是个体的自我观。
（1）内容：物质自我、社会自我、精神自我
（2）途径：以人为镜、以人之长补己之短、通过社会比较、自我分析
（四）社会知觉的效应
1、首因效应（第一印象）
2、晕轮效应
3、近因效应
4、知觉防御
5、刻板印象
6、以己度人
四、归因理论
归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理
论。人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这
种环境而出现的行为。因而也称“认知理论” 。
归因理论研究的基本问题有：
第一，人们心理活动发生的因素关系。包括内部原因与外
部原因、直接原因和间接原因的分析。
第二，社会推论问题。根据人们的行为及其结果，来对行
为者稳定的心理特征和素质、个性差异作出合理的推论。
第三，行为的期望与预测。根据过去的典型行为及其结
果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。
美国心理学家维纳（B．Weiner）1974年的
研究结果表明，在现实中，一般人对行为的成功
或者失败进行分析时常作四种归因：
一是个人努力程度大小；
二是个人能力大小；
三是任务（事业）难度大小；
四是机遇状况的好坏。
归因原理在激发成就动机、促进继续努力的
行为方面有重要的作用。
不同的归因对人的持续行为有不同的影响
1．如果行为者把工作、学习中的失败和挫折归因
于智力差、能力低等稳定的内因，则不会增强今后
的努力与持续性行为。因为他认为努力起不了作
用。
2．假如把失败归因于自己努力不够这个相对不稳
定的内因，则可能增强今后的努力与持续性行为。
3．假如把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病
或其他事故等，一般不会影响人的积极性，可能增
强今后的努力与持续性行为。
4．假如把失败归因于工作（学习）任务重、难度
大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心、
成就动机、努力程度和持续性。
总之，如果把工作和学习中的失败和挫折归因
于智力差、能力低、任务难等内外原因中的稳定因
素，就会降低人们对成功的期望和信心，难以产生
坚定的持续努力行为；相反，如果把失败归因于自
己不努力、马虎大意等不稳定性的偶然因素，就会
使行为者在今后的学习、工作中接受教训，改正不
稳定因素造成的影响，增强成功的信心，坚持努力
行为，争取成功机会。
第四章 人格差异
与管理
一、个性
（一）个性的概念（人格）
人的个性就是在一个人身上经常的、稳定的表现出
来的个性心理特征和品质倾向的总和。一般包括两部分：
1。个性心理特征：气质、性格、能力
2。个性品质倾向：需要、动机、兴趣、态度、理想、信念等。
（二）人格的特性
1、稳定性 2、可塑性 3、独特性 4、复杂性
5、倾向性 6、整体性
（三）个性的形成和发展
1、遗传
2、环境（家庭、学校、社会文化）
二、气质与管理
（一）含义
气质（Temperament） 是指个人典型的表现于心理
过程的强度、速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等
动力方面的特点。
（二）理论基础
1、古希腊医生希波克拉特的“体液说”。
2、前苏联的巴甫洛夫的“高级神经活动类型说”。
根据高级神经活动兴奋过程和抑制过程的强度、平衡性
和灵活性等三个基本特性，把高级神经活动分为四种基本类
型：不可抑制型、活泼型、安静型和弱型。
（三）气质类型
1、多血质——活泼型
2、胆汁质——不可抑制型
3、粘液质——安静型
4、抑郁质——弱型
*
高级神经活动类型
不平衡性 胆汁质
高级 高强度（强型） 灵活性高 多血质
神经
活动 平衡性
类型
灵活性低 粘液质
低强度（弱型） 抑郁质
1、胆汁质型（性情暴躁、动作迅猛）
（1）强兴奋，弱抑制，精力充沛，热情，易激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁有力。
（2）言行上蠢蠢欲动，跃跃欲试。有一股强烈而迅速燃烧的热情。
（3）决策果敢，坚忍不拔，但往往不考虑后果（鲁莽）
（4）性急，易被煽动。
（5）工作上常有明显的周期性。
2、多血质（活泼型）（性情活跃，动作灵敏）
（1）强平衡，高灵活。
（2）敏捷好动，易适应环境。
（3）善交际，不拘束。
（4）富有精力，工作能力强，能从事多样化、多
变性的工作。
（5）在集体中，精神愉快，朝气蓬勃 。
（6）兴趣广泛而多变，感情丰富而不专一。浮躁
轻率，好大喜功。
3、粘液质（稳重性）（性情沉静，动作迟缓）
（1）强平衡，弱灵活。
（2）缄默、沉静、稳重、专一。
（3）交际适度，不爱空泛的清谈。
（4）不易激动，不易发脾气，不易流露感情，不故意显露才能。
（5）惰性而不灵活，因循守旧，不善创新。
4、抑郁质（抑制型）（性情脆弱，敏感）
（1）弱兴奋，强抑制，不平衡。
（2）表情呆板而羞涩。动作迟缓、忸怩、怯懦、腼
腆、迟疑、孤僻。
（3）性清脆弱，感受能力强。常为微不足道的小事
儿动感情。
（4）困难面前优柔寡断，危情面前胆小如鼠。
（5）心思细密，感情细腻，做事小心谨慎，对人关
怀备至。
(四)气质在管理中的应用
1、气质无好坏之分，它不决定一个人的社会价值和成
就的高低。
2、气质和工作性质相匹配可以提高职工的劳动和工作
效率。
1）胆汁质：应急性强、冒险性较大的工作。抢险、救护。
2）多血质的人：社交性、多变性的工作，销售、采购、后
勤、公关、谈判。
3）粘液质的人：原则性强的工作：人事、调查、保管等。
4）抑郁质的人：平静的、刻板的、按部就班的工作：会
计、统计等。
3、气质可以影响人的感情和行为。
在管理工作中，注意因人而异，有的放矢的做好工作。
三、性格与管理
（一）性格的概念
是指一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，换
句话说就是个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。
（二）性格的特点：
1、复杂性
2、独特性（差异性）
3、整体性
4、持续性
5、可塑性
（三）人的性格特征
1、性格的态度特征
指一个人的性格在处理各种社会关系方面的表现。
2、性格的意志特征
指人为了达到既定目的，自觉的调节自己的行
为，千方百计的克服前进道路上的困难时，人的性
格在意志方面的个性差异。
性格的意志特征具体表现：
①意志的自觉性 ②意志的坚定性
③意志的果断性 ④意志的自制力
3、性格的情绪特征
指在情绪影响人们活动行为或控制情绪时所表
现出来的稳定特征。
表现：① 强度特征 ②稳定性特征
③持久性特征 ④主导心境特征
4、性格的理智特征
指性格在人的感觉、知觉、抽象和思维的认识
过程中所表现出来的个性差异。
（四）性格的类型
每一个体身上所共同具有的性格特征的独特组
合，称为性格的类型。
1。机能类型说
（1）理智型 （2）情绪型 （3）意志型
两种心态、四种心理功能
2。向性说
（1）内向型 （2）外向型
3。独立——顺从说
（1）独立型 （2）依赖型
外倾型特点
内倾型特点
1、老是注意外界所发生的事情，追求刺激，敢于冒险；
2、无忧无虑，随和，乐观，爱开玩笑，易怒也易平息，不假思索的行动；
3、有与别人谈话的需要，好为人师，容易冲动；
4、喜欢变化，有许多朋友；
5、善于交际，不喜欢独自学习。
1、倾向于事先计划，三思而后行，严格控制自己的感情，很少有攻击行为；
2、性情孤僻，内省，生活有规律；
3、对书的爱好甚于对人的交往，除亲密朋友外，对人总是冷漠，保持一定的距离；
4、很重视道德标准，但有些悲观；
5、安静，不善交际
（五）性格的发展
1、生理性因素
2、环境因素：
①家庭
②学校
③社会文化
④职业
（六）性格优化与管理
（一）性格优化的意义
（二）塑造良好性格的途径
要求：
1。组织的设计应力求使组织成员趋向性格成熟
（1）以X理论为基础设计 具有先天抑制人的成熟的功
能。人们受着这种管理方式的束缚而成为被动的、依赖的
和附属的人。
（2）以Y理论为基础设计 给职工提供一种可以使其成
长与成熟的环境。使其能在致力于组织成功的过程中也可
以获得个人需要的满足。
2。管理者应正确认识自己的性格并积极调适
3。针对性格差异，实施有效管理
不仅要从文化层次上着眼，还要从培养性格上入
手。培养自信、自强、乐观、进取、百折不挠的性
格。这同样是提高企业经济效益的有效途径。
4。提高性格类型与职业的适应度
（1）提高管理者与职业的性格适应度
（2）千方百计使员工的性格、爱好与所从事的职业相
适应。
思考题：
1、“江山易改，本性难易”与“近朱者赤，近墨者黑”是否矛盾？
2、为什么有人喜欢侦探小说和枪战片，有人喜欢诗歌和情节浪漫的抒情片？
3、为什么“龙生九子，九子不同”？为什么“自古雄才多磨难，从来纨绔少伟男”？
4、影响性格形成的因素有哪些？
四、能力与管理
（一）能力概述
1。定义：是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直
接影响活动绩效的个性心理特征。其含义：
（1）智力：个体的一般基本能力，也即人的资质水平。
观察力、记忆力、逻辑思维力、分析判断力等。
（2）性向：个体可以发展的潜在的能力。特别是指人的
可以发展的特殊的能力。数学能力、音乐能力、绘画能
力等。
（3）成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方
面所达到的较高水平。经济师、会计师、教授等。
2。能力的作用
（1）是直接影响活动效率的个性心理特征。
（2）是个体顺利完成某项活动所必备的心理条件。
（3）是影响组织成员行为绩效水平的关键因素。
（4）能力是一个综合的概念。要完成一项工作仅靠一方面
的能力是不够的。
（5）能力总存在于人的活动之中，只有通过人的活动才能
表现出其作用来。
3、能力、才能和天才
4、能力的类型
（1）一般能力和特殊能力 （2）心智能力和实践能力
（3）优势能力和非优势能力 （4）再造能力和创造能力
（二）影响能力发展的因素
1。素质（自然基础）
2。知识和技能（体现和源泉）
3。物质环境
4。教育（途径和方法）
5。社会实践（检验、丰富和提高）
6。勤奋（动力）
7。兴趣（催化剂）
（三）能力的差异性
1、能力的外在差异
智商（IQ）——正态分布
2、能力的内在差异
（1）能力的类型差异（知觉、表象、记忆、言语和思维）
（2）能力表现的早晚差异。（才华早露；大器晚成）
（3）不同能力发展速度的早晚差异（表4-6、表4-7）
（4） 能力的性别差异
不同智商水平上的人数百分比
智 商
百分比
139以上
1
120—139
11
110—119
18
90—109
46
80—89
15
70—79
6
70以下
3
智力和非智力因素
非智力因素(non-intellective factors)也称非智能因
素，是指智力因素以外的但对智力的发挥或发展有影响的那
些心理因素。它主要包括动机、兴趣、情感、意志、性格
等，具体来说，它又由以下一些心理因素组成：成就动机、
求知欲望、学习热情、自信心、自尊心、好胜心、责任感、
义务感、荣誉感、自制性、坚持性、独立性。
另外，也有学者运用因素分析的方法研究发现，学习态
度、自我意识、开拓意识，人际关系、协调能力是最主要的
几种非智力因素。
从总体上看，智力因素和非智力因素的关系也是处于
相互作用的过程之中。
一方面，通过智力与认识活动，个体可以认识世界，
掌握其发展规律。因此，只有在它的指导下，非智力因素
和意向活动才会有明确的方向与对象。
另一方面，非智力因素与意向活动又会支配、主宰智
力与认识活动，也就是说，只有在它的主导下，智力与认
识活动才会积极主动、克服困难、坚持到底。
从外在的方面看，在开展智力活动的过程中，必然会
对非智力因素提出一定的要求，因而会促进非智力因素的
锻炼与提高；从内在的影响和作用看，在实际活动中形成
的智力的各个因素的某些稳定特征，可以直接转化为性格
的理智特征，所以一定意义上，发展智力的过程也即是发
展非智力因素的过程。
性格与能力的关系:
1、性格的形成需要一定的能力为基础；学生在教育、教
学过程中发展了体力和智力，性格也在相应地形成着。在
观察过程中，一方面发展着观察力，另一方面也形成着性
格的理智特征。
2、能力的发展水平受性格特征的影响。例如，高度责任
感、首创精神、热爱集体、严于律己、自信心强等等，这
些表现在对待工作、对待集体与个人等方面优良的性格特
征，对能力的发展都具有很大的促进作用。反之，如果具
有工作不负责任，不关心集体，缺乏自信心等不良的性格
特征，则会使能力的发展受到很大的障碍。
3、优良的性格特点往往能补偿某方面的能力弱点。所谓
“勤能补拙”，就说明性格对能力发展的补偿作用。
四、能力的差异和管理
（一）因材施教培养人
（二）全面科学考察人
1、分析问题的水平
2、解决问题的水平
3、办事的组织水平
4、考察工作绩效
（三）因人而异用好人——量才录用、量才使用、使人尽
其才、才尽其能、事尽其功。要做到：
1、按事设职，按职配人。
2、职能相称，能级相应。
3、发挥特长，扬长避短。
4、秉公用人，忌用人唯亲。
5、注重知识、技能、潜能，适应社会需要。
*
第五章 价值观与态度
*
一、什么是价值观
价值观代表一系列基本的信念：从个体或社会的角度来
看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型
或存在状态更可取。
二、什么是态度
态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向-
---要么喜欢，要么不喜欢。态度包括认知、情感、行为等
三个成份。
与工作相联系的态度主要有三种，即工作满意度、工作
参与、组织承诺。
态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度
与行为之间寻求一致性。
*
三、态度改变的理论
（一）费斯汀格的认知失调理论
费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种：
(1)不相关。 (2)协调。 (3)不协调。
认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作
用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在解决认
知不协调的问题上，费斯汀格提出了三种途径：
(1)改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。
(2)改变态度，使其符合行为。
(3)引进新的认知元素，改变不协调的状况。
*
(二)海德的认知平衡理论
海德将构成一体的两个对象的关系称为单元；对于每种认知
对象的感情和评价（喜恶、赞成、反对）称为情绪。当对一
个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状
态；当两个对象有相反看法时，就产生不平衡状态。
海德强调一个人（Ｐ）对某一认知对象（Ｘ）的态度，常受
他人（Ｏ）对该对象态度的影响，即海德十分重视人际关系
对态度的影响力。
*
海德平衡理论示意图
*
（三）凯尔曼的态度转变与形成三阶段论
凯尔曼（H·C·Kellmen）提出态度的形成过程主要
经过三个阶段：服从、同化和内化。
*
四、如何转变员工的态度
（一）影响员工态度转变的因素
外部因素：
第一，人际影响。
第二， 企业内部的信息沟通。
第三，企业文化的影响。
内部因素：
第一，员工的认知。
第二，员工的需要。
第三，员工的个性心理特征。
*
（二）转变员工态度的方法
1．宣传法
双向、单向宣传
几种效应：
（1）权威效应。 （2）名片效应。 （3）“自己人”效应。
2．员工参与法
3．组织规范法
（三）态度对组织行为的影响
1、态度会影响员工的工作效率
2、态度影响学习
3、态度影响人对挫折的适应能力
五、员工态度的调查（如何加强员工的满意度？）
目标管理之所以能极大地调动广大员工的工作积极性和创造性，主要经验和做法是：
1、坚持员工参与制定目标；
2、坚持个人目标与总目标结合；
3、坚持激发职工达到目标的责任感；
4、坚持“目标＝权利”的原则；
5、坚持自我评价。
第六章 激励
激励的基本原理
激励理论
激励理论的应用
激励的基本原理
含义：
指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。
影响个体工作绩效的因素
P= ƒ（ M • A • C ）
激励要素
（一）需要
——被反映到人脑中，以愿望或意向的形式出现的对客观
条件的需求，称为需要。
需要是行为产生的原动力，个体的行为总是直接或间接，
自觉或不自觉地以满足某种需要为目的。
（二）动机
动机是在需要的基础上产生的，它是推动人的行为的直接
原因。
动机是激励个人为了达到一定目的而采取行动（或者说抑
制这个行动）以满足一定需要的一种意图、打算或心理上
的冲动。
（三）行为
行为指的是在人的思想、情感、意向等心理活动的影响、调节与支配下，在日常生活、学习和工作中所表现出来的各种动作的总和。
（四）需要、动机与行为的关系
需求 需要 动机 目标导向行为
目标行为
新的需求 需要满足
正确分析评价人的行为
（1）首先，在分析人的行为时，要正确分析个人因素与环境因素的相互作用。B=f(P·E)
（2）分析个人因素时，要同时分析外在表现和内在动机。
（3）在分析动机时，要同时看到消极因素和积极因素。
激励要素的关系
需要
需要的强度
动机
需要对象
的确定
优势动机
行为
环境
激励模型
激励过程
在外界刺激变量
的作用下，使内在
变量产生持续不断
的兴奋，从而引起
被管理者积极的行
为反应。
诱因：
外部
刺激
驱力：
需要
心理紧张动机产生
实现目标的
行为
目标实现需要满足
激励的过程模型
激励理论
内容型激励理论
过程型激励理论
X、Y理论
需要层次理论
双因素理论
麦克利兰的需要
理论
期望理论
公平理论
强化理论
波特和劳勒对激励理论的整合
麦格雷戈的X、Y理论（1960）
基本要点：
X 理论：
Y 理论：
员工是
经济人
使役激励
低级
主导需要
人本管理
高级
主导需要
员工是自
我实现人
Maslow马斯洛的需要层次理论（1943）
生理需要
安全需要
社会需要
尊重需要
自我
实现需要
Q：以下管理措施侧重满足员工哪一方面的需要：
医疗保险、月工资、公房、健康保险、工会活动、退休金、晋升制度、表彰制度、奖金制度、提案制度、决策参与制度、福利
需要层次理论在管理工作上的应用
1、调查研究是解决需要问题的前提
2、 综合分析是解决需要的关键
需要层次理论的局限性
主导需要逐级上升的机械性；
符合直观逻辑，但缺乏实证研究；
注重人的自然属性，忽视人的社会属性；
忽视民族文化对人的需要的影响。
Herzberg赫茨伯格的双因素理论
基本要点：
影响人们行为的因素有以下两类：见下图
保健因素
激励因素
缺乏
导致不满意
与工作环境
有关的因素
充足
导致满意
与工作本身
有关的因素
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年在《工作的激励》一书中首先提出的，也称作“激励因素——保健因素理论”。
一、问题的提出
“什么时候你对工作特别满意”———（工作本身）
“什么时候作对工作特别不满意”———（工作条件）
“原因何在”
提出：工作本身————激励因素————满意
工作条件————保健因素————不满意
双因素理论
满意 不满意
赫茨伯格的观点
激励因素 保健因素
满意 没有满意 没有不满意 不满意
传统观点
双因素理论的主要内容
（一）修正了传统的关于“满意”与“不满意”的观念
如下图：
传统的观念：
满意 ———————— 不满意
赫兹伯格的新观念
满意（有）（激励因素）（无）没有满意
不满意 （无）（保健因素）（有）没有不满意
（二）提出了职务内满足和职务外满足的新观念。
双因素理论
局限性
调查对象的代表性；
激励因素与保健因素的划分；
假设前提：满意度高则生产率高；
归因问题。
对管理实践的启示：
改进工作设计，实现工作扩大化与丰富化；
注重工作对员工的内在激励。
Alderfer（阿尔德佛的ERG理论）（1969）
基本思想：
人的基本需要，可以概括为3个方面：
生存需要（Existence）：生理、安全需要
关系需要（Relatedness）：社会、外在尊重需要
成长的需要（Growth）：内在尊重、自我实现需要
ERG理论的理论模型
生存需要
成长需要
关系需要
强化循环
匮乏循环
生存需要受挫
成长需要满足
满足
满足
受挫
受挫
ERG理论与需要层次理论的区别
多种需要可以同时存在；
“满足——前进”：
对低层次需要的满足程度越高，对高层次需要的期望也越高。
挫折－倒退维度：
当一个较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。
教育、家庭背景和文化环境等变量可以改变个体对需要种类的排序。
McClelland（麦克利兰）的需要理论
基本思想：
在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：
权力需要
归属需要
成就需要
成就需要主导型员工的研究
特点
激励措施
1.渴望得到管理者明确的工作评价；
2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；
3.以目标为中心进行工作；
4.善于制定适当的、可操作的目标；
5.善于解决具体问题，在工作中承
担具体的责任。
1.为他们布置具有挑
战性，但通过努力可以
完成的工作；
2.及时准确地对他们
的工作业绩进行评价
和反馈。
权力需要主导型员工的研究
特点
激励措施
1.喜欢与他人进行比较
2.渴望控制别人
3.喜欢参加能够获胜的竞赛
4.希望能控制整个局势；
5.不喜欢通过团队来完成
任务
6.害怕失败，并且不愿承认
错误
1.让他们做完整的工作，
避免让他们做协调性的工作；
2.尽量让他们参加工作讨论，
并参与决策的制定；
3.使他们有权控制它们自身的
工作。
合群需要主导型员工的研究
特点
激励措施
1、喜欢与他人进行交流；
2、渴望被别人喜欢；
3、希望能加入一个小团体；
4、喜欢参加大型的社会活动。
1、让他们在团队中进行工作；
2、尽量对他们的工作进行
表扬与认可；
3、让他们做协调型的工作。
Vroom弗鲁姆的期望理论
基本思想：
人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。即：
激发力量=效价×期望值
效价：对某一目标的评价高低和重视程度。
期望值：达到目标可能性（概率）
期望理论的理论模型
个人
努力
组织
奖励
个人
目标
个人
绩效
1
2
3
1.努力与绩效的关系
2.绩效与奖励的关系
3.奖励对于个人的吸引力
期望值
效价
Adams亚当斯的公平理论
基本思想：
人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。相对报酬体现在以下两个比较中：
横向比较（社会比较）：
在同一时间内将自身同其他人的报酬相比较；
纵向比较（历史比较）：
自己不同时期的付出与报酬比较。
所得A
付出A
所得B
付出B
所得B
付出B
所得B
付出B
所得A
付出A
所得A
付出A
<
=
>
不公平
报酬过低
基本公平
不公平
报酬过高
乐于接受
公 平 理 论
比 较
员工评价
公平理论对管理实践的启示
了解下属对各种报酬的主观感觉；
让下属在工作前知道分配的标准；
沟通，在心理上减轻下属的不公平感觉；
不仅是分配的公平，还包括程序的公平；
公平只能是相对的。
课堂思考：
如何做到程序公平？
Skinner斯金纳的强化理论
主要研究人的行为结果对动机的反作用。
基本思想：
人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。人们可以通过控制强化物来控制行为，求得对行为的改造。
强化的方法-1
正强化：
行为：有个人说了或做了某一件事；
后果：他得到了想要的东西；
结果：该行为将会增加。
负强化：
行为：有个人说了或做了某一件事；
后果：此人刻意地避开了他或她所不想要的东西；
结果：这种行为将会减少；
强化的方法-2
自然消退：
行为：有个人说了或做了某一件事；
后果：他获得得一个模糊不清的回应，或根本没
有获得回应；
结果：这个行为在一开始时会增加，接着就逐次
递减，终至消亡；
惩罚：
行为：某个人说了或做了某一件事；
后果：他得到了一个自己不想要的东西；
结果：这种行为逐渐递减；
强化的程序
连续强化：
某一个行为每出现一次就给予强化；
间隙强化：
某一行为出现若干次后才给予一次强化。
固定时间强化：每隔一段时间给予强化
可变时间强化：强化的时间间隔不定
固定比例强化：每种行为强化的量相对固定
可变比例强化：强化的量不固定
强化理论运用时应注意的问题：
坚持正强化为主；
不要让员工为了正强化而竞争；
不要将正强化与训诫并列；
个性化的强化；
强化的及时性；
强化的经常性；
基于事实的强化；
交替运用各种强化程序。
当代激励理论的综合
个人
努力
能力
目标绩效
评估系统
主导
需要
目标引导行为
绩效评估
标准
高成就需要
公平性比较
强化
个人
绩效
组织
奖赏
个人
目标
激励理论的应用
奖励制度
目标管理
工作设计
薪酬体系
员工参与
*
第七章 群体心理与行为
*
一、群体及其类型
（一）什么是群体
群体是具有相同利益或情感的两个或两个以上的人以某
种方式相结合在一起的集合体。
（二）正式群体与非正式群体
正式群体是组织精心设计与规划的有明确目的和规章，
成员地位和角色、权利和义务都很清楚并有稳定、正式结构
的群体。
非正式群体的特征：
第一，自发性
第二，成员的交叉性
第三，有自然形成的核心人物
第四，排他性和不稳定性
*
正式群体与非正式群体的区别
*
非正式群体的分类
*
非正式群体的作用
(1)非正式群体的积极作用
第一，弥补正式群体的不足，满足员工的需要
第二，融洽员工的感情
第三，激励和培训员工
第四，保障员工的权益
(2)非正式群体的负面作用
第一，干扰组织目标的实现
第二，削弱管理者的权力
第三，控制束缚员工发展和上进
*
如何做好非正式群体的工作
第一，管理者自觉增强与非正式群体的联系
第二，运用舆论导向引导
第三，区别对待不同类型的非正式群体
“鼓励积极型、转化中性型、限制消极型、瓦解破坏型” 。
*
二、群体发展的五阶段
形成阶段（群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的群体规范。当成员将自己看做是群体的一员，这个阶段就结束了）
震荡阶段（群体内部的冲突阶段。当这个阶段结束，群体的领导层就相对明确了。）
规范化阶段（群体成员之间开始形成亲密关系，群体表现出一定的凝聚力）
执行任务阶段（群体结构开始充分发挥作用，并已杯群体成员完全接受。成员注意力从互相认识、理解转移到完成手头的任务。）
结束阶段（任务完成后群体开始解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放在群体的收尾工作上。）
三、群体规范与从众
（一）群体规范
1、概念
群体规范是指群体对其成员适当行为的共同期望或标准。这
些标准为群体每个成员所公认，而且是每个成员必须遵守。
2、群体规范的作用
（1）维系群体的作用
（2）认知的标准化作用
（3）行为的矫正作用
（4）惰性作用
3、分类
（1）与群体绩效方面活动有关；
（2）与群体成员的形象有关；
（3）为正式的社交约定。
*
（二）从众行为
个体受群体压力的影响，在知觉、判断、信仰和行为上表
现出来的与群体大多数成员相一致的现象，称为从众行为 。
产生从众行为的心理因素
第一，对群体的信任度。
第二，对偏离的恐惧。
第三，群体的规模。
第四，群体的专长。
第五，个体的自信心。
第六，责任感。
第七，性别差异。
*
阿希实验
*
四、群体凝聚力
（－）群体凝聚力的概念
群体凝聚力又称群体凝聚性或内聚力，它是使群体成员保持
在群体内的合力，是群体对成员的吸引力，是一种使其成员对
某些人比对另一些人感到更亲近的情感
心理学家多伊奇曾提出一个计算群体凝聚力的公式：
成员之间相互选择的数目
群体凝聚力= ----------------------------------------
群体中可能相互选择的总数
*
（二）群体凝聚力与生产效率的关系
*
凝聚力与生产效率
心理学家沙赫特（schachter）研究证明，仅仅靠群体的凝聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导，才能有助于生产效率的提高。如下图：
高凝聚力积极引导
低凝聚力积极引导
低凝聚力消极引导
对照组
高凝聚力消极引导
时间
生产率
*
（三）增强群体凝聚力的方法
群体凝聚力的大小受许多因素的制约
（１）群体的规模。
（２）群体内部的一致性。
（３）外部的压力。
（４）群体的领导方式。
（５）群体内部的奖励。
*
五、群体士气
（一）群体士气的概念
——表示群体的工作精神或服务精神。
克瑞奇认为，士气高涨的群体具有七个特征：
（1）群体的团结不是起源于外部的压力，而是来自内部的
凝聚力。
（2）群体成员没有分裂为互相敌对的小群体的倾向。
（3）群体具有适应外部变化及处理内部冲突的能力。
（4）群体成员之间具有强烈的认同感与归属感。
（5）群体内的每个成员都明确地掌握群体目标。
（6）群体成员对群体目标及领导者，持肯定积极态度。
（7）群体成员承认群体的存在价值，并具有维护此群体继
续存在的意向。
*
（二）士气与生产效率的关系
企业一般都期望，群体不仅有高昂的士气，而且保持较高的
工作效率或生产效率。但事实上这种情况很难达到。因为高士
气只是提高生产效率的必要条件，而非充分条件。
（三）影响士气的因素
对群体目标的赞同
合理的经济报酬
对工作的满足感
群体成员间的和谐
优秀的管理者
通畅的信息沟通渠道
良好的身心工作环境
六、沟通
（一）分类
1、按沟通的方向分：垂直沟通、水平沟通
2、按沟通媒介分：书面沟通、口头沟通、非语言沟通
3、按沟通渠道分：正式沟通、非正式沟通
（二）沟通的要素
信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈
（三）沟通的障碍
过滤、选择性知觉、情绪、语言、地位冲突、沟通焦虑
（四）沟通的改善
要重视沟通的作用；致力于双向沟通；遵循例外与需知原
则；要将沟通视为一个持续的过程
*
七、团队
是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正
式群体。
有效团队的特征：
目标明确；非正式的气氛；参与；倾听；君子之争；共识；公开的沟通；明确的角色与任务分派；分享领导权；对外的关系；多元化风格；自我评估。
管理者建设团队的策略：
认识成员；确定团队的目标；明确角色；建立标准；描绘计划；鼓励提出问题；维持均衡；分享荣誉；强调参与；庆祝成就；评估团队的有效程度。
八、冲突
为一种对抗性交往的过程，这种过程始于一方感觉到另一
方对自己关心的事情已经或将要产生消极影响。
功能正常型冲突/功能失调型冲突
冲突的过程：
潜伏期（存在可能）、感知期、感觉期、行为期、事后期
冲突的管理：
——问题解决；目标升级；资源开发；回避；缓和；折衷；
官方命令；改变人的因素；改变结构因素；运用沟通；引进
外人；重建组织结构等。
第八章 领导理论与领导行为
一、领导概述
领导是一种影响一个群体实现目标的能力。
领导者是组织中的一种角色，而领导是领导者的一种行
为，是人与人之间的关系以及人与工作或人与目标之间关系的
一种。
领导的作用：
1、协调下属的活动
2、帮助组织成员维持感情上的平衡状态
3、运用职务影响力来强制下属人员的行为
二、领导理论
（一）领导特质理论
1、传统的特性理论 认为领导者的天赋是生而具有的，是由遗传决定的，领导
人具有超人的素质。
2、现代的特性理论——领导素质论
认为先天的素质只是人的心理发展的生理条件，它是可
以在社会实践中得以培养与发展的。 3、领导特质理论的不足：
40年代以前，领导特质理论占据主导地位。自40年代以
后，它被行为理论取代主导地位。
缺陷：1）它忽视了下属的需要；2）它没有指明各种特质
之间的相对重要性；3）它没有对因与果进行区分；4）它忽
视了情境因素。
90年代以来，研究者对特质理论表现出复苏的趋势。
(二)领导行为理论
40年代末到60年代初，领导行为理论占据主导地位。领导行
为理论包括X-Y理论、勒温的领导作风理论、领导行为的四分
图模式、管理方格图理论、PM型领导模式、利克特的领导系
统模式等理论。
1、X-Y理论
研究领导者对被领导者的基本看法的理论。
（1）X理论的基本观点： X理论的领导方式是胡萝卜＋大棒
（2）Y理论的基本观点 领导者的重点是创造一个能使人得以发挥才能的工作环境。
2、勒温的领导作风理论
库尔特· 勒温（K·Lewin） 以权利定位为基本变量
专制式的领导作风
民主式的领导作风
放任自流的领导作风
三种领导方式的比较
3、领导行为四分图
这是美国俄亥俄州立大学于1945年所研究设计的。他们通
过调查研究，列出了1000多种刻画领导行为的因素，最后归
纳出两类：结构维度和关怀维度。简括为以人为重和以工作
为重。
高关心人
低组织
低 抓组织 高
高 关心人 低
高组织
高关心人
高组织
低关心人
低组织
低关心人
4、管理方格理论
在领导行为四分图的研究基础上，美国德克萨斯州立大学心
理学教授布莱克和莫顿于1964年提出了管理方格理论。以对
人的关心和对生产的关心度为纵横坐标，构建一张对等分的
方格图。
管理方格图：
高 ↑↑ 关心人 ↓↓ 低
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
低 ←← 关心生产 →→ 高
管理方格可以被认为是衡量一个管理者倾向的态度模型；领
导行为四分图可以被认为是观察别人对领导行为感受的一种行
为模型。这两个模型可以结合使用。如下图所示。
5、PM领导模式
在60年代初期，日本大阪大学心理学家三隅提出了领导行为
PM理论，采用因素分析方法和多变量解析方法编制了领导行
为的测定量表。
PM理论中的P（Performance）是指工作绩效， M
（Maitenance）指团体维系，即维系和强化团体的职能。
PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体智能，
因此领导者的行为也就包括这两个因素。通过P因素和M因素
强弱的不同组合（强用大写字母表示，弱用小写字母表
示），可以划分出PM、Pm、pM、pm四种领导类型。
PM理论图示：
pM
强 团队维持倾向 弱
Pm
PM
pm
弱 目标达成倾向 强
6、利克特的领导模式
利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式
分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协
商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系
统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正
确地为组织设定目标和有效地达到目标。
管理新模式：
压迫式的集权
仁慈式集权
协商式民主
参与式民主
上下级关系
信任程度
对下属不信任
主仆之间的信赖关系
上下级相当的信赖关系
完全的信任
交往
极少交往或在恐惧和不信任下进行
交往在上司屈就、下属恐慌情况进行
适度交往并在相当信任下进行
深入友善地交往，有高度信任
沟通程度
上下意见不沟通
有一定的沟通
比较多的沟通
上下意见完全沟通
工作激励
奖惩程度
恐吓、威胁和偶尔报酬
报酬和有形无形的惩罚
报酬和偶尔的惩罚
优厚的报酬，启发自觉
参与程度
下属很少参与决策
决策由上层制定，授予下属部分权利
重大决策上层制定，下属决定具体问题
下属参与决策，低层完全参与控制
（三） 领导权变理论
认为领导行为随环境因素的变化而变化的理论就是领导的权
变理论。
菲德勒模式
目标导向模式（路径—目标理论）
领导参与模式
成熟－不成熟理论
领导效率模型
领导生命周期理论
1、菲德勒权变模型
领导方式：
以人为主
以工作为主
环境变量：
领导者与下属的相互关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程度。
任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化和非结构化）。
职位权利。领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。
菲德勒权变模型
费德勒得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。如上图所示，当面对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、 Ⅶ、Ⅷ类型的情境时，任务取向的领导者干得更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情境，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ型的情境中干得更好。
要注意的是，按照费德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：第一，你可以替换领导者以适应情境。第二，你可以改变情境以适应领导者。通过重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力因素（如加薪、晋职和训导活动），可以做到这一点。假设任务取向的领导者处于第Ⅳ类型的情境中，如果该领导者能够显著增加他的职权，即在第Ⅲ类型的情境中活动。则该领导者与情境的匹配十分恰当，会因此而提高群体绩效。
2、目标导向模式（路径—目标理论）
该理论是R.豪斯开发的。其核心在于，领导者的工作
是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确
保他们各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
四种领导方式：
指导型、支持型、参与型、成就取向型
环境变量
职工的个性特点。
环境变量。包括工作性质、权力结构、工作小组的情况等。
3、领导参与模式
4、成熟－不成熟理论
5、领导效率模型
6、领导生命周期理论
该理论是由A.科曼首先提出，后经过P.赫西和K.布兰查德
发展，成为一种流传甚广的领导行为的情景理论。成功的
领导者根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。
领导生命周期理论图
第四象限
授权
第一象限
高 ← 关系行为 → 低
高关系 低任务
低关系 低任务
低关系 高任务
高关系 高任务
第三象限
第二象限
说服
参与
命令
低 ←← 工作行为 →→ 高
低 R1
R2
R3
高 R4
成 熟
不成熟
第九章 组织文化
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一、什么是组织文化？
组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的
成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织的共
同信仰、共同追求和行为的统一准则。
二、组织文化的结构
1、表层文化（实体文化）
2、中层文化（制度文化）
3、深层文化（精神文化）
三、组织文化的影响因素
1．社会文化背景
2．组织创业者和领导者的素质
3．组织成员的素质
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四、组织文化构成要素
（一）组织的经营目标和价值观
（二）文化礼仪和仪式
（三）英雄人物
（四）故事
五、组织文化的作用
（一）组织文化的激励功能
（二）组织文化的凝聚功能
（三）组织文化的导向功能
（四）组织文化的规范功能
（五）组织文化的协调功能
组织行为学 第十章 组织文化
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六、企业文化的塑造
（一）加强企业家的培养
（二）改善组织内部环境（企业容貌、劳动环境、生活娱乐设施）
（三）提高组织产品文化内涵
（四）培育优良的组织精神
（五）建设稳定的组织制度文化
（六）通过社会化过程保存组织文化
组织行为学 第十一章 组织变革与 发展
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第十章 组织的变革与发展
组织行为学 第十一章 组织变革与 发展
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一、什么是组织变革
（一）组织变革的定义
组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部
情况的变化及时地改变自己的内在组织结构，以
适应客观发展的需要。
（二）组织变革的目标
1.使组织与环境相适应
2.改变企业内部职工们的工作态度和交往手段
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二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的压力和动力
1.科学技术的不断进步
2.社会环境的变化
3.劳动力素质的变化和提高
4.工作生活质量的变化
5.新的管理原理和方法大量涌现
组织行为学 第十一章 组织变革与 发展
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（二）组织变革的阻力
1.组织内个体对变革的阻力
（1）工作和生活的习惯影响力
（2）依赖性
（3）经济原因
（4）人们心理的变化
2.组织的阻力
（1）组织文化的影响
（2）对组织权力的影响和威胁
（3）组织结构
（4）资源的限制
（5）组织之间的协议
组织行为学 第十一章 组织变革与 发展
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（三）积极克服组织变革的压力
1.合理安排组织变革的进程
2.积极开展教育和思想工作
3.扩大员工参与组织变革的过程
4.积极利用“群体动力”
5.进行适当的力场分析，减缓组织变革阻力
组织行为学 第十一章 组织变革与 发展
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三、组织变革的方法
（一）组织变革的诊断
管理心理学家西斯克（N·L·Sisk）认为，当组织具有以下特征时，就必须进行变革：
1.组织的主要功能显示没有效率，或者不能发挥真正的作用；
2.组织的决策形成过于缓慢；
3.组织内有不良意见在沟通；
4.组织缺少创新，没有新观念。
组织行为学 第十一章 组织变革与 发展
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组织诊断的内容
1.确定应变革的问题。
2.确定进行改革的准备状态、实施能力、估计组织内
人们对改革的态度、激励的程度，以及进行改革所
具备的资源。
3.鉴定改革专业人员的能力。
4.确定过渡性的改革策略和目标。
（二）组织变革的具体内容
1.转变工作任务
2.工作自主小组
3.目标管理
4.改变组织结构
5.职工方面
6.改变工作技术
7.运用二元核心分析法，解决组织结构变革问题
