企業經理人的
決策者角色
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企業經營的決策作為
決策作為(decision making): 企業經營者為了掌握機會、化解威脅，對各種可採取的行動途徑加以分析、選擇，企圖達致某些目標。
決策的類型
程式決策(Programmed Decisions): 相當於例行決策.
決策者有例可循.
非程式決策(Non-programmed Decisions): 存在著不尋常的情境因素，無先例可循.
常仰賴管理者的直覺判斷
決策的最適化模式(The Optimizing Model or the Classical Model)
列出所有可行方案
及其後果
評估
可行方案
選擇最適方式
假設決策者可獲得所有
的資訊
假設決策者具處理
資訊的能力
假設決策者清楚對組織
最好的行動方案為何
決策的滿意模式(The Satisficing Model
or the Administrative Model)
對最適化模式的假設:“決策者擁有且能處理所有資 訊”提出質疑.
認為決策難免風險.
有限理性(Bounded rationality):
因為人的認知能力(cognitive abilities)是有所限制的.
不完全資訊(Incomplete information): 通常決策者是在不完全資訊的情況下作出決定.
滿意模式: 管理者僅探討有限數目的可行方案，選擇一個可接受的決策(acceptable decision) ，而非最最適決策(optimum decision).
這是不完全資訊的情形下，管理者通常的行為模式
資訊的不完全性
結果的
不確定性
&風險性
資訊不明確
時間限制
&資訊成本
不完全資訊
(Incomplete
Information)
決策步驟
確定有決策的必要
確認問題所在
找出及評估可行方案
選擇最佳的方案
實施被選擇之方案
回饋學習
評估可行方案的四大考慮
合法(Legal)?
合乎倫理(Ethical)?
具有經濟效益(Economical)?
實際可行(Practical)?
認知偏差(Cognitive Biases)
決策者的有限理性(bounded rationality)表現在對啟示(heuristics)的使用.
憑經驗( rule of thumb)來應付複雜的環境.
如果此一啟示或啟發是錯誤的，決策品質就低.
系統性的錯誤(Systematic errors) 因使用不正確的啟示(incorrect heuristic)而產生.
認知偏差的類型
認知偏差
先入為主
代表性不足
控制能力過度樂觀
承諾升高
團體決策
很多企業決策是由團體產生.
集思廣益，能減低認知偏差的程度.
但團體決策也有重大缺點:
團體迷思(Group think): 團體成員因力求達成一致性決定而導致的決策偏差.
當擁護集權式領袖時，容易產生的現象，而不去考慮某些重要的可行方案.
團體決策的改進
設置專門找碴的角色(Devil’s Advocacy)
辨證質難的方式(Dialectical inquiry): 由兩個不同的團體作決策，互相評估、批評.
高階主管聽取兩組報告，再做最後決定.
促進組織的多樣性(diversity)，避免一言堂的現象.
找碴法 v. 辨證法
Devil’s Advocacy
Presentation of
alternative
Critique of
alternative
Reassess
alternative
accept, modify, reject
Dialectic Inquiry
Alter. 1
Debate the two
alternatives
Reassess
alternatives
accept 1 or 2, combine
Alter. 2
組織學習 & 創意
組織學習(Organizational Learning): 提升組織成員對環境瞭解的能力，從而提高組織效能.
學習型的組織(learning organization)的形成.
創意(Creativity): 決策者發現新點子的能力，因此可找出新的可行方案.
有創意的員工是學習型組織的關鍵.
Senge提出的學習型組織五大原則
Develop Personal
Mastery
Build Shared
Vision
Build complex,
challenging
mental models
Promote Team
Learning
Encourage
Systems
Thinking
激發個人的創意
組織要有支持員工創造力的環境..
使員工願意嘗試錯誤..
如此，員工的努力難免失敗，這種失敗不但不應責備，還應給予鼓勵.
不過，許多企業經營者難接受此看法.
激發團體創意-腦力激盪法
團體成員面對面討論以產生許多可行方案.
所有可行方案列出之前，不容許互相評論.
提出建議，儘可能有創見、急進.
然後對每一方案的正反面加以討論.
生產力阻塞現象(Production blocking) 是腦力激盪法(brainstorming)的潛在問題.
成員無法消化在短期間內產生的大量資訊，對自己所提出的建議也不堅持，甚至忘記.
激發團體創意 – 具名團體技術
具名團體技術(Nominal Group Technique): 以書面方式產生建議方案，屬較為結構性的方法.
避免production blocking的問題.
與電腦力激盪法不同之處僅為:成員要先把其所有建議寫下來.
在所有建議都宣讀、列出之前，不容許討論.
討論建議，給予排序.
激發團體創意 – 德耳菲技術
德耳菲法(Delphi Technique): 也採書面方式，但成員不進行面對面接觸.
把問題以書面告知團體成員，請以書面提供解決方案.
匯總並作成摘要.
把此結果寄回給所有團體成員，請回應並排序.
此過程一直進行至達致共識為止..
