目 录
1第一篇 理论概要篇
2第一章 董事会治理与公司治理辨析
2第一节 公司治理理论
2一、公司治理的定义
3二、公司治理相关理论评述
6第二节 董事会治理
6一、董事会治理的含义
6二、董事会治理的关键
7第三节 董事会治理与公司治理的关系
10第二篇 模式借鉴篇
11第二章 英、美等国市场导向型董事会治理模式
11第一节 美国公司的治理模式
11一、美国公司的股权结构
12二、董事会的组成
12三、董事会的独立性
13四、董事会专门委员会
15五、董事会的职责与权限
16六、董事及高级管理人员的激励
19第二节 英国公司的治理模式
19一、英国公司治理的发展历程
21二、英国公司治理中的内控制度
24第三章 日、德等国银行导向型董事会治理模式
24第一节 日本公司的治理模式
24一、日本公司的股权结构特征
26二、日本公司的主银行制理论
27三、日本公司治理结构
29四、董事会的组成
30五、董事会的职责与权限
31第二节 德国公司的治理模式
31一、德国公司的股权结构特征
31二、德国公司的治理结构
32三、董事会的组成
33四、董事会的职责与权限
35第四章 东亚国家和地区家族控制型董事会治理模式
35第一节 东亚国家和地区公司的股权结构
35一、股权大部分控制在家族手中
36二、交叉持股严重
36第二节 东亚国家和地区公司治理结构体系
37一、家族控制型公司治理的特征
38二、发展趋势
39第三节 董事会的组成
39一、董事的产生机制
40二、董事的独立性
41第四节 董事会的职权与制衡机制
41一、董事会职权
42二、制衡机制
44第五章 新加坡淡马锡公司治理模式
44第一节 公司简介
44一、公司发展历程
45二、公司概况
46第二节 治理结构
46一、股东权利
46二、管理人员
46三、运营管理
47四、业绩考核
47第三节 董事会组成
47一、董事构成
48二、董事任免办法
49第四节 董事会及其专门委员会职权
49一、董事会职权
49二、专门委员会职权
52第六章 OECD国有企业公司治理指引
52第一节 《OECD国有企业公司治理指引》简介
52第二节 股东权利
53一、所有者的界定
53二、所有权行使机构的职责
54第三节 董事会建设
54一、董事会的独立性
55二、董事会的权力
56第四节 相关利益人的关系
57一、职工权力
57二、债权人利益
57第五节 信息披露
59第七章 治理模式的发展特征及对我国的借鉴作用
59第一节 董事会治理模式的发展过程
59第二节 董事会治理模式的发展趋势
60第三节 国外治理模式对我国的借鉴作用
第一篇 理论概要篇
近年来，公司治理问题在我国引起了广泛而热烈的讨论。大量的理论研究和实践表明，良好的公司治理不仅是企业健康稳定发展的基础，更是企业增强核心竞争力和实现可持续发展的根木保障。随着企业改革的不断深人，人们逐渐认识到，董事会治理是公司治理的核心。建立协调运转、有效制衡的董事会治理结构，己经成为国有企业建立现代企业制度、实现市场化转轨的关键所在。
第一章 董事会治理与公司治理辨析
第一节 公司治理理论
一、公司治理的定义
公司治理的英文原意是“Corporate Governance”，其中“Corporate”一词的意思是团体的、法人组织，另一个意思是共同的、全体的；“ Governance”一词的意思是统治、统驭、支配、管理，另一个意思是统治方法、管理法。在我国，一般有公司治理结构、法人治理结构、企业治理结构和企业治理机制等不同译法。 站在不同的分析和看待问题的角度，人们对公司治理的概念就会又不同的理解：
科克伦(Phlip )和沃特克(Steven )在1988年发表的《公司治理-文献回顾》一文中指出：公司治理问题包括高级管理阶层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：（1）谁从公司决策/高级管理阶层的行动中受益；（2）谁应该从公司决策/高级管理阶层的行动中受益？当在“是什么” 和“应该是什么”之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现。
英国牛津大学管理学院院长柯林·梅耶(Myer)在他的《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中，把公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西。……公司治理的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生。”
斯坦福大学的钱颖一教授在他的论文《中国的公司治理结构改革和融资改革》中提出，“公司治理结构是一套制度安排，用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体，包括投资者、经理、工人之间的关系，并从这种联盟中实现各自的经济利益。公司治理结构应包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人员和职工；如何设计和实施激励机制”。
国内学者吴敬琏教授认为，“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”
笔者认为，公司治理的概念应该从以下角度理解：
1．公司治理是一种建立在委托—代理关系之上的契约关系。
公司被看作是一组委托—代理契约的联合体，这些契约也就是在公司利益相关者各方的博弈中形成。这些契约治理着公司发生的交易，使得交易成本低于由市场组织这些交易时发生的交易成本。
2．公司治理的功能是配置权、责、利。
公司治理这种契约关系是否有效，关键是要对在出现契约未预期的情况时谁有权决策作出安排。通过漫长的试错和制度变迁的过程，公司权力分配制衡已经形成了比较定性的制度范式结构。公司治理结构主要围绕所有权与经营权、决策权与执行权、监督权等权利以及与这些权力所对等的责任与义务展开的，公司治理结构的建立，也就是明确公司利益各方应享有的上述权利及义务的过程。
二、公司治理相关理论评述
1、委托—代理理论
委托代理理论是现代企业研究的一个重要方面。上个世纪初以来，随着资本的集中、技术的进步，企业的规模获得了巨大的发展，公司业务日趋复杂，股东也随之增加并日趋分散，股东直接参与管理的可能性也日益缩小。于是，公司中逐渐出现了所有权与经营权分离的倾向，委托代理问题也就产生了。
委托代理理论的核心问题是如何保证经营者的行为与所有者的利益最大限度的一致。由于存在所有者对经营者的授权行为，形成了委托人(所有者)与代理人(经营者)之间的信息不对称。相对于委托人而言，代理人拥有更多的信息，形成了明显的信息不对称，其后果主要有两种，一是逆向选择（adverse selection），即在交易前，信息居于劣势的交易方不能正确选择高质量的交易对方，发生类似“劣者驱逐良者”的现象；二是道德风险（moral hazard），即在交易发生后，有信息优势的代理人可能利用信息不对称而故意采取有利于自己而损害委托人利益的行为。后者一般是委托代理理论所研究的内容，又称为“代理风险”（agency hazard）。
在市场经济中，生产要素所有者的报酬是根据要素的边际收益确定的。在现代企业的委托代理关系中，涉及到代理人行为的有两个重要方面，一是代理人的工作努力程度，二是代理人承担的风险。代理人与委托人的利益常常并不一致。如果代理人通过自身努力，委托人会获得相应收益。但是，代理人并不能获得全部收益，因此会影响代理人的工作努力程度和对风险的态度，这就为委托代理行为的产生准备了前提。作为代理人的企业经营者掌握有更多关于企业经营状况和发展前景的内部信息，而作为委托人的企业所有者并不能同等享有。由此代理人可能采取消极工作、偷懒等消极行为，以及将企业资金和收入用于个人消费或投资于符合个人利益的项目，从而损害委托人的利益。
2、不完全合同理论
不完全合同理论是1986年由格罗斯曼和哈特(Grossman and Hart,1986)在《政治经济学杂志》上发表的《所有权的成本和收益:纵向一体化和横向一体化的理论》首先提出来的,这个理论在1990年代达到高峰。
在解释什么是“不完全合同”之前，首先应理解什么是“完全合同”。在标准的委托—代理模型中，最优合同不是最佳的，但是，他将在最大可能的程度上明确未来所有状态下所有各方的责任。从这个意义上说，这种合同是“完全的”（comprehensive）。于是，未来各方都不需要再对合同进行修正或重新协商。因为，如果各方对合同条款进行修改或增加，那么这种修改或增加就应该已经被预期到而且已经被纳入最初的合同之中。
而由于交易人的有限理性和机会主义行为以及预测手段、环境条件以及成本等条件的限制，在实际中的合同往往是不完全的。实际中的合同不可能将未来可能发生的事情、应当采取的行动、当事人的责权利等内容都包含进去，所以合同就需要在未来随着条件的变化进行修订。但是，对合同修订的协商过程又会产生成本，这种契约各方不求对行为的详细内容达成协议，而是对目标、总的原则、遇到情况时的决策规则，分享决策权以及解决可能出现的争议的机制等达成协议，从而节约了不断谈判不断缔约的成本。公司治理的安排，以公司法和公司章程为依据，在本质上就是这种关系合同，它以简约的方式，规范公司各利害相关者的关系，约束他们之间的交易，来实现公司交易成本的比较优势。
3、剩余控制权与剩余索取权理论
现代产权理论在不完全合同的基础上，进一步揭示了所有权的本质。认为所有权就是在合同对决策权没有规定的时间和地方实施剩余控制权的权力，以及在合同履行之后取得剩余收益的权利，即所有权是剩余控制权(residual rights of control)和剩余索取权(residual claim rights)的统一。
由于公司治理的一系列合同时不完全的，难免会有一些未涉及的资产的使用或处置等事项需要决策。所以，所有者就拥有了这些权力，在不违背法律、法规、合同等规定的情况下，对合同未规定的事项作出决策。由于这种权力是合同未明确的，相对于已经规定的特定权力来讲，它就成了“剩余控制权”。由于这是所有者的重要权力，所以Grossman和 Hart就把剩余控制权作为所有者的定义。
而同样由于合同的不完全性，公司会存在合同规定分配程序之外的收益，该收益也应归所有者，这种合同未规定的收益权就成为“剩余索取权”。
所有权是剩余控制权和剩余索取权的统一，这种理论的优点之一是在实践中具有较强的可操作性。只要将企业的剩余索取权与剩余控制权赋予企业的出资者，那么企业追求利润最大化或股东财富最大化的财务管理目标及剩余索取权和剩余控制权的对应，便可以轻而易举地实现。而且企业出资者的身份容易确定，并不需要付出太高的成本。然而，越来越多的事实表明，出资者单方面享有企业所有权的观点，并不符合企业所有权结构发展变化的现实。非人力资本所有者与人力资本所有者及其他利益相关者共享企业所有权的制度安排，已被很多企业认可并付诸实施。如，高层管理人员多元化的激励机制，在新古典产权学派看来，最有效率的莫过于出资者与经营者合二为一。而在股份公司中，不仅所有者与经营者的职能已经分开，而且不少公司为了激励管理人员兼顾企业的长期利益与短期利益，实行了股权的多元化激励机制，即高层管理人员与出资者共同享有剩余索取权的制度安排。种种事实表明，拥有企业剩余索取权和剩余控制权的主体，不仅仅是出资者，企业管理人员、一般员工和其他利益相关者同样参与了这些权利的分享，从而成为影响财务管理目标的利益集团。
第二节 董事会治理
一、董事会治理的含义
对于董事会治理，目前还没有一个统一的定义。笔者认为，董事会治理是在公司治理的基础上，为保障董事会科学决策与监督和促成其高效运作而对董事会构成、权力、义务、运作、效率以及董事履行职责所作的机制设计和制度安排。他是公司治理机制建设的核心，是保证利益相关者利益最大化的关键。董事会是公司决策的核心机构，董事会治理就是要在一个初步完善的公司治理的基础上形成公司的科学决策和有效监督。
董事长是公司的法定代表人，以其为核心的董事会是公司的首脑。董事会及其成员直接决策企业战略规划、人事安排，核准企业经营计划，直接面对经营者。正是由于董事会及其成员的复杂身份、特殊地位和独有作用，决定了董事会治理的必要性、复杂性和艰巨性。董事会中的权力制衡和利益冲突经常是面对面的，董事会治理作要解决的问题具有及时性、尖锐性和影响全局的关键性。所以，可以说董事会治理就是公司的首脑治理和关键治理。
二、董事会治理的关键
董事会作为公司治理的核心，具有决策和监督的作用，所以董事会治理的关键就是要通过一系列内部、外部机制来实施共同治理，要保证决策的科学性、监督的有效性，从而保证公司各方面利益相关者的利益最大化。概括而言，董事会治理应掌握以下关键因素：
1、科学决策
传统的公司治理所要解决的主要问题是所有权和经营权分离条件下的委托代理问题。通过建立一套既分权又相互制衡的制度来降低代理成本和风险。但是，衡量一个公司董事会治理的标准应该是公司如何有效运行，能否理顺各方面相关利益人的关系，而公司有效运行的前提是决策的科学性。所以董事会治理的最终目标不应该是权力制衡，而是保证公司决策的科学性与有效性。
2、治理结构与治理机制并重
传统的公司治理理论大多集中于集分权与制衡等治理结构层面，较多关注股东、董事会、监事会以及高级管理人员的制衡关系。但从科学决策角度来看，治理结构远不能解决公司治理的所有问题，建立在科学决策观念基础上的董事会治理不仅需要一套完备有效的治理结构，更需要若干具体的超越结构的治理机制。如在2004年的《OECD公司治理准则》中，就已经不再单纯强调公司治理结构方面的内容，而是更多的涉及许多具体的治理机制，包括股东权力、对股东的公平待遇、利益相关者的作用、信息披露和透明度以及董事会的责任等五个部分的内容。
3、法人财产独立与激励相结合
企业凭借法人财产获得相对独立的法人财产权，成为人格化的独立法人实体，所以法人财产独立是公司赖以生存的基础，同时也是对股东、债权人、职工等利益相关者利益的保护。而一个有效的治理模式必须要有有效的激励机制来解决“道德风险”，提高经营者的经营效率。所以，董事会治理必须坚持法人财产独立与激励相结合的原则。
4、有效的监督机制
一个有效的民主管理与监督机制可以把企业的经营置于民主的氛围之中，这样可以减少在信息不对称下经营者与股东及职工之间的摩擦，降低交易费用。同时也会克服经营者的短期行为和损害公司其他相关利益人利益的行为，从而提高公司财产的安全性和经营效率。
第三节 董事会治理与公司治理的关系
前边已经提到，董事会治理在公司治理中占有非常特殊的体位，是公司治理的核心，董事会治理好坏成败的后果几乎涉及到公司内部、业务、环境等方面的所有问题，大部分公司出现的问题都与董事会决策与监管失败紧密相关，大部分都是董事会成员失职导致的直接或间接后果。
对于董事会治理与公司治理的区别，我们应该从以下几个方面来理解：
1、治理目标不同
公司治理主要通过企业内部问题或争端处理、组织建设、职责强化、制度完善、权力制衡，以保证股东利益的最大化；而董事会主要是合理监督与科学决策，最大限度地保障投资者的“可保证性收入”或“可得性”收益。
2、治理结构不同
公司治理主要由公司股东、董事会、监事会、经理层构成，公司治理结构是建立在公司权力分配这一基础之上的；董事会治理主要有内部董事、外部董事以及董事会内部的专门委员会构成，是在权力配置的基础上追求利益配置的完善。董事会治理认为维护所有利益相关者的利益是董事会的基本责任，所以董事会治理中关于决策人和高级管理人员的监督就显得非常重要。
3、治理机制不同
公司治理是以公司整体作为治理对象，注重委托代理关系结构的构建；但董事会治理则突破了委托代理和契约的约束，因为很多利益相关者与公司本身并不存在契约关系，单纯追求委托代理中股东利益的最大化可能会给利益相关者带来负的外部性。
4、治理内容不同
公司治理大多以停留在公司治理结构层面上的分权制衡为内容，较多地注重对公司股东、董事会、监事会、高级管理人员之间的制衡关系的研究，侧重于公司的内部治理；而董事会治理则注重于建设以董事会为基础和核心的治理机制的有效运作，并建立一系列通过证券市场和经验市场来发挥作用的外部治理机制，从而维护更多利益相关者的利益。
本章参考文献：
梁能．公司治理结构：中国的实践与美国的经验．北京：中国人民大学出版社．2000
何维达．公司治理结构的理论与案例．北京：经济科学出版社．1999
青木昌彦，钱颖一．转轨经济中的公司治理结构．北京：中国经济出版社．1995
吴敬琏．现代公司与企业改革．天津：天津人民出版社．1994
胡铭．公司治理结构研究．北京：中国财政经济出版社．2002
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傅道庆．董事会治理与经营者激励机制研究．重庆大学博士论文，2004
严若森．公司治理模式与中国国有企业改革．武汉大学博士论文，2003
第二篇 模式借鉴篇
公司治理结构对公司的效率起着决定性作用，因此分析、借鉴其他国家的公司治理模式对于提高我国企业的绩效有重大意义。目前国际上比较普遍的治理模式主要有以下几类：一类是以外部市场控制为主体的外部治理模式——英、美模式，所推崇的是股东至上的治理逻辑；另一类是以内部控制为主的内部治理模式——德日模式，所推崇的是多边共同治理的逻辑。这两种治理模式是发达国家目前最具有代表性的治理模式。在上述两种模式之外，近年来随着东亚公司治理结构的发展和相关理论的兴起，东亚国家的家族治理模式也开始被国际上广为关注还有，这种模式主要以家族成员控制为特征。同时，在国有企业董事会治理方面，我们还需要了解新加坡淡马锡公司和OECD的国有企业治理准则，这两种模式与我国国有企业的实际情况更为为接近。
第二章 英、美等国市场导向型董事会治理模式
美英模式主要是按美英法系的基本要求订立公司法的国家普遍实行的一种公司治理结构模式，也称为新古典式公司治理模式，采用这种模式的国家有法国、意大利等。
第一节 美国公司的治理模式
一、美国公司的股权结构
从20世纪初到60年代末的几十年间，以高度分散的个人投资者持股为主的股权结构一直是美国大公司所有制结构的基本特征。60年代末以来，美国大公司股权结构发生了深刻变化，其主要标志是以养老基金为代表的机构投资者逐渐崛起，并取代个人投资者成为大公司股份的主要持有者。美国机构投资者的数量很多，包括各种养老基金、互助基金、人寿保险、大学基金、慈善团体等。尽管机构投资者的资产规模很大，持股总量也很大，但是美国机构投资者持股是一种较分散、不稳定且一般不以介入公司经营为目标的证券投资行为，他们一般都以分散持有多家公司股份的方式来投资股票，在一个特定公司中持有的股份一般不超过1%。这一方面是出于分散投资风险的需要，同时也是美国有关法律限制的结果。因此，机构投资者取代个人投资者并未改变美国公司股份持有的高度分散化特征。而且由于大部分机构投资者的终极受益人仍然是关注短期投资收益的分散的个人投资者，机构投资者只不过是作为这些分散的个人投资者的代表进行股票投资，因而他们的行为动机与个人投资者并没有本质区别，持有股份的目的主要在于追求短期股票投资利益最大化，股票被更多地用于短期买卖，而非作为长期投资。所以机构投资者取代个人投资者也未能改变美国公司股份持有的高度流动性特征。
如美国通用电气公司截止到2004年共发行优先股5000万股，普通股132亿股。其中，55%的股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投资者持有；40%的股票由个人持有，个人股东有240万（其中20万为通用电器公司的在职职工和退休员工）；5%的股票持有者为外国股东。
二、董事会的组成
美国各州的法律都规定公司治理结构采用“一元制”，不设监事会，董事会拥有决策和监督的双重职能。董事会人数7-13人，但不少公司远大于13人。董事由股东大会聘用，即董事会提名，股东大会批准。实际上是首席执行官（CEO）向董事会提出候选人。现在的趋势是提名委员会寻找和提名董事人选。
美国公司董事会的全体成员几乎全部是由代理人（包括独立董事和CEO）构成。据统计，《财富》美国公司1000强中，董事会的平均规模为11人，其中独立董事有9人，内部董事只有2人。
通用公司董事会有16名成员，除了董事长和两位副董事长是企业内部人士外，其他13名成员全是公司外部人士，甚至还包括其他公司的董事长。Dell、IBM等大公司的董事会中也都只有一名内部董事。而这为数不多的内部董事，还往往是由职业经理人充当。
三、董事会的独立性
在美国，对于独立董事的定义非常严格。美国律师公会对独立董事独立性的界定为：只有董事不参与经营管理，并与公司或经营管理者没有任何重要的业务或专业联系才可以被认为是独立的。美国法律研究所（ALI）在《公司治理准则》（第1．34条）中提出，外部董事的独立性须根据他们与执行董事和管理层有无“重要的关系”（significant relationship）来判断。全美公司董事联合会认为，一位董事符合下列条件才被认为是独立的：（1）从未被该公司或其任何一家子公司雇佣；（2）并非公司任何雇员的亲戚；（3）不向公司提供服务；（4）未受雇于向该公司提供主要服务的任何企业；（5）除董事的劳务费外，不从公司获取任何报酬。
在安然事件后，独立董事被认为在公司治理过程中至关重要，是确保公司有适当的审查与制衡。根据最新的纽约证券交易所《公司治理规则》规定：“除非董事会能够肯定明确独立董事与上市公司之间没有实质性的关系，否则独立董事不满足独立性的要求”。故2002年6月美国纽约证券交易所(NYSE)发布修订NYSE公司治理标准和信息披露要求，提及“独立董事”之定义，第一、董事要符合“独立”之要求，董事会必须明确判断该董事与上市公司没有实质的关系，即没有与上市公司有关系机构的合伙、股东、或其高级职员，董事会的判断根据必须在公司的年度股东委托书中披露。第二、如果董事现在或过去的五年内与公司或其关联公司的现任或前任审计人员有关联或受其聘任，就不能被认定为“独立的”，除非在上述关系结束后五年。第三、如果董事现在或过去的五年内是兼任董事会的成员，在任期内，该上市公司的首席执行官同时亦在这董事的另一公司薪酬委员会任职，则这董事不能被认定为“独立的”。第四、为判断是否“独立性”，如果董事有下述近亲属，包括配偶、父母子女、兄弟姐妹、岳父岳母、儿媳女婿、姐夫妹夫、兄嫂弟媳，以及其它家庭成员，该董事必须受五年“冷冻期”规定的限制。第五、董事会可以制定并披露在判断董事独立的详细标准，董事会采纳上述标准，如果独立董事符合该标准并应给予披露，如果独立董事不符合该标准，则应予专门解释其独立性的判断标准。
1989年美国密执安州的《商业公司法》规定独立董事的特殊职权包括：(一)由独立董事批准的“自我交易”，法院可以从宽审查；(二)独立董事有权批准对董事因遭到指控所付出的费用给予补偿；(三)独立董事有权撤销由股东提起的派生诉讼；(四)如果独立董事不同意董事会大多数人的决定，独立董事有权直接与股东联系，其费用由公司支付。
独立董事的设立，可以在董事会建立起有力和有效的制衡机制，强化其对经营者的监督和约束。独立董事的权利和责任主要有：公司财务报告必须经独立董事审计；公司关联交易必须经独立董事签字后方能生效；独立董事在一些重大决策中具有否决权；两名以上独立董事可以提议召开临时股东大会，可以直接向股东大会、证监会报告情况。
四、董事会专门委员会
委员会在董事会中起着关键的作用，委员会的存在和构成是董事会独立性的重要指针。美国大公司特别是公众公司董事会一般下设若干委员会。
美国各州的公司法对董事会是否有权建立各种委员会采取两种方法，例如特拉华州《普通公司法》第141条第(c)款明确规定董事会有权建立各种委员会，纽约州《公司法》第712条规定公司必须在注册证书中声明董事会有权建立各种委员会，如果董事会认为有必要时，有半数以上董事投票通过，始可建立委员会。
美国模范商业公司法第8‧25条第(a)款规定：“除公司章程或办事细则另有规定者外，董事会得成立一个或数个委员会，并指派董事会之人员充任之。每一委员会可置二至多名人员，在董事会之指挥下执行委员会会务。”第(b)款规定：“成立委员会及指派委员会成员必须取得下列二者较高者之同意：(1)议决作成时所有董事之过半数同意，或(2)依第8‧24条规定所为决议，公司章程或办事细则所要求之董事人数。”
可见，美国的法律并没有限制在董事会下另设委员会的数量，各公司自可视其实际需要设置必要的专门委员会。但是在大公司，一般皆设有执行委员会(Executive Committee)、薪酬委员会(Compensation Committee)、提名委员会(Nominating Committee)、审计委员会(Audit Committee)以及其它具有功能性的委员会等。
（1）执行委员会
执行委员会负责执行董事会的决议及公司一般业务的决策，执行委员会通常由公司高级职员的内部董事所组成，包括由董事会任命的总裁、副总裁、秘书、司库以及具体执行公司业务之人员。因此实际上美国董事会的内部经营实行“决策”与“执行”分离，即董事会行使决策权，执行委员会负责执行权，主要负责公司的日常经营管理，亦即是董事会的“常务委员会”。
（2）薪酬委员会
薪酬委员会主要由独立董事所组成，审查报酬政策的适当性，制定经理和高级管理人员的报酬，负责经营者享有的股权期权方案的制定及其管理工作，批准或推荐有关管理人士的报酬方案并使高阶管理人员的报酬方案免于因违反忠实义务而被控诉的干扰。
（3）提名委员会
在美国有超过一半的公司设置提名委员会，通常由经营董事和独立董事所组成。提名委员会的职责主要包括两个方面：一是选择并提名合适的董事、高级管理者人选，二是评价现任的董事及高级管理者的工作业绩以及留任资格。
（4）审计委员会
审计委员会是董事会最重要的委员会之一，其成员主要或全部由独立董事组成，作用在于监督考察公司风险控管与经营绩效信息正确性、及时性。由于美国的公司基本没有设立监事会，所以董事会承担的监督任务就由审计委员会行使。其功能包括：一、监控企业之报导功能(Monitoring the Reporting Function)，以确保内部及外部财务报导体系之质量；二、监控企业之风险管理(Monitoring Risk Management)，以确保公司辨识及管理风险因素之功能是否完善；三、监控企业之审计功能(Monitoring the Audit Function)，以确保企业内部及外部之审计功能。
有调查显示，几乎所有的美国公司董事会都设立了委员会，如GM公司董事会下设7个常设委员会，它们是执行委员会、审计委员会、高管薪酬委员会、董事事务委员会、投资基金委员会、股本委员会、公共政策委员会。在所有委员会中，执行委员会有着特殊的地位。按照GM公司章程，该委员会的成员全部由其它委员会的主席加上该委员会的主席组成。
除了各委员会之外，GM公司还设置董事会秘书处。董事会秘书处的工作主要分为两部分：一是为股东提供服务，包括具体组织、安排股东年会，联系股票转让代理人，向分散的小股东发布信息，给股东提供函件，组织股东论坛等等；一是为董事会提供服务，包括准备董事会议材料；协助制定会议议程；准备董事长讲话稿要点；导引新董事；安排董事长的沟通会等等。
五、董事会的职责与权限
美国公司的治理模式是典型的单会制，董事会在法律上被赋予极大的权力。一般情况下，公司管理层的权力，除了公司章程有特别规定，全部源自董事会。相对于管理层 ，公司董事会处于授权人的地位，发挥决策和监督的作用。就发挥决策作用而言，董事会主要为公司的将来制定战略和政策，确定公司的发展方向。就发挥监督作用而言，董事会监督公司管理层，确保公司的经营管理与先前制定的政策、计划、程序相一致，达到所要求的目标。董事会对管理层授权的大小，决定董事会在公司的业务和事务运转中以发挥决策作用为主还是主要发挥监督作用。不同的公司在董事会与管理层的权限划分上往往有差异，而同一公司在不同的历史发展时期，也可能有较大的调整和变化。
美国《模范商业公司法修订版》第8‧01条规定：“所有公司权力应当由董事会行使或在它的许可下行使，公司的业务和事务也应当在它的指导下经营管理，但上述一切均应受公司组织章程中写明的限制与约束” 。该法和特拉华州普通公司法(Delaware General Corporation Law)皆规定股东会的权限有：审核会计表册和董事会报告，选举董事和审计员，分配盈余和宣布股息，审议董事会提议的事项，任命董事，及其它属于股东会职责范围内的事项。股东会是公司的权力机关，股东会的权力限于公司法及章程明文列举的部分，未列举的部分全部都归董事会。换言之，美国公司法虽然规定股东会是公司的最高权力机关，但实质运作上仍然确立董事会中心主义，即由股东会选举产生的董事组成会议体的董事会(Board of Director)，对有关公司的重要事项做出基本意思决策，然后委任由经营董事和由董事会聘任的经理负责执行，亦即由公司最高执行经理或称“首席执行官”(Chief Executive Officer，CEO)为主组成的执行委员会(Executive Committee)和其它委员会执行公司的运作。因董事会对经理的任免有决定权，可直接监督公司经营，故董事会对公司具体经营业务有一定监督制衡的作用 。
但在实践中却常常被经营者操纵，董事会决议一般也由经营者提出。这主要是由于美国的股权结构过于分散，造成股东对公司事务的干预能力有限。
六、董事及高级管理人员的激励
美国公司的董事会中独立董事占多数，虽然董事会中的独立董事并不直接从公司领取高薪，但法律却对其任职前自身的经济状况做出了明确的要求。事实上，美国的独立董事们大都已经具备相当的经济实力，稳居上流社会，通常是大学教授或其他企业的董事长。由于市场根据独立董事的业绩给其服务定价，独立董事期望通过其有效的履行董事职位，故向市场表明：第一、他们是决策专家；第二、他们懂得决策控制的重要性；第三、他们能胜任决策控制系统中的重要角色。所以在独立董事市场的作用下，独立董事就有内在激励与诱因，就有维护其作为决策控制专家的社会声望，研究发现独立董事越关心自己在独立董事市场的声誉，其对公司内部管理者的监督就越积极 ，独立董事的存在就在其增强董事会作为内部控制机构的职能。从其自身来说，不具备进行“寻租”行为的动机。而董事会中的内部董事——CEO能够从公司领取到高薪，这笔薪水构成了“寻租”的机会成本，他们会觉得此成本过大而放弃腐败行为。
在美国，董事的薪酬通常围绕两个主要目标加以考虑。一是使董事得到合理的补偿和酬报，一是使董事的经济利益和股东的长期目标挂钩。董事的薪酬可以采取多种不同的形式，包括支付每年的聘金、董事会及其委员会会议出勤费、实施延期薪酬计划、失职补偿计划以及提供有关保险福利等等。如在GM公司董事会章程规定，工作人员要每年向公司董事会的董事事务委员会报告公司董事会薪酬与其他美国大公司的对比情况。董事薪酬中应有一定比例出自公司的上市股票，使董事薪酬与公司业绩挂钩。调整董事薪酬应由董事事务委员会提出建议，经董事会充分讨论并获得一致通过。
美国公司总裁的激励方式包括年薪等短期激励和期权等长期激励。
1、年薪，包括公司和奖金。工资是指在相应财政年度中无论业绩如何，都可以获得的报酬。近年来，由于与业绩相关报酬的提高，使得总裁工资在其总收入中的比例有所下降；奖金则是根据预先设定的业绩考核标准支付给总裁的报酬，通常的考核标准有每股收益、利润、销售额等一系列指标。
2、长期激励性报酬，主要包括股票期权、限制性股票以及长期激励方案收益
股票期权激励被美国企业大规模采用的因素很多，简单来说，主要有四大原因刺激了其大规模实施:税收政策与会计准则的推进、对经理层贷款计划等支持措施的配合、留住关键人才的重要手段、1980年代之后美国股市长达20多年大牛市的刺激。其中，最为根本的一点就是会计原因，企业使用股票期权激励不必计入会计成本，而使用直接持股等其他长期激励方式则要计入成本，由此将使企业的账面利润降低。主要是在这一因素的直接刺激之下，美国企业广泛采用股票期权激励，其在公司高层管理人员薪酬总额中所占比重逐年上升，1980年代，美国公司经理层报酬的主要形式还是现金和红利，仅有30％左右的CEO获得期权报酬，平均的现金与红利报酬价值是期权报酬价值的4倍多。到1990年代中期之后，期权报酬已成为经理层报酬的主要组成部分，70％左右的CEO获取了期权，平均的期权报酬价值与现金和红利报酬基本持平。
限制性股票制度是指公司将股票无偿赠予或以较低价格售于员工，但在时间安排上分阶段兑现。并且规定在一定期限内被授予者不能出售其得到的限制性股票。除服务期外限制性股票的出售往往还受业绩目标的限制，如规定在激励对象没有按规定达到工作目标的情况下，公司有权将这些股票收回或以激励对象购买时的价格回购限制性股票。
长期激励方案收益（LTIP）是指总裁根据长期激励计划获得的收入，可以是现金或股票。长期激励方案收益通常几年发放一次，并与一些考核指标挂钩。
过去较长时间，总裁的薪酬相对较少，而且与公司经营业绩缺少联系。从20世纪80年代以来，由于投资者和相关利益人的推动，提高了总裁报酬与公司业绩的相关性，董事会增加了总裁报酬中激励性报酬的比重，特别是股票相关的期权和限制性股票的比重。
以GE公司为例，根据GE企业年报，杰克·韦尔奇在2000年的薪酬总额达到了1670万美元，比1999上升了25％，1999年韦尔奇的薪酬是330万美元加1000万美元奖金。当时，董事长兼CEO的杰克·韦尔奇薪酬基本可分为两部分，其中工资为400万美元，奖金为1270万美元。此外，韦尔奇在2000年还获得了通用电气300万份期权，实施期权的时间定在韦尔奇退休之后。韦尔奇还在2000年实施了120万股权，总值约为571万美元。
2003年GE向杰克·韦尔奇的继任者伊梅尔特发放了25万股绩效股票，按公司当时的股价计算，约合750万美元。如果GE在5年内实现了现金流和股东回报率目标，他才能获得这笔奖励。不仅如此，2002年伊梅尔特获得的现值840万美元的100万股股票期权中，在新的薪酬制度中，其60％以上的股权奖金都将与其业绩表现挂钩。考核的基准是GE的营运活动增长率，也就是说，GE在5年内平均每年的营运活动增长率都达到10％或10％以上时，伊梅尔特的这些绩效股票中有一半才能转换成通用电气的普通股。而只有在整体股东回报率达到或超过同时期标普500指数的回报率时，剩余的一半绩效股票才能转换成通用电气的股票。如果公司未能实现预期增长目标，伊梅尔特的这些绩效股票将自动作废。但在这5年间，伊梅尔特每季度将获得与这些绩效股票数量相当的通用电气股票所带来的分红，不过分红仍然取决于公司利润增长状况。
第二节 英国公司的治理模式
英国公司的所有制结构与美国大致相同，截止到2003年年中，伦敦管理的资产数额达到了2万亿英镑，其中大部分是英国人耐心累积的股票资本（它是生产力发展的主要驱动因素）和个人所有的财富和证券。这些资产的主要所有者是机构。在英国上市公司价值13680亿英镑 的股票里，保险公司和基金持有33%，金融机构持有15%，而另外三分之一由海外投资者所有，而其中大部分都是机构。个人持股者只拥有15%的份额。英国个人持股份额看起来很小，但同美国一样，与发展中国家和经合组织国家相比，实际上是高的。5个最大股东联合起来就能在英国绝大部分上市公司里拥有实质性的投票权。
一、英国公司治理的发展历程
公司两权分离的普遍存在导致了代理问题的产生，因此，如何约束和监督管理者，致使管理者与股东利益趋向一致，从而降低代理成本，已成为公司治理所关注的核心问题。20世纪80年代末，这一问题得到充分暴露，英国经历了如美国后来的安然事件许多著名上市公司，诸如Asil Nadir's Polly P eck，Coloroll，Robert Maxwell's MCC和BCCID纷纷倒闭，在这些案例中，董事不仅违背股东的利益，而且他们的行为放弃了对公司应该履行的职责。这大大影响了广大投资者乃至社会公众对董事会的信心，纷纷要求改革现行的公司治理结构。这些事件在英国如后来的安然事件在美国一样引发了全国范围的对公司治理的关注，英国当局组织专门委员会对公司治理的主要领域和突出问题进行全面的检讨。
为改革现行公司治理结构，英国当局定期地组织专门委员会就公司治理的主要领域和突出问题进行检讨，专门委员会在广泛调查研究的基础上形成各种相关公司治理报告，提出公司治理的基本原则和行为准则，然后，伦敦证券交易所参照公司治理报告的基本原则和行为准则颁布“或遵守或解释”（Comply or Explain）的公司治理联合准则。
英国公司治理联合准则的发展与公司治理的6个报告息息相关，即1992年《凯德伯瑞报告》（Cadbury Report）、1995年《格林伯瑞报告》（Greenbury Report）、1998年《汉姆伯尔报告》（Hampel Report）、1999年《特恩布尔报告》（Turnbull Report）、2002年《史密斯报告》（Smith Report）和2003年《希格斯报告》（Higgs Report）。各报告内容简介见下表：
报告标题
主要问题
凯德伯瑞报告(1992)
旨在改进向股东提供的信息并加强行业自律；
提出凯德伯瑞最佳实务规则；
每一上市公司都应设立审计委员会，该委员会至少包括三名非执行黄事。
格林伯瑞报告(1995)
旨在为关于董事薪酬的会众关注提供答案；
主张通过合理分配确定董事薪酬的职责、向股东进行适当报告及增强上述过程的透明度而非法律控制来解决问题；
提出格林伯瑞最佳实务规则，建议上市公司尽可能全面实施规则并就此发表年度声明，机构投资者应发挥力量确保规则实施。
汉姆伯尔报告(1998)
拓展凯德伯瑞报告；
提出《联合规则》，将三个报告的建议综合在一起；
建议审计人员应就内部控制向董事会进行非公开报告，董事会应保持并复核所有的控制（不仅局限于财务控制），尚无内部审计职能的公司应时常进行复核，考虑是否设立内审部门。
特恩布尔报告(1999)
为公司实施《联合规则》中关于内部控制的要求提供指导原则；
建议无内部审计职能的公司黄事会应考虑实施年度内部审计；
建议董事会确定存在关于关健风险评价与管理的程序。
史密斯报告与希格斯报告(2003}
进一步明确关于董事独立性的定义；
关于审计委员会的构成、职责、独立性、效果及报告等方面提供重要指导原则；
强烈要求机构投资者考虑公司所做披露与说明；
提出新的《联合规则》。
来源：党红．英国公司治理的发展进程．《中国审计》，2005第14期
二、英国公司治理中的内控制度
在上述六份报告中，最有影响的是1992年发布的《凯德伯瑞报告》（Cadbury Report）、1998年发布的《汉姆伯尔报告》（Hampel Report）和1999年发布的《特恩布尔报告》（Turnbull Report），它们也被称为是英国公司治理和内部控制研究史上的三大里程碑。
1、1992年《凯德伯瑞报告》
《凯德伯瑞报告》认为，有效的内部控制是公司治理结构的重要一环，为避免董事会和董事串通一气，联合舞弊，《凯德伯瑞报告》创设了“内外双重审计”的制度。“内外双重审计”的制度设计为在董事会向公众或监管机构出具正式的内部控制评估报告之前，该报告必须经内部审计师和外部审计师的双重审核。这样，就最大限度地避免了董事会、董事甚至内部审计人员串通舞弊的可能性。《凯德伯瑞报告》在许多方面开创了英国公司治理和内部控制的先河：如要求在董事会下设专门的审计委员会；实行独立董事制度；强化内部审计在公司治理和内部风险控制中的作用等等。其中一些制度和原则，还沿用至今。
2、1998年《汉姆伯尔报告》
《汉姆伯尔报告》明确指出，内部控制的目标在于保护资产的安全，保持正确的财务会计记录，保证公司内部使用和向外部提供的财务信息的准确性。报告将内部控制的范围由原先的财务控制扩展到全面的业务控制，并重申了董事会和董事的风险管理职责。
与凯德伯瑞报告形成鲜明对比的是，《汉姆伯尔报告》鼓励而非要求董事就内部控制的有效性作出判断，并对凯德伯瑞准则中的第条款进行了修改，将原来的“董事应就公司内部控制的有效性进行报告”，修改为“董事应对公司内部控制进行报告”，删除了“有效性”一词。《汉姆伯尔报告》建议，在董事会报告中明确董事在内部控制方面的责任，说明内部控制仅能为避免重大的错误或遗漏提供“合理”保证，描述公司为提供有效的财务控制而建立的主要程序，并确认董事已经就系统的有效性进行了复核。
3、1999年《特恩布尔报告》
1999年英格兰和威尔士特许会计师协会成立了以尼格尔.特恩布尔（Nigel Turnbull）为主席的十人工作小组，公布了名为《内部控制综合准则董事指南》的报告，即《特恩布尔报告》。该报告主要为董事会和董事履行内部控制职责提供可行性操作标准。其主要内容包括：
（1）董事会必须对公司内部控制系统的建设负总责，尤其应关注风险管理的核心问题，如公司面临风险的性质和程度、公司承受风险的能力、风险发生的可能性、实行风险控制的成本以及从风险管理中获得的收益。
《特恩布尔报告》扩大了内部控制的范围，将其与风险管理联系起来。特恩布尔报告将内部控制与风险管理合为一体，认为两者是近乎等同的概念。《特恩布尔报告》认为公司经营的目标、内部控制组织和环境处于不断变化之中，作为结果，其面临的风险也在不断变化。一个健全的内部控制依赖于对公司所面临风险性质和程度的全面、综合的评价。因为利润本身部分地作为企业成功冒险的回报，内部控制的目的就是帮助正确地管理和控制风险，而非减少风险。
（2）高级管理层是内部控制的具体执行者，应承担执行和评价内部控制机制的具体职责。他们应及时对影响公司经营目标实现的重大业务性、财务性和违法性风险作出反馈，以提高公司经营的效率和安全性。
（3）公司员工有义务将内部控制与其日常业务结合起来，为此他们应具备必要的知识、技能、信息和授权，以参与、控制和监督公司的内部控制系统。
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第三章 日、德等国银行导向型董事会治理模式
德日模式主要是按欧洲国家大陆法系，强调公司应平等地对待股东和雇员。因此，这些国家一般侧重于公司的内部冶理，较少依赖证券市场“用脚投票”的外部治理机制。采用和效仿德日模式的国家有瑞典、比利时、挪威等国。
第一节 日本公司的治理模式
一、日本公司的股权结构特征
日本公司的股权结构自20世纪60年代以来，其控制企业股权的主要是法人，即金融机构和实业公司。据统计，日本1949年—1984年，个人股东的持股率从％下降为 ％，而法人股东的持股率则从 ％上升为 67％，到 1989年日本个人股东的持股率下降为 ％，法人股东持股率则进一步上升为72％，正由于日本公司法人持股率占绝对比重，有人甚至将日本这种特征称为“法人资本主义”。 日本公司的法人持股主要是集团内企业交叉或循环持股，集团形成一个大股东会。
1、银行持股
日本在二战前就一直允许银行持有非金融机构的股份。1947年的《反垄断法》规定，城市银行最多只能持有一家公司5%的股票，保险公司为10%。1953年银行持股限额提高为10%。银行持有的公司股票从1949年的%上升到1956年的20%以上。1977年第三次修改《反垄断法》时，这一限额又回到5%。但是第三次修改并未对股份转让对象作出规定，所以许多银行把持有的股份转让给了本集团的金融机构。例如三菱银行就把他的超额股份转给了同一集团的三菱信托银行。
2、公司间交叉持股
二战后，盟军为了打破战争和军国主义赖以生存的财阀基础，解散了财阀。但是为了保持股东稳定，原财阀关联企业之间相互购买股份，兴起了一场交叉持股运动。1947年的《反垄断法》规定母公司持有子公司股票外，禁止公司间相互持股。但是经过几次修改，这种限制变成了只要不“对一定领域的竞争产生实质性的妨碍”的情况下，不管持有多少股份都是被容许的。1960年日本加入经济合作组织（OECD）之后，为了保证外国企业不能通过市场购买而接管日益成功的日本公司，日本商界再次加强了交叉持股。
表3-1 日本产业集团相互持股比例（环状持股）
集团名称
相互持股比例（%）
三井集团
三菱集团
住友集团
芙蓉集团
第一劝业集团
三和集团
18．0
25．3
24．5
18．2
14．6
10．9
资料来源：日本兴业银行调查报告（1991年）
当年曹操军队为了避免因随江波摇晃消减战力，将大批船舰以铁链联结为一，形成规模庞大的水上战舰。一方面可以使船只稳固航行，另一方面曹操可统一指挥调度，整合战力。企业交叉持股就如同曹军的连环计一样，透过股权的交叉持有，经营阶层的兼任，企业资金相互灌注，将多数的分子企业，并联成为大型的企业财团。这样，一来可以稳定经营权，避免外部员侵扰，使经营者安心专注于管理事业，另外可以形成一定的规模经济，分子企业间得以共享集团资源及优势。
但是“水能载舟，亦能覆舟”。曹军一字排开的巨大船体虽然气势滂泊，然而在天气转变、东风突起之时，简单的几处火苗，配合东风的助涨之下，用铁链牢系的众多船只，转眼间飞灰烟灭。企业交叉持股也一样，容易发生类似火烧连环船的现象，受到股权互持的捆绑，使各分子企业风雨同舟，如果母公司或少数分子企业发生经营或财务困难，将有如东风般，把亏损延烧至整个企业财团。
交叉持股存在着两个问题，一是当公司的股份被相互持有之后，双方公司的管理层可能会暗中达成协议，互不干预对方公司的经营决策，降低了股东的监控作用。同时，由于交叉持股的稳定性，使敌意接管的可能性降低，失去了资木市场对经理层的约束作用。一是从整个金融系统的风险来考察，当银行与保险公司相互持有股份之后，增加了整个金融体系的系统风险。
由于日本经济所经历的长期不景气，这种交叉持股状况可能正在发生变化。据《经济学家（The Economist）》报道，1992年，46％的日本上市公司资本由关联公司以交叉持股方式持有。截至2004年，交叉持股比例已降至24％。而同期外资持股比例则由6％跃升至22％。宾夕法尼亚大学政治学教授詹妮佛·埃米克斯（Jennifer Amyx）说道，“交叉持股比例开始出现下降，持股方式呈现多样化。现在越来越多的股东开始积极寻求投资回报。这有别于过去股东以巩固关系为己任，即‘你中有我，我中有你’。过去的这一方式有助于使公司管理层免受外部干扰。”
二、日本公司的主银行制理论
长期以来，日本把银行作为公司治理的核心力量，在日本表现为主银行制度。在日本，一个企业从许多银行获得贷款，其股份也由许多银行共同持有、但有一个银行承担监督企业的主要责任，即被称之为主银行。即主银行是指某企业接受贷款中具第一位的银行称之为该企业的主银行，而由主银行提供的贷款叫作系列贷款，包括长期贷款和短期贷款。据资料表明，日本公司的主银行排在公司前五大股东之列的约占72%，在日本上市公司中，主银行既是公司的最大贷款者，同时又是公司最大股东的占57%。主银行成为控制公司的最大力量。
以日本三菱商事株式会社1996年底的股权结构为例，该公司前十大股东中除了第六大股东三菱重工业株式会社不是金融机构外，其他九大股东都是银行或保险公司等金融机构。
表3-2 三菱商事株式会社股权结构
股东名称
所持股份(千股)
所占股权比重(%)
东京三菱银行株式会社
东京海上火灾保险株式会社
明治生命保险株式会社
三菱信托银行株式会社
第一劝业银行株式会社
三菱重工业株式会社
日本生命保险株式会社
三和银行株式会社
东海银行株式会社
第一生命保险株式会社
124，826
95，752
95，552
83，038
54，738
48，920
48，267
41，935
36，088
33，223
合 计
662，344
(资料来源：三菱商事株式会社《1997年有价证券报告书》日文版，日本大藏省印刷局发行)
日本的主银行作为企业的大股东，根据不同情况在公司治理中扮演积极与消极两种角色。当企业经营正常时，主银行不会干预企业的经营，是一个消极的大股东。当企业陷入困境时，就会干预甚至接管公司，变成积极的股东。在日本，当企业经营恶化时，主银行作为债权人接管公司。但是，如果单纯以债权人的身份接管公司，那就意味着公司面临破产清算，这是美国处理问题公司的典型模式。但是，日本的主银行则可以以大股东身份撤换经营者，并通过金融援助、重组等方式挽救公司，从而避免企业破产。
日本的主银行制是一个多面体，主要包括三个基本层面：一是银企关系层面，即企业与主银行之间在融资、持股、信息交流和管理等方面结成的关系。在经济高速增长时期，主银行制能够满足企业发展所需的投资，企业与主银行形成了资金需求与供给的良性循环，形成银行与企业相互促进共同发展的局面。在经济萧条时期，股票价格下跌，银行因为所持有的股票缩水而受损失，企业与银行也会产生不良债权的恶性循环，使宏观经济难以摆脱长期低迷状态；二是银银关系层面即指银行之间基于企业的联系而形成的关系；三是政银关系，即指政府管制当局与银行业之间的关系。这三层关系相互交错、相互制约，共同构成一个有机的整体，或称为以银行为中心的、通过企业的相互持股而结成的网络。
近年来由于以下原因，日本银行对公司治理的影响大大减弱。第一，20世纪80年代由于日本放松了对金融市场的管制，增强了银行和证券市场之间的竞争，大大减少了公司对银行资金的依赖。统计资料表明，日本总资产超过1200亿日元的大型上市公司的资产与银行债务的比率从1972年的39%下降至1997年的13%。其次，主银行体制对银行的吸引力减小。除了银行与金融市场之间更激烈的竞争之外，20世纪80年代金融部门对银行存款利率的放松管制，大大侵蚀了银行扩张信贷规模的利润率，主银行作为一种增加信贷的工具，对银行来说，其吸引力己远不如以前。
三、日本公司治理结构
日本公司治理结构是一种典型的寻求内部监控的模式，除了像美国的公司治理结构设置了股东大会、董事会和经理层外，还在股东大会和董事会之间设立了一个监事会。该机构可以随时检查董事和经理层的业务情况，必要时可以召集股东大会，但是没有任命董事和经理层的权力，因此地位并不高。
日本公司内部有银行和非银行两种大股东，大股东之间以相互持股的形式相互控制。股东大会是公司权力机构，但在实践中却形同虚设，虽然也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控来讲，发挥的作用相当有限。在日本，由于股东相互持股以及个人股东比例相对较小，法人持股“架空”了分散的个人股东的权力，股东大会实际上被经营者操纵，使股东大会没有发挥应有的作用。根据有关统计，有75%的股东大会的时间不超过30分钟；有90%的股东大会只是经营者对有关问题进行简单的陈述，股东根本不进行任何提问。从股东投票权的行使来看，所有股东持有的选票有一半以上是空白的，他们往往在“用手投票”前就认可了股东大会所要讨论的内容。
现实中，日本公司董事会的成员几乎完全是由"内聘董事"组成，这些负有监督职责的董事，除了担任董事职务以外，同时也是公司总经理的部下，他们不仅在业务上应服从总经理的领导，而且在人事方面也要受总经理的控制。因此，董事会虽然是对总经理进行监督的机构和董事发表意见的场所，但由于受日本传统的组织原理以及“长幼有序”的儒教文化观念的影响，要想让作为总经理“部下”的董事监督他们的领导，这在日本是不可想象的。
日本公司中的监察人员也一样，他们通常是公司内部尚未升到董事位置的职员或者是任期已满的专职董事和常务董事，由于这些监察人员同样也是公司总经理的部下。同时，虽然日本商法规定了必须由外部监事，但实际上外部监事大都来自同一集团或有关系的企业，因此监事会的功能也徒有虚名。
图3-1 日本公司治理结构示意图
所以，尽管股东是日本公司法人的治理主体，但商法上规定的各种制度，如股东大会、董事会、监事会等，都成了一些空洞的概念，结果是形成了股东控制的消灭和股份所有权监控职能的弱化。
日本企业的经营者在拥有很大自主经营权的同时，仍然要受到监督和约束。其主要来自两方面:一是企业集团内部相互持股的持股公司，二是主银行。
四、董事会的组成
日本企业的董事会成员一般来自企业集团内部，很少有外部独立董事，通常是经过长期考察和选拔一步步升迁上来的。在公司内部，从社长、总经理到董事，既是决策者，又是执行者。这种状况还使日本公司的高层领导中，同一个董事兼任制定战略和承担经营业务两项工作。
日本董事会的另一个显著特点是，董事分等级，顺序是社长、专务、常务、一般董事。社长提名董事候选人，一般在股东大会上自动被承认。
但是，近年来日本的公司逐渐引入了独立董事制度。1999年以来，随着商法的修改，独立董事制度以立法的形式被确定下来。修改后的商法“允许公司不设监事会，在董事会下同时设置由三名以上董事组成的审计委员会、提名委员会和薪酬委员会，其中外部独立董事须占各个委员会人数的1/2以上，监事会的职能可由董事会的审计委员会代替。”
同时，近年来日本的公司董事会人数也有逐渐减少的趋势。1990年通过对100家日本企业的研究发现，日本企业董事会人数最少8人，最多达56人，平均董事会人数是30. 6人。1997年，索尼公司率先对公司董事会进行了大规模的改革，将其董事会规模由38人减少为10人。日本精工1999年6月将董事会成员由原来的30人减少为7人。
五、董事会的职责与权限
在日本公司的董事会中，决定公司战略和执行战略决策、具休从事管理这两个职能之所以是分离的，其基本理由在于，职能的混淆会使公司董事会承担过多的日常工作，分散精力，陷于短视。日本公司的职能混淆必然也有这样的问题。董事会的另一职能是监督执行人员。在日本的多数董事来自集团内部的情况下，这种监督职能必然难以执行。
《日本经济新闻》曾作过如下描述：“董事会流于形式，几乎看不到白热化的议论，只不过是形式上的承认机构而已。召开董事会通常只是为了留下议事录而不得不举行的仪式。最终的决策一般都是由常务会的少数经理拍板。因此，在召开董事会以前，而已经把董事会的议事录草案作好，发布下去了。对高层人事的变动、企业合并等最重要的议题，只是取得事后承认或全休一致同意的形式性结果。”.
但是，这种状况在近几年有所变化，日本公司正在实施公司治理的改革，努力实现决策权和经营权的分离。如，索尼公司1997年任命从董事会退出的原有28名董事作为企业的执行役员，其日的是为了将决策和执行相分离。日本精工1999年将董事会的经营决策和业务执行进行了分离，并招聘了在经营方而具有丰富经验的外部董事，改变了董事会的提案方式和审议方式，增加了决策的透明度，将董事会改革向前推进了一大步。
第二节 德国公司的治理模式
一、德国公司的股权结构特征
德国公司的股权结构与日本基本相仿。交叉持股现象也是非常严重。同时，银行和其他金融机构持有公司的大量股份，所以又被称为“全能银行制”。除了直接持有公司股份之外，德国银行还进行间接持股，即兼作个人股东所持股票的保管人。德国大部分个人股东平时都把其股票交给自己所信任的银行保管，股东可把他们的投票权转让给银行来行使，这种转让只需在储存协议书上签署授权书就可以了，股东和银行的利益分配一般被事先固定下来。这样银行得到了大量的委托投票权，能够代表储户行使股票投票权。到1988年，在德国银行储存的股票达4115亿马克，约为当时国内股票市场总值的40％，加上银行自有的股票（约为9％），银行直接、间接管理的股票就占德国上市股票的50％左右。
商业银行虽然是德日公司的最大股东，呈现公司股权相对集中的特征，但是二者仍然存在一些区别。在日本的企业集团中，银行作为集团的核心，通常拥有集团内企业较大的股份，并且控制了这些企业外部融资的主要渠道。德国公司则更依赖于大股东的直接控制，由于大公司的股权十分集中，使得大股东有足够的动力去监控经理阶层。另外由于德国公司更多地依赖于内部资金融通，所以德国银行不像日本银行那样能够通过控制外部资金来源对企业施加有效的影响。
在德国，政府很早就认识到通过银行的作用来促进经济的增长。开始银行仅仅是公司的债权人，只从事向企业提供贷款业务，但当银行所贷款的公司拖欠银行贷款时，银行就变成了该公司的大股东，银行可以自己持有一家公司多少股份，在德国没有法律的限制，但其金额不得超过银行资本的15％。一般情况下，德国银行持有的股份在一家公司股份总额的10％以下。
二、德国公司的治理结构
德国的公司一般实行“双委员会制”或“两会制”。上面的监事会类似于英美国家的监督委员会，下面是执行经营任务的管理委员会。早期的两会均由股东参与组成，当时创立两会制的主旨是强化股东对管理者的控制权限：一方面股东们可以通过股东会行使自己的基本投资权利，另一方面也可以通过由股东代表所组成的监事会有效地履行监督和控制职能。二战后，德国公司的“两会制”逐渐吸收了职工参与，实行了联合决策制度。
图3-2 德国公司治理结构示意图
以德国德意志银行为例，该银行在股东代表大会下设立监事会，有20名成员组成，其中股东选举产生10名，员工选举产生10名。在监事会中设了常务委员会、董事长委员会、协调委员会、审计委员会、信用和市场风险委员会等五个委员会。而在监事会之下设立了董事会，由四名成员组成，作为企业的日常管理机构，接受监事会的领导和监督。在董事会之下又有执行委员会、职能委员会，负责对具体的事务进行管理与执行。
三、董事会的组成
目前我们所讲的“两会制”一般包括监事会（Aufsichtsrate）和董事会（Vorstand,有时也称为理事会或管理委员会）。但是，其中的监事会在地位及功能上更像我国公司的董事会。监事会一般由股东代表和职工代表组成。德国有关法律规定，员工人数超过2000人的公司，其监事会成员中必须有半数职工代表；员工人数低于2000人的公司必须有1/3的职工代表。如西门子公司的监事会一共有20人，股东代表和职工代表各10人。
四、董事会的职责与权限
德国公司的监事会除行使象我国公司董事会的基本职能外，也行使一部分股东的职能，主要有：（1）选举、任命和解聘董事会成员，对董事会进行考核和监督；（2）对公司的经营战略及其他重大事项进行决策；（3）审查和监督公司资产状况及经营情况；（4）必要时决定召开股东大会。
而德国公司的董事会则是负责公司日常运作的执行机构。在某种意义上来说，德国公司的董事会相当于我国公司的经营管理者，其主要职责是负责公司的日常经营管理、向监事会负责并报告工作，并向股东及其他利益相关者提供必要的信息。
本章参考文献：
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郭银华．日本公司治理结构改革的最新发展与借鉴．《南方经济》2005年第4期
苏琦，姜岳新．公司治理经典案例．北京：机械工业出版社，2006
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汪志平．日本企业的治理结构研究．《特区经济》，1994年第12期
苏琦，姜岳新．公司治理经典案例．北京：机械工业出版社，2006
第四章 东亚国家和地区家族控制型董事会治理模式
战后东亚普遍存在的家族企业与西方国家的家族企业在文化背景、成员关系和历史作用等方面存在本质差异。由于缺乏自由结社传统和信用制度，东亚需要传统的家族结构和理念成为现代市场经济发展的组织资源，东亚发展型国家也需要家族企业成为其实施经济发展战略的得力助手。家族企业是战后东亚本土资本形成和积累的主要组织形式，也是推动经济增长的重要动力源泉。东亚家族企业的产生，经历了以旧的以土地为经济基础的血缘共同体向新的以资本和劳动收入为经济基础的血缘共同体和拟血缘共同体的转变，而其最终发展，则在于突破自身的局限，实现向现代经理制企业的转变。
第一节 东亚国家和地区公司的股权结构
与美、日公司相比，东亚国家和地区公司具有鲜明的家族性特征，东亚企业的股权结构呈现出以下两个基本特征：
一、股权大部分控制在家族手中
东亚公司的股权高度集中，最大的10家非金融企业的前3位大股东所拥有的股权份额，印尼为58%，泰国为47%，菲律宾为37%，韩国和马来西亚均为20%。并且除日本以外的东亚上市公司的股权大部分控制在家族手中。在有些国家，如新加坡、马来西亚和泰国等国，虽然政府也持有较大比重的股份，但相比美国企业而言，基金、养老保险等分散型投资机构所持有的股份在东亚企业的股权结构中比例很低，而美国上市公司的最大股东往往是机构投资者。
世界银行曾详细分析了东亚九个国家和地区内所有上市公司的控制权分布情况,研究了3000多家公司的数据,发现大约70%的东亚公司都与家族集团有关。亚洲最大的6个家族集团控制了所有亚洲上市公司的%。在东亚，绝大多数华人企业实际上都属于家族企业，如在泰国五大金融集团中,除泰国王室管理局外,其他如陈氏家族控制的泰国曼谷银行、郑午楼家族控制的曼谷首都银行、伍班超家族控制的泰国农民银行和李木川家族控制的大城银行集团,都是泰籍华人为主的金融家族企业。这五大家族企业集团几乎占了全国储蓄总额的70%以上，总产值已达泰国国内生产总值的50%。
二、交叉持股严重
由于东亚各国及地区并未禁止母子公司交叉持股，故造成许多公司透过成立投资公司性质之子公司，大量从市场买入母公司股票，藉此交叉持股的方式巩固经营权。以韩国为例，1997年7月韩国30家大型商社中家族持股比例平均为43%，家族直接持股比例为%。家族直接持股比例下降较快，1987-1997年间下降了%，而同期间接持股比例仅下降%。
表4-1 韩国最大30家商社家族制股比例 单位：%
1987
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
平均持股：
直接持股
()
()
()
()
()
()
()
()
交叉持股
()
()
()
()
()
()
()
()
资料来源：Komm，1999
严重的交叉持股，加上企业董事的独立性不足，以及公司法未限制同一法人不得指派不同代表分别当选为董事及监察人，造成董事和监察人职权由同一法人行使，使监察人未能有效发挥，母子公司交叉持股严重，以致于影响股东权益。为避免滋生弊端，有些国家及地区已经开始禁止交叉持股，如我国台湾省2001年新修订公司法已明定企业不得再有交叉持股行为。
第二节 东亚国家和地区公司治理结构体系
总体而言，家族模式与大陆模式有相近之处，突出特点是稳定和个人（或家族）控股，公司治理模式因而也是家族控制型。控制性家族一般普遍地参与公司的经营管理和投资决策。这一问题是这一地区公司治理的核心问题。形象地说，“东亚企业集团普遍地选择金字塔结构，一间家族控股公司位于金字塔的顶端，第二层是拥有贵重资产的公司，第三层包括了集团的上市公司……，金字塔的最低层是现金收入及利益高的上市公司，集团向公众发售这些公司的股票，并透过多种内部交易，把低层公司的收益传到金字塔上层的母公司，另一方面，集团又把一些利润较少、品质较差的资产从上层利用高价传到下层。”
一、家族控制型公司治理的特征
东亚国家和地区由家族成员担任公司负责人或管理阶层之情形相当普遍，具有所有权与经营权重合、公司与家族合一的特性，公司控制权掌握在家族成员手中。譬如，在韩国的公司中，家族是整个公司治理结构的核心：家族控制董事会，董事会决定管理层的任免。其特征主要有：(1)公司所有权主要由家族成员控制，公司的最高领导人由家族中辈份、资历、权威最高的成员担任，例如，韩国的现代集团中，除集团创始人郑周永外，其一个胞弟、七个儿子、两个妹夫、长子的内弟和五弟的岳父分别在集团下属公司中担任经理和会长等要职；(2)公司包括财务等重大控制权也被纳入家族内部序列，公司的重大决策都由家族的家长一人做出，家族中其他成员做出的决策也须得到家长的首肯，即使家长已退出公司的第一把交椅，由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征求家长的意见或同意。正是这种“家族主导型”的控制模式，铸就了韩国公司的内部凝聚力强、发展稳定和决策效率高，从而在公司治理结构和公司长远发展中发挥了重要作用。
东亚公司治理中也存在委托代理关系，但这种委托代理关系具有强烈的私人关系色彩。无论是委托方还是代理方，多半是出于特殊的私人关系。因为，特殊私人关系中的委托方并不仅仅只追求经济收入，而更强调对情感收入的追求，这既有保护自己的“信誉”以利长期获取功利的考虑，也有代理方在私人关系中追求委托方尊重、友爱和认同的本能反应。也正是因为如此，在家族式企业中，委托方的目标常常是寻求“知己者”，而代理方的商业价值观是为“老板”服务，并不是为企业服务。
该模式在公司初创阶段具有决策效率高的特点，使得管理阶层在公司内的权威更加集中，有助于贯彻命令的执行。但容易造成负责人独裁，危害一般小股东的利益，特别是随着企业规模日益扩张，家族可能难以控制整个公司，家族股东与外部股东之间将会逐步产生矛盾甚至冲突。
东亚企业的这种治理结构模式——股权高度集中和家族控制企业的主要好处是，由于信息不对称所产生的代理成本较低，委托人（所有者）对代理人（经营者）的监控比较有力。然而这种治理结构也容易产生各种问题，比如在资本结构选择有关的领域就存在着以下主要问题：第一，大股东（家族）由于拥有企业绝大部分的股份，从而丧失了因股票分散而降低企业经营风险的好处；第二，家族为了保持对企业的绝对控制权，往往不愿意采取会使控制权分散的股权融资形式；第三，家族控制企业的主要目标不是股息和分红的最大化，而是追求企业规模的扩张。第四，由于家族控股企业经营信息不透明，对投资者的保护机制不健全，除非有较高的风险补偿，否则会影响外部投资者对这类企业的投资。东亚企业的治理结构存在的这些问题，从微观的角度较好地解释了东亚企业为何偏重于债务融资而较少进行股权融资的原因。
二、发展趋势
近年来随着产业结构的调整，主要技术与资本的结合，特别是东南亚金融危机以来，东亚公司渐渐淡化家族企业之色彩。如当前韩国的公司治理已开始抛弃这种模式，转向外部监控为主导的治理模式。
东亚公司组织型态趋向于家族企业，股权较为集中，故该地区国家和地区治理的重点在于如何防止主要股东为谋求个人利益，利用职务之便进行利益输送而侵害一般小股东的权益。随着产业结构的调整，公司越来越朝向大型化与资金密集发展，企业对外募集资金更加频繁，公司经营权与所有权逐渐趋于分离。
如我国台湾省上市公司的股权结构已渐走向经营权与所有权分离的趋势，上市公司董事及监察人的持股比例逐渐下降。
表4-2 上市公司董事及监察人持股比例统计样本分配表
董事及监察人
持股比例(%)
1985/04
2003/04
家数
占全体比例
家数
占全体比例
0~
3
﹪
100
﹪
10~
32
﹪
200
﹪
20~
21
﹪
100
﹪
25~
18
﹪
69
﹪
30~
9
﹪
91
﹪
40~
10
﹪
44
﹪
50~
12
﹪
21
﹪
60~
4
﹪
8
﹪
70~
1
﹪
4
﹪
80~
0
0
1
﹪
90~100
2
﹪
0
0
合计
112
﹪
638
﹪
资料来源：公司治理-董事及监察人如何执行职务，证券暨期货市场发展基金会，2003年11月。
我国台湾省目前公司法、证交法等相关法令对公司治理虽有规范，但由于其规范法规不尽周详或未能切实执行，致使该地区董事及监察人大部分并未真正发挥功能，多数监察人接触公司业务的机会很少，在执行业务时，往往力不从心。因此，如何强化董事会及监察人机制、如何促使公司经营管理阶层能切实且有效率经营公司业务，并对股东负责，就成为公司治理的重要课题。
同时，由于东亚国家的大企业集团基本都是家族所有，它为了扩大家族的利益总是尽量扩大自己，通过不断创办自己的中小公司来代替其他非家族所有的中小企业生产配件。然而，随着家族中经营管理人才的缺乏和对物质资本的大量需求，以及全球化竞争的加强，建立在“血缘、学缘和地缘”基础上的家族监控必然面临更大的挑战。尤其是当家族内部缺乏有效监控型人才，而与企业的关系实质上仅仅表现为资产纽带时。在职业经理阶层的兴起浪潮下，他们会发现集中拥有某一家企业的股票要冒极大的风险，于是更趋向于分散投资，这也会导致家族监控模式向内部模式或外部模式的转变。
第三节 董事会的组成
一、董事的产生机制
在东南亚虽有一些国家(地区)采取双层董事会制度，但大部分都采取单一董事会制度。在大部分东南亚地区,公司股权结构相对集中，主要控制在家族手中，因此，大多数公司都采取连锁董事局的模式。
公司董事会决策体现家族经营的意志，家族式企业的董事会虽也经股东大会这一选举程序产生，但由于公司股份由家族掌管或家族持有公司较大份额的股份，董事普遍认为自己既然拥有公司股份自然有权进入公司的董事局。即使他们本身无力胜任，仍然相信股份赋予了他们管理公司的权力。换言之，他们认为股份与公司管辖权是不可分割的。因而，董事会成员或由家族成员担任或在家族提名下推选产生。显然，由此组成的董事会所作出的决策将高度体现家族经营的意志。
由此产生两个后果：一是公司的经营管理都由个体或家族决策,二是由于公司董事、股东、 经理三种角色的合一使传统意义上对对经理的激励基本不存在。在监控方式,公司的内控程度极高,市场监控度小, 监控主要来自以血缘为纽带的家族。
家族模式由于内部交易成本降低，又拥有双重激励，可以最大限度地提高内部管理效率，实现资源最优配置，但同时存在忽视中小股东利益，以及家族的继承方式使得董事会在选择接班的代理人时缺少有效的市场机制约束等不利方面。
二、董事的独立性
绝大多数东亚国家和地区在推行新的公司治理原则时引入了独立董事制度。如我国台湾省修订前公司法规定董事以具股东身份者为限，董事会应由董事三人以上组成（公司法第一九二条），上市公司董事会成员应至少有五人（上市审查准则补充规定第十七条），2001年修订后之公司法已取消董事应具备股东资格的限制。自2002年2月起，申请上市（柜）公司，董事会成员中应包括至少独立董事二人，且独立董事中至少一人须为会计或财务专业人士。公司董事会人数达九人以上者，可设置常务董事（公司法第二○八条），于董事会休会时，依法令、章程、股东会决议及董事会决议，以集会方式经常执行董事会职权。
此外，台湾针对上市（柜）公司董事的独立性作出了更为严格的规定：
1、上市（柜）公司董事会成员尚须符合「独立性」之要求，亦即董事会成员除不得少于五人外，其彼此间具有配偶、二亲等以内的直系亲属、三亲等以内的旁系亲属、同一法人的代表人或关系人等关系人数不得超过三分之二，否则即视为缺乏独立性。此外，证交所另于2004年3月5日修正「有价证券上市审查准则补充规定」第17条，明订申请上市公司有超过董事总数二分之一的董事，其彼此间具有一亲等的直系亲属关系者，亦属董事会无法独立执行职务的情形。
2、2002年2月起申请上市（柜）公司，董事会成员中应包括至少独立董事二人，独立董事的「独立性」规范如下（上市审查准则第九条、补充规定第十七条；上柜审查准则第十条、第十条第一项各款不宜上柜规定的具体认定标准）：
应具有五年以上商务、法律、财务或公司业务所需工作经验的自然人，且不得与申请公司或其关系企业有下列关系：
（1）申请公司的受雇人，或其关系企业的董事、监察人或受雇人。但申请公司的独立董事、独立监察人为其母公司或子公司的独立董事、独立监察人兼任者，不在此限。
（2）直接或间接持有申请公司已发行股份总数百分之一以上的自然人股东，或持股前十名的自然人股东。
（3）前二点所列人员的配偶或其二亲等以内的直系亲属。
（4）直接持有申请公司已发行股份总数百分之五以上法人股东的董事、监察人或受雇人，或持股前五名法人股东的董事、监察人或受雇人。
（5）与申请公司有财务或业务往来的特定公司或机构的董事、监察人、经理人或持股百分之五以上股东。
（6）为申请公司或关系企业提供财务、商务、法律等服务、咨询的专业人士、独资、合伙、公司或机构团体的企业主、合伙人、董事 (理事) 、监察人 (监事) 、经理人及其配偶
（7）兼任其它公司的独立董事或独立监察人超过五家以上。
此外，担任申请公司独立董事者，应于该公司辅导期间进修法律、财务或会计专业知识每年达三小时以上且取得相关证明文件。
但是，由于东亚公司没有解决控股股东股权比重过高等问题，即使公司指定了新的独立董事，并形成了独立董事会下属的委员会，但在新独立盖事由控股股东而非一般股东提名且指定的情况下，董事会的独立性根本无法得到真正保障。
第四节 董事会的职权与制衡机制
一、董事会职权
东亚家族式公司董事会的职权与英美单层委员基本接近。以台湾为例，台湾法律规定公司董事会职权广泛，经过其决议的事项，除公司法及公司章程规定应由股东会决议之外的事项，均可付诸实施（公司法第一九三、二○二条）。一般而言，董事会的主要职责包括监督经营绩效、防止利益冲突及确保公司遵循各种法令。对有关促使董事会有效率执行职务，台湾法律并无具体规范董事执行业务的方式，实务上各公司作法不同，董事会的运作有所差异。由于部分公司董事会的运作情形不佳，董事未妥善履行其职务，容易造成大股东或经营者滥用职权。为使上市上柜公司的董事会及其成员有一可资遵循的原则，于「上市上柜公司治理实务守则」第三十一条第二项规定，上市上柜公司应制定董事会议事规则，并提报股东会，以提升董事会的运作效率及决策能力。
二、制衡机制
仍以我国台湾省为例，为避免董事会滥用职权，台湾公司法中设计了如下制衡规定：
1、股东、监察人可对董事会违法行为进行制止（公司法第一九四、二一八条之二）；
2、股东会或股东具有解除不胜任董事职务的权利（公司法第一九九、二○○条）；
3、董事的竞业禁止义务，避免利益冲突（公司法第二○九条）；
4、对董事责任的追究制度（公司法第二一二、二一四条）；
5、董事与公司间交易规范的限制（公司法第二二三、二○六条）。
同时，也规定了上市公司董事最低持股比例的限制（证交法第廿六条、新修订公司法第一九二条、公开发行公司董事监察人股权成数及查核实施规则第二条）：独立董监事不受最低持股比例限制；公司同时选任二席以上独立董事及一席以上独立监察，其它非独立董监事的持股成数降为八成。这些规定在保证董事会独立性的同时，也保证了董事会内部权力的制衡。
本章参考文献：
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付俊文，赵红．公司治理模式演进趋势国际比较研究．河北大学学报(哲学社会科学版)，2005年第30卷第2期，P11-16
第五章 新加坡淡马锡公司治理模式
新加坡政府通过淡马锡对国有企业的管理，经过30余年的艰苦探索，淡联公司取得了长足发展，不仅为新加坡提高综合国力做出了巨大贡献，同时破解了国有企业难于管理、低效运行的世界性难题，其优良的公司制度已成为世界各国公司治理的一个典范，非常值得我国借鉴和学习。
第一节 公司简介
新加坡淡马锡控股（私人）有限公司（Temasek Holdings）是新加坡财政部全资拥有的投资公司，也是新加坡最大的国有控股公司。
一、公司发展历程
公司成立于1974年6月，是在李光耀的一手推动下成立。政府成立这家间接资产经营公司的目标是发展国家的能源、运输等事业，并且从事社会公共事业的投资和建设。在当时新加坡政府的“国家资本主义”政策下，淡马锡很快就将三巴旺造船厂、新加坡航空、海皇轮船、新加坡发展银行等36家公司纳入旗下，并在幕后协调运筹这些公司统一发展。1980年代，随着新加坡经济的黄金年代到来，几乎完全把持了新加坡经济命脉的淡马锡，也随着水涨船高，其年投资平均回报率高达18%.
但一场亚洲金融危机，将整个新加坡带入转型阵痛期，淡马锡旗下的本地关联公司大都表现欠佳，淡马锡的投资回报率从以往的18%直降到3%左右。相较另一家财政部全资所有的公司，新加坡政府投资公司（GIC）在国际债券、期货和股票市场的不错的成绩，专注在新加坡本国市场发展的淡马锡的表现无疑让人失望。
为了重振公司，2002年，政府任命（根据新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡的董事会成员以及总裁的任免需由民选总统批准）时任新加坡科技公司CEO的何晶出任淡马锡的总裁。这位后来被评为全球最有权势商业女性上台之后进行了资本运作、组织规划等一系列的改革，这些改革措施使得淡马锡公司的管理效率足以媲美第一流的私人股权投资公司。来自科尔尼的一个估算的数据是，淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，而每年的经营费用不到3000万美元。淡马锡管理GLC（关联公司）证券的代管部仅有53名工作人员。
二、公司概况
经过三十年的发展，现在共有价值900亿新币的投资组合（约4410亿人民币），下属关联公司超过千家，其中重点包括拥有新加坡电讯（SingTel）65%、星展银行（DBS Bank）28%、嘉德置地（CapitaLand）61%、新加坡航空（Singapore airlines）57%、港务集团（PSA）100%、新加坡电力（Singapore Prower）100%、新加坡科技（Singapore Technologies）100%以及莱福士控股（Raffles Holdings）36%的股份。而这些以通信、金融、航空、科技、地产等为主要业务的公司，不仅和新加坡大部分国民生活工作息息相关，也是整个新加坡近年来“国家公司化”过程中核心竞争力的组成部分，它们的市值加起来超过了新加坡资本市场的1/3.当地媒体因此评价，“从规模来看，即使同在一幢大楼有办公室的汇丰银行，在新加坡和淡马锡相比也都黯然失色。”
淡马锡控股除了投资新加坡本地市场外，也把亚洲市场和发达国家市场视为投资终点，目前大约一半的资产是在新加坡以外地区。其中主要的投资包括马来西亚电信、印度的ICICI银行和澳大利亚第二大电信公司Optus。近年来该公司加大了对中国市场的投资，对中国的首家私营银行民生银行表现出兴趣。
2004年10月，该公司首次公布了2003年度的财务报表。报表显示，在过去的30年中，公司的总体投资回报率为18%，但是过去10年的回报率则只有3%。它的总资产达到900亿美元，是新加坡最大的企业，企业规模与美国通用电气、德国西门子公司相当。在2003财年，淡马锡的总收入达到了564亿新币，比上一财年的496亿新币增加了14%，净赚亿新元，给股东的投资回报率高达33%，远远高于欧美国际的一些私人投资公司。
第二节 治理结构
一、股东权利
谈马锡公司隶属于财政部，其产权结构组织体系是一种从政府到到母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构(多达6个组织层次)。谈马锡公司实行国家控股，代表国家经营国有资产，支配股权。它有权决定国有资本的扩张、送股和售股以及按股权回报率调整股权结构；有权决定直属控股子公司董事会的人选，有权审定直属子公司股息分配方案等。但对于直属子公司以下各个层次的公司企业，淡马锡股份有限公司与它们之间不形成直接的产权关系，主要是通过直属子公司逐级实施产权管理。
二、管理人员
按照新加坡有关法令规定，新加坡国有控股公司均实行董事会下的总经理负责制。淡马锡公司董事会成员及公司主要经理人员的任命都需经共和国总统审批，表明政府对其人事控制的强度。目前，淡马锡股份有限公司董事会中8名政府有关部门的代表包括：由财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。这种主要由政府公务员兼任公司董事的国有产权管理方式也是淡马锡股份有限公司的一个重要特点。
三、运营管理
在公司内部运营管理方面，公司董事会有权决定公司经营的大政方针、股息分配及配股等事宜。公司在投资决策、资金使用等方面也享有完全的自主权，不受财政部的制约。
淡马锡公司对于其直接控股的第一层次子公司(即直属子公司)，其董事会成员的任免，也需由控股公司提名，报政府“董事委任委员会”批准。至于直属子公司以下各个层次的公司企业，其组织结构与淡马锡公司无直接关系，主要是通过直属子公司逐级实施产权管理。事实上，这些公司企业完全依市场规则运营，经营机制与私营企业无多大区别。
直属子公司都独立经营、自负盈亏，由本公司董事会负责决策和管理日常经营活动。但淡马锡公司董事会作为政府的产权代表，对其下属于公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任。公司每半年要向财政部递交一份有关下属子公司经营状况分析的报告，财政部长每两年也要到各公司视察一次。
四、业绩考核
不同层次的管理层的激励方式各有侧重。比如新加坡淡马锡控股公司的考核体系就有着不同层面的细分——对投资者及董事会，考核总的股东回报(TSR)，即由年终股价减去年初股价，再加上股息收益，结果除以年初股价；对于旗下各公司，考核经济增加值；对于具体的经营管理层，则考核以经济价值为导向的主要业绩指标。
淡马锡控股的年度业绩考核指标通常包括以下几个方面，并且权重不同：业务发展状况(30%~60%)；组织发展状况(20%~40%)；人力资源发展状况(10%~30%)；个人自我发展(5%~15%)；社会责任等(5%~10%)。
淡马锡十分注重把企业发展战略、全面预算管理和业绩考核三个系统紧密衔接起来考核企业。中长期发展战略代表企业发展方向，是全面预算和业绩考核的基础；全面预算把战略目标细化到年度，并据此配置、管理企业的各方面资源，以达到预期目标；业绩考核与奖惩系统可以对过程及结果进行控制、管理，使资源向优化目标倾斜，同时可以帮助企业进行未来的预测以实现战略目标。
第三节 董事会组成
目前，淡马锡公司由10名成员组成董事会，董事会下设常务委员会、审计委员会、资本资源委员会以及干部培养与酬劳制定委员会等四个专门委员会。
一、董事构成
目前，淡马锡公司的10名董事中大部分为外部董事，还有股东代表，就职于淡马锡总部管理层的董事仅有公司总经理何晶一人。（见下表）
表5-1 淡马锡董事会成员简介
董事会中的职务
姓名
职务
任职机构
主席
丹那巴南
主席
星展集团控股公司
副主席
柯崇盛
主席兼董事经理
埃克森美孚石油亚洲分公司
副主席
林祥源
常任秘书
财政部
董事
沈基文
主席
新加坡总统顾问理事会
董事
霍兆华
主席
新加坡货运航空
董事
许文辉
主席
新加坡航空
董事
柯逢豹
董事经理兼集团总裁
康福得高集团
董事
伊盛盟
主席
达能亚洲
董事
吴有仁
董事
吴控股
董事
何晶
执行董事兼总裁
淡马锡控股
淡马锡及淡联公司的董事会结构，除1-2名执行董事外，其余董事都是独立董事、外部董事。其董事的选择也是相当开放的，面向全社会(包括私人机构)，面向全球。目前淡联公司海外董事占20%。
二、董事任免办法
淡马锡股份有限公司刚组建时，根据公司章程规定，公司董事会成员人数最少不能少于2人，最多不能超过12人。董事的任命由股东会决定，股东会可以通过决议增加或减少董事会成员人数，可以辞退不称职董事和任命新的董事。1991年11月，经股东会特别决议通过，对公司章程的有关部分做了如下修正：
（1）董事的任命必须符合新加坡共和国宪法第22C条的规定，并要征得共和国总统的同意，否则任命无效。
（2）在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。
（3）每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。
（4）董事在征得董事会大多数成员同意后，可以指定任何人为他的代理董事，也可以随时解除这一代理关系。
（5）董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。
（6）董事会关于公司主要经理人员的任命或辞退也与董事任命一样，必须符合新加坡共和国宪法第22C条的规定，并经共和国总统的同意。
第四节 董事会及其专门委员会职权
董事会是淡马锡公司治理的核心。无论是新加坡政府对淡马锡，还是淡马锡对其所属公司，都把建立一个良好的董事会作为第一要务，都把董事会看作是股东最可靠的受托人，而董事会也把自己的受托责任——即受股东的委托，以股东的利益为出发点和落脚点的责任为己任，从而在淡马锡以及淡联公司中形成了良好的公司治理结构和治理制度。
一、董事会职权
董事会制定和引导公司发展方向。董事会必须保证公司有一个团结有力、专业干练的管理层。董事会有责任和权力聘请或解雇总裁，以及制定总裁的奖励方案。董事会必须保持独立性，保证不受干涉地对管理层进行监管，确保管理层的高效运作。公司董事积极参与审核总裁的业绩表现，并在公司高层管理者不参与的情况下客观、独立地进行审核。
董事会不参与公司日常经营管理工作。董事会密切关注公司经营需要遵循的体制和程序，进行风险管理以及对管理层的品格的判断。在必要的情况下，董事会可以临时接管公司的管理工作，并尽快选出新总裁。
二、专门委员会职权
前已述及，淡马锡公司董事会下设常务委员会、审计委员会、资本资源委员会以及干部培养与酬劳制定委员会等四个专门委员会，他们的职权分别为：
1、常务委员会
常务委员会可以说是淡马锡的小型董事会，由董事会主席直接控制。其职权主要有：
（1）根据董事会授权，代表董事会考察和批准各种投资决策，同时具有一定的财务审批权限；
（2）批准以下相关事宜：监督与控制、融资与筹资建议书、改变股东结构、股息政策、任何其他与淡马锡投资相关的营运决策。
2、审计委员会
审计委员会主要具有以下职权：
（1）审查内部控制、财务报告、内部和外部审计、遵循适用的法律和条例等系统和流程，确保公司业务获得妥善管理；
（2）根据授权聘用外部法律顾问和其他专业顾问；
（3）检查经审计的财务报告，并呈报董事会批准。
3、资本资源委员会
资本资源委员会主要负责制定各种政策与指导原则，使淡马锡能够有效管理公司的资本资源，主要包括：
（1）资产管理；
（2）变现管理；
（3）资产负债管理；
（4）向董事会汇报
4、干部培养与酬劳制定委员会
干部培养与酬劳制定委员会主要负责在以下各方面制定方针并提供指导：
（1）为淡马锡和淡马锡旗下公司的主要职务制定干部培养计划以及继承规划；
（2）委任和更换董事会成员，并为董事会制定薪酬；
（3）检查和批准管理层以绩效表现为主的酬劳奖励计划。
本章参考文献：
黄河．淡马锡魔方．《环球企业家》，2005年8月，总第113期)
罗树清．三种模式改造国资委．《中国企业家》，2005年第21期
何维达，宋胜洲等．公司治理结构的理论与案例．北京：经济科学出版社，1999
新加坡淡马锡控股（私人）有限公司章程
第六章 OECD国有企业公司治理指引
2005年5月19日，经济合作和发展组织（OECD）正式推出了它继2004年《OECD公司治理原则》以来的又一部关于公司治理的重量级文件《OECD国有企业公司治理指引》（以下简称《指引》）。
第一节 《OECD国有企业公司治理指引》简介
《指引》以简练的原则性规定，分六章对国企公司治理的一些关键性问题提出了指导意见，以供其成员及非成员经济体政府参考。它虽然不具有法律约束力，但反映了国际上对健全的国企公司治理的一些共识，集中体现了发达市场经济国家的政府在管理国企方面的成功经验以及对现存挑战的应对之策，对我国的国企公司治理以及国企改革具有重要的参考价值。
《OECD国有企业公司治理指引》共分两大部分，第一部分为正文，第二部分是注释。在正文部分，又分为六个章节，其中第一章为“确保国有企业具备一个有效的法律监管框架”，第二章为“国家充当所有者角色”，第三章为“股东的公平待遇”，第四章为“和利益相关者的关系”，第五章为“透明度和信息披露”，第六章为“国有企业董事会的职责”。在《指引》的注释部分则对正文的条款作了较为详细的解释。
第二节 股东权利
由于国有企业的所有权归国家所有，这种特性容易造成国有企业所有者缺位等现象。所以针对这一情况，《指引》第一章A款强调，在政府的所有者职能和其他可能对国有企业产生影响条件的职能之间应当有一个明确的区分，尤其是在市场监管方面。《指引》在正文的第二部分规定了，“国家应该扮演一个明智的、负责任的和积极进取的所有者角色；应该建立一套清晰稳定的所有权政策，并确保在保持必要程度的职业化和有效率的基础上，以一种透明、负责任的方式对国有企业实施治理。”这一总体规定确定了国家应当充当国有企业所有者的角色。
一、所有者的界定
在国有企业中，所有者缺位是一个普遍存在的问题，所以必须明确界定所有权的形式机构及方式。在《指引》第一章的D款规定：“所有者权力的行使应在政府行政监管部门内得到明确的界定。这可以通过一个协调机构，或者更合适地、通过一个单独的机构来集中行使所有权职能。”
过去，我国的国有资产管理一直实行的是“国家所有、分级管理”的原则，国有资产实际上是由各级各类政府机构在进行具体的管理，作为经济管理部门和国有资产所有者的政府集双层职权于一身，既是裁判员又是运动员。国有资产管理体制的首要内容就是要塑造国有资产的所有权主体，解决所有者缺位问题。对于像国资局、财政局和企业主管部门等政府机构来说，首先他们各自有各自的行政目标，所有者目标并不是它们的主要目标，当所有者目标和行政目标发生冲突时，它们有可能以行政目标代替所有者目标，而使所有者目标受到损害。其次它们不是投资受益人，又不受产权约束，本身缺乏监督管理层的激励，尤其是企业主管部门，由于同企业的行政隶属关系，它们容易结成一体，形成事实上的“内部人控制”问题。因此，它们并不能成为真正的国有资产产权主体。
鉴于此，十届人大一次会议同意了国务院提交的国务院机构改革方案，批准设立国有资产监督管理委员会（以下简称国资委），作为国务院的特设委代表中央政府行使国有资产的所有者职能。
二、所有权行使机构的职责
同时，《指引》中也规定了所有权代表机构的5项主要职责：（1）参与普通股东大会并代表国家投票；（2）在国有独资企业或者国有股占绝大部分的国有企业建立良好结构性的和透明的董事会任命程序，并积极参与董事会成员的任命；（3）建立提供定期监督和评估国有企业经营业绩的报告系统；（4）在法律系统和国家一级所有者的许可下保持同外部审计机构和特别的国家控股机构进行持续的对话；（5）建立国有企业的董事会成员的薪酬方案，并在充分考虑企业长远利益的同时，为吸收和挽留合格的专业人才提供具有竞争力的薪酬。
第三节 董事会建设
《指引》的正文第六部分规定了国有企业董事会的职责：“国有企业董事会应该具备足够的权威、必要的能力和充分的客观性去承担他们的战略指导和监督管理的作用。董事会应该正直行事并为他们的行为负责。”董事会是企业治理结构的核心部分，是整个企业治理结构效率发挥的关键。由于国有企业牵涉到了太多的利益关系，因此国有企业的董事会在行使自己的职权时容易受到各方面权力的制肘。要避免这种现象、真正实现董事会治理的有效性，应当做到以下几点。
一、董事会的独立性
即使在OECD国家，国有企业董事会的独立性也是一个巨大的挑战。正如《指引》的注释中所述：“董事会的地位和责任常常受到两个方面的侵蚀，一是所有权代表机构，二是管理层。”事实上，在我国的国企改革过程中，很少有董事会不受到这两个方面的影响，此外，保持国企董事会独立性的一个重要途径是引入足够数量的独立董事。
1．所有者（国家）应当尊重国企董事会的独立性
各国公司法一般规定股份公司董事由股东大会选举产生。因此，在国有独资公司中，国家作为唯一的股东有权单独行使提名并选举董事会成员的权利。但是在还有其他股东存在的情况下，公司董事的选举应当充分尊重其他股东的权利。最重要的一点是，无论国家是否是国有企业的唯一股东，选举董事的标准都应当是一致的，那就是应当具备一定的能力（比如相关的技术，能力和经验）来履行他们的职责。在这方面，《指引》所采取的措施是要求所有权代表机构在全资拥有或控股的国有企业里面建立有良好结构和透明的董事会提名任命程序，并积极参与所有国有企业董事会成员的提名任命事务。通过保证程序的透明性，从而避免政府委派过多的人员进入董事会，尤其是不具备相关能力的人员，确保组成的董事会能公正地对待所有股东，为公司的利益最大化行事。
2．要保证董事会对经理层的相对独立性
无论是重大决策还是聘任经理人员，董事会应该独立于经理层做出客观的选择，这是决策与执行分权制衡、董事会制衡经理层的需要。关于这一点，在《指引》中也规定：“国有企业董事会应该具备相当能力进行客观和独立的判断。过去的良好实践表明，董事会主席最好与首席执行官(CEO)相分离。”从实践来看，虽然董事长和总经理兼任可以克服两者因角色不同带来的矛盾和冲突，有利于提高创新自由度，但却使董事会不能有效监督经理，监督机制难以发挥。
3．引入足够数量的外部董事
为保证董事会的独立性，引入足够数量并具有相关能力的外部董事是已被各国实践证明了的有效方法。对此，在《指引》的注释中提到：“提高国有企业董事会客观性的中心要求就是引入足够数量的、有能力的、能做出独立判断的外部非执行董事。这些董事通常可以从私人部门招募，而且应当具备相应的能力和经验。这将有助于董事会更加以市场为导向，特别是那些必须面对竞争的国有企业更是如此。”
二、董事会的权力
《指引》第六部分B款指出：“国有企业董事会应该在服从于政府和行使所有权职能机构制定的目标的前提下，实施他们监督管理和战略指导的作用。他们应该有权力任命和解雇CEO。”
1．确保董事会对CEO的任命和解雇权
由董事会行使对首席执行官的任命与解雇，根据《公司法》的规定本来是董事会的应有权力，但是在我国国有企业中，高层经理人员基本上都是由政府主管机关直接任命的，许多国有大型企业的企业家甚至是由国务院直接任命的。
政府机关任命企业经营者的制度导致某些企业经营者把与上级领导搞好关系放在第一位，把提高企业效率和效益放在第二位，而且容易产生“寻租”等腐败问题。最重要的是，其对董事会的职能发挥起到了相当大的侵蚀作用，在这种情况下，国有企业高级管理层往往倾向绕过董事会，向行使所有权职能机构或直接向国家报告。这样，董事会据以做出决策的信息往往会受到双重控制。
一般来说，董事会被看作是由市场诱导并演进出来的经济组织，它的中心任务是要协调各种利益矛盾，并最有效率地对代理关系进行控制。董事会往往着重关注企业的战略管理，他们审查公司的战略过程，并在此基础上保证管理的适度发展和后续计划的顺利执行。他们把决策管理的任务交给了高级管理人员，而由自己进行决策控制工作，其对高级管理人员进行监督的一个重要途径就是对其任免权的控制，这是董事会行使其他方面权利的一个保证。
2．建立专门委员会来支持董事会职能的发挥
董事会做出的战略决策具有权威性的一个重要前提，是具有相关的专业知识来行使自己的职能。专门委员会的设立正是为了“加强国有企业董事会的能力，有助于加强它们在风险管理和审计上的关键职责”。可以设立的专门委员会包括：审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、风险委员会等。这些委员会的成员组成应当着重于其专业水平和素质，帮助董事会进行客观和科学的决策。
建立专门委员会的另一个重要作用是将公司的“内部人”从比较敏感的领域（如采购过程、关联交易和薪酬问题中的潜在利益冲突等领域）剔除出去，如规定一些敏感的委员会只能由外部董事担任成员，从而有效加强董事会的独立性和合法性。《指引》的注释中提出：“最根本的是，董事会里的专门委员会应该由非执行董事来领导，而且应该包括足够数量的独立董事。”
3、董事会业绩评价
关于董事会业绩评价，《指引》第六章最后一部分注释中指出：“董事会绩效的评估系统对于国有企业来说是非常有必要保留下去的，在许多有限责任公司中也是如此。评估程序是提高国有企业董事会专业化程度的一个必要工具。这种评估基于董事会的职责、同时也阐明了董事会的主要职能。它也有助于提倡更多的经营经验、有助于董事会成员类型的多元化。最后，这也有利于激励董事会成员花更多的时间和精力去完成他们的必要的职能。”
我国目前对国有企业业绩的评估大部分是通过国资委与企业董事会签订业绩合同的方式实现的。在实践中这种发式取得了较好的效果。同时，我们还应该强调董事会的自我业绩评估，通过聘请外部评估机构对董事会整体及董事长、董事个人的业绩状况作一个全面评价，有助于提高董事会的运作效率。
第四节 相关利益人的关系
《指引》第四章指出：“国家应该确保国有企业履行对所有利益相关者的责任，并对所有利益相关者事务做出充分的报告”。国有公司由于其所有制特性所致，企业与政府、公众、债权人、职工等的利益关系更加明显。
《指引》的第二部分注释里指出，为了建立一个财务结构合理、可持续发展的企业，国有企业应充分认识到与利益相关者保持良好关系的重要性。对于履行通常的服务义务来说，只要它们存在，利益相关者关系就是最迫切和特别重要的任务。对于一些部门、特别是基础设施部门来说，国有企业对经济发展的潜力以及当地社会的活跃具有举足轻重的影响作用。政府行使所有权职能的机构和国有企业应清醒地认识到，一个积极的利益相关者政策将可能对公司的长期战略目标和社会信誉带来积极的影响。他们也应该考虑到，投资者在作投资决策中日益关注利益相关者关系问题，并且越来越认识到与利益相关者问题相关的潜在诉讼争议风险的重要性。因而，政府行使协调和所有权职能的机构、以及国有企业制定明确的利益相关者政策并确保它们被充分地披露，就显得尤其重要了。
一、职工权力
关于职工的权力，《指引》在第六章C款中指出：“企业员工代表被任命为董事会成员，应该产生相应机制来确保这一权力的有效实施，从而有利于增强董事会的技能、信息和独立性。”同时在注释里指出，当员工代表根据法律或集体协定被任命为国有企业董事会成员时，国有企业董事会的结构就更有利于增强它的独立性、技能和信息。员工代表应该具有董事会所有其他非执行成员一样的责任和义务，应该以最大化公司利益来行动，并公平地对待所有其他的股东。员工代表的职能不应该被看作是对董事会独立性的威胁。
二、债权人利益
《指引》第四章D款规定：“国有企业应该在融资渠道方面应对竞争性的环境。他们应该与国有银行、其他的国有金融机构、以及其他一些国有企业建立牢固的关系。国有企业的法律结构应该允许债权人主张他们的权力并启动破产程序”。多年来，国有企业在贷款方面总是享有一些优惠，这是由于国有企业贷款总是被人们认为有国家或政府的担保。所以在对于债权人关系上，明确区分国家和国有企业各自的责任是必要的。国家或政府不应当再对国有企业的负债提供担保。同时，还应推进和完善公开的信息披露制度，明确负债的责任主体及担保内涵，同时应鼓励国有企业到资本市场筹措资金。
第五节 信息披露
由于管理者和所有者的信息不对称，就必须通过一定的制度安排，让经营者接受监管。不仅是他们的权力要受到制约、他们的行为也要受到监督；不仅要使之受到企业内部不同部门的监控，更应该有制度安排使之必须接受外部的、甚至是全社会的监督。
要做到这一条，相辅相成地，就需要让国有企业的管理者采用严格的信息披露标准。《指引》中对于非竞争性领域的国有企业、或者是承担着公共社会政策义务的国有企业，要求他们执行比一般国有企业、甚至比私有企业更高的信息披露标准。“因为公众是最终所有者，所以国有企业应该至少像公开交易的企业一样透明。所有的国有企业，无论它具有什么样的法律地位、即使它不上市，也都应该按照最高会计和审计标准进行报告。”（见《指引》注释142条）国有企业“应该像履行重要的公共政策责任或目标一样，来按照国际上最好的标准披露财务与非财务的信息。”（见《指引》正文第五章D.）
《指引》对国有企业信息披露的内容作出了较为详细的说明：
1、政府行使协调或所有权职能的机构应该推动国有企业制作前后一致的合并报告，并公布其年度合并报告。
2、在董事会或审计委员会的监控下，国有企业应该建立有效的内部审计程序和功能，并向董事会或者审计委员会报告。
3、国有企业，尤其是大型国有企业，应该接受基于国际标准的年度独立外部审计。已经存在的政府特殊控制程序不能替代独立的外部审计。
4、国有企业应该和上市公司一样，遵守高质量的财务会计披露标准。大型或者上市的国有企业应该像履行重要的公共政策责任或目标一样，来按照国际上最好的标准披露财务与非财务的信息。
5、国有企业应该披露OECD公司治理准则中所描述的所有问题的实质信息，并且还要关注与政府作为所有者以及一般公众相关的重要领域。
（1）应该向公众提供一个有关公司目标的清晰陈述，以及公司实现这些目标的报告。
（2）国有企业的所有权以及投票结构应该是公开透明的。
（3）应该特别注意对实质风险因素的足够披露。
（4）报告应该详细披露所有的财政补贴、包括来自于国家的担保、以及国家以国有企业的名义所承担的义务。
第七章 治理模式的发展特征及对我国的借鉴作用
一个国家的公司治理结构采取什么模式是由多方面的因素决定的，这些因素包括：一国的产权制度、文化政治特征、市场结构特征以及国家经济发展战略。国际公司治理的改革浪潮表明，公司治理制度的演变是一个动态过程，世界上没有一种最有效的模式，公司治理制度本身是在不断完善、不断前进的。世界各国由于法律体系不同，文化背景不同，公司治理模式也不尽相同。过去我们研究美国较多，现在比较研究德国、日本及其他国家。我国的企业董事会治理既面临世界各国的共性问题，也有自己独特的难点。因此，需要借鉴国际经验，研究解决问题的办法，使我国的公司治理模式既能与国际接轨又符合自己的特点切实可行，以达到促进国有企业规范运作的目的。
第一节 董事会治理模式的发展过程
从美国等国家的发展过程来看，董事会治理的发展经历了三个阶段，目前正处于第三个阶段的初期，并没有完成。
一、内部人控制阶段
在这个阶段，董事会成员要么是大股东或其代表，要么就是公司的职业经理人。这些人自编自唱，还为自己打分，基本上不受约束。公司的决策管理、决策控制都集于内部人之中。从美国的情况来看，这种情况的改变与1940年出台的《投资基金法》以及其后的一系列法律有关。当然，这个改变过程是一个缓慢进化的过程。
二、外部董事的设立
从1970年开始，美国公司董事会构成发生了显著的变化，就是用外部董事来替换内部董事。现代公司越来越多地引入外部人进入公司的董事会，这是近30年以来的一个趋势。并且，在20世纪的最后20年里，这个趋势变成了“独立董事开始成为美国大型公司董事会结构中的主体”。
在70年代之前，公司董事会的主体是由公司的高级管理人员组成，独立董事只占2-3席。后来，公司董事会开始引入外部人；再后来，就是审查这个外部人与公司经理层的关系是否清白。清白的、没有任何关系的才是独立董事，是上市公司股东最欢迎的外部人。到20世纪快结束的时候，大多数公司的大多数董事都是独立董事。这些独立董事既不代表公司管理层，也不仅仅代表出资人，而是力求体现出规定的“独立性”。
从历史过程来看，美国大型公司由独立董事在人数上取得支配地位，是因为在70-80年代出现了很多对公司董事会或经营层不信任的法律诉讼案。80年代，国际上几家引人注目的大公司因为公司治理问题解决的不好相继倒闭，并爆出很多令投资者震惊的事情。1992年的《社会法人管理财务综述》（即Cadbury Report）就指出：“董事会中应当有足够多的、有能力的非执行董事，以保证他们的意见能够在董事会的决策中受到充分的重视”。在这样的一个历史背景下，建立独立董事制度以强化董事会职能，确保董事会的独立性、保证董事会运作的的公正透明性，成为英美国家孜孜以求并大力推行的目标。美国国家董事协会甚至主张：像一些企业那样仅仅允许CEO作为内部董事而存在、其他任何内部人都不进入董事会，这样的做法是非常值得肯定的。
但是，独立董事数量的大量增加，是否一定会提高董事会的独立性呢？答案并不肯定。因为这受制于公司的权力机构。如美国公司的历史传统是董事会主席是内部人，平时要在公司上班。而公司的经营活动的执行又有以总裁为首的经营团队。正是由于董事会主席和总裁平时都在公司，为了使公司内外部人士知道谁是公司的“一把手”，美国才发展出了一个叫做“首席执行官（Chief Executive Officer，简称CEO）”这样一个称谓。
董事会主席兼任CEO，实际上的含义就是公司的经营大事最后由董事会主席拍板。既然是主席拍板，董事会集体讨论的东西就是主席拍板的东西，董事会就要在主席面前评论其功过。这很困难。也正是由于这个原因，现代公司的董事会有了进一步发展的必要。
三、委员会制度
建立董事会专门委员会的目的，就是为了将公司的内部人从董事会比较敏感的活动圈子里剔除出去。比如，董事会有审计和制定经理层薪酬的任务，但是，如果召开董事会的全体会议，所有的内部董事就会出现在讨论现场，外部董事在这些涉及内部董事利益的问题上就不好发言。而董事会下设几个专门委员会，并且规定一些敏感的委员会只能由外部董事担任成员，就可以解决这个矛盾。
当委员会制度建立起来以后，董事会全体会议就较少召开，而董事会的任务就由各个委员会在比较独立的情况下分别完成了。所以，我们应该认识到，委员会制度实际上是独立董事与公司内部人争夺控制权，独立董事争取自己真正独立的一个手段。
了解了董事会的发展阶段，就有助于我们深入思考如下两个问题：第一，为什么董事会的发展要趋向于独立化，什么是董事会中心的治理模式模式被建立起来的前提？第二，光是要求公司设立外部董事制度够不够？
首先，我们要认识到，董事会作为一个公司的权力机构，它不是无来由产生和发展的，而是有着深刻的逻辑动因。独立董事会的产生，本质上是由于股权的高度分散，在股东层面上很难形成利益均衡的机制，于是，股东需要建立一个不偏不倚地代表大家利益的机构。这就是具有“独立性”的董事会。只有建立了具有独立性的董事会，董事会中心的治理模式才算建立起来。相反，如果公司的股权高度集中，怎么可能建立董事会中心的治理模式呢，情况一定是大股东中心的治理模式。如果监管机构一定要我建立董事会制度，那我就建一个给你看，反正我都知道，它是专门对付你，摆设给小股东看的。
其次，光请外部人来做独立董事，看来非常不够，还必须要建立保证独立董事能够发挥作用的配套体系。比如要建立委员会制度，并要对委员会制度的细节做出基本规定和约束。在中国的一些上市公司里面，也建立了薪酬及审计等委员会，但委员会主席分别是公司的董事长及财务总监，这就很难不使委员会制度流于形式。
第二节 董事会治理模式的发展趋势
近年来，随着安然公司倒闭、安达信公司解体和世界通信公司造假等事件的发生，关、美的市场监控模式，暴露出不少的问题，使得人们不再盲目地推崇这种公司治理模式。
一、治理模式发展的推动力
进入20世纪90年代以来，随着资木市场的全球化，各种不同的公司治理模式都在逐步暴露出各自的不足：
1.以德、日为代表的治理是一种典型的内部监控模式。虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言，发挥的作用极其有限。其主要原因在于，公司的资本负债率较高，股权相对集中。特别是法人之间相互稳定持股，以及银行对公司的持股和干顶，从而使公司内部的各相关利益主体监控公司成为可能。但是这种公司治理模式存在市场治理机制薄弱的缺陷。
2.以美国为代表的治理模式，是在传统的自由市场经济的基础上发展起来的，是以外部监督为主的模式。美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，即产品市场、资木市场、经理市场等市场机制对企业利益相关者的权力具有作用与影响。但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为降低，形成了“弱股东，强管理层”的现象。
3.以东南亚国家和地区为代表的家族治理模式，是建立在以家族为主要控股股东的基础上，以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡。一方面，董事会成员、经理人员具有一定的排外性；另一方面则表现在企业决策力一式“家长化”。
4.发生在前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式本身是一种不健全、不完善的模式，这种模式既缺乏股东的内部控制、又缺乏公司外部治理市场及有关法规的监控，从而导致公司的经理层和职工成为企业实际控制人的现象，导致经理层利用计划经济解体后留下的真空，对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为企业的实际所有者。
可见，各类治理模式都面临着新的挑战。以德、日为代表的内部监控模式，开始重视资本市场等市场因素对公司治理的有效作用；以英、美为代表的外部监控模式，开始怀疑完全依赖市场监控的有效性，从而把目光转向公司内部，要求独立董事发挥更有效的内部监督作用；以东南亚国家和地区为代表的家族模式，也开始借鉴良好公司治理的成功经验，着手进行公司治理的系列改革，包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规范、强调公司信息披露的质量和监管、引入独立董事制度、加强对中小股东的保护等等；而以前苏联和东欧为代表的内部人控制模式，则存在更多的弊端，更需要改进、完善。
二、治理模式的趋同化特征
对于各种治理模式并存而又各有各的缺陷的局面，各种模式必须相互借鉴，吸收各方的优点，才能使得董事会治理更加有效，才能最有效地保护股东权益，实现公司价值的最大化。所以，多年来一直有学者认为各种模式具有趋同化的趋势，但对于趋同化的方向则有所分歧。
（1）趋同于股东中心型模式的观点。
研究公司治理问题的早期学者们认为股东中心型的英美模式比其他模式更为有效，也必将成为未来的主流模式。特别是二战后直到20世纪70年代，美国公司主导了世界，人们更加相信英美模式为全世界最佳。Foster(2001).Easterbrook and daniel(1991)认为国际市场竞争的压力会驱使各国公司治理向统一的效率模式演化，即以股东为导向、拥有发达的股票市场和分散的所有权的股东中心型模式。Jacopy(2001)的研究表明欧盟和日本大量制定法的变化，已使关系型治理体系有向美国的市场治理模式趋同的演变。
（2）趋同于利益相关者模式的观点。
20世纪70年代以后，弗里曼（Freeman）、多纳德逊(Donaldson)、布莱尔(Blair)、米切尔(Mitchell)等认为，利益相关者模式比股东至上模式更有生命力，也是各种公司治理模式趋同的方向。从全球公司治理模式的特征和实际运作方式来看，日本和德国的公司治理模式更接近于利益相关者模式。由于日本和德国经济在“二战”结束后崛起，并在20世纪70年代后相当长时期保持强大的竞争优势，为利益相关者治理模式提供了有力的证据。
而在现实中，英、美等国开始对其公司治理模式进行了一系列改革，包括制定各种公司治理的原则、指引、章程、鼓励机构投资者参与公司治理、要求公司增强董事会的独立性、在董事会内引入一定数量的独立董事等，希望通过这此措施，增强公司的内部监控力度，以弥补由于外部监控不足所造成的问题；德、日的内部监控模式也开始学习、借鉴和效仿英、美的董事会治理模式；东南亚的家族控制模式，正在学习英、美国家的治理模式，其家族特色逐步弱化；而前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式，也在随着其市场经济的建立而完善，逐渐地向国际标准靠拢。
第三节 国外治理模式对我国的借鉴作用
在我国董事会治理变革中，应充分借鉴各国的公司治理的经验，探索和建立中国公司治理的有效途径。即建立董事会、设立独立董事和监事会制度，培养经营者和企业家的诚信精神、职业道德、会计制度等。
英美模式开始重视内部监控，要求独立董事发挥更有效的内部监督作用；以德日为代表的内部监控模式开始重视资本市场等市场因素对公司治理的有效作用；以东南亚国家和地区为代表的家族模式也开始借鉴良好的公司治理的成功经验，着手进行公司治理的系列改革，包括加强法律法规等制度建设、制订公司治理规范、强调公司信息披露的质量和监管、引入独立董事制度、加强对中小股东的保护等等。因此，每一种治理模式都有其自己的优劣，我们国家选择公司治理模式，应该采取所谓的综合模式，顺应时代和世界的潮流。
然而模式的分割与重组是不现实的，我们纵观各国公司治理模式的形成，与一个国家的历史、文化、法律、社会结构都有着极密切的联系，不能通过简单的移植或者是重组。简单的移植和重组往往会打破原有历史、文化、法律系统的均衡，结果事与愿违。
目前中国处于有计划经济向社会主义市场经济的转轨过程中，中国企业所面临的治理问题，既不同于英美国家，也不同于亚洲国家，中国有自己独特的问题。我国在选择适合中国国情的董事会治理时会受到诸多现实条件的限制，董事会治理模式的选择不能不考虑我国经济转轨时期的特点。
实践表明，不能忽视与特定的制度环境相联系的转轨路径依赖或循序演化的性质。从“内部人”的结构和地位看，虽然经理阶层本身是公司的股东，但是目前，剩余索取（股东分红）在他们的收入中占的比重很低，大部分的收入来自控制权。因此，这类公司经理们从事经营活动的目标趋向，不是企业价值的最大化，而是个人索取和职工收入尽可能的最大化，甚至想方设法地将该公司的资产转移到由经理或者其亲友经营的企业。特别是在许多国有控股公司中，国有企业的经理人依靠改革进程中扩大的企业自主权，对公司化过程以及演进中的公司治理结构改革，形成了强硬的制约。在这种制度约束背景下，即使存在董事会，董事会和股东们也难以对经理人的行为进行监控和有效约束。
完全照搬西方国家的公司治理方式未必能解决中国公司治理中的问题。俄罗斯私有化失败的事例就可以说明这一点。在俄罗斯，尽管公司雇员持有公司多数股权，但是作为小股东的一般雇员，很难有效地监督经理阶层和管理人员。而且，由于企业的“内部人”实际上是“有权人”，同时买者（企业经理人）与卖者（政府代理人）双方本来就不是严格意义上的“交易”，都是从国库中获取利益。这种“自利交易”，利益给了作为企业“内部人”的个人，而亏损等财政包袱在很大程度上仍由国家背着。因而，许多新的股份所有者简单地转向了肆无忌惮的掠夺，这正是体制转型期，国有资产大量流失的一个根本原因。有的数据认为，在俄罗斯证券市场上有200多家公司的价值约200亿美元的股票在交易之中，其中只有1／5的股票处于自由浮动的状态。高度的内部人控制和内部所有权以及不完善的市场，使企业的股票很难自由进出。公司法的起草者、美国学者布莱克和克拉克曼指出，“自利交易”造就的新的企业所有者，不是致力于创造价值，而是专门窃夺公司和投资者利益，这种局面在公司法生效以后并未得到有效控制。
综上所述，我国企业在选择董事会治理模式时，应注意以下几点：其一，切忌盲从、照搬某一种模式，应切实分析我国董事会治理赖以存在的经济、政治、文化、历史、法律环境，逐渐探索出适合我国国情的治理模式；其二，在我国的董事会治理改革中，应强调保护股东利益，强化股东对企业经营者的约束；其三，在保证股东利益的同时，吸收内陆模式可为我用的精华，通过利益相关者共同参与公司治理，兼顾股东以外的如雇员、债权人、供应商、分销商以及环境等其他利益相关者的利益要求，建立多个利益相关者之间的制衡机制，进一步加强对企业经营者的约束，降低相关代理成本。
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