OJT在岗训练法指导手册
人力资源部
第一部分 正确认识OJT
一、OJT（On the Job Training 在岗训练）
指导者通过日常工作或与工作有关的事情，有计划、有目的、有意识地指导学习者，逐步增长其能力的各种活动。
三要素：
指导者：有经验的员工、师傅或领导，具有2年及以上某业务的工作经验；
有计划：确定指导内容、指导期限、应达到的水平；
有意识：关注员工成长，有目的地给予指导，尝试各种活动以促使学习者能力得到提升。
在职场中，一切引导员工成长的努力都属于OJT。在工作之余抓住茶余饭后的机会进行工作指导也可以称作OJT。
二、OJT的本质
OJT
1。管理者与员工都要接受OJT，并按照步骤与要求实践OJT
2.在具体工作中指导、培养是OJT的基础
3.管理者要关爱员工成长，并有计划、有目的、有意识开展提升其能力的活动
三、实践OJT的好处
对管理者的6大好处
团队战斗力增强
人尽其才，各得其所
细致周到的下级管理
有效的工作安排
游刃有余地开展业务
战略规划领域的扩大
对下级的6大好处
明确的工作目标
不断稳步地提升自身水平
萌生出提出革命性方案的欲望
实现了我的岗位、我能负责
强化了合作
建立了互相协调工作任务的团队
对团队的3大好处
下级得到了提高、培养
提升了业绩
使团队士气高涨、充满活力
四、管理者实践OJT的正确心态
是管理者日常管理工作的重要组成部分
管理者负有开发下级能力，促进下级全面成长的责任。不培养年
轻一代，企业就不能得到良性的、可持续的发展。
不是发展着的企业培养人，而是因为人才的成长，才使企业的发展成为可能。
2.管理者应该克服四大通病
学会委派工作，适时地放手，激发下级全部的工作热情。
不信任下级总是不自觉地对他们指手画脚
树立信心——管理者应是工作上的行家里手。
担心自己能力有限，不足以指导下级。
通过实践探索适合下级个性的教导方法，一种方法不可能适用于所有的下级，实践出真知，不要忘了总结。
OJT的实践经验、技巧缺乏，比如：不能在下级需要指导时给予高效的指导和训练。
技巧不足病
（１）系统的委派工作，提示成功的要点及工作的优先级顺序
（２）为员工指定可以咨询的人，如有经验的员工；
（３）重要的环节亲自示范
太“信任”下级，只下达指令。
放手不管病
抛弃这种本位意识，采取行动，增强团队战斗力。
怕下级超越自己。
疑心病
（1）掌握时间管理技巧，从繁忙的工作中抽出一定的时间实践OJT;
(2）”带好队伍，培养好人“你的工作会更加优秀
忙于工作，抽不出实践开展OJT
繁忙病
治疗对策
症状
病症
3.关爱员工——管理者是爱和榜样的承载者
建立尊重、和谐的团队氛围，为下级的成长提供一个良好的环境。管理者通过日常的寒暄、诚恳的鼓励、表扬来建立关怀的“场”。
在此我们把建立这种“场”的努力统称为安抚。
没有什么比被人不屑一顾更令人心碎了！
正面的安抚
心 表扬
理 鼓励
上 微笑
的 点头
安 主动搭话
抚
身
体 握手
上 抚摸
的 拥抱
安 搂、拍肩
抚
负面的安抚
批评
挖苦
漠不关心、板着脸
脸上露出讨厌的表情
不向他透露信息
打
拧
掐
踢
以正面安抚为主 适时融入负面的安抚
（以7：3效果最佳）
针对下级的表现以相应的方式安抚
哪里不舒服？疼吗？
要不要去看医生？
仔细瞧瞧他，问“发烧吗？”
诉说身体不适
你有什么事，那么坐立不安的？
你有什么好事吗，分享分享？
你有什么事瞒着我吧？
异常不安
和平常的你不同呀！
你有什么话要说吗？
想把视线移开
不修边幅会毁掉一个好男人的哦。
外表邋遢
有什么烦恼吗？
拍拍他的肩膀说：“打起精神来。”
脸色阴沉
你是不是有点累了？
握住他的手说：“好好干！”
表现出无所谓的言行
按摩一下肩膀！
有什么需要我帮助的，尽管说。
这可不像你呀！
连续抱怨“真累！” “真烦！”
行之有效的安抚
下级的信号
（1）关心的台阶
（2）用心打台阶
（3）花心思的台阶
管理者开展OJT要具备“三心”
a.充分利用了日常
交流吗？如：每日
与每个员工接触3次
b.交流的质量高吗？
a.会委派下级工作吗？
委派给下级的工作是
80%—90%会做，
10%——20%要经过
开动脑筋想办法才能
做到的吗？
b.你得到了善于安排工
作的好名声吗？
a.有意让自己不在了
吗？将目的告知级，
寻找时机有意地离开自己的座位。
b.重新确认由自己不在引起的变化了吗？
五、实践OJT前的准备事项
1.做个受人欢迎的管理者
令人讨厌的管理者
以自我为中心，自说自话。
工作目标、方法含糊不清。
公私不分
动不动就泼冷水
处事对上软弱，对下强硬。
受人欢迎的管理者
适时地指导，诚恳地给予忠告、建议。
明确指出工作目标 1、方法
富有人情味
具有丰富的经验
是有才干的工作实力派
2、管理者要学会科学地安排工作
OJT是工作的一部分
我们来看看如何安排工作
1.提示成功的要点
2.委派工作要具有系统性
3.为下级建立咨询“防护网”
4.要提示工作的优先级顺序
5.同甘共苦
根据业务手册，把握下级所做
工作的成功要点，并给出建议
考虑工作的难易度及PDCA，以
前后连贯的形式让下级承担工作
事先为下级指定可以咨询、求助的
人不能全部都由自己手把手指教
管理者要指导下级理清工作的优
先级，必要时管理者亲自示范。
在处理工作中，管理者须身先士卒，
和下级一起采取行动，应对困难。
1.提示成功的要点
2.委派工作要具有系统性
3.提升下级能力的方法
交流
把汇报制度化
坚持中间汇报制度
让他定期上交业绩
让他把问题点列成表格
领导艺术
让他负责工作
让他代行某种职权
委派他组织会议
工作
增加工作量
交给他不同性质的工作
让他全面负责某一项工作从计划、实施到评价的所有环节
让他承担新工作
让他做不擅长的工作
增加需要指导的后来员工人数
让他做新员工的指导者
让他独自完成所有工作
让他向新的资格挑战
A.压担子——在准确把握下级能力现状的基础上适当增加工作内容及难度。
B.纠偏、补差法——通过对下级日常工作的观察，运用批评、表扬等技
巧，指出问题，并告知他正确的解决方法。
C.适时的放手——在只靠一个人就能做好的范围内，不加任何干涉地让下级体会一下单枪匹马的滋味也是有益的。
对某件事感到不安时
对成果不满意时
团队全体成员不融洽时
成员表现出松懈时
虽经努力却没有取得相应成果时
工作明显滞后时
成员技巧不足时
下级必须保持相当大的努力和耐受力时
成员追求新的工作观念时
新业务刚开始时
成员期待管理者出手的情况
管理者必须果断出手的情况
4.把方针、目标传达给下级
方针和目标是工作的核心。管理者应该把公司的经营方针、
目标以及本部门、科室或业务单元的工作目标用明了的语言
传达给下级。在开展OJT时，管理者应把促进员工成长的主
题与本团队的工作目标结合起来，这样，在达成目标后，大
家的能力自然会更上一层楼。
5.在工作中不断激励下级
作为管理者，要在工作中不断激励下级 2 ，使他们鼓起工作的积极性。
对下级的激励可分为内在的激励和外在的激励：
（1）内在的激励
作为管理者，要激发员工完成工作的主体性、独立性及创造性。比如：
如果你不全力以赴，整个团队和工作就将陷入僵局；
只有你能做这项工作，希望你来承担；
开拓你的思维，看如何突破这个“瓶颈”。
管理者向下属发出以上类似的信号时，他们就会自发地、充满热情地投
入工作。
（2）外在的激励
管理者要利用工作的挑战性、成就感及员工的能力能够得到提升等激励
使下级鼓起干劲。比如：
这项工作难度的确很大，交给你组织很放心，你要努力完成啊；
这项工作肯定可以实现我们部（科）的目标，会是很好的团队改善；
把这项工作坚持下去，你就能得到某某方面的提升了。
管理者应该充分理解，如果通过工作给下属激励，他们也会满怀热情的
投入工作。
第二部分 开展OJT的六大步骤
步骤一 理清完成工作的必备能力
能力四要素
通常将能力分解为四个要素加以细致分析：
知识（Knowledge） =知道的事情
技能（Skills） =会做的事情
态度（Attitude） =保持工作热情的各种表现
习惯（Habits） =已经养成并能付诸行动的东西
步骤一
理清完成
工作的必
备能力
步骤二
把握学习者
现有能力找
准差距
步骤三
制定培养计划
步骤四
与上级
商量
步骤五
实施
OJT
步骤六
对OJT
加以评价
技能
态度
知识
习惯
业务知识 解决问题必备的知识
理论和体系必备的知识
和工作相关的其他知识
实务技能
解决矛盾的秘诀和技巧 实践中所运用的思考模式 按公司标准完成工作的能力
修养和待人接物的礼仪
人生观、工作观
工作在生活中的定位
……
积极性、想法、心情
把握思考方法
价值观
工作主动性
步骤二 把握学习者现有能力找准差距
一、把握学习者现有能力
学习者能力差距=（学习者完成工作必备能力）—（学习者现有能力）
完成工作必备的能力
1、三种常用的把握学习者现有能力的方法
（1）观察法—通过在学习者工作过程中进行观察加以评价
（2）谈心法—通过与学习者交流加以评价
交流是了解对方强有力的武器。指导者要灵活运用交流的方法，以把握学习者的能力。在交流过程中，善于倾听能使交流更加深入有效。
通过交流可以直接获取的信息有：
对自己所从事工作的完成能力（理解力、判断力等）；
工作态度方面（责任感的强弱、积极性等）；
过去的业绩评价（从过去的工作中吸取的教训等)。
现有能力
能力差距
(3)测试法—灵活运用多种测试手段加以评价
在执行上述评价时，可以从以下三个方面进行评价：
可能性
（潜在能力）
经常询问学习者将来的
目标，并对其加以评价。
询问学习者对目前所从事工
作的未来展望，并加以评价
Educate:教育
即开发固有的
能力和可能性
发展性
（应用能力）
让学习者规划和计划如何扩大发
展业务，并对其内容加以评价。
分派给学习者改善的课程，
并对其方案加以评价。
Level up:提升
即在本质上提高完
成工作的能力，力
求使能力得到提升
灵活性
（完成能力）
让学习者讨论如何提高工作效率
并对其方案加以评价。
让学习者提出合理化节约人力、
节约成本的要点，并加以评价。
Enlargement:扩展
即增加学习者目前
承担的业务量
评价时请注意，人都是有感情的，当指导者在评价学习者时，苛求评价完全客观、稳妥未免要求过高，但指导者仍然应该尽力做到客观和公正，严肃认真地对待给学习者的评价，使评价结果务必切实可信。
2.关于评价的三点建议
（1）请重视过程，而不是结果。
与业绩评价关注结果不同，OJT中指导者关注的是学习者的能力，业绩的好坏不完全是由能力决定的。指导者应当对达成业绩的过程进行评价，关注哪些是由环境因素决定的，哪些是由学习者自身努力达到的，哪些是通过与他人合作完成的。指导者真正需要掌握的是学习者的能力，而不是由这些能力和其他因素共同决定的结果。
（2）预先考虑自己在评价学习者时容易出现的失误
评价时要避免的失误
1.认识并排除偏差；
2.仔细考察他的全部经历。
由某人“毕业于xx名校”而使评价产生误差。
千篇
一律
1.考虑到人是在变的；
2.排除个人好恶。
初次见面的印象根深蒂固。
印象
误差
1.改变评价顺序；
2.安排几次时间试着重新评价。
把做的不好的工作与做的好的工作对比，以致评价时高时低，脱离实际
对比
误差
1.不考虑人际关系；
2.贯彻赏罚分明的方针。
因对评价对象心存顾虑而放宽标准。
宽大化倾向
1.放弃一事决定万事的思想方法；
2.承认好的就是好的；
3.把关注点对准更具体的行动。
以部分决定整体的评价，或把全体的印象歪曲为部分，即“恨屋及乌”。
效果
治疗对策
症状
（3）请勿过分相信自己对学习者的评价
人总是有失误的时候，也许指导者自己无法意识到。其实，指导者很难保证自己总是站在客观的角度来评价学习者，这里给您的建议是：
寻求第三者对自己的评价做出评价；
寻找更多的人对学习者进行评价
二、输出评价结果
把握学习者现有能力一览表
学习者姓名：_______ 工作业务：________
（ ）
能令人满意地完成工作
5
（ ）
善于安排工作
4
（ ）
明白工作先后顺序
3
（ ）
能有效地利用时间
2
（ ）
善于用人
1
标注在标绘图中的S得分上
S总得分
（ ）
有调查、分析能力
5
（ ）
能产生新创意
4
（ ）
具有专业知识
3
（ ）
经常学习
2
（ ）
视野开阔
1
标注在标绘图中的K得分上
K总得分
A总得分
标注在标绘图中的A得分上
（ ）
常有问题意识
1
（ ）
有责任感
2
（ ）
多思而高效
3
（ ）
对什么事情都能适应
4
（ ）
虚心听取别人的意见
5
H总得分
标注在标绘图中的H得分上
（ ）
敢于冒险
1
（ ）
有成本意识
2
（ ）
有进取心
3
（ ）
有号召力
4
（ ）
有原则性
5
1.明确评价对象（学习者）以及需要提升的业务能力差距；
2.按KSAH四个要素，将评价结果以得分形式记入“（ ）”内；
3. 在进行评价时，要注意避免偏差，做到评价结果切实可信；
4.评价得分：5-优秀 4-较好 3-一般 2-较差 1-差
5.表中计算所得K、S、A、H各自的总得分，随后将被标注在 《能力标绘图》中的指示线上。
填
写
顺
序
三、绘制能力标绘图
将《把握学习者现有能力一览表》中KSAH得分标注在既定线上
将标注出的得分上下、左右连线（SH,AK），找出交汇点
依据交汇点O所处区域判断学习者现有能力所处的状态
M4
M3
M2
M1
S（skills:技能）得分
25
20
15
10
0
25
20
15
10
20
10
0
25
20
15
10
0
在此线上标注S得分
A（attitude:态度）得分
在此线上标准A得分
K（knowledge:知识）得分
H（habits:习惯）得分
在此线上标注H得分
在此线上标
注K得分
15
K/22
H/13
S/18
A/18
M2
对处于不同能力状态的学习者，指导的侧重点不同。
M4
M3
M2
M1
1、若交点0位于（M1—M0）：增强领导艺术。已经是敏锐、出色的业务能手。正因为如此才需要改正缺点，争取成为人人称道的业务能手
2、若交点0位于（M2—M1）：提高规划、改善能力。重点是如何提升目前的工作水平。
3、若交点0位于（M3—M2）：强化效率意识。重点是力争更有效地运用成本、时间、人力。
4、若交点0位于（M4—M3）：力争提高业务水平。以不用别人指导、自己独立工作为目标，进而能带着问题意识完成工作。
技能
知
识
态
度
习惯
M0
步骤三 制定培养计划
当找准了学习者待提升的能力要素后，指导者要制定能力提升计划使之快速成长起来。需要说明的是，指导者在制定计划时，可以考虑多种途径，如集中培训、自学、送培、读书分享、OJT等。把这些方式灵活设置，使之有机结合、相互作用，以达到最好最快的效果，实现能力的快速提升。
若确定使用OJT法，就要着手制定OJT培养计划。以下是制定培养计划必备的要素，也可以理解为制定计划的顺序：
设置完成期限 设置目标水平 编制相应的日程安排 设定能力变化的评价方式 确定计划完成的标准
整个OJT计划都必须关注学习者业务能力的变化，以达到提升业务能力的目标。因此，在计划书中必须设定好对能力变化的评价方式。
制定计划后，一定要有意识地行动。如果不痛下决心，繁忙的工作就会把OJT计划挤得无立足之地。要考虑到最大限度地利用QC活动、学习型实验室、“40+4”、会议、日常接触等机会来实施OJT计划。
步骤四 与上级商量
在OJT计划书的基础上，指导者就实施过程要事先与自己的上级达成共
识，已取得更好的建议和相应支持。同时，指导者也要及时把实施后的
效果与上级沟通。
步骤五 实施OJT 3
指导者正确示范，学习者亲自做，并及时发现学习者的问题，给予纠正
指导的基本方法：反复操练，使之达到娴熟的程度。
指导的四个步骤：
1.指导前的准备
营造轻松地氛围，指明学习者应学习、掌握的内容和背景原因，并与学
习者充分协商目标和指导流程，激发其学习的欲望。
2.指导者进行正确的示范
示范的目的在于让学习者了解正确的做法。一定要根据学习者特性多次
示范，并分析讲解。示范结束时，指导者须对示范进行总结说明，并指
明可能出现的变化和应对的策略。
3.让学习者独立做
在此过程中，指导者应注意观察，多与学习者进行沟通，及时纠正，注
意表扬和恰当的批评，正面的激励更有效果。
每当学习者独立做完一次之后，指导者务必及时与学习者沟通，请学习
者对整个过程进行总结，指导者也可适当补充或帮助分析。在这一阶段
中，指导者只起辅助性作用，应以倾听为主。
如果必要，可以反复使其独立实践，甚至可以返回去重复第二步骤和本
步骤，直至学习者能正确地独立完成为止。
4.对学习者能力的变化进行跟踪评价
上述为指导的通用步骤。根据需要培养的能力不同，可能需要采取
不同而灵活的方式，即指导无定法，但都不脱离上述四个步骤。
这里有两个工具可以帮助指导者更好地实施OJT：
OJT日志本—供学习者在接受指导期间，每天记录当天所学内容和总结。指导者应以周（周期可以根据学习需要定）为单位进行OJT日志确认；
业务手册—学习者一边工作、一边体验和总结，并自己动手完成业务手册（包括业务流程、方法、工作标准以及第一部分提到的工作成功的要点等），指导者应根据需要定期对其进行点评和反馈。它既是显
示OJT效果的一种载体，也可以促进组织的知识管理。
在此，着重提示三点：
（1）指导务必要基于学习者的特性进行；
（2）尽量采用常规的方法进行指导，不宜追求新奇；
（3）指导者要充满自信，锲而不舍，一种方法不灵可尝试采取其他方法。
步骤六 对OJT加以评价
在整个OJT活动过程及结束时，都应设置相应的评价，以检查OJT完成
的进度和最终的效果。到计划截止日期，须按计划对阶段或最终效果进
行评价，反思不足，提出改进计划。 5
评价内容包括：
指导者对自身业务和指导方法技巧的评价
指导者对学习者能力变化的评价
第三部分 分享OJT实践技巧
一、善于让上级参与OJT
开展OJT是为了下级和后来员工。争取上级的支持，保证更有效的开展。
1.把尊重上级的意见放在首位
与上级相处的6条技巧：
（1）敏锐地领悟上级的意图；
（2）体会上级所面临的矛盾与压力；
（3）向上级开诚布公地谈自己的想法；
（4）尽可能地填补上级的不足之处；
（5）即便在战术上有异议，也要忠实于上级；
（6）思考在工作中与上级共同进步。
当指导者与上级意见分歧时，应在避开学习者后，当面
协商达成共识。基本的处理方法是尊重上级的意见。
你是一个受欢迎的领导吗？
（备注：完全做到一条就给自己加一颗 ，你是___星级的领导呢？）
1.适时地指导，诚恳地给予忠告、建议；
2.明确指出工作方法、目标；
3.富有人情味；
4.具有丰富的经验；
5.是有才干的工作实力派。
2.尝试多种途径
上级同样希望能达到OJT的目的，
只不过在具体方法上有不同意见。
如发生分歧，指导者要努力寻求多
种途径，多变通。如果潜心套索，
就会发现其实可以通过很多种途径
达成工作目标。
3.采取积极正面的态度
当指导者在实践OJT过程中与上级
发生冲突时，应：
（1）从各个角度积极主动地反复
权衡，周到考虑；
（2）切勿将遭遇的不快转嫁给学
习者，遵循“行有不得，反求诸已”。
二、每天三次接触
同学习者接触是OJT的重要环节。日常交流不足会导致问题或矛盾由小变
大。因此，每天争取同学习者接触三次。
1.力争抓住一切擦肩而过的接触机会
请谨记：与学习者接触的机会无处不在，有时候仅一句话招呼就足够了，
没有必要寻求特定的场合和时间。与学习者的接触机会分为直接或间接两
种：
策划方案
总结报告
邮件、短信、电话、QQ等
通过第三者
寒暄
午餐时
下班后的个人时间
下达指示、命令时
汇报、协商、讨论时
单独面谈
会议（含晨会）
工作时
间接地接触机会
直接的接触机会
迟到、休假的情况开始增多
开始出现难以言说的“真空”时间
参加、参与意识开始减弱
开始变得漫不经心
对工作开始持应付态度
个人方面
工作质量明显下滑
开始变得沉默寡言
只做安排他（她）做的事
工作态度开始出现不稳定
讨厌加班等额外工作
开始心不在焉，甚至精神恍惚
工作方面
学习者可能出现的问题信号
类别
2.争取一天接触三次
希望大家养成同学习者一天至
少打三次招呼的习惯，可以分
别为早、中、晚各一次，充分
的去实践现场管理和走动管理
吧。
3.发现问题后要立即着手解决
发现问题和解决行动互相结合
才能产生效果，如果仅发现了
问题就万事大吉，这种接触毫
无意义，所以指导者在接触中
应留心学习者的问题信号，列
出右表供大家参考。
4.指导者应利用与学习者接触的机会下达指示、倾听与说服。
（1）如何下达指示
下达指示的基本方法不是单方面交流，而是双向的互动。请大家用双向
互动的方式下达指示吧。双向互动，可以把琐事也变成一项有意义的工
作。指导者下达指示的一般模式：
把握学习者状态
包括能力、性格、工作压力、对所安排工作的兴趣等方面；
把握工作性质
包括背景、目标、投入资源、实现方法与标准等方面；
在把握学习者状态与工作性质的基础上采用双向互动的方式下达
指示，明确指示内容、预期成果和完成期限。
阐述指示的内容
询问学习者
“明白了吗？”
询问学习者“我想请你说
一下你是怎么理解的？”
说明工作的意义，并激励
学习者不断向目标努力
否
是
很多时候，指导者不
可能给学习者机会尝
试所有的事情。这时
请采用“我想请你说
一下你是怎么理解
的？”这句问话，就
是让你了解学习者怎
么做这件工作，即
“怎么干。”
在下达指示的同时，指导者应密切关注学习者的心理，并采取对策使之乐于接受。
让他说说对意外事件的预测和处理方法。
例：今后有什么事情尽管说，我会尽量协助你的。
积极进取的
进行强有力的激励。
例：我相信你一定行的，加油！
考虑调整工作任务。
例：今天的工作让P君也帮你干，所以你一定会干好的。
描绘成功时的情境。
例：到了完成的那一天…….
露出担心完不成的苗头
尚未定型的
新开展的业务
扩大其权限范围，让他扩展工作领域。
例：让他提出拓展业务的放案。
干劲十足的
让他找出问题点，并研究改善方案。
例：还有效果更好、用时更少的方法吧？
稍带不满地说：又做这事。
提供相关信息，加以启发，让其做得更好。
例：在A公司，好像采取了以下做法…….
按常规办理即可
已经定型的
常规业务
对策
学习者的心理
指示内容
(2)如何倾听
善于倾听，可以加深指导者与学习者之间的相互理解，巩固相互之间的信任关系
a. 倾听的一般步骤
商定实施计划，互相确认顺序、手段、成果、期限等。
互相确认已了解的事项
4
通过你问我答的方式，引导对方充分说出自己的想法。如果需要，这里可以采用管理教练问问题的方式。
<你认为出现问题的原因在哪里呢？>
<你为什么认为这么做很勉强呢？>
商讨出现问题的原因和改进方案
3
告之学习者这次面谈的背景和目的，获得对方的理解。
<对于xx事你是怎么想的…….>
<今天叫你来是为了xx事…….>
说明面谈的主题
2
用明确的语言表扬他日常的业绩和工作态度
<干的很棒呀！>
<这么棘手的工作你干得很出色呀！>
营造氛围
1
说明
步骤内容
序号
b.倾听时的注意事项
不要刚一听就急于对学习者表达的内容进行评价或下达指示；
避免单方面滔滔不绝、动不动就插嘴、自己大包大揽等错误。
（3）如何说服
所谓说服，并不是把一方的意见强加于人，而是使学习者对指导者的主
张予以理解、接受，使他产生共鸣，自觉地付诸行动。
告别前约定下次沟通事项、日期和时间。
决定下次沟通日期和时间
7
确认由学习者和自己约好的事情。
确认决定的事项
6
不要用命令式的说法，而要用建议式的说法。
有效利用建议与暗示
5
虽是说服，但多倾听更为有利。
灵活运用倾听技巧
4
向下级提出疑问：为什么会出现这种问题呢？
由提问引出开始语
3
以自己耳闻目睹、亲自收集到得情况为基础，摆事实、讲问题。
基于事实提出问题
2
争取从你想要说服的学习者哪里掌握到对你有利的情况。
收集信息
1
说 明
步骤内容
序号
三、表扬也是培养
请您用一下行动增强学习者的自信心吧！
（1）提出具体的成果予以表扬；
（2）主动地倾听；
（3）学习者提出意见、提案时，要当场记下要点；
（4）对不同意见表示欢迎；
（5）就学习者干得好的工作向上级进言；
（6）多在一起相处；
（7）在解决问题时征求学习者的意见；
（8）自身有过失时，要勇于承认；
（9）当学习者说（做）得有道理的时候，要充分给予肯定；
（10）积极主动地问候；
（11）关注对方关心的事情；
（12）偶尔邀请学习者一起吃饭、喝酒；
（13）把工作的一部分或者全部交给他；
（14）公开信息；
（15）委派他指导别人的工作。
赞赏的语言是培养学习者最有利的武器。
概括起来，表扬的总原则是：
四、批评的方法
通过批评，让学习者意识到错误，促其反省，从而改善自己的行为，这
在实践OJT过程中必不可少的。
想到的时候，不扭捏地、诚恳地、坦率地当场
举出事例，具体地、包含情感地赞扬。
批评人时，要七分表扬，三分批评。
批评的最高境界是通过批评，使对方成为自己忠实的盟友。
请避免使用如下挫伤学习者积极性的语言（虽然很多情况下是“无心之语”）
会导致对公司、职场、上级的不信任
这个方案在我们这儿行不通。
8
行为、思路狭窄造就的是缩手缩脚的人才
千万别给我搞砸了！
7
会导致互相不信任
是性格方面的问题吧？
6
学习者提案、改善的欲望会减退
你的意见，说来我先听听吧！
5
一下子摧毁了学习者的上进心
我看你的思维很呆板！
4
你对工作的评价眼光会被怀疑
怎么会犯这种低级错误呢？
3
学习者会丧失积极性与互相信任
我怀疑你是不是有能力把这项工作做好？
2
说这句话时你就已把这件事情归入了琐事之列
就这点小事，你要搞到什么时候？
1
产生的负面影响
语言内容
序号
五、一句话可以使学习者鼓起勇气
在OJT中遣词造句的好坏对学习者的积极性高低起着直接的作用，所以
不注意说话方式造成的后果是很可怕的。
1.在失败后这样说，会激发挑战困难的自信心。
a.就连姚明总共也就只有三成比赛时成功的！
一两次失败算不了什么，重要的是要敢于挑战。只要有30%成功率就可以准备开始做了。
b.你这么优秀，只要再细心一点，这种错误时可以避免的。
让学习者感受到指导者对他的欣赏、重视和期望。
c.问题在哪儿呢？我们一起来解决吧！
解决问题时让学习者和自己一起参与。解决问题是开展OJT的最好课堂。
d.有时经验也会把我们带入误区。
当指导者对那些工作很精通，开始以行家里手自居的学习者指出他们疏忽大意所犯的过失时，可以用这句话。
e.你的工作很重要，它关系到我们大家的工作。
学习者看不到自己工作的目的和意义，正在无精打采时，指导者可以平静地说出这句话。
2.在失败后这样说，会更加令人沮丧。
a.怎么老是犯这些错误，要多加注意啊！
我已经尽心尽力了，出错是因为工作本身就很容易出错，我有什么办法？
b.你作为工作5年的人，出这种错误真是少见呀！
虽说是对出现错误表示诧异，但言外之意却是“你怎么犯这么低级的错误。”
c.这不像你做的事呀！
虽说好像是肯定对方的语气，却明显传达了对方辜负自己期望的意思。
d.不会再犯第二次吧？
虽说话语中透漏着对对方再也不会犯同样错误的信任心情，但也隐隐约约露出怀疑对方会再犯的不信任感。
六、不要回避讨论
人们对于自己认可的事情，总会竭力做好。为了让对方理解、认可，请
不要回避讨论，必须把问题彻底讨论清楚。
1.对问题进行彻底讨论有以下三大好处：
a.提高问题方案的质量；
b.开阔视野，能让你了解到以前未曾注意的事情；
c.开诚布公地讨论，增强团队的凝聚力。
2.使多数人意见一致的方法（见下页）
让对方同意
自己意见的方法
服从对方
意见的方法
让对方注意到他的矛盾之处
以自己现在的行动、经验
以及过去的业绩为例
力陈利害得失，强调对比
优点、缺点
明确指出重要性和实
现的可能性
把自己意见先放一边，
虚心听取对方意见
明确双方意见的共同点
不同点
从新的视角审视不同点
尝试多角度地评价对方意见
两种方式都无效时……
有条件地接受
第三者的意见
以双方的让步
达到一致意见
在一定前提下
达成一致意见
3.讨论时的注意事项
a.必须坚定自己的主张去参加讨论。因为，自己的观点含糊不清，就像
根本没有自己的主张一样。
b.不要一味地强调自己的主张。在多数人达成一致意见的情况下，充分
尊重别人的意见是不可缺少的。
七、好的汇报可以产生出色的业绩
汇报是衡量职场活力的好指标。汇报次数越多，表明信任关系越牢固。
作为OJT中的指导者，要及时关注学习者在汇报中产生的状况，然后采
取相应的对策予以纠偏。下页为汇报的情况与对策。
用红笔批改，责成他重写
报告文笔幼稚
通过提问，让他深入到核心内容中进行补充说明
偏离中心看不到实质
内容有问题
让他们灵活地运用简略记录等汇报手段
明确告知应该书面化的标准
没有必要完成书面形式
让他了解合适的汇报时间、地点、场合
让他思考目标和方法的关系
形成书面汇报之前未先作口头汇报
形式不当
书面表达
帮他思考解决对策
站在下级立场处理
工作出现不顺
告诉他在公司里工作的使命
故意对他放任自流，让其反省
工作顺利
不来汇报
在结束谈话前，反复教育他们认识5W1H的必要性
向学习者示范汇报的正确方法（通过文件等）
方法有问题
寻找时间延误的原因
对于自己忙而忽略了细节的情形要反省
延迟时间
来汇报
口头汇报
对 策
状 况
方法
作为OJT的一种方式，对汇报的灵活运用要注意以下几个要点：
1.对事后汇报的处理：找准机会纠正
事先制定好汇报规则。一旦出现事后汇报，找准机会给予纠正。
2.使之重于形式：不讲形式
我们应该把重心放在汇报的内容上，拘泥于形式就会招致机会的丧失，必须向流于形式的汇报敲响警钟。
3.关注学习者：发展性地活用汇报
在亲密交往日渐稀少的现代职场，指导者应该充分利用汇报的机会推动、影响学习者。
要求学习者频繁地汇报，不仅拓宽了上下级交流的渠道，而且可以产生良好的成果、了不起的业绩。
八、激发三类员工工作潜力的策略
1.新员工的培养
刚参加工作的新员工，在工作观、人生观方面都还未成熟，应该考虑从
零开始实施训练，必须用OJT的方法进行培养。有的公司建立了特别
的体制，进行为期一年的培训，无论有没有这种体制，要在固定的期限内开展行之有效的教育，通常要做以下三个方面的工作：
（1）制定计划
明确在固定的期限内新员工应该学习和掌握的内容，按照计划表展开培训，这是非常重要的。本部门的负责人应该承担起制定计划的任务。
（2）事先安排固定的指导者
对于新员工来说，预先制定一个易于和他轻松交谈的老员工作为指导者也是必不可少的。发生问题时，他可以找该指导者讨教。一般，管理者倾向于选择工作能力强的老员工担当指定的指导者。但在挑选人选时一定要有这样的意识：工作能力强的人并不等于是教育、培养能力强的人，这里没有必然的因果关系。有些人看起来并不合适，可是他善于站在新员工的立场上处理问题，也不失为最佳人选。
在指导时，需要向新员工指明的事项如下表：
工作观
人生观
工作的
基本方法
教养
礼仪
作为管理者，首先自己要明确
无言地感染新员工
平时瞄准时机用语言传达给他们
首先，管理者应身体力行
要让他们严格遵守修养/礼仪
在开展工作之前，告知他们作为
一个社会人应遵守的规则。
从根本上向他们灌输期限意识、
成本意识
坚定不移地让他们明白向前辈求
教、发问的必要性
教育他们并不是只干工作就行了，
而是要做好安排，要以领先一步的
思路投入工作。
（3）制定公司内的统一规范
即使管理者为了培养新员工拼命努力，但如果整个公司对此采取漠视态度，一腔辛苦也会化为泡影。
2.提高女员工的工作战斗力
女员工树立工作观的指南针，是自己的直属上级。作为女员工的直属上级，首先要消除对女员工另眼看待的误区，其次要积极寻求与实施女员工保持工作热情，提高工作战斗力的方法。
（1）走出对女员工另眼看待的误区
轻视其能力
提高女员工的战斗力是提升整个团队生产力的重要一环。女员工的工作观、人生观是从顶头上级那儿学来的。
不能平等看待
严禁对某些人偏袒，一起吃饭喝酒要带上全体团队成员。
以女性为理由减轻其工作负担是无益的。如果一定想这样做，那就不如让她尽力展示自己的风采。
带有偏见
性别歧视，关键在于缺乏日常交往。不要因为女性就对她另眼看待。
对女性特有的举动予以理解。不要认为化妆、闲聊是可有可无的，它有时会成为管理的阻力，有时也可能成为孕育出独特灵感的温床。
（2）让女员工保持工作热情，提高工作战斗力的六个要点。
指示明确的目标、方针，取得其理解，使她们端正工作目的；
具体告知工作方法，手把手地教，让她亲自做，左后反馈效果，并强调她做得好的地方，激励她更进一步，增加其对工作的自信心；
关注细节，用心给予指导；
留心她们的人际关系；
成为亲密的谈话伙伴；
在她们做出决定前，给予切实的帮助。
3.和年长的下级和睦相处
在职场中，管理者难免会遇到年长的下级。他们有丰富的工作经验，是职场中的一笔宝贵财富。如何充分发挥他们应有的作用，并使整个团队和谐奋进呢？请看下图。
推动时代发展的，不是主义，而是人格。
——— 奥斯卡.怀尔德
工作认真
有使命感
知识面广
经验丰富
总是保持
勤奋状态
不起眼儿的工
作也尽职尽责
善于变通
请他担任一部分
指导后辈的任务
委以专项管理工作
请他担任上下级
间的沟通角色
让他充分发挥自己
的特长，如熟悉的
业务编成手册等
充
分
发
挥
年
长
下
级
的
优
势
九、不要把失败归罪于下级能力不足
把工作没做好的原因归结于下级能力不足、缺乏热情，这种说法可以轻而易举地避免惩罚，但在OJT中，这种安逸的做法可以说是极端推卸责任的。如何避免这种做法呢？
（1）要站在对方的立场上思考
明确关于对方的事实与臆测
不懂的地方就问
确认事实
打破自己的条条框框
力争理解对方的性格
增加一起行动的时间
（2）掌握各类问题下级的应对策略
如何发挥难管理的下级的作用，这是OJT得试金石。
不管有什么问题的下级，只要用心发掘必有其长处。
各类问题下级的应对策略
让他与工作技能高的人一起工作
充分发挥其长处
优秀
一般
差
一般
处世高手型（把人缘而不是工作放在立世第一位的类型
增加其与人打交道的业务
让他指导“后来员工”
差
一般
优秀
优秀
研究气质型（只埋头于自己工作的类型）
交给他难度更大的工作
分派他做重视人际沟通的工作
优秀
一般
差
差
下班后的男子汉
（工作不行，与人打交道却很在行的型）
循序渐进地交给他课题，使他提高技能
让他参与对外交涉，并试着把以后的交涉工作全部交给他做
一般
优秀
差
差
斗志高昂型
（工作态度很好，却不爱学习的类型）
让他负起责任
让他指导后来员工
让他谈谈专业领域
差
差
优秀
优秀
有宝不用型
（拥有好东西却不用的类型）
调动他自己做
撤掉“后来员工”，使其处于为缺少技能而发愁的境况
一般
一般
差
优秀
职业介绍人型
（随意支使“后来员工”，自己游手好闲的类型）
主要对策
习惯
态度
技能
知识
类型 项目
十、善于利用会议
会议是OJT的好时机。要对“会而不议、议而不决、决而不行”引以为戒，管理者应成为善于开会的人。
会议的步骤和关注点
步骤
关注点
1.导入
2.引出
意见
3.引导
结论
4.归纳
总结
1.营造轻松地氛围
2.说明会议的议程，取得大家赞同
3.就会议的议程（任务分配、讨论
时间等）取得大家理解
4.呼吁全员参与
1.适当的提问
2.认真的倾听
3.力争参加者平等交换意见
4.留心适时地纠正偏差
1.对各种意见进行比较、讨论、评价
2.引导大家达成一致意见
3.宣布结论
1.对结论作出概括和确认
2.确认今后必须处理的问题
3.确认下次开会要点
这么快就结束了呀！
