领导学原理
----科学与艺术
领导是一种特殊社会现象，这种社会现象具有不同于其
他社会现象的独特性质。正是领导与其他社会现象的相对分
离，才使领导学成为一门独立的学科。
许多管理学中所讲的“管理”实际上就是领导。管理几乎
就是领导的同义语。而管理学创始人法约尔又把领导与管理
严格地区分开来，认为领导是保证技术职能、商业职能、财
务职能、安全职能、会计职能、管理职能这六项职能得以贯
彻的保证力量，而“管理”仅仅是这六项职能中的一种。
“领导”并没有得到完善、规范的阐述。
一、引 子
第一章 领导的含义与本质
一般而论，领导学是从管理学中分化出来的一
门学科，但它又与政治学、社会学、组织行为学、
管理学、社会心理学等学科有着千丝万缕的联系，
因此我们在这些学科的教科书中会经常看到有关领
导的论述。
人们好象觉得难以把这些居于不同领域和不同
层次的领导统合起来，以构建一门齐全的领导学。
我们是否能将潜藏在不同领域和不同层次领导
背后的、具有相通性的领导原理和领导艺术提炼出
来呢？
答案是肯定的。
领导是影响和支持他人为了达到目标而富有
热情地工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以
及激励和协助他们达到一定目标的过程中，领导是
一个重要的因素。影响/支持、自愿的努力、实现
目标。
领导就是将潜力变为现实的催化剂。在所有
情况下，领导的根本任务是发现、发展、发挥和丰
富组织和组织成员中业已存在的潜力。
我们试图通过理论分析、历史分析和案例分析
以澄清人们对“领导”所具有的误解，同时也通过
这一分析为构建一门完整的、相对独立的领导学而
努力。
（一）领导活动的普遍性
领导是任何社会组织共有的一种现象。
正是因为领导作为一种特殊的社会活动存在于各种
人群和组织之中，才导致了以这一活动作为研究对象的
领导学的诞生。
（二）领导原理和领导艺术的相通性
领导学之所以能够作为一门学科而存在，一个重要
的原因就是，在各种等级、各个不同领域和不同类型的
组织之外，存在着具有通用性的领导原理和领导艺术。
二、学习领导学的两个前提
首先，领导原理和领导艺术的相通性是由领导的
分层原则所决定的。
为什么领导活动要服从于分层领导的原则呢？
一是因为分层领导是由领导幅度所决定的。企业组织
中就存在着每一层次的领导幅度应保持在5-10人之说。所
以，领导幅度的存在决定了跨级领导或越权领导的现象都
有可能违背领导规律。高层领导者不包办下级的事务，也
不能越级处理，而下层领导者不能将其领导幅度内的问题
无原则上交。
二是因为分层领导是与领导功能相适应的。在一个领
导系统中，上层领导的功能主要表现为大政方针和发展方
向的确定，愈往底层，其具体执行的功能就愈明显。例如，
企业通常划分为经营层、管理层、执行层和操作层就说明
了这一问题。
其次，领导原理和领导艺术的相通性是由领
导活动的特性所决定的。
也就是说，任何层次的领导者必须依赖较强
的人际交往技能，才能保证领导活动的成功。由
此导致了领导活动必然要以激励、动员和鼓舞员
工为核心。
领导之所以不同于其他的社会活动，就在于
这是一种必须依靠下属才能将决策方案转化为现
实成果的社会活动。
西方学术界至少是从四个不同的角度去界定
领导这一概念的。
第一，领导者中心说。第二，互动说。第三，
结构说。第四，目标说。
领导就是在社会共同活动中，具有影响力的
个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、
命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这
一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段
与目标五个环节。
三、领导的含义
第一，领导活动是存在于群体之中的，一个人不能
形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。
第二，领导活动的主体是由领导活动的发动者，组
织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要
素：一是领导者，二是被领导者。因为领导活动必须依
赖于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领
导活动全盘展现出来。其中被领导者的主体地位在一定
程度上是不可替代的，被领导者的积极程度是领导活动
顺利展开的关键。
第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活
动所依存的体制或规则。
第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的
方式。
第五，领导活动的目标是领导活动的归宿。
（一）领导与管理的区别
领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，
引导企业达到它的目标。
领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，
而管理则是一种程序化的控制工作。管理者和领导者是两类完
全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上
存在着差异。管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一
种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极
的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，
这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；
领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾于主动寻求冒险，
当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策
过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，
以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。
四、领导与管理的区别与联系
约翰·科特认为，管理和领导，虽定义不同，
但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需做事
情作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关
系网络，并尽力保证任务得以完成。然而，两者
之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性。
首先，管理的计划与预算过程趋向于注重几
个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风
险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的
拟定，看重于更长的时间范围，注重宏观方面敢
冒一定风险的战略以及人的价值观念。
其次，具有管理行为的企业组织其人员配备
趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各
项工作，要求服从安排；而联合群众的领导行为
则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，
并且投入进去，实现所确定的目标。
再次，管理行为的控制和解决问题常常侧重
于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧
重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众
的积极性。
最后，领导与管理的根本区别体现为它们各
自的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理
则是为了维持秩序。
管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过
制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划
实施的结果而达到有序一致的状态。领导主要处理
变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进
的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有
同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总
是过于强调管理而忽视了领导的重要性。
领导与管理的区别主要体现在以下三个方面：
第一，领导具有全局性，管理具有局部性。
第二，领导具有超前性，管理具有当前性。
第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。
（二）领导与管理的联系
领导与管理的联系主要体现在以下两个方面：①领导是从
管理中分化出来的；②领导活动和管理活动在现实生活中，具
有较强的复合性和相容性。只有有力的管理与有力的领导联合
起来，才能带来满意的效果。
管理过分而领导不力，则给①非常强调短期行为，②过分
注重专业化，③过分侧重于抑制、控制和预见性。总而言之，
管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精
神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境中出现的
重大变化，衰退是必然的结果。
领导有力而管理不足，领导有力而管理不足，会导致如下
结果出现：(1)强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；
(2)产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；(3)
鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一
起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。
五、强制性领导与凝聚性领导的区别
人们习惯于将领导与职位和权力联结在一起。但
是，领导者的人格、修养、能力和知识等凝聚性要素
是领导活动顺利推行、领导目标顺利实现的基础所在，
也是领导这一概念的核心。职权这一强制性因素不过
是保障领导活动得以推行的最后一道屏障而已，它决
不是构成领导者影响力的唯一要素。职权是构成领导
者影响力的一个极其重要的要素，但不能说凡占据了
一个领导职位的人都注定可以成为一个真正、完整意
义的领导者。
可见领导不仅是在正式结构中进行的一种规范化、
科学化的活动，而且也是在非正式结构中得以施展领
导者影响力的一种艺术化活动。
有必要将职位领导或强制性领导与凝聚性领导区分开
来。领导学把仅仅依靠职权推行领导活动的现象称之为
“Headship”我们可以将这一类型的领导界定为“职位领导
”或“强制性领导”；而把Leadership“界定为“凝聚性
领导”。基布把“Leadership ”和“Headship”作为两种相互
对立的领导类型进行了严格的区分。我们从这一区分中就
可以深刻地领会领导这一概念的完整含义。
1．维持----维持 2．目标----目标
3．没有情感的分享和行动的联结 互动
4．强制性来维持成员成一体 互动
5．权威-----权威。
现实生活中领导的过程往往是两种类型的复合。
领导与统治的区别
第一，基础不同：领导的基础是影响力，
统治的基础的是暴力。
第二，目的不同：领导的目的是实现对领
导对领导者、被领导者和组织者三方有利的目
标；统治的目的是实现统治阶级的利益。
2 0世纪是“领导工作成为一门科学”的时代。
领导学是一个古老而又年轻的领域。
事实上，按照领导活动的普遍性和领导艺术的
相通性这两个原理，我们可以断定，这些大人物
和小人物都是领导学中所说的领导者。
领导学的诞生有如下两个标志。
六、领导学产生的两大标志
（一）决策从日常的生产、管理中独立出来
决策、计划等职能从日常的管理和生产领域中分化出来，
即“决策工作专门化”，就直接导致了领导这一特殊现象的
产生。
在20世纪之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、
但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科
技、教育和军事领域扩展。例如，科技领域中决策与执行的
分离产生于二战时期，其标志是科学帅才的出现。制造原子
弹的“曼哈顿工程”的总指挥奥本海默并非一流的物理学家
或技术专家，而是善于领导组织的帅才。在经济领域，美国
的卡内基并不精通钢铁生产的知识与技能，而他能够通过卓
越的领导艺术和领导才能成为“钢铁大王”。实质就是决策
权与执行权的相对分离，故西蒙提出决策工作专门化的观点，
即一切形式的领导（包括政治领导、经济领导、科学领导等）
，都专门从事决策，而不是决策的执行、操作。即“制定”
与“执行”的相对分工。
(二)咨询从决策中独立出来
决策活动要涉及到多重变量。决策工作对知
识结构、人员素质、技术水平等要素的要求相当
高。正是在这一状况下，咨询业从决策中分化出
来，成为一种专业性的工作。形式多样的知囊团
成为领导活动中一道独特的景观。从此以后，领
导者在决策过程中的功能主要体现为抉择，而智
囊团的作用主要致力于对备选方案的提供与论证。
即“谋”与“断”的相对分工，抉择成为领
导者的重要工作。
领导的要素包括领导者、被领导者、群体目标
和客观环境。
领导被理解为一个动态的过程，它是领导者、
被领导者、环境相互作用和相互结合以实现群体目
标的过程。
第一，领导者在行政活动过程中处于一个极其
重要的地位。
第二，领导活动的顺利推行必然是在群体成员
的积极参与和领导者与被领导者相互沟通的过程中
实现的。
七、领导活动的基本要素
第三，领导活动的最终目的是实现领导目标，在
实现目标的过程中，决不是领导者自身的单一化受益，
而是使组织价值、个体价值和领导者自身的价值三个
方面都获得社会的肯定。
第四，任何领导活动必须在适应或有效发改造外
在环境的前提下，才能获得有效性。
所以我们决不能把领导理解为以领导者为原点在
单一的、自上而下的权力运动过程中进行的行为。它
实际上是将领导者、被领导者、环境和组织成员都能
接纳的目标贯通在一起的行为，其中领导者的发动作
用和被领导者的执行功能都应该是等量齐观的重要因
素。
领导活动的基本矛盾包括两个方面：一是领导者与被领导
者之间的矛盾；二是领导者的主观指导与客观环境之间的矛盾。
领导活动具有超脱性、综合性、战略性。
现代领导活动的一个主要特点就是“制定”和“执行”的相对分工。
所以，群体成员对领导者的接受度就成为领导科学研究的一个主内
容。被领导者的行为在最终的层面上决定着组织目标的实现程度和
实现质量。此外，领导者的主观指导与客观环境的矛盾是领导活动
的第二个基本矛盾。所谓环境是由体制、文化、心理和习俗等因素
在组织内部和外部形成的一种客观的、无形的压力。菲德勒就提出
人们的行为方式确实是更多地取决于环境而不是人格，人们的行为
更多地依赖于环境。所以领导者一方面在塑造有利于领导效能实现
的环境；另一方面也要顺应环境变迁的规律。
这两大基本矛盾往往会衍生出一些派生矛盾，即领导者内
部的矛盾，被领导者之间的矛盾，领导者的决策与客观实际的
矛盾，被领导者的执行与客观实际的矛盾等。
八、领导活动的基本矛盾与派生矛盾
领导活动的特性主要表现在以下几个方面。
㈠ 权威性。从领导活动的成败及其效果来说，权
威性是领导活动的首要特性。因此，现代意义上的领
导权威是一种理性权威，其特征在于它的合法性，在
于它的活动过程中表现的规章制度取向。法制（治）
赋予了领导权威的合法性，而领导活动在其展开过程
中所表现出来的法制（治）精神又维护和巩固了它自
身的合法性。因为权力并不等同于权威，一个拥有权
力的人不一定拥有足够强大的权威，人们接受领导者
的领导，不是基于对他权力的恐惧，而是基于对其权
威的肯定性认同。
九、领导活动的特性
㈡ 综合性。从领导活动的内容来看，综合性是其重要特
性。领导作为“软专家”所进行的指挥，协调活动，首先表现为
极强的综合性。首先，领导的综合性是由社会的劳动分工决定
的。其次，现代社会也是一个利益多元化的社会。领导活动的
一个重要内容，就是将不同的劳动分工和不同的利益进行综合，
从而将综合的结果输出给社会和员工。前者涉及的是技术性层
面，它要求领导者进行这一活动时采用多样化的技术方法和手
段。后者涉及政治层面，它要求领导者从社会发展的高度，从
大多数人的利益需求这一视角来思考问题。
㈢ 超脱性与全局性。从领导活动在组织体系中的地位来
说，超脱性与全局性是其重要特性。领导者只有超脱于各种利
益群体之上，才能从根本上、宏观上把握领导活动的整个过程。
因此，超脱性是全局性的基础，即在保持自身超脱性的基础上，
在战略层面上规定组织的方向、任务和目标，它要求领导者必
须在整体发展、全局利益等领导理念的驱使下，在组织与环境
的互动中，处理各种关系，实现领导要素的有机组合以及各种
资源的有效配置。
㈣ 超前性与战略性。从领导活动的功能与作用来说。超
前性与战略性是联为一体的。
㈤ 服务性。从领导活动的价值取向和精神归宿来说，服
务性是领导活动的重要特性。领导活动的本原体现为公共使命
的承担，服务是领导本质所在。西方关于领导的正式理论就认
为领导者应该是代理者、议事者和促进者的统一。现代社会把
“权力民授说”视为一个普遍的法则，尽管在短暂的时段中我们
看到领导者可以运用强制性的权力展示权威的威严，但是从根
本上来说领导者仅仅是居于特定职位上的民意的代理者，因此，
领导的服务性并不是一种虚假的设定，而是引发领导者敬畏的
法则，更是驾驭领导者行为的信念。
㈥ 间接性。领导活动与组织目标之间的间接性是所有领
导活动共有的特性，也是领导原理和领导艺术具有相通性的决
定性力量之一。领导活动必然是一种依靠动员和激励下属实现
组织目标的活动。
领导学既具有很强的理论性，又具有很强的实践性。
研究领导学的学者以培养真正的领导者，更新人们的领导
观念为已任。领导学的研究者是现实生活中的领导者所不
能替代的，同样，现实生活中的领导者也是领导学研究者
所不能替代的。
使学习者在以下三个方面获得启发。
㈠ 拓展理论视野，超越对领导的单质理解
㈡ 提高实践能力，培养科学的领导理念
㈢ 感悟领导艺术，提升领导者的经验
十、学习领导学的意义
在领导学发展历程中，存在着这样一种倾向，
即领导价值和领导技术的分离。因此，完整的领
导学理论应该将领导价值和领导技术统一在一起，
使领导者在领导学的原理中既能体会到价值的力
量，又能汲取各种富有实践价值的领导技术。
第二章 领导哲学与领导理论
一、领导哲学
（一）领导者：非经院派的哲学家
对于领导者来说，不可避免地面临两重矛盾：一方面，领
导者必须协调其组织内部立法和个性的冲突，即要化解人本取
向和目标取向之间的二元紧张；另一方面，领导者必须化解组
织活动与其赖以生存的环境之间的冲突。其基本目的在于寻求
平衡和发展，它的基本功能在于消除紧张状态从而达到目的。
这是领导在人类价值的全部历程中所发挥的作用。化解这一冲
突和紧张状态的人文基础和价值在某种程度上是普遍的。一个
优秀的领导者，往往都是一个非经院派的哲学家，他对领导活
动之本质的理解，构成了他在领导活动中富有创造性和试验性
的源泉。而且，领导哲学不仅为领导者本人提供了价值的支撑，
而且还可以为一个组织，一个国家缔造一种传统，成为组织和
国家陷入危机时的拯救力量。领导哲学所缔造的传统，成为最
为深厚的支撑力量和拯救力量，人们恰恰是在这一哲学中获取
智慧和生存、发展的勇气。既然不论任何人对于哲学都具有不
可剥夺的天赋权利，那么人人都可以领导。
（二）价值：领导活动之意义的源泉
领导是依靠价值的力量为人们创造理想并使之付诸现实的
高尚活动。“领导是行动的哲学”揭示了领导活动为什么会成
为一门哲学。因此，领导可以被理解为一种借助于集体组织行
动以显现一种崇高价值的行动。我们与其说领导理论是哲学的
一个分支，还不如说是心理学一个分支。
领导哲学不仅要求对组织行为之逻辑和技术的掌握，而且
还要求对领导之精神影响力的把握。领导哲学的核心就在于，
必须把价值问题置于首要地位。情感、动机、态度、信仰、价
值、伦理、道德、意志、责任感、偏爱、规范、期待、责任--
--这些都是领导哲学本身所关心的。所以领导活动从本质上来
说，不可能程序化、常规化，它以不同于自然科学的方式，展
现着一种包含智慧和价值的创造性活动。
一个人一旦成为一个领导者，物质的需求实际上已经降至
次要地位。领导实为展现人生价值的一种高尚的职业。
（三）领导者以情感投放与情感控制
我们可以断言，这并不是一个严格意义上的
领导者，只不过是占据领导职位的剥夺者压迫者
而已。
领导者的情感是领导学所研究的一个重要内
容。但是，从哲学的角度来说，领导者是居于一
种超脱性地位的控制者和组织者。由于领导者的
独特性，人们期望他具有一种价值洞察力。这种
价值洞察力赋予领导者一种超然、不偏不倚的身
份，以及既区别于又高于其他组织角色的公正无
私的态度。领导者应当洞察全局、控制情感，这
在相当大的程度上要超脱他个人的复杂的利害关
系。
领导活动的超脱性又要求领导者必须把感情控
制在狭小的范围内，必须以一种冷静、客观的态度
履行各种职责。情感有时会促使领导者富有独特的
创造力和赤胆忠心的集体精神，有时也会阻止领导
者影响力的扩展，降低领导者的威信。由此人们得
出这样一个结论：情感是影响领导活动之意义的一
把双刃剑。
第一，情感是领导者迷失方向的毁灭性力量。
一旦领导者把自己行为的合理性完全归结于情感，
那么领导者自身性格的缺陷便会逐渐暴露出来。正
是从这个角度来看，我们提出了“情感是领导者迷
失方向的毁灭性力量”这一命题。
第二，情感虽然可能使领导者迷失方向，暴露
性格的缺陷，但是领导者对组织和员工的情感投放
却可以塑造一种和谐、温情的氛围。故领导者如何
将情感控制在一定的范围之内，使其转化为巩固权
威美化形象的资源，就成为一个非常重要的问题。
如果领导行为完全构筑在情感的基础之上，那么领
导者会成为不明原因的失败者。正是从这个角度，
我们提出了“领导者是一种理性化的高自我监控者
（High self-monitors）”这一命题。
（四）责任感：领导活动之意义的支撑力量
责任感是领导活动具有意义的支撑力量。但是，
责任感是难以理解的，因为它既包含着服从于组织
目标的工具属性，又包含着纯粹的道德特征。
领导者的责任感可以分为两种：一是服从组织目标的
责任感，二是归依于道德属性的责任感。在现实的领导活
动中，两者既具有交合性，又具有冲突性。
对于一个领导者来说，首先是服从于组织发展的需要，
把自己的生命投放于组织之中，是对领导者的第一要求。
因此，领导者的个人价值总是与组织的前途紧密联系在一
起的。这归因于领导者的责任感。
个人价值的实现并不能导致组织的发展。
服从于组织目标的需要，并不是领导者责任感的终点。
因此，一个优秀的领导者并不仅仅是属于一个组织的，而
是属于整个社会的。
领导者从本质上来说，并不是单个组织的救世主，而
是人类社会的道德楷模。
（五）技术化领导与价值化领导的统一
我们试图将价值化领导与技术化领导统一在一
起。我们要么忽视了领导学的实践价值，要么遗忘
了领导的本质所在。领导价值在本质上规定着领导
技术的正确运用，领导技术又使领导价值得以充分
显现。
“什么叫领导？领导就是服务”。这一论断揭
示领导的本质，而这一本质性的规定决定了领导者
的终极追求。而“领导就是出主意，用干部”这一
界定是从技术层面来揭示领导含义的。
二、领导理论
（一）领导理论发展的三个阶段
1.从领导特质的角度去理解领导。因此以领
导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质。
2．从人际关系、感情因素的角度去观察领导。
领导是对组织内群体或成员施加影响的活动过程，
是一门促使下级满怀信心地完成其任务的艺术，
是一种说服他人热心于一定目标的努力。
3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。
使人们转而去寻找这样的条件，在这些条件下各
种风格、行为和哲学都可能是适宜的和有效的。
与以上对领导的三种理解相联系，西方的领导科学理
论，大致经历了“伟人论”（特质论）、“行为论”和“
权变论”三个阶段三个主要研究方向或三种研究类型。
第一，伟人论（特质论）阶段。一个人之所以会成为
领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质。在伟人论阶段，
注重对于领导特质的研究，故领导性格、领导特质就成为
研究者关注的核心内容。
第二，行为论阶段。它主要研究领导者的哪些行为会
有助于他进行有效的领导。只有那些行为上表现为既关心
生产（工作）又关心个人（下属）的领导者才是最有效的。
换言之，那些天资绝顶的人不一定会成为领导者，真正决
定一个人成为领导者的因素是他的行为。有效的领导者应
该是那些适应性强的人，就是那些能考虑到自己的能力、
下属的能力和需要完成的任务，而能将权力有效下放的人。
第三，权变论阶段。由于“伟人论”和“行为论”
都忽视了领导者所处情境对领导效能的影响，因此刻意
追求最佳领导特质和行为模式的做法并没有把环境因素
考虑在内。提出这一理论的菲德勒认为无论领导者的人
格特质或行为风格如何，只有领导者使自己的个人特点
与领导情境因素相“匹配”，他才能成为一个优秀的领
导者。权变论把客观情况与领导行为的相互作用视为领
导活动能够成功的关键所在。最佳的运用认知资源（包
括知识、能力、技能以及领导者和群体成员的经验）的
人，才能成为一个优秀的领导者。
以上三个阶段或三种类型都是片面地将某一个要素
置于首要地位，实际上对于领导活动来说，并不存在一
种永恒的、永远处于决定性地位的要素。这就说明，领
导既是一门科学，又是一门艺术。领导活动的成败取决
于多重要素在特定状态下的有机组合。
（一）领导特质理论
领导特质理论认为领导者有6项特质不同于非
领导者、即：进取心、领导意愿、正直与诚实、
自信、智慧和与工作相关的知识。另外，个体是
否是高自我监控者（high self-monitors）即调
节自己行为以适应不同环境方面具有很高的灵活
性，也是一项重要因素。
为什么特质理论在解释领导者行为方面并不
成功？⑴ 它忽视了下属的需要；⑵它没有指明各
种特质之间的相对重要性；⑶它没有对因与果进
行区分⑷ 它忽视了情境因素。
（三）领导行为理论
如果特质理论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位
选拔“正确”人员的基础；如果行理论成功，则可以通过训练使
人们成为领导者。如果特质理论有效，领导者从根本上说是天生
造就的，你要么是要么不是一个领导者；相反，如果领导者具备
一些具体的行为，则我们可以培养领导者，即通过设计一些培训
项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。
结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，
以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。关
怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立
相互信任的工作关系。两个维度，即员工导向和生产导向。
在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。
所以，这些学者进行了新的研究，以考察是否还有第三个维度--
----发展维度与领导的有效性有关。行为理论的缺陷在于，对影
响成功一失败的情境因素没有给予重视。
（四）领导权变理论
所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的
变化而作出适当的调整。从领导学看来，权变论就是
指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。领
导权变理论的两大贡献在于：第一，它使领导具有更
强的艺术化色彩；第二，它使对领导的判断不再局限
于道德标准。领导方式便无好坏之分，只有有效与无
效之分。这说明了两点：⑴ 领导的有效性依赖于情境
因素；⑵ 这些情境条件可以被分离出来。
人们经常使用的中间变量有：工作的结构化程度；
领导者一成员关系的质量；领导者的职位权力；下属
角色的清晰度；群体规范；信息的适用性；下属对领
导决策的接受程度；下级的工作士气等。
菲德勒模型
第一个综合的领导模型是由费莱德·菲德勒提出的。菲德
勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：
与下属相互作用的领导者的风格；领导环境给领导者提供的控
制和影响结果的程度。在此基础上，菲德勒认为领导者一成员
关系、任务结构和职位权力这三项维度是确定领导有效性的关
键因素。
领导者一成员关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程
度；任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化程度和非结
构化程度）；职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解
雇、训导、晋升、加薪等）的影响程度。领导者一成员关系或
好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。所从事的工
作（如薪金计算、填写报表）具体明确（工作结构化高）。
其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不
利的情境下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的
情境中干得更好。
认知资源理论。所谓认知资源是指智能、技能以及经过
正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。
领导者一成员交换理论（Leader-Member Exchange
Theory）指出，由于时间压力，领导者与下属中少部分人建
立了特殊关系。
路径---目标理论。领导者的工作是帮助下属达到他们
的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与
群体的总体目标相一致。即有效的领导者通过明确指明实现
工作目标的途径来帮助下属。路径一目标理论认为，领导者
的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织
目标的工作环境。两个因素：建立目标方向；改善通向目标
的路径。其内容包括以下五个方面：(1)领导过程。(2)目标
设置。(3)路径改善。(4)领导风格。(5)权变因素。
领导者---参与模型
（五）关于领导的最新理论
1．领导的归因理论。归因理论主要用于了解原因和结果之间的
关系。领导的归因理论（Attribution Theory of Leadership）指
的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。人们倾向于把领导
者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的言语表
达能力、进取心、理解力和勤奋。并且，人们发现高一高领导者
（即在结构和关怀方面均高）与人们对好领导具有哪些因素的归因
相一致。当组织中的绩效极端低或极端高时，人们倾向于把它们归
顺于领导。
2．领袖魅力理论。豪斯提出魅力型领导者的三项因素；极高的
自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。有人发现有四种共同的
能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达这一目标，使
下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；
了解自己的实力并以此作为资本。还有人发现，魅力型领导人具有
如下特点：他们有一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心
地投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而
不是传统现状的卫道士（如下表所示）。
表：魅力型领导者的关键特点
1. 自信；
2．远见；
3．清楚表达目标的能力；
4．对目标的坚定信念；
5．不循规蹈矩的行为；
6．作为变革的代言人出现；
7．环境的敏感性。
那么，魅力型领导者是如何影响下属的？
第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景
将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属
有一种连续的认识。
第二，领导者向下属传达高绩效期望，并对下
属达到这些期望表现出充分的信心。
第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价
值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜
样。
第四，魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传
统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。
3．交易型领导与变革型领导。交易型领导
者。通过明确角色和任务要求来指导或激励下属
向着既定的目标活动。而变革型领导则是一种不
同于交易型领导的领导类型。变革型领导者勾勒
出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传。交易型
领导带有更多的理性色彩，它是在交换中谋求一
种平衡，而变革型领导则试图为组织提供一希望
和发展动力。
权变奖励；通过例外管理（主动）；自由放
任；领袖魅力；感召力；智力刺激；个别化关怀；
4．领导的缓冲器、替代品与放大器。缓冲器
包括物理距离、刚性的报酬系统以及下属或主管
回避管理者的行为。
如果环境和领导者不能迅速发生改变，就会
产生领导的替代品或放大器。它们来源于任务、
组织和员工的权变因素，像员工的丰富经验、明
确的规章，或是团结的工作群体。
领导的放大器（enhancers for leadership）是指
放大领导者对员工影响的因素。通过加强领导者
的地位或报酬权力，或在经常性危机下使用的领
导风格，可以强化领导的指挥导向。通过鼓励更
多的团队工作活动和增加决策中的员工参与，可
以放大参与型领导风格。
5．自我领导和超级领导。自我领导（ self-
leadership），该方法是典型的领导替代品。其特色
是：自我领导执行自我激励的任务，以及自我管理
必要的工作。
如何成为自我领导者呢？答案在于超级领导的
支持，也就是能够积极释放下属能力的人。超级领
导（super-leadership）的起点是有关员工的一系
列正面观点。因为他们必须放弃那些以前学习的直
接控制。
人们把领导看作是知识的职能。人们认为激励
存在于挑战、责任以及具有自我实现意义的工作本
身。
跨文化领导和终生教育越来越成为领导学关注
的主题。
1．领导者的唯一定义就是其后面有追随者。
2．一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，
而是使追随者作出正确事情的人。结果才是最重
要的。
3．领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作
则。
4．领导地位并不意味着头衔、特权、级别、
或金钱，而是责任。
所有的领导者必须知道下面的四件事情：
第三章
领导结构与领导过程
一、领导结构
（一）何谓领导结构？
领导活动是在怎样的一种结构中展开的，这是领
导学研究的一个重要问题。
所谓结构乃是指在社会现象背后处于支配地位并
赋予事物以秩序的力量。这样一种力量可以是显性的
（即外化为体制或者正式组织），也可以是隐性的
（即处于正式组织的幕后，构成支配人们思维和行动
的约定俗成的规则）。我们在这里把领导活动展开的
结构分为两种：一是正式结构，二是非正式结构。
对领导活动的结构性分析，有助于加深对领导活
动有序化的认识。因为任何组织中领导活动都不是无
序的，它必然依赖一种结构维持它的秩序化状态，领
导者的权威性也必须借助结构中的规则体系不断得以
强化。
（二）正式结构
一般而论，领导活动的正式结构就是科层结构。
正式结构的载体：科层制
由此，韦伯提出了三种权威类型（个人魅力型权威、传统
型权威和法理型权威）以及与之相适应的三种组织形式，即：
神秘化的组织、传统的组织和合理化一合法化组织。在神秘化
组织中，领导活动的展开依赖的是领导者的超凡魅力；在传统
的组织中，领导活动的展开依赖的是先例和惯例；而在合理化
一合法化组织中，领导活动的结构则是由组织内部的各种规则
构筑而成的。
科层制至今成为一种普遍性的制度力量，是任何现代组织
进行有效管理的制度基石。它依靠形式法规确定每个机构的管
理范围，规定机构内的权力分布，把每个职位和责任联系起来
并为履行职责建立规则秩序。当然，科层制运转的必然结果就
是“非人化”。人的愿望和创造力等都要受到压抑，使人逐渐
失去自我和个性。
科层制具有如下特点：⑴ 有正式规章；⑵ 有明
确分工；⑶ 权力分层；⑷ 按正式规则发生公务关系；
⑸ 任职资格要通过考核和任命。科层制是依照明确的
规章和手续办事的等级权力结构。⑶ 科层结构的作用
在于：①科层结构为现代组织提供了现代权威。②职
位权威必须所包容的不仅仅是权力，还有使权力能够
发挥其效能的知识储备和能力支撑。科层制为组织内
部提供了制度化的权力----义务体系和防范越轨的制
度化规范。
从政治和社会理论的角度来看，科层制代表了一
种理想的、高效的组织形式，用以取代传统的独断政
权。因此科层制意味着组织方式的理性和效率，是极
权主义统治滥用权力的取代物。
从政治和社会理论的角度来看，科层制代表了一种
理想的、高效的组织形式，用以取代传统的独断政权。
因此科层制意味着组织方式的理性和效率，是极权主义
统治滥用权力的取代物。
科层失败。故领导者必须是职位权威和人格权威的
统一体，他的权威才能转化为一种建设性的力量。人格
权威则是渗透在组织内部的一种文化力量。其中人格权
威是内在的精神基础，职位权威是外在的体制保障。结
论：科层结构仅仅是领导活动的正式结构，而行政领导
活动还必须依赖对非正式资源的开发，在非正式结构中，
才能达到最为完满的效果。
正式结构的优势及其缺陷
优势：严密性、合理性、稳定性、普适性。
突破科层制：领导结构的创新
其弊端已经开始显露：它会不甚合理地鼓励人们去
坚持某些规章细节，助长低效率和不灵活的体制，对正
在不断增加的混乱置之不理，以至于人们总是用“官僚
主义”来形容一个机构的僵化和顽固。体现科层制的层
次结构产生于工业时代相对较为单纯的条件之下。在机
器时代，把机构当成“社会机器”来加以管理，这是合
情合理的。但到20世纪60年代，一种更为复杂的矩阵结
构便开始出现。缩小规模、形成网络、调整结构成为20
世纪80年代组织结构变革的一个总体特征。
新型结构的宗旨就是让市场原则进入到组织内部的
每一个角落。完全的内部市场经济可使企业发生类似外
部市场那样的快速而连续不断的结构变化。
一个流程：从机械的层次结构向有机的企业结构过渡已成
为管理学和领导学中的一大深刻变化。变成了无数个小型的、
自我管理的利润中心，由一个略联盟网络将这些中心联结在一
起。信息时代真正到来时，安全的内部市场经济将成为公司结
构的主流。
层次结构 矩阵结构 （项目班子 可以从两个层面来协
调工作，职能性的一面和项目性的一面。）多部门形式 联邦
组织 网络关系 内部承包关系 内部承包由于在公司内引进
了市场概念，“诸如内部顾客”，“按效绩定工资”等等。重
新设置机构（“更新业务流程”，“重新设计组织机构”和“
改造政府”；重新设置机构的目标是要将机构改组成能集中精
力为顾客提供服务的各种类型的协作小组。虚拟机构（它可以
采用电子手段进行合作，不是“真正的”机构而只是个“影子
”。通过电子手段这一媒介，建立某种工作关系。内部市场
（内部市场的基本概念十分简单：一个内部市场体系就是由很
多自我管理的内部企业所构成的，这些企业互相做生意，同时
也与体系外的客户做生意，因此，就在本机构内部也具有外部
市场的种种特点，这样就创造了完美的“内部市场经济”。
内部市场三原则
1．从层次结构向内部企业单位过渡。所看的内部
企业都要对效益负责，但在执行自己的业务计划时，享
有如同外部企业那样的自主权。2．创造一种指导决策
的经济基础。行政领导通过设计和调节企业的经济基础
来实施管理。最高管理层也可鼓励成立诸如风险资本公
司，咨询服务、经销服务等。3．为搞好协调和合作而
提供领导。
工业时代的政府官僚机构既庞大又集权化，提供的
服务千篇一律地标准化而又不看对象，因而不足以迎接
迅速变化的信息社会和以知识为基础的经济的挑战。杜
检克描述了政府体制存在的问题从其根源：“掌握公共
服务机构，尤其是掌管政府机构半年以后，即使是那些
最有企业家精神的人，其行为也会变得像最糟糕的混日
子的官僚和争权夺利的政客一样。”
正如经济学家凯恩斯所说的，困难与其
说在于提出各种新思想，不如说在于摆脱旧
思想的束缚。奥斯本提出了管理体制结构的
十项原则：掌舵而不是划桨；重妥善授权而
非事必躬亲；注重引入竞争机制；注重目标
使命而非繁文缛节；重产出而非投入；具备
“顾客意识”；有收益而不浪费；重预防而
不是治疗；重参与协作的分权模式而非层级
节制的集权模式；重市场机制调节而非仅靠
行政指令控制。
（三）非正式结构
按照梅奥提出的理论，在任何一个组织中，既存在着
在正式结构中展开的领导活动，也存在着非正式结构中展开
的领导活动。
何谓非正式结构？
非正式结构是一种依靠非体制性的规则塑造起来的一种
感情或利益交往的空间。非正式结构的存在与非正式组织的
存在是紧密相连的。非正式结构是在正式结构幕后形成的一
种隐性结构，它依靠伦理的力量、传统的力量、感情的力量
作为支撑，使领导活动在一种幕后结构中得以演展。
非正式结构的作用
按照马斯洛的需要层次理论和优势需要理论，即能满
足一个在特定时段中的优势需要。
以沟通所存在的空间为标准，可将沟通分为正式沟
通与非正式沟通两种。
非正式沟通是由于组织成员的感情和动机上的需要
形成的。
非正式沟通容易消解在领导者与被领导者之间形成
的鸿沟和社会距离中，使领导者与被领导者真正能够融
为一体。
其次，非正式结构为领导者有效的激励提供了更为
广阔的空间。领导者可以借助非正式结构将被领导者的
积极性充分开发出来，使被领导者能够在非正式结构中
体验到自身的价值。
最后，非正式结构作为正式结构的弥补力量，有效
地克服了正式结构所具有的僵硬性和冷漠性等弊端。
非正式结构的特点: 1. 传统性；2．隐蔽性 3．扩
展性；4．双重性。
（四）正式结构与非正式结构的关系
正式结构与非正式结构既有相容的一面，又有
相悖的一面。一方面，正式结构为领导活动的运行
提供了明确的规则和法理性的权威；另一方面，非
正式结构又为人们提供了必不可少的情感空间与交
流机制。
首先，支撑正式结构和非正式结构的规则体系
是截然不同的。其次，非正式结构隐藏于正式结构
背后，实为一种幕后结构。再次，非正式结构是一
把双刃剑，它既可以作为正式结构的补充力量而存
在，也可以作为侵蚀正式结构权威性的消极力量而
存在。最后，非正式结构的扩展并不是无限的，它
只能在正式结构所能容纳的限度内扩展。
（一）何谓领导过程？
领导过程就是领导者制定决策、实施决策和实现目标的
过程。一是在决策过程中体现出来的科学化过程；二是在实
施决策、实现目标和用人过程中体现出来的艺术化过程。
（二）科学化过程
要尽可能地依赖科学管理和科学领导的知识资源和体制
资源，使领导活动在一种规范的状态中展开。
第一，领导者进行决策和制定计划是按照科学的原则进
行的，即遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进
行决策和计划活动。
第二，领导者对整个组织活动的控制以及对下属的监督、
考核必须纳入到科学的规范体系中才能确保组织目标的顺利
达到。
二、领导过程
（三）艺术化过程
何谓领导活动的艺术化？
以激励为核心的领导过程就具有明显的
艺术化特征。
领导艺术的特征
领导艺术具有经验性和非模式化的特点。
所以，领导艺术具有以下两重特征：第一，
经验性。第二，非模式化。
领导艺术的内容
1．动员的艺术。从领导者与群众的关系来
说，领导艺术主要体现为动员的艺术。
动员就是领导者用一套独特的话语阐明自己
的立场。体现领导关系的两种途径是：领导者阐
明自己的立场；领导者行使领导职能。领导从本
质上来说是一种说服的艺术。
2．协调的艺术。
3．激励的艺术。
4．用权的艺术
5．权变的艺术
第四章
领导方式与领导内容
一、领导方式
（一）何谓领导方式？
领导方式就是领导者进行活动时对待下级部属态
度行为的表现。
如果把领导者对待下级领导的态度行为加以模式
化，就形成了领导方式这一重要概念。每一个领导者
在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为，但
是对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升，就
可以总结出不同的类型和模式。所以，领导方式实际
上体现了一种模式化的领导行为。
领导方式与领导方法的区别在于，领导方法灵活
多变，而领导方式却较为稳定；领导方法面对的是人，
而领导方式面对的是事。
（二）领导方式的类型
l．以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领
导方式和人员取向的领导方式。结构维度反映了领导者的工作行为
或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。
任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明
确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重
人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。工作行为包括：
建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点
及方法等。人员取向的领导方式表现为尊重下属意见，重视下属的
感情和需要，二强调相互信任的气氛。领导者的关系行为包括：建
立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力并给
予感情上的支持。领导者的重要工作之一就是让下属感觉到自己重
要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标而作出自己的努
力。一个真正优秀的领导者应该具备这样一个条件，他的下属都感
觉到自己在领导者心目中的地位是最重要的。在现实生活中，领导
者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结
合，才能保证领导目标的达成。
2．以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命
令式、说服式和示范式的领导方式。而展示指挥功能的途
径包括命令、说服、示范三种途径。命令的强制性在不同
领域中的效应是不同的。说服式的领导方式是一种建立在
领导者之影响力之上的领导方式。示范式领导方式是一种
较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主
动归依和主动模仿这一基础之上的。
3．以领导者与被领导者的关系为标准。可划分为自
决型（独断型）、放任型与民主型（也称参与型）的领导
行为模式。
自决型（独断型）领导方式，独断型领导者以大权独
揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，
下属完全处于被动地位。他拥有完全的权力，并且承担全
部责任。
放任型的领导方式是一种回避权力和责任的领导方式，
它主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题。
民主型（也称参与型）的领导方式是居于以上两者之
间的一种领导行为模式。
1985年美国的戴维·布雷德福和艾伦。科恩在他们合
著的《追求卓越的管理》一书中，提出了师傅型、指挥型、
育才型领导方式。他们认为，师傅型领导方式主要是指那
些有业务技术专长的人当了领导者之后，工作重视细节，
却较少注意管理控制，与下属保持私人的特殊关系。而指
挥型领导者一般是逐级提升上去的管理人员，他们不爱亲
自动手而用管理来完成工作任务，比较重视下属人员的意
见，但却不注意培养提拔下属。他们把以上两种领导方式
统称为英雄型领导模式，都是以领导者为中心的。而现在
已经不够了，需要超英雄领导――育才型的管理人员。
二、领导内容
尽管不同领域、不同时期的领导活动的内容，在其构成
要素和在组织中的地位等方面存在着较大的差异，但是，如
果将其提炼一下，则可从一般的层面将领导活动的内容概括
如下。
（一）引导
领导从根本上来说就是规定方向的意思。
领导的具体任务是规定组织的发展方向，主要体现于正
确地规划目标。提出任务和制定实现任务的方法。首先，正
确地规划目标是引导的核心。对领导工作的判断，应首先集
中于能否正确地规划目标，把握组织发展的方向。其次，正
确地提出任务是引导的中心环节。提出任务实际上就是提出
计划，计划活动包括确立行动方案和组织落实、评价和修正
计划。
最后。科学地选择和确定领导方法和领导方式是引
导的重要内容，即通过一系列技术化的手段保证组织目
标的实现。
（二）指挥
（三）组织
组织就是按照目标合理地设置机构、建立体制、分
配权力、适用人员等。
首先，组织功能的有效发挥有赖于组织结构的合理
化程度，取决于组织结构内在要素的存在形式与组合方
式。
其次，组织的力量要依靠权力来体现，而权力的授
予又以任务为依据。
最后，领导的组织功能还体现在选人和用人方面。
（四）协调
协调就是通过及时的调整，使各个方面、各个部分的
工作配合得当。第一，首先由于涉及到利益的配置、权力
的调整，其中包含的矛盾和冲突肯定是层出不穷。其次，
由于工作态度不同，个人价值观以及事业观的差异，力量
发挥的程度也就有很大不同会产生矛盾。第二，领导者的
协调与调整活动是由行政工作的专门化所决定的。领导的
协调活动主要通过三种途径得以完成。一是通过政策与目
际获得组织活动的协调；二是通过行政组织的层级
结构获得协调。三是通过正式沟通（与命令、指示、
政策有关的沟通和非正式的沟通获得协调。
协调职能的作用：
其一是通过积极的促进达到新的平衡，
其二是通过严肃的纠偏来维护正常的秩序。
（五）控制与监督
控制涉及两大类，即系统和人。
控制包括按照行政法规和规章所进行的规范控制，对组
织活动过程中的问题和缺陷加以纠正的组织行为控制，以定
期考核和奖惩作为表现形式的个人行为控制，以及通过感情
沟通所进行的非正式组织控制。
控制的任务。时钟的活力来自钟摆的摆动的思想
钟摆左右摆动，然后显示时间这是一种原则，
同时也证明钟是活的。然而重要的是，在左右的摆动中，
摆动方法必须合乎中庸之道。唯有左右摆动的幅度恰当，才
能繁荣兴盛。不能摆得太小，也不能太大。这一思想显示了
两重原则：1。领导控制必须在组织稳定与组织活力之间寻
求一种平衡；2，领导控制的对象本身的动态运行必须有一
个可允许的活动范围或空间。
控制的原理包括以下几个方面。
第一，反映决策目标原理
第二，组织适应性原理。即要求组织结构合理、
控制措施适宜。
第三，控制关键点原理。领导控制不能事无巨细，
要选择控制的关键点。被称为“佩雷特原则”，又被
称为“重要的少数与琐碎的多数原则”。控制了关键
点，也就控制了全局。
第四，控制趋势原理。重要的是现状所预示的趋
势，而不是现状本身。“根据过去的操作情况去调整
未来的行为”。
第五，例外控制原理；
第六，控制弹性原理。不是简单的直线式，而是在时间
空间、精神等多种要素弹性发展的基础上实现能动的前进的
过程，是具有波浪式与周期性等特性的发展过程。
控制的方法一般有黑箱方法（只管两头，不管中间）如
反馈方法两种。
监督可分为事前监督；事中监督；事后监督。可分为专
门监督机构的监督、上级对下级的监督以及广大员工的监督。
（六）教育
教育就是通过领导者的宣传、动员以及对个别人的谈心，
从各个方面以提高下属素质、改正错误、消除纰漏的一种职
能。
一般性的公开教育和个别教育两种。
（七）小结
第一，处理与人的关系。
第二，处理与事的关系。
第三，处理与时间的关系。
领导者处理与事的关系，主要体现为领导
活动的科学化；领导者处理与人和时间的关系，
主要体现为领导活动的艺术化，即通过用人、
用权和领导方法体现出来的领导艺术。
第五章 领导者与被领导者
一、何谓领导者？
很难想象这个世界会没有领导者。
领导活动的主体是由领导者与被领导者共同构成
的。大多数人总是把领导者视为是领导活动的主体，
这仅仅是从领导者与被领导者的关系角度着眼的。实
际上一项完整的领导活动必须依赖于领导者与被领导
者的有机结合才能顺利展开，因此从领导活动与领导
目标的关系着眼，领导者与被领导者共同构成了领导
活动的主体。
在社会共同活动中．经过选举、任命或从群体中
涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努
力的、具有影响力的个人或集体，就是领导者。“推
动帆船前进的，不是帆，而是看不见的风。实际上领
导者就是推动帆船前进的风。领导者通过计划、组织、
指导和监督群体成员的活动，发展和维持成员之间的
团结以及调动其工作积极性，使之成为一个有机的整
体。
（一）领导者所备的要素
领导者自身的某些特质是不容忽视的。所谓领导特质是
指领导者自身所具有的某些品格和特征，或者说是领导者必备
的要素。
自然特征、社会背景、智力与能力、社会特性等。
“6C”标准：可信、品质、关心人、勇气、沉着、
能力。
“7C”标准：沟通、信心、品质、综合、可信、
勇气与能力。
有学者把领导者必备的要素分为以下8种：前瞻
性、信任、参与意识、求知欲、多样性、创造性、笃
实精神、集体意识。
二、领导者之一：作为个体的领导者
哪些因素决定了一个人会成为领导者。至少有
如下三种类型的要素是不容忽视的:
第一，“先天性”要素。领导特质所塑就的一
种魅力仍然是领导学研究的重要内容。敢于承担责
任和敢于开拓对于一个人成为领导者是至关重要的，
但是这样一种气质和禀性往往是来自他的性格。我
们把领导学称为“责任之学”。
第二，修炼性要素。经过自身修炼而具有的气
质，经过学习所建立起来的完整的知识结构，以及
通过实践和摹仿所累积起来的经验，是决定一个人
成为领导者的首要因素。领导学实际上是一门“修
炼之学”。
第三，“经验性”要素。即从漫长的领导实践
经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。
具有较强的组织和协调能力是一个人成为领导者的
必不可少的条件。而是居于超脱地位的“组织型人
才’。更多地是依赖经验，这就决定了领导成为有
效组织下属以实现目标的一门艺术。从这个角度来
说领导学是一门“艺术之学”。
领导者的特质来自领导者自身的性格、气质、
修炼和积累，而一个人成为领导者的资源则是来自
外界的赋予和投放。
（二）领导者的能力要素结构
将领导者的能力素质概括为以下四种：
（l）有预见力。
（2）善于沟通。
（3）授权于人。
（4）理解自我。
因此如果从领导者自身素质的容量来看，这一
能力要素结构至少要包括以下三个方面的内容。
1．技术技能或业务技能。
2．人文技能或交际技能。
3．观念技能或概念形成技能。
（三）领导者的类型
柏拉图在“理想国”中提出了三种类型的领导者：
（1）依靠理性和正义统治大众的哲学王；（2）保卫
国家和节制欲望的军事领导者；（3）为公民提供物
质需要和满足公民最低欲望的商人领导者。
领导者的分类
(1)群体领导者。(2)组织化的和制度化的领导
者。(3)教育性的领导者。(4)公共领导者。(5)合
法化领导者。(6)交易型领导者和变革型领导者。
(7)观点领导者。(8)试验性和小型群体的领导者。
按照领导者的心态可将领导者分为变革型领
导者和交易型领导者。按照领导者与下属的关系
模式，可将领导者分为压制型领导者和育才型领
导警。按照领导者的性格，可将领导者分为热情
型（随和型）、冷漠型领导者两种类型。按照领
导者诞生的渠道，可将领导者分为正式领导者与
非正式领导者两种类型。
仁人型领导者与能人型领导者
从领导特征的角度，可以将个体领导者分为仁人
型领导者与能人型领导者两种类型。譬如在社会安定
时期，有德行的领导者会具有极其重要的作用，而在
多事之秋，有能力的领导者则会力挽狂澜。再譬如说，
在对外开拓、需要较多变通的事务方面，能人型的领
导者就具有无与伦比的优势；而在组织内部的程序化
运行方面，责任心、原则性强的仁人型领导者，就具
有特别重要的作用。
两者在以下几个方面具有较大的差异。
第一，在领导权威的基础方面：
A．仁人型领导者：以德服人。
B．能人型领导者：以能取威。
对于仁人型领导者来说他们权威的基础在于其高尚
的人格。而能人型领导者则依赖其高超的能力培植其权
威的基础。仁人型领导者崇尚“王道”，能人型领导者
崇尚“霸道”。因为纯粹的仁人型领导者由于过分注重
“德服”，在无章可循的情况下，往往“仁有余而严不
足；而纯粹的能人型领导者由于过分重视“力服”，往
往威有余而宽不足。故而，应交替使用德服、力服这两
种手段。
第二，在领导原则方面：
A．仁人型领导者：不动如山岳。
B．能人型领导者：难知有阴阳。
指应当具备坚定不移的原则性和因时而变的灵活性。
第三，在领导作风方面：
A．仁人型领导者：禁胜于身，则令行于民。
B．能人型领导者：大礼不辞小让，大行不顾细
谨。
仁人型领导者在以身作则方面是相当注意的，
他们认为禁令如果能够约束自身，就能行之于民众。
为了干成一件大事，细小的地方不必拘谨，不必推
辞谦让。对于最高领导者来说，一般都是仁人型的
领导者，而那些执行政策的领导者，可能就以能人
型领导者为宜。
第四，在决策方面：
A．仁人型领导者：临事而惧，好谋而成。
B．能人型领导者：暴虎冯河，死而无悔。
孔子不屑于与空手打虎、徒步涉水的勇敢者为
伍。他主张与遇到事情要小心谨慎、喜欢思考、并
能把各种不利条件估计充足的人做朋友。
第五，在与下属关系方面：
A．仁人型领导者：为政以大德，不以小惠。
B．能人型领导者：侠义精神。
正式领导者与非正式领导者
在那些自发组合起来的人群中尽管有领导现象的存
在,但它不属于行政领导。人们平常所说的行政领导指的
是正式领导者的活动,而不包括非正式领导者的活动。
1．正式领导者与非正式领导者的区别。
第一，产生方式不同。
第二，职能不同。
第三，对组织的影响程度不同。
正式组织中的领导职位并不因某一领导者的去职而
消失，这一职位可以由他人填补；非正式领导者的离去
很可能导致整个非正式组织的解体。
第四，权威基础不同
而非正式领导者的影响力完全基于组织内部成员对
他的信赖，因此，其号召力和影响力是不可低估的。
2．正式领导者与非正式领导者的联系。
第一，一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导
干一身。
非正式组织是一把双刃剑。应该充分开掘非正式组织的
建设性作用，将其凝聚性力量纳入到组织运作和开发能量这
一轨道上来。因此，一个明智的领导者在发挥其正式领导作
用的同时，要十分重视发挥非正式组织的作用和功能，即尽
可能地满足下级人员的精神方面的需要。
第二，注意协调同非正式领导者的关系，注意使他们的
作用有助于组织目标的完成。对于那些德才兼备的非正式领
导者，可以把他们吸纳到正式结构中来。
第三，改善正式领导，消除港伏在等级体制中的对抗性
因素。
第四，在必要情况下对那些妨碍正式组织达成的非正式
领导者加以取代，从而促成整个非正式组织的瓦解，或改变
非正式组织的影响，使其向着有利于组织目标的方向转化。
（四）领导者的权威基础
权威的内涵
领导从本质上说是一种影响力的展现。影响力构
成了领导者的权威。因此，对领导权威基础的研究就
成为领导学的重要内容。什么是权威呢？
所谓职权是无视人们的反对，强迫人们服从的能
力；而权威则意味着人们在接受命令时出于自愿，可
见在权威制度下，下级把上级发出的命令看作是合法
的。既然领导是一种影响力的展现，领导权威的基础
就在于他是否具有影响力，那么，是哪些要素构成了
领导权威的基础呢？答日：是权力。权力从本质上来
说是一种影响力。正是由职位权力和个人权力这双重
因素构成了领导权威的基激——综合影响力。
从社会学的角度对权力下的定义：
权力是指“一个人或几个人所拥有的机会，这些机会使他
们通过集体行为，甚至是在他人反对的情况下，实现自己意志
的可能性”。权力是一种影响他人做某事的一种力量。从领导
学的角度来看，这种力量可能是强制性的（如职权），也可能
是来自领导者自身的人格感召力，因此它就表现为下属的自愿
服从与自愿归依。
个体领导者的权威可分为两种类型：一是职位权威二是人
格权威。职位权威可分为两种类型：一是积极职位权威，二是
消极职位权威。所谓积极职位权威，是指人们对领导者的职权
有一种合法化的认可，故领导者的行为就可以取得积极的效果。
人们实现了内在化认可与外在化服从的统一。所谓消极职位权
威，是指人们对领导者的职权没有一种合法化的认可，故领导
者只能运用奖惩、强制手段去支配下属，其结果必然是消极的、
被动的，在这种权威类型中，被领导者只能被动服从。人格权
威是建立在个人魅力、知识、才能、资力等要素之上的，它带
动的是能领导者自愿服从和主动追随。
2．职位/角色权力
第一，合法权。合法权，指一个人占据了组织等级
中正式职位而拥有的权力，它代表一个人通过组织中正
式层级结构中的职位所获得的权力。
合法权包括下面讲的强制权和奖赏权。合法权既来
源于他的职位及其权力容量，又来源于人们的认可。
第二，强制权。强制权是通过威胁或惩罚迫使人们
服从的权力。
但它和惩罚的应用一样，会产生如下长远结果：抑
制和报复、破坏信任、破坏人与人之间的关系。
第三，奖赏权。奖赏权就是领导者决定提供还是取
消奖赏的权力。
权力的类型与领导权威的构成要素
1．权力类型：职位权力和个人权力(非职位权力)。
3．个人权力。
第一，专长权。专长权来源于专长、技能和
知识。那些具有专长的人虽不占据某一职位，但
他们却拥有权力，这一权力就是基于知识和专长
而形成的影响力。
第二，参照性权力。它一般包括以下三种类
型：（1）个人魅力权。（2）背景权。（3）感情
权。
下面从如何获取职位权力和个人权力两个方面
分而论之，重新进行归纳：
l．如何获取职位权力。
A．通过完成关键工作而获取职位权力
B．通过正常的晋升而获取职位权力
C．在克服危机中获取职位权力
D．通过上级领导者的赏识、信任而获取职位权力
2．如何获取个人权力。
A．通过人格感染力获取个人权力
B．通过自身专长的提高获取个人权力
C．通过感情和利益的投放获取个人权力
D．通过特殊关系获取个人权力
三种不同权威的理想类型：魅力型权威。传统
型权威。理性权威。权威所以被接受，是在于：
（1）下级信任行使权威的人；（2）下级接受并鉴
别其他领导者的态度建议；（3）下级担心如不接
受会遭到惩罚；（4）在权威被接受之前．下级往
往感到必须这样做。
领导者所拥有的权力，并不是赋予其社会优势
地位的资源，从其本源上来说来源于人民，领导者
的身份从根本上来说是服务者而不是一个指挥者和
命令者（尽管他要行使指挥和命令的职能）。
那么领导者如何运用权力才能使其权威顺利地被下属和组织
成员所接受呢？
如果从领导者自身的行为方式着眼，可以将领导者运用权力
的方式分为说服、示范、命令三种。因此以恳谈、对话、协商等
作为外在表现形式的权力运用方式,要想获得成功,有赖于双方的
需求和要求在沟通的过程中都能获得满足。首先有效说服的一个
重要方法是将自己的某些提议与看法同组织的目标联系起来，以
表示即将采取的行动是理性的、正当的、合乎组织内众人的愿望
的。其次也要尽可能地把即将采取的行动同组织成员的个人利益
联系起来，使他们感到在完成组织目标的同时，也能使个人利益
得到满足。示范属于一种静止性的权力运用方式，它不具有说服
所具备的扩展性。而命令则是一种强制性的权力运用方式，是不
得不采取的一种形式。
如果从被领导者所承受的结果而言，可以分为奖赏、惩罚两
种。故在物质奖赏和精神奖赏的基础上，晋升逐渐成为一种最富
有激励功能的奖赏,但是“奖赏不可多予”,更不能随意给予。惩
罚作为权力运用的一种消极形式，是领导者说服失败之后所采取
的一种补救性领导方法,这是对阻碍完成组织目标行为的一种回报。
（六）领导者与管理者的区别
两者的区别主要体现在以下七个方面。
1.权威基础不同。由于领导从本质上来说是一
种影响力的扩展，因此领导者与其下属的关系更多
的是一种追随关系和依从关系。
2.存在空间不同。领导者既存在于正规的组织
中，也存在于其他非正规的群体中；管理者只存在
于正式组织中。一般来说，只有那些将管理者与领
导者真正融为一体的人，才能有效地保证组织的运
转与发展。
3．精力投向和思维方式不同。管理文化强调理性及控制。
管理者都是一个问题的解决者。管理者的精力投向一般是较为
专门的业务和具体的程序，而领导者主要的投向则是该组织的
发展方向或该部门的人际关系协调及其成员需要的满足程度，
并引发整个组织的变革，为整个组织和全体人员注入一种精神
和希望。故有人把领导界定为“是为别人创造理想和有能力把
理想变成现实并使之持续下去的过程”。管理者一般履行一种
技术化、程序化的思维方式，而领导者则履行一种社会化、非
程序化的思维方式。
4．目标态度不同。管理者的目标通常是源于需要而非欲望。
领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，他们提出设想而
非回应设想。
5．对待下属和他人的态度不同。管理者力求把下属纳入到
一种程序化的工作轨道上去，而频导者则是力图拓展追随者新
的思路，并为他们的发展开启新的空间。领导者的工作往往伴
随着风险，这是领导工作和管理工作的很大不同。管理者关心
的是事情应该怎样进行下去；而领导者关心的则是事情以及决
策对参加者而言意味着什么。
6．自我意识不同。描述了两种基本的性格类型，
即“一生”和“再生”。管理者的自我价值意识通过
现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担
职位的职责和责任协调一致。因此，我们可以把这种
和谐-----与外部世界相溶合的自我意识定义为“一
生”性格。领导者则往往表现为“再生”性格。
7．生活方式的抉择不同。管理者和领导者成长
的轨迹可能是截然不同的。我们把管理者所抉择的人
生方式称之为“每一步最优”，而把领导者所抉择的
人生方式称之为“总体最优”。每一步最优不一定总
体最优，总体最优不一定每一步最优。对于管理者和
领导者来说，这一差异说明了这一道理：不同的抉择
标准决定你有不同的生活方式。
（七）领导者的修养
原理一：身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下
平。
1．修身养德，明志致远。2．才者，德之资也；德者，
才之帅也。
司马光对德与才的关系作了精辟的论述：德才兼备称之
为圣人；无德无才称之为愚人；德胜于才称之为君子；才胜过
德称之为小人。
原理二：公生明，廉生威风。
1．不贵无欲，而贵无私。2．廉者，民之表也；贪者，
民之贼也。
原理三：博学之，审问之，慎思之，明辨之，驾行之。
要多方面学习,认真地询问,慎重地思考，明晰地辨别．坚定地
执行。
1.愽学；2.慎思；孔子曾经提出九思。 魏微提出的“十
思”对于领导者更具有价值3.多闻阙疑，慎言其余，则寡尤；
多见阙殆，慎行其余，则寡悔。
（八）领导者的形象
领导形象可分为个人形象和组织形象的两个层
面。
领导者如何塑造良好的道德形象呢？
主要是通过两种渠道：一是言词，二是行为。
“眼睛可以容纳一个美丽的世界，而嘴巴则能描绘
一个精彩的世界。”一是情感丰富，二是富有激励
和鼓动作用。首先，领导者的言词要富有情感，这
是展示领导者形象之感染力的重要途径。情感的号
召力比理智性的号召力要大。其次，领导者通过言
词来激励和鼓动下属，也是领导者展示其领导形象
的一种手段。
所谓行为就是通过态势语言或身体语言表现出
来的。
（九）领导者的责任
领导者一直被视为是组织的核心，因此，领导者也
就担负起了关于组织发展的一系列责任。
1．职位责任（1）确定组织方向，规划远景目标。
（2）阐明领导立场，传达组织目标。（3）处理各种关
系，为组织目标的实现组织和配备人员。（4）建立各种
激励机制，为组织注入连续性的动力，保证领导活动的
连续性。（5）控制和解决各种突发性的重大问题，化解
组织面临的危机。（6）推动组织的变革，改变组织的面
貌。
2．非职位责任。它主要包括以下几个方面：（1）
为员工提供一种希望；（2）通过自己人格的力量培养一
种组织精神；（3）处理各种非工作关系，满足下属和员
工工作之外的需求；（4）创建领导文化，培养新一代的
领导者，为那些年轻有为的下属提供面对挑战的机会。
（十）领导者的失败
领导者的失败有其客观的原因，我们从以下五个
层面将这一问题加以界定。
1．体制的失败。结构主义者认为体制构成了“
领导替代物’。因此，我们把因客观的体制力量所导
致的领导者的失败称之为“体制的失败”。
2．能力的失败。领导者因其能力的低弱而导致
的失败，我们称之为“能力的失败”。
3．方式的失败。
4．性格的失败。
5．人生的失败。因领导者对人生理解上的偏误
所导致的失败，我们称之为“人生的失败”。
三、领导者之二：作为集体的领导者
（一）何谓领导集体和领导集体素质结构？
领导者这一从人群中分化出来的角色，是由个人或者
集体来承担的。如果领导者是由群体来承担，那么就形成
了领导者中的两个极其重要的概念：领导集体和领导集体
素质结构。若干领导成员按照一定的原则、制度科学地排
列组合起来的，相互间互相作用、互相影响的具有高度组
织性和能动性的有机整体。而领导集体素质结构就是领导
成员素质的组合构成，它是一个有机的综合性、能动性的
高智能结构。领导集体的功能大不在于人员的多少、个体
素质的高低，而在于领导成员素质要素的合理恰当的排列
组合，即领导集体的效能性在很大程度上取决于领导成员
素质的组合构成。
（二）领导集体素质结构的特点
它表现出鲜明的整体性、相关性、适应性和目的性的特
点。
1．整体性。在一个领导集体中，即使各个素质要素并
不完善和优良，但经过科学的组合，也可以产生良好的整
体效能。
2．相关性。一是在领导集体中，领导成员的素质会从
不同角度对领导集体发生作用，从而形成领导集体素质结
构的合力。二是领导集体各成员的素质会发生相互作用、
相互影响。这种影响可能是积极的，也可能是消极的。
3.适应性。领导活动总是在一定的社会环境中进行的，
而环境条件总是处于不断变化与发展的，领导集体素质结
构必须适时作出调整，以适应其要求，更好地发挥领导效
能。
4．目的性。任何领导集体的素质结构都会体现出它的
目标要求，即目标不同，整体素质结构的要求也就不同。
（三）领导集体素质结构的内容
1．梯形的年龄结构。
在领导集体中，各年龄区段的领导成员应该各占一定的比例。一
般来说，中年领导成员数应占50%一60％，老年和青年领导成员数各
占20％－25％为宜。
2．协调的气质结构。所谓气质，是指个体对外界事物的一种惯
性的稳定性的心理反映，即人们通常所说的个性．如活泼、沉静、直
爽、内向、外向等。所以，领导集体的气质结构应符合相容性。协调
的气质结构，有利于形成领导集体的“群体气质”，产生一种整体性
的效应。
3．合理的知识结构。领导集体的知识结构，是指领导成员的知
识构成状况。领导集体合理的知识结构是指由不同的知识特长和不同
专长的领导者组成的最佳的立体知识结构。
4．互补的智能结构。智能是运用知识的能力，即分析问题、处
理问题的能力。智能结构是指领导集体中各种智能水平的人的配比组
合。一个合理的领导集体应该是领导成员各种不同能力的组合搭配、
互补，使领导集体具有全面高效的领导能力。一个领导集体应该是宏
观把握的人、执行能力强的人、善于发现人才的人等具有各种能力者
的有机组合。
四、被领导者
（一）何谓被领导者？
领导者与被领导者的矛盾是领导活动的基本矛盾。至
于到底是领导者重要还是被领导者重要，确实是一个很难
回答的问题。所谓被领导者，是指在领导活动中以执行具
体决策方案和实现组织的行动者可分为两个层面：一是领
导者直接统率的下级部属，即相对被领导者；二是领导者
为之服务的广大员工和群众，即绝对被领导者。
（二）被领导者的作用
因此，在科学的决策一旦做出之后，被领导者就成为
决定领导活动成败的最重要的因素。
1．相对被领导者是领导活动得以推行的中介力量。
2．绝对被领导者是组织目标得以最终完成的决定性
力量。
（一）领导主体：领导者与被领导者
领导主体是由领导者与被领导者共同构成的。
1．从领导者与被领导者的关系来看，领导者
是主体，被领导者是客体。
2．从领导者、被领导者与组织目标的关系来
看，两者共同构成了领导活动中的主体。
（二）领导者与被领导者的互动
领导的社会人际关系取向。由于领导者与被领
导者的关系是领导活动中的基本关系，因此两者之
间的互动模式是领导学要研究的重要内容。两者有
协调统一的一面，也有冲突的一面。
五、领导者与被领导者之间的关系
强化与互动
领导者通过对下属的指导和影响来促使互动
程度的增强，这在领导学中被称为强化。有积极
强化和消极强化两种形式。当一种反应伴随着愉
快事件时，称之为积极强化，如管理者称赞员工
工作干得好。当一种反应伴随着中止或逃离不愉
快事件时，称之为消极强化。
一般而论，有利于互动程度提供的因素有亲
密性、相互尊重、奖励、激励等因素。亲密性也
可以促进互动，同样互动又增强亲密性。领导者
应该充分开放这些促使互动的资源，。
领导者与被领导者的相互依赖
l．领导者对被领导者的影响。（1）作为下属榜
样的领导者。（2）作为交流者的领导者。（3）作为
满足资源需求的领导者。
2．被领导者对领导者的影响。被领导者是对领
导者施加影响的源泉。所以被领导者接受领导的愿意
程度、对领导者的认可程度，对领导者来说都是不容
忽视的力量。
下属的服从是成功领导的映象。优秀的领导者对
下属的积极行为和相互依赖行为给予肯定，而那些缺
乏效力的领导者则倾向于对下属遵从行为的肯定。优
秀的领导者并不是怜悯他人的。
领导者如何选择领导下属的方式呢？一般来
说．领导者是否给予下属足够的信任和信心，这
取决于被领导者是否能够完全投入到工作之中。
因此，对于领导者与被领导者互动关系的理
想模式，我们可以从以下几个方面进行概括：
（1）相互信任的互动关系；
（2）相互促进的互动关系；
（3）相互支持的关系；
（4）相互转化的关系；
（5）相互监督的关系。
第六章 决策：领导活动的科学化
一、决策的概念
（一）何谓决策？
决策是领导的基本职能。领导者的作用和地位在很大
程度上就是通过决策体现出来的。领导者也需要对自己所
属的部门、组织的各种问题进行处理，做出决定，这就是
领导学要研究的领导决策问题。
决策概念有狭义和广义之分。狭义的决策概念专指决
策者对行动方案的最终选择，即通常所说的“拍板’。广
义的决策概念是把决策理解为决策者制定、选择、实施行
动方案的整个过程。一个领导者不仅要懂得如何选择方案，
还必须了解决策活动的整个过程。
（二）两种决策方式：科学决策与经验决策
l．何谓科学决策？
科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的
方法和技术进行的决策活动。其主要特点是：（l）强调建立
科学的决策体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意
依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系,形成合理的人
才结构，共同完成某个决策活动。（2）强调将决策建立在科
学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠
科学分析来进行决策，广泛运用科学技术的方法，将定性分
析和定量分析结台起来，确保决策的正确性和可靠性。
2.何谓经验决策？作为经验决策，主要是凭借决策者个
人的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要
取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验。经验决策的特
点是：（1）这种决策方式一般说来是个人的决策活动，主要
依靠决策者个人的素质做出决断。（2）这种决策方式,本质
上是以决策者的经验为基础，所能处理的信息量有限，一般
说来，是一种定性不定量的决策。
3.“科学的决策”的衡量标准。衡量“科学的决策
”的基本标准有以下四个。
第一，要有准确的决策目标。准确的决策目标有两
重要求：一是正确，二是明确。
第二，决策的执行结果能够实现确定的目标。那么
检验一项决策是否符合科学的决策的标准就是决策的执
行结果能否实现确定的目标。
第三，实现决策目标所付出的代价小。
第四，决策执行后的副作用相对少。
第一、二条是是非标准，第三、四条是优劣标准。
是非标准，存在一个非此即彼的规则，所谓优劣标准，
就存在着一个相对的限度，
故应该将决策方式与决策后果联系起来进行统一考
察才能树立正确的决策观念。
4．经验决策、科学决策与‘科学的决策’
之间的关系。经验决策具有一定的合理性，甚至
在特定条件下还是不可替代的，它在特定的程度
和范围内还是行之有效的。
为什么科学决策的结果并不必然是“科学的
决策”呢？（1）科学决策是就决策方式而言的，
“科学的决策”是就决策后果而言的，两者有着
重要的区别；（2）科学决策方式有助于领导者
做出“科学的决策’，但两者并不存在必然的因
果联系；（3）科学决策也不排除失误的可能性，
但是它可以使失误减少到最低限度。
二、决策的要素
无论什么决策，一般都由决策者、决策目标、决
策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。
（一）决策者
决策者即决策的主体。在决策活动中，决策者作
为一种角色有时是由个人来承担的，有时是由集体来
承担的，领导学把前者称为个人决策，把后者称为集
体决策。
（二）决策目标
决策目标是指决策要达到的目的。决策目标的制定必须满
足下列几条检验准则：（l）目标是有的放矢的。（2）目标是
具体的。其含义包括①要具有衡量目标的具体标准，能够数量
化的目标必须规定明确的数量界限。对于较为抽象的目标，可
采用目标分解的办法，把抽象的总目标转化为便于数量化的小
目标。②具体的目标还必须有实现的确实期限和有关的约束条
件。③具体目标还必须是单义的，只能作一种理解。切忌在实
现过程和评价过程中犯“目标替换”的错误。（3）目标是系
统的。全面考虑决策目标的主次、先后关系，建立起层次结构
分明的目标体系。（4）目标是切实可行的。（5）目标是符合
规范的。它的目标必须符合法律规范、市场规范乃至道德规范。
行政机关来说，其目标必须符合体制性的规范要求，而不能越
出其权限范围。目标符合规范要求决策者必须具有较强的政治
分析能力、政治敏锐性和宏观、长远的眼光。
（三）决策备选方案
“如果看来似乎只有一条路可走的话那么这条
路很可能就是走不通的。”在决策理论中，只有单
方案而无其他选择余地的决策被称为“霍布森选择
”
（四）决策情势
所谓决策情势是指决策面临的时空状态，也就
是我们平常所说的决策环境。(这一案例说明，自然
因素有时候在决策过程中是一个必不可少的要素。)
（五）决策后果
决策后果是指一项决策所产生的效果和影响。
从以上两个案例来看，对决策后果的预测和估价，是决
定一项决策成功的前提之一。案例6－6因为采用了现代决策
方法，听从了专家的意见，故对决策后果的估价较为准确。
而案例6－7中所介绍的决策，由于缺乏对决策情势、决策后
果的科学分析，使其决策最终以失败而告终。
首先是“科学估价”。依靠专家或决策集体的智慧。
其次是“心理估价”。对任何决策所能产生的后果都要
具备心理上的准备。
再次是“经验估价”。对前人实施同种性质的决策所产
生的后果进行分析，
最后是“模拟估价”。
因此决策者对涉及下属和员工切身利益的决策要尤为慎
重，对那些例行性、程序性和仪式性较强的决策可减少决策
成本。
三、决策的原则
1．客观原则。客观原则为科学决策的首要原则。但是这
决不意味着领导者可以随意决策。它必须建立在对客观实际
的正确分析之上。
2．信息原则。决策的过程就是信息的输入一处理（制定
决策）一输出（执行决策）的过程，决策的科学性是同信息
的准确性、及时性、适用性成正比的。决策者必须善于发现
可供利用的信息。应注意以下三个问题：（1）要拥有‘信息
权力”。这是由信息的时效性所决定的。（2）要善于从一般
人忽视的信息中汲取决策的智慧。（3）要具有正确的分析和
加工信息的能力，特别是区分“虚假信息”和“真实信息”
，且不可使自身的决策建立在虚假信息的基础之上。
获取信息的渠道主要包括两种：一是领导者自己的调查
研究，称之为“走动式领导”。二是通过信息系统对信息的
收集、加工和处理，以获取信息。
3．预测原则。科学的预测是科学决策的前提。领
导者如何使自己在日常的领导过程中提高自己的预测能
力，是一个极其重要的问题。
4．可行原则。决策方案只有在经过可行性分析论
证的前提下，才能对其进行最终选择。
5．选优原则。即任何一个决策方案的最终确定，
一般来说，都是确立在对多种方案进行比较这一基础之
上的。
6．外脑原则。现代决策体制的一个重要特点就是
“谋”与“断”的相对分工。“谋”就是提供备选方案，
“断”就是对决策方案进行抉择。
于是由各种专家组成的智囊团便成为领导者决策时
必不可少的“外脑”。所谓外脑，实际上是一个集社会
学和生物学概念于一体的名词。主要指为领导者出谋划
策、搜集信息、帮助决策的一些人员与组织。
四、决策的类型
1．战略决策与战术决策。按照决策本身的地位来
讲，决策可分为战略决策与战术决策两种类型。战略决
策是关系到全局性、方向性的重大问题的决策，主要表
现为确定组织的发展方向、发展目标和发展规模。它是
一种以定性为主的决策。战术决策是为实现某一目标、
解决某一具体问题而作出的决策，是战略决策的延续和
指令化，通常具有具体化、定量化的特点。
2．程序化决策与非程序化决策。从决策的方式和
过程来说，决策可分为程序化决策和非程序化决策两种
类型。程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导
活动中重复出现的、例行的决策。因此，再遇到此类问
题，决策者仅靠长期积累的经验便可顺利进行决策。
3.确定型决策、不确定型决策和风险型决策。
确定型决策是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握
的条件下作出的决策，确定型决策的每一个方案都只有一个
确定的结果，所以便于方案的评估和选优，是一种比较容易
的决策。
不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以
具体测定，而客观形势又要求必须作出决定的那种决策。因
此成功的概率到底有多大就带有很大的偶然性。不确定型决
策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很大程度
上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。
风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一
种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料。对
于风险型决策来说，各种结果可能出现的概率是已知的，而
对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的。区别
就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。
4．个人决策与群体决策。根据决策者数量的多少，可
以将决策分为个人决策和群体决策两种类型。无论是个人决
策还是群体决策都有其优势也有其劣势。
5．单项决策和序贯决策。单项决策也称静态决策，它
处理的是某一时间阶段或某一时点条件下，某问题应达到的
可能状态或结果。
序贯决策亦叫动态决策，它是处理一串在时间上有先
后顺序同时又是相互联系，呈串联结构状态的问题的决策。
特点：（1）它作出的决策是一串，而不是一个；（2）这一
串决策不是彼此毫无关系，而是相互影响、相互制约的，前
一阶段的决策能够直接影响到以后的决策；（3）整个决策
问题的效果并不是各阶段决策效果的简单叠加，而是相互影
响、组合而成的总效果，决策者关心的也正是这一整串决策
的总效果。
6．定性决策与定量决策。接决策的目标、变
量是否可以用数量来表示，可将决策划分为定性
决策与定量决策两种类型。
类拟史洛安这样针对组织涣散而作出的总公司
统一领导下的“分权”决策就是一个典型的定性
决策。
7．单目标决策与多目标决策。根据决策目标
数量的多少，可以将决策划分为单目标决策与多
目标决策两种类型。
五、决策的方法
我们重点介绍以下几种决策方法。
1、专家会议决策法。专家会议决策法，亦即集团头脑风暴法，
是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势
及其状况做出集体的判断。它具有如下一些特点：能够发挥若干专家
所组成的团体的宏观智能结构效应，而且这种效应往往大于团体中各
个成员单独能力的总和；通过多个专家之间的信息交流而引发思维共
振，可在较短的时间内取得可喜的创造性成果；专家会议的信息量，
总比某个成员单独考虑的要多；专家会议提出的方案，比某个成员单
独提出的更具体、更全面；专家会议有助于专家们相互交流意见，通
过相互启发和提示以及内外信息的交流与反馈，来弥补个人意见之不
足，并将所产生的创造性逻辑思维活动集中于战略目标，从而为重大
的战略决策提供依据。其不足在于：受心理因素的影响较大，易屈服
于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见，但有时少数人的看
法是正确的；此外，如果专家个性较强，往往不愿意轻易改变自己已
经发表的意见。
直接头脑风暴法又称畅谈会议法和智力激励法。
可见，直接头脑风暴法实质上就是专家宏观智能结
构效应的发挥。其原则是：
第一，在会上，对别人提出的意见不许进行反驳或
下结论。
第二，欢迎和鼓励个人独立思考，广开言路，以便
集思广益。
第三，追求数量，所提出的意见或建议越多越好，
不要害怕彼此之间相互矛盾。
第四，寻求意见的改进与联合，可以补充、发展和
完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。
质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。它
需要先后召开两个会议，第二会议则是对第一个会议提
出的已经系统化的设想进行质疑。
2、德尔斐法。其实质是采用函询调查，请有关
领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所
提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专
家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多
次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的
意见。
3、竞赛式决策制定法。这种方法是将决策中有
关联、有影响力的多种要素采取阶层结构的方式加以
排列把握，这些因素可能是相互对立或排斥的，它们
各自对决策方向发生着不同角度地牵引。
竞赛式决策法便把这些因素及其所指的决策方案
排列出来，进行相互比较或“优劣比赛”，运用数学
方法选择出最优的一种决策方案。
4、模型决策法。通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统
的结构、功能相类似的模型，即同态模型，然后运行这一模型，并
对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领
导者决策提供依据。模拟决策法的优点主要体现在以下几点：
第一，对于某些复杂庞大的实际系统，往往找不到有效的分析
方法。
第二，模拟决策法本身带有实验性质，容许出现错漏或失误，
因而能够打消人们的顾虑，在模拟中对事物发展的各种可能趋势进
行大胆的实验和探索。
第三，模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性或危险性的
实验。
第四，模拟决策法所费的时间较短，可以加快决策的进程。
模型要提供的是了解而不是数字。模型只能指出一定决策的一
般性后果，但不能代替决策。
5、方案前提分析法。并不直接探讨备选方案本身，而是注重对
方案的前提假设进行分析。
6、鱼缸法。
7、决策树法。
8、运筹决策法。
其一，运筹决策法的基本内容。
第一，规划论。解决此类问题的方法是线性规划。线性规
划有两个基本特点：（1）对于有限的资源，必有两种或两种以
上的行动方案进行竞争对比；（2）研究的问题中所有关系都是
线性的。
第二，库存论。
第三，排队论。
第四，对策论。
其二，运筹决策的程序。分为程序决策和非程序决策两种
类型。
只有在理解了决策的全过程，弄清楚若干个程序各自的具体
分工其及相互之间的有机联系后，才能保证决策的准确性和有
效性。运筹决策的程序包括以下几个阶段：（1）明确问题，确
立目标；（2）集思广益，拟定方案；（3）分析评估，选择方
案；（4）实施方案，完善决策。
六、决策的评估
（一）评估的指标
1、决策的投入。决策资源在决策过程中的使用
和分配情况，包括资金的来源与支出；执行人员数
量的多少以及工作时间的长短。
2、决策的效益。指达到决策目标的程度。一个
明确而具体的决策目标是效益评估的重要前提。其
次，要高度重视决策实施所完成目标的充分性。再
次，决策的效益是决策实施后所获得的某种结果，
这种结果是一种客观性的存在，因此效益标准应该
是客观性的标准。同时效益标准又很难排除它的主
观性因素。
3、决策的效率。表现为决策效益与决策投入之间的量
的关系和量的比例。决策效率标准通常以单位成本可能产生
的最大成果或单位成果所需要的最小成本为评估的基本形式。
决策效率标准着重以较快、较节省的方法执行决策，而决策
效益的标准着重以较有效的途径来完成决策目标。在制定和
实施决策中，一个重要的任务就是要把两者最大限度地统一
起来，以便在取得高效率的同时，获得高效益。对决策进行
效率评估包括两个方面：一方面是指决策执行机构及其工作
人员的工作效率，包括以最短的时间和最小的工作量完成某
项活动，解决某个问题，或在决策资源有限的条件下，尽量
扩大决策的效益。另一方面是指决策的全部成本与总体效益
之间的关系。
4、决策的回应程度。所谓决策的回应程度就是指特定
决策实施后，满足与之相关的特定阶级、阶层或社会集团的
利益和需求的程度。由于人们的利益和需求是随着时间和条
件的变化而变化，因此要保证决策具有较高的回应程度就是
一项比较复杂和困难的事情。
（二）评估的一般步骤
1、评估的组织和准备。这一阶段的任务是(1)选择、确
定评估对象；(2)明确评估目的；(3)确定评估标准，选择适
当的评估方法；(4)设计和制定评估方案，明确评估的时间、
进度以及评估经费的来源和使用情况；(5)确定和培训评估人
员。
2、评估的实施。其主要任务是利用调查手段全面收集有
关决策制定和执行的第一手资料，并在此基础上进行系统的
整理、分类、统计和分析，采用恰当的评估方法，根据评估
标准，对决策的制定和执行状况作出客观、公正的评价。要
始终坚持材料的完整性和分析的科学性。
3、总结和撰写评估报告。包括两个方面的内容：一是总
结；二是撰写评估报告。
4、决策评估面临的困难。(1)决策目标的不确定性；
(2)有关人员的抵制；(3)获取数据和信息的困难；(4)决策资
金的混乱与决策的重叠；(5)决策的沉淀成本；(6)决策影响
的广泛性；(7)决策评估缺乏效果。
七、现代决策体制的结构
现代决策体制是由承担决策的机构和人员所形成
的组织体系，是决策活动得以进行的组织机构形式。
现代决策体制的特点包括以下两点：（1）决策中“
多谋”与“善断”的相对分工。这就是知囊系统和中
枢系统的相对分工。（2）决策的制定与执行的相对
分工。决策者制定方案，执行者分工实施。结构主要
包括：信息系统、支持系统、智囊系统、中枢系统
（决策系统）四个部分。
（一）信息系统
1、信息的特点
信息就是各种新的知识、消息和情报的总称。其特
点是：（1）流动性。（2）可共享性。掌握信息的多少
和掌握信息机会的平等程度甚至成为社会分层的一个重
要指标。社会的发展实际上就是一个不断打破信息垄断
的权力结构的过程，也就是一个不断复原信息之共享性
的过程。（3）时间性。利用信息的及时程度、得当程度
是决定能否凭借信息进行正确决策的标志。对信息的争
夺成为现代社会的一个突出特征。
2、信息在决策活动中的作用。决策信息系统是整个
领导决策大系统中的一个基础子系统。从信息的角度来
说，领导决策的过程就是获取、加工、传递和利用信息
的过程。决策是从发现问题开始的，换言之，发现问题
的过程就是获取信息的过程。能够获取准确、及时、适
用的信息，关系到整个决策活动的成败。
3、决策对信息的要求。决策对信息的要求
是什么？
第一，信息必须是及时的。因为受制于社会
体制的限制，并不是所有的人都具有掌握信息的
平等机会，所以优先掌握信息就意味着优先获取
财富。因此，决策对信息的第一要求就是及时。
第二，信息必须是准确的。决策必须凭借真
实、准确的信息才能顺利完成。必须依赖专家和
领导集体的智慧。
第三，信息必须是适用的。
4、决策信息的生成。
其一信息收集。（1）目的要明确。（2）材料要可靠。（3）态度
要求实。（4）视野要开阔。
其二，信息加工。加工是保证信息质量的关键环节之一。信息加
工主要包括以下三点内容：
第一，分析。即揭示信息的真实含义，把握信息的真正价值。
这个案例说明，信息分析的关键是分析者的素质和思维方式。
第二综合。综合是分析的继续。综合的方式可分为兼容综合、扬
弃综合和全息综合。
第三，推导。
其三，信息传递。信息传递就是把信息由一点传送到另一点的过
程。必须具备三部分:即信源、信道、信宿。信源是信息的来源,传递
的起点,信源又分为原生源和再生源,前者生成的信息是以原始信息形
式进入传递,而后者是指收集、加工之后以二次情报的形式进入传递。
信道是信息传递的通道，包括信息传递的媒介和运行方式。信宿是信
息传递终点，包括接受信息和利用信息。信息传递具有重要意义。
其四，信息贮存。
其五，信息输出。
其六，信息反馈。
领导学认为，当原有决策方案实施后，因为主客观情况的突然变化，使
原有的决策目标无法实现,就要对原决策方案进行根本性的修正,这被称为追
踪决策。它仅仅是发生在极端情况下的一种重新决策。特征包括以下几点：
第一，回溯分析。
第二，非零起点。在一般的决策中，决策对象与环境还未受人们决策的
影响，处于一种初始状态，因此，我们可以假定这是以零为起点的决策。还
有一种非零起点的状态。
第三，双重优化。一般决策方案的选择，是一种单重优化的选择，即从
若干个并列的备选方案中选择一个最满意的决策方案，而追踪决策的方案选
择却必须具有双重优化的特征。（1）它必须是源于原决策方案，否则追踪决
策根本没有必要；（2）它必须是在几个新的决策方案中,进一步选优,也就是
说，追踪决策也必须遵循多方案选优的原则。但在追踪决策的某些情况下，
只能在小损失和大损失中对比选择,只能遵循“害中取小”的标准,以便使损
失减少到最低的程度。
第四，心理效应。改变原有的决策必须造成强烈的心理效应。应对各种
心理效应的冲击或制造一种有力的心理效应，是追踪决策的一个重要特点。
已经为资源的配置缔造了一个初步的框架,但要进行追踪决策,必然会对某些
人的利益带来冲击,进而会引起连锁性的心理效应。因此在进行追踪决策时,
应严格保密,防止危害性心理效应的滋生与蔓延。当然,如果有些心理效应有
利于追踪决策,那么就可以故意泄漏出去,制造某种舆论,以造成一种有利的心
理效应。
（二）支持系统
决策支持系统（DSS-Decision Support System）
是近年来计算机技术、人工智能技术和管理科学相结合的
一种新的管理信息技术。
决策支持系统是能快速地支持各个管理层中决策活动
的一个有机系统。
决策支持系统是以计算机技术（硬件、软件和支持文
本）为基础的有机协作系统，主要用于辅助决策者对半结
构化问题进行决策，决策支持系统专家金斯伯格认为，决
策支持系统是一个用以在决策过程中无法全部自动化的情
况下，辅助决策者制定有效决策的计算机协作系统。基本
特点，即决策支持系统主要用于辅助半结构化决策，这种
决策无法全部自动化；计算机只能辅助而不能代替决策者
作出决策；半结构化问题的本质并不稳定，因此系统必须
随机调适，才能保证决策富有成效。
决策支持系统是以支持半结构化或非结构化决策过程
为特征的计算机交互式的软件系统。
(三)智囊系统
决策智囊系统，即所谓的“智囊团”、“头脑公司”、
“思想库”，是一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨
询性质的综合性研究机构。随着“三大”（即大科学、大工
程、大企业）的陆续兴起，智囊系统的产生与发展就成为是
必然的趋势。
智囊系统的功能主要包括以下几点。
1、决策咨询功能。
第一，对决策问题进行科学预测。预测是决策科学化的
前提，它已经成为评判领导活动成功与否的一个重要标志。
第二，帮助领导者发现问题，确定决策目标。在这个过
程中，最主要的是对问题的分析要全面、客观，提出的目标
要合理、准确，因为这是整个决策活动的起点。
第三，为决策者列举、评价备选方案。
第四，对决策方案进行具体设计，并对其详细地分析论
证。决策方案的分析论证和具体设计一般都是由智囊系统来
完成的。 第五，对决策的实施情况进行反馈分析和进一步的检验。
2、综合认识功能。就体现在对各种问题的综合认识和
整体判断上。突出地表现在对社会决策背景的认识上。
现代智囊团的综合认识功能，还表现在对过去、现在
和未来的系统研究上，并及时敲响人类社会和组织所面临问
题的警钟。过去的未来在未来，现在的未来在过去，未来的
未来在现在。
按照决策科学的基本原理，拟定战略规划。该报告起
初在制定计划和政策时，要把长期连续的历史和特定的历史
时期结合起来。“因为国家的发展是沿着连续历史发展的过
程进行的，要预测未来就有必要回顾过去的历史。”
3、培养和输送人才的功能。首先，有很多智囊团有自
己的教学机构，可以承担培养人才的任务。其次，它还承担
培养国家公务人员的任务。最后，现代智囊团还是储备人才
的地方。现代智囊团如同一个人才“宝库”，它不仅为人才
价值的实现提供了适当的空间与渠道，而且它还保证了企业
和政府公共政策的正确性。
4、宣传和传播功能。
智囊系统的特点包括以下三点：
第一，集体性。
第二，科学性。
第三，相对独立性。
智囊团的类型一般包括以下几种：
1、按照智囊团与政府、企业的关系来看，可分为官方的，半官方的、
民间的智囊团三种类型。
（1）最高行政长官的外脑。（2）较独立的领导外脑。（3）部门的领
导外脑。
半官方的智囊团是指独立于政府体系但又因各种原因与政府保持非常
密切的关系。（1）政府资助的咨询机构。如美国的国家科学基金会，每年
掌握联邦政府调拨的十几亿美元经费,50%左右的资金用于资助咨询机构,让
它们从事与政府相关或者为政府所需要、所倡导的课题，从而把政府体系外
部的咨询机构的行为纳入政府的轨道。（2）主要业务对象是政府的智囊机
构。美国的兰德公司就是这一类型的代表。（3）与政府部门对口的领导外
脑。如美国与领域国务院对口的“对外关系委员会”，与财政部对口的“税
务基金会”，与商务部对口的“经济发展委员会”。再如英国与教育部对口
的“教育研究所”、与外交部对口的“皇家国际事务研究所”、与技术合作
部对口的“海外发展研究所”、与财政部对口的“经济和社会问题全国研究
所”。
民间的智囊机构通常是营性的，主要为企业或者个人服务。
2、按照智囊团的研究范畴来看，可分为综合性的和
专业性的两种类型。综合性的智囊机构从事综合性、战略
性、全方位的课题研究，其特点是：（1）多学科的专业
构成；（2）高智能的文化层次；（3）研究活动别具一格，
即现状研究和对策研究的统一、局部研究和整体研究的统
一、定性研究和定量研究的统一。专业性的智囊机构指的
是擅长于某一领域问题并且为政府和领袖决策作出贡献的
咨询机构。
3、按照智囊团的活动区域来看，可分为各国的、地
区的、国际的三种类型。例如为东盟服务的智囊机构和欧
盟宪法中规定的咨询机构等。
4、从智囊机构的经济性质来看，可以将其分为营利
性和非营利性的两类。
在现代决策体制中，领导者与智囊团的关系是“谋
”与“断”的关系，两者相辅相成，但不能相互取代。
（四）决策系统
决策系统又称中枢系统，是由拥有决策权的领
导集体和个人所构成的，它是现代决策体制的核心。
决策系统有两大特点：一是权威性，即智囊系统提
供的备选方案必须经过中枢系统的确认和选择，才
能转化为一种权威性的力量。二是主导性。作为核
心的决策系统，主导着决策活动的整个过程，它不
仅是决策活动的发动者、组织者、协调者，而且还
是决策方案的决断者，尤其是决策活动本身是多阶
段、多部门的复杂行为过程，领导者虽然不能包揽
所有的事情，但是仍需对决策过程中出现的各种问
题进行协调、组织、检查和监督，以保证决策活动
的顺利完成。
在决策活动中，领导者的主要职责是：
1、考虑决策目标的确立。
2、组织决策方案的制定。
3、负责决策方案的抉择。
集体抉择的原则是：（1）只有事关大局的重大问题宜
采用集体抉择的方式；（2）充分讨论，允许发表各种不同
意见；（3）事先周密准备，事后一致执行。
个人抉择是具有决策权的个人做出抉择的一种方式，
具有决策权的领导者个人有权决断，并对后果负责。个人抉
择的优点是责任明确，抉择迅速。其缺点是个人抉择难免受
个人知识、经验的限制。其次，个人抉择也容易造成个人专
断。
4、领导决策方案的实施。领导者的责任在于总体上的
指导、控制、协调和监督，以保证决策方案的执行能够顺利
进行。所以，我们说领导者是整个决策活动的发动者、组织
者和调控者。
八、西方经典决策模式介绍
理性决策模式，通常也称之为科学决策模式。
有限理性决策模式
1、西蒙对传统理性决策模式的批判。
2、决策的满意原则。实际生活中的人是“行政
人”、“有限理性人”。基于此，西蒙提出了决策的
满意原则，即以满意决策替代最佳决策。
3、决策的程序。它包括整个决策过程。西蒙提
出整个决策过程可分为四个主要阶段：第一阶段是
“情报活动”，即找出制定决策的理由；第二阶段是
“设计活动”，即找到可能的行动方案；第三阶段是
“抉择活动”，即在各种备选方案中进行选择；第四
阶段是 “审查活动”，即对已进行的选择进行实施
和评价。
渐进决策模式，是直接针对传统理性决策模式的缺陷，
根据实际政策制定的特点，从“决策实际上如何做”而不是
“应如何做”的角度出发建立的一套有特色的政策制定模式。
1、林德布洛姆对传统理性决策模式的批判。
2、渐进决策模式的特点。渐进决策模式的特点是：(1)
渐进主义。林德布洛姆认为政策的制定是根据过去的经验，
经过逐渐变迁的过程，而获得的共同一致的政策。（2）积
小变为大变，（3）稳中求变。
3、推行渐进决策模式的原因。
（可见，本田汽车公司的这次成功，并不在于完整的、
理性的战略规划，而是用渐进决策模式，只不过他们具有敏
锐的眼光，善于捕捉战机而已。）
比较符合决策实际的原则和方法。历史表明，在社会政
治的发展过程中，有时需要采用渐变的决策模式，有时则需
要剧变的决策方式，一切应以时间、地点和客观条件的变化
为转移。
综合扫描决策模式影响颇大。
综合扫描决策模式的基本内容。综合扫描决策模式既要
解决传统理性决策模式在实际应用中存在的困难，同时又要
尽力补救渐进决策模式的弱点，使这两种模式相互结合、相
互补充，从而提高作出最佳决策的可能性。故综合扫描决策
模式就是首先运用渐进决策模式来分析一般性的决策要素，
然后在此基础上运用传统的理性决策模式，这样既可以避免
忽略基本的决策目标，同时也可以保证对最重要的问题作深
入的科学分析。
一方面，它考虑到了决策者的能力问题，认为决策者并
不具备同样的能力，凡是能力较高者，就能进行更广泛的观
察，而观察越详尽，决策的过程也就越有效。另一方面，它
能适应不断变化发展的环境，从而使决策的制定过程有了更
大的弹性，然而，对于渐进主义和理性主义如何有机结合，
也就是综合扫描决策模式在实际运用中如何灵活运用问题，
在埃特奥尼的论述中并不是非常清楚，它只是引起读者思索
和推测的东西。
第七章 用人与用权：
领导活动的艺术化(一)
一、领导用人的艺术化
(一)用人的理论基础
1. 领导活动与目标之间的间接性。领导活动不同于其他
社会活动的一个特点是，领导行为和领导目标之间存在着间
接性的关系。即制定和规划目标的领导者本人并不是目标的
实现者，相反，他是依靠用人和调动下属的积极性使目标得
以实现的。于是，领导活动的这一特征就集中体现为以如何
用人为核心的艺术化过程。西蒙说：“长官”是决策者，而真
正“开枪打仗”的则是士兵。没有士兵，“长官”的决策便无从
实现，领导者下属的行为便成为实现领导目标的中介环节。
由此我们得出两个结论：第一，那些事事都身体力行的
领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领
导活动最为重要的一种特性。第二，一个不懂得用人艺术的
基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者，因为领导
过程中的用人艺术，并不因行政层次的高低而不同，领导用
人艺术从本质上来说是相通的。
2、人是一种唯一能够扩大资源的资源。它的产
出必须大于所有的投入。它是“不可能从资本这样
没有生命的资源中产生出来”的。所以杜拉克的结
论是，有可能扩大的资源，只能是人的资源。在所
有资源中，人是唯一能增长和发展的资源，这是一
种独一无二的资源。人之所以是能扩大、增大或发
展的资源，根源于人的创造力。因此，怎样使用创
造型人才，怎样激发人的创造力，使 平凡的人也能
干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。
（二）中国传统社会的用人之术
原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事
即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面，而管
理主要集中于日常的程序化事务方面。
刘邦曾说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子
房（张子房，即张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮
道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩
信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一
范曾而不能用，此所以为我擒也。”
如何选人、用人呢？
1、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。“君
子以细行律身，不以细行取人。”在求贤和用人时，应当把
目光集中在人才的优点上，而不是缺点上。
2、毋以日月为功，实试贤能为上。就是说在选拔人才
时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的
能力作为标准。
那么怎样通过实践考察一个人的才能，以发现“贤
人”呢？
首先，远使之而观其忠。而是在较长的行政距离和
较宽大的行政范围内，充分考察他对同事、对自己的工
作以及对权力的看法和行使的方式。
第二，近用之而观其敬。
第三，繁使之而观其能。“繁”在这里就是加大工
作量的意思。
第四，猝问之而观其智。
第五，急期之而观其信。这里的“急期”就是提前
完成工作的意思。
3、将能而君不御。“将能而君不御”就是说当下属
能力很强，能独立完成任务时，领导者最不好不要轻易
加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级主
动、及时地汇报情况。
4、善用人者不恃人。不能造成对下属的依赖，以致出现
“将能而君难御”的局面。
原理二：治平尚德行，有事尚功能。
社会安定时要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋则
应该赏识能建功立业之人。“因时用人”原理，“权变”理论。
这一原理指出，用人视环境而异。
原理三，智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者
取其慎。
这一原理提出了一种极为重要的领导理念，即“人人可用”。
如何将这一原理贯穿于领导实践活动之中呢？
第一，着眼长处。
第二，短中取长。不仅对一般人要着眼长处，而且对短
处明显的人也要努力短中取长。
第三，避短用长。扬长避短，把人才放到能充分发挥其
长处的位置上。环境科学上有一个说法，叫做“垃圾就是放错
了地方的财富”。
（三）西方的激励理论
何谓激励？
行为科学家认为，激励是通过某种方式引发行为，并促进
行为以积极状态表现出来的一种手段。要激发人的行为，就要刺
激人的需要，在满足个体需要的过程中同时实现组织目标。
可见，激励（motivation）就是刺激需要、引发行为、满
足需要、实现目标的一个动力过程。它一般是指一个有机体在追
求某些既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成
动力的意义。激励这一概念中包含着三个极为重要的因素：努力、
组织目标和需要。努力因素是强度指标。我们不仅要考虑努力的
强度，还必须考虑努力的质量。指向组织目标并且和组织目标保
持一致的努力是我们所追求的。最后，我们把激励看作一个满足
需要的过程。
需要（need）在领导学中意味着使特定的结果具有吸引力
的某种内部状态。
因此，激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致
的要求。
西方激励理论简介
对于领导者来说，其用人的哲学基础在于以下两
个核心问题：(1)人是什么？(2)人需要什么？因此，用
人的前提在于识人断人。
说到底，领导活动能够顺利展开、领导目标能够
顺利实现，归根结蒂取决于领导者满足下属需要的程
度。
领导者面对的是活生生的生命，如果下属的需要
得不到满足，其积极性必然受挫，领导活动就失去展
开的根基。
因此，领导实际上就成为一门激励艺术。如何把
下属的积极性充分开发出来，就成为领导学要研究的
重要内容。
1、泰罗的经济人理论。泰罗被称为西方管理学之父。
泰罗指出：“构成科学管理的不是任何一个要素，而是各
种因素组成的体系。”泰罗在激励理论上的贡献包括以下
几点。
第一，人是经济人。企业主以“经济人”的身份追求
最大的利润，工人则以“经济人”的身份追求最高的工资。
第二，要把激励的法则与员工结合起来。泰罗提出了
一种刺激性“差别计件制”付酬制度。
泰罗过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、
低成本，强调物质刺激，而忽视了人的因素，对于影响人
的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视。
2、梅奥的社会人理论。提出了人际关系理论和方法。提出了
人际关系论。其主要观点有以下三点：
第一，人是社会人。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，
而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
第二，企业中存在着非正式组织。非正式组织与正式组织有重
大差别。在正式组织中，以效率的逻辑为重要标准；而在非正式组
织中，则以感情的逻辑为重要标准。因此，企业的领导者必须充分
重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑和非正式组织
的感情逻辑之间保持平衡，以便使领导、管理人员与员工之间能够
充分合作。
第三，新的领导能力在于提高员工的满足度。梅奥认为，基于
“社会人”和“非正式组织”的观点，在决定组织效率的因素中，
工作条件和工资报酬只是第二位的，置于首位的因素是士气。因此，
领导能力在于有效地满足员工的需要，创造良好的人际关系，提高
员工的满足度，以提高士气从而提高工作效率。
权力应该以获得协作的社会技能为基础，而不是以技术技能或
专门知识为基础。培养一种在正式组织的经济需要和非正式组织的
社会需要之间维持平衡的能力。平衡是组织的关键之点。
3、麦克洛雷戈的X—Y理论。“认为人就总体而言是懒惰、不
值得信任、与管理者对抗的这类管理人员所作的决策，与认为人就
总体而言是合作而且友好的管理人员所作的决策是大相径庭的。”
第一类假定称为X理论，它所代表的是“关于指挥和控制的传统观念
”。
Y理论实际上注重于个人目标和组织目标的结合，而且这一理
论坚信可以创造出使组织成员在向事业成功努力时，同时达到自己
的最佳目标的条件。他们会在工作中给下属更为宽泛的自由、鼓励
创造性，尽量减少外部控制而鼓励自我控制，通过对工作本身挑战
的满意程度来加强激励，从而帮助下属逐渐成熟起来。在旧的人际
关系观念与新的组织人本主义之间起到了一种桥梁的作用。麦克洛
雷戈的基本信念是组织中的和谐是可以做到的，要相信他们可以信
任，能够做到自我鼓励、自我控制，具有将自己的个人目标与组织
目标结合起来的能力。
X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自
我控制和自我指挥。有较强的理想性特征。Z理论，意在弥补麦克洛
雷戈Y理论中存在的两处缺陷：（1）个体需要了解组织的目标，以
及他们的工作怎样才能达到对这些目标有所贡献；（2）他们需要知
道当他们对这些目标作出贡献时他们会得到回报。
4、威廉·大内的Z理论。Z理论的信条就是：使工人关心
组织是提高工作效率的关键。
Z 理论在激励方面的突出贡献就是：
第一，注重集体价值观。改为集体建议制度，奖金发给
小组，取得了良好的效果。
第二，注重人们之间的整体关系。类似于一个家庭有着
整体的关系。
5、马斯洛的需要层次理论与优势需要理论。
A、生理需要
B、安全需要
C、爱的需要
D、尊重需要
E、自我实现需要
以上五个层次的需要对于领导者在用人时，提供了一幅
清晰的画面。即领导者必须对下属需要层次的提升及其实现的
限度有着透彻的了解，从而有的放矢、分门别类地进行激励活
动。
这一理论衍生出来的是优势需要理论。马斯洛认为，人类价值
体系中有两类不同的需要：一类是低级需要和生理需要，另一类是
高级需要。他们在关系上表现为：
第一，生理、安全、社交是基础需要。
第二，人的行为选择是由人的优势需要所支配的。
第三，任何一种层次需要并不因为下一个高层次需要的发展而
告消失。各层次之间相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层
次的需要依然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。
第四，需要满足了就不再是一种激励力量。即某种需要一旦满
足也就不再是一种优势需要了。要激励就必须有新的刺激。
第五，五种需要得到满足的人叫做基本满足的人。这种人往往
具有最充分、最旺盛的创造力。
这两种理论对激励的启示主要有：
（1）对人的需要不能一下子全盘满足，因为需要一旦得到满
足就丧失了它的激励功能。（2）需要是分层次的，因此领导者要
善于开发下属更高层次的需要。（3）激励是没有终点的，领导者
应该奉行“连续激励”的原则，使下属的潜能得以递进式的发挥。
6、赫兹伯格的激励—保健理论（亦称双因素理论）。员工倾
向于把对工作满意的因素归于自己，而把不满意的因素归于外部和
组织。因此，满意的对立面并不是不满意。领导者消除工作中的不
满意因素并不必然带来满意。由此可见，带来工作满意的因素和导
致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。赫兹伯格把政策、
监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素
（hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但
是他们也不会带来满意。如果领导者想在工作中达到激励下属的目
的，就必须强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。
可见，激励—保健理论表明了存在着激励因素和保健因素两种不同
的因素。
7、爱尔德弗的ERG理论。有三种核心需要:生存 (existence)、
相互关系(relatedness)和成长(growth)，所以称之为ERG理论。ERG
理论证明：（1）多种需要可以同时并存；（2）如果高层次需要得
不到满足，那么满足低层次需要的愿望更强烈。ERG理论不认为必
须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。认为较低层次
需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；多种需要作为激励因
素可以同时存在；满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低
层次的需要。
8、麦克莱兰德的需要理论。区分了三种需要：成就需要、权力
需要、合群需要。成就需要(need for achievement)：追求卓越，实现
目标，争取成功的内驱力。权力需要 (need for power)：影响和控制
其他人的欲望。合群需要(need for affiliation) ：建立友好亲密的人际
关系的欲望。
需要理论提出了如下四点结论：
第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工
作反馈和适度的冒险性的环境。
第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者。感
兴趣的是他们个人如何做好。
第三，合群和权力需要与领导者和管理者的成功有密切关系。
最优秀的领导者或管理者一般都有高权力需要和低合群需要。
第四，激发下属的成绩需要是极为有效的激励手段。
9、认知评价理论。认知评价理论认为当组织把外部报酬作为良
好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减
少。（1）在现实中，当外部奖励被取消时常常意味着这个人不再是
组织的一分子。（2）事实表明，非常高的内部动机水平可以抵制外
部奖励的不良影响。
10、目标设置理论。探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的
作用。指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。这一理论
的主要观点是：（1）具体的、困难的目标比笼统的目标更具有激励
作用。（2）目标越困难，效绩水平越高。（3）当人们获得了在朝
向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做得更好。（4）员工参
与目标设置不一定会产生激励作用。（5）这一理论受到目标承诺、
适当的自我效能感（self-efficacy）和民族文化的影响。
11、强化理论。强化理论具有行为主义特征，它认为强化塑造
行为是激励过程的核心。强化理论因为忽视了人的内部状态而受到
很多指责。
12、公平理论。注重公平在激励过程中的作用。领导者对分配
公平（distributive justice）和程序公平都有所兼顾。所谓分配
公平即个人间可见的报酬的数量和分配的公平，而程序公平用来确
定报酬分配的程序的公平。所以管理者和领导者需要考虑分配的决
策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增
加程序公平感。总之，公平理论表明，对大多数员工而言，激励不
仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。
13、期望理论。认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于
这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的
吸引力。因此，这个理论着眼于三种关系。
第一，努力—绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定
绩效的可能性。
第二，绩效—奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所
希望的奖励结果的程度。
第三，奖励—个人目标关系：组织奖励满足个人目标需要的
程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
期望理论认为：（1）个人环境的组合决定一个人的行为，仅
有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为的。（2）人们决定
他们自己在组织中的行为。（3）不同的人有着不同的需要和目标。
（4）人们根据他们对一个假设的行为将导致的期望被满足的程度，
在变化的情况下来作出他们的决定。人们倾向于做那些他们认为
是其期望能够得到满足的事情，而避免做那些将导致他们不希望
的后果的事情。
（四）激励理论的内容
1、内容型激励理论。注重对具体内容进行研究。
需要层次理论，双因素理论等均属于这一类型。
2、行为改造型激励理论。着重研究激励目的的理
论。表扬和批评。
3、过程型激励理论。着重研究动机的形成和行为
目标的选择，即激励过程的理论。期望理论、强化理论、
公平理论、目标设置理论均属于这一理论类型。
4、综合激励模式理论
M=Vit+Eia（Via+EejVej）
三者之和代表了内、外激励的综合效果。
(五)激励的手段
从激励的方式来看，可分为外在激励与内在激励两种类
型。从激励的内容与要素来看，可分为物质激励和精神激励
两种类型。从激励的运动方向来看，则分为顺向激励和逆向
激励两种类型。
以激励的手段和要素作为标准，我们将激励分为以下几
种类型。
1、目标激励。行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指
导行为。
2、评判激励。评判激励是对人的某种行动作出一定的
反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什
么都不做的“沉默”。公开评判应该注意其他人对被表扬或
肯定的下属的反应。其次，领导者的公开评判不应该滥用
（“谬赏”）。这就是领导学必须要研究的“激励失败”。
“赏赐知其所施，则勇士知其所死”。一定要把评判之后的
社会效应和心理效应估价充足。
3、榜样激励。榜样是人的行动的参照系。领导者在实施
榜样激励时，要坚持如下原则：一是要明确榜样激励的动机；
二是要引导下属一分为二地对待榜样，不可使榜样人物自身承
受不必要的压力；三是分析榜样形成的条件和成长过程，为下
属指明学习榜样的正确路径和心态；四是关心榜样的成长，使
之不断进步，而不沾沾自喜；五是保护榜样，对那些中伤打击
榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘心理和嫉妒心理的
产生与蔓延。
4、荣誉激励。荣誉激励，属于典型的内在激励。拿破仑
主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。
5、逆反激励。
6、许诺激励。通过满足下属的心理需要和心理预期，以激
发其积极性的激励方法。怎样才能掌握许诺激励的方法呢？其原
则是：一是准确性原则。二是适度性原则。三是公平性原则。四
是针对性原则。“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你”。
五是有限性原则。
7、物质激励。我们并不一概排斥物质激励，但要分清个人
正当利益和个人主义的界限，物质激励与单纯物质激励的界限，
要寓物质激励于精神激励之中，善于把下属个人的眼前经济利
益和组织长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发
挥物质激励的积极作用，达到激励人们积极性的目的。
物质激励不是万能的，使物质资源的配置达到最大限度开
发下属积极性的程度，就成为一种领导艺术。
8、感情激励。“注意小节有时能够点石成金”。
9、晋升激励。晋升激励是一种适合于现代领导体制的激励方
法。它在很大程度上有效地弥补了物质激励、精神激励的不足，使
下属在更高的层面上体验到了价值实现的感觉。
10、危机激励。《易经·系辞》中说：“安而不忘危，存而不忘亡，
治而不忘乱。”《孟子》中也说：“生于忧患，死于安乐。” 1988年4
月2日美国前总统里根说：“美国若不加强科学技术的研究，增加科研经
费的开支，美国很有可能沦为二流国家。”这样一种逆向思维的方式，
应用到领导学的用人过程中，就成为危机激励。
11、产权激励。产权激励在某种程度上已经突破了“领导者一被
领导者”这一两极社会结构。因为产权激励的本质在于让职工做老板。
产权激励的制度化形式是员工股份制，它实际上是一种新型的企业组
织形式，在这种制度形式中，企业的产权、管理权和分配权均属于本
公司全体员工拥有，由此使激励发展到一个难以超越的高度。
其基本思想是：人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获
得收入。这一理论创造了一种新型工人—资本工人。仍能靠拥有资本
而参与生产， 获得收入。通过类似雇员持股计划的方法成为资本工
人。
员工持股制所依据的理论假设是：当人们为自己劳动时，他们就会
更好地工作；员工为自己劳动的关键是地法律和经济两重意义上拥有所
在企业的财产。因为上述几种激励类型都是以领导者为原点的，它是在
领导者—被领导者这一二元分立的结构中，通过领导者的主动刺激和灵
活激励，来激发下属的积极性。但是，产权激励在某种程度上已经突破
了这一二元分立的结构。其重要作用体现在：产权多元、利润共享、参
与管理；从劳资对立到命运共同体。显示了这样一个原理：只有当人们
把组织目标转化为个人目标时，其积极性才能最大限度地发挥出来。唯
有如此，领导者与被领导者才能真正地融为一体。
（六）激励的程序
1、洞察需要：激励机制的源头。
2、明确动机：激励机制的起点。
3、满足需要：激励机制的建立。
4、激励机制与反馈机制、约束机制的相互补充。
美国玛丽·凯这样说：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵
循的一个原则，你无论批评什么事，都必须找出值得表扬的事情留
在批评前和批评后说，这叫‘先表扬，后批评，再表扬’。”
激励与约束二者互相转化、互相依存，对一个人的奖励可能意
味着对未被奖励者的鞭策；对一个人的批评也意味着对未被批评者
的约束。
约束机制在领导活动中主要体现为批评。那么，领导者如何有
效地运用批评这一手段呢？
1、让下属自己面对错误或失误。
2、让下属保全面子。
3、象征性批评。
4、一句话批评。
5、一分钟批评。批评不能长篇大论，有效的批评往往是最短的
批评。
（七）激励的原则
1、连续激励原则。
2、分层激励原则。
3、适用激励原则。
4、及时激励原则。
（八）激励的作用与效果
工作绩效 = f·（能力 × 激励）
在能力不变的情况下，工作绩效的大小，取决于激励程
度的高低。
激发力量 = 目标价值 × 期望概率
说明积极性被调动的程度与各种目标价值和期望概率有
关。
目标价值表示这种需要对某个人来说有多大强度，或者
说这一目标在他看来需要到什么程度。期望概率是指达到这
一目标的可能性。
通过以上分析可知：在运用激励方法时，要注意不同的
目标价值或同一目标对不同人的不同价值。
（九）领导用人的境界
通过上文的分析，我们可以清晰地看到，用人是领导学极为
重要的研究内容。领导活动归根到底乃是动员下属、激励下属去
实现组织目标的一种特殊的社会活动。因此，能否合理地用人是
体现领导水平高低的重要标志。合理地使用人才，是现代领导用
人之道的中心环节。现代领导者在用人时，要有爱才之心，识才
之眼，示才之渴，用人之能，容才之量，护才之魄，举才之德，
育才之责。领导境界几乎是一致的，具体包括以下几点。
1、使员工和下属接受远景目标。领导者应具备正面的激励能
力。领导用人的境界首先体现他提出的远景目标能不能被下属接
受，能不能转化为下属为之奋斗的目标。
2、使组织目标转化为个人目标。成功的领导活动必须依赖于
三个条件，即其目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利。
一般来说，高超的用人艺术必然是建立在组织目标能够转化为个
人目标这一基础之上的。
3、从“伯乐相马”到“赛马而不相马”：建立人才脱颖而出
的机制。在这方面的局限性体现在：（1）领导者识人断人、选人
用人难免会受到价值观、个人性情以及偏好的影响。（2）领导者
所能涵盖的视野也是有限的，即领导者不可能将所有的人才都纳
入到其用人体系之中。如果领导者自身的识人断人与赛马机制实
现有效的整合，将是一种高超的用人境界。
4、选用比自己更强的人来为自己工作。卡内基墓志铭：“一
个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”领导实
际上就是生产力的一个构成要素，领导者是人类社会最为稀缺的
资源。他们展示了一种较为独特的价值，发挥着一种较为独特的
作用。
5、让每一位下属感觉到自己是最重要的。
综上所述，领导者只有依靠用人才能有效地促成组织目标的
达成。用人并没有一定的规则和程序可以遵循，故这是体现领导
艺术之真缔的奥秘所在。
当然任何一种激励理论都有其文化上的局限性。
二、用权的艺术化
（一）领导者的权力观
领导者要树立什么样的权力观呢？
1、民本权力观。
2、代理权力观。
3、责任权力观。
4、积极权力观。
（二）用权的艺术
1、规范化用权。所谓规范化用权就是要遵守法定权限，不对上
越权和向下侵权。
2、谨慎性用权。所谓谨慎性用权，就是指领导者不要轻易运用
法定权力，但在必要时敢于果断用权。
3、实效化用权。所谓实效化用权，就是要保持权力的诱导和控
制功能，使下属不能逾越和冲垮权力底线。
4、体制外用权。作为体制外用权，就是指领导者要以个人影响
权弥补组织法定权之不足，依靠个人影响权使下级达到自觉服从的
效果。
（三）授权的艺术
1、什么是授权？授权（empowerment）是领导者通过与下属和
员工共享相关信息，通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到
组织目标的过程。
2、授权的艺术
这主要取决于以下三个因素：（1）领导活动多具有“领导行
为与领导目标的间接性”特点，决定了领导者必须依靠授权调动下
属的积极性，才能有效地完成组织目标。（2）当代行政活动具有
多样性和专业化的特点，任何一个领导者都不可能是穷尽所有信息、
具有完满的知识结构和专业能力的全才，故他必须在某些领域通过
授权，依靠那些具有管理能力的专才，去完成组织目标。（3）现
代领导不是以领导者为原点的垄断型活动，而是下属与领导者融为
一体的参与型活动。
3、授权的类型。（1）刚性授权。（2）柔性授权。（3）惰性
授权。（4）模糊授权。
4、授权的原则。（1）因事择人，视能授权。(2)明确权责，
适度授权。（3）授权留责、监督控制。（4）防止反向授权。
第八章 领导方法：领导活动
的艺术化（二）
一 、领导方法的概念
方法是指人们达到某种目的的行为方式和手段。
领导方法，就是领导者为达到一定领导目标，按照领
导活动的规律采取的领导手段。“最有效的领导应该
是表现出一定程度的多才多艺和灵活性，从而使自己
的行为适应不断变化、充满矛盾的需求。”
二、领导方法的种类
（一）软硬领导法
软硬领导法要求领导者在权变思维的过程中，通过对下属成熟度、
任务性质等变量进行清醒的判断，然后作出灵活多变的调整，使其既能
在软化过程中，培埴人格的感染力，又能在硬性的规定中，展示自身不
可侵犯的权威。
（二）会议领导法
会议是领导者实施领导的重要形式。
1、会议的作用。
2、会议领导法的内容。
会议领导法包括哪些内容呢？
第一，领导者首先应该分清会议类型。可将会议分为研究决策型和
执行协调型两种类型。研究决策型会议具有建设性和立法性的特点。执
行协调型会议具有执行性和告知性的特点。
第二，掌握召开会议的程序和要领。
（1）确定会议主题；（2）确定出席对象；（3）掌握下属出席的可
能性条件；（4）确定召开会议的时间和地点。
第三，重视会议经济成本核算，制定必要的守则，提高会议效率。
（三）危机领导法
危机领导法就是领导者如何处理突发性事件的方法。所谓突
发事件，必须同时具备三个条件：
一是突发性。二是关键性。三是首发性。
由此可见，突发事件的紧迫性和破坏性，要求领导者必须采
取积极果断的措施，运用领导艺术创造性地处理突发事件，避免
组织危机。
那么，领导者如何化危机为安全，使危机成为重塑领导者和
组织形象的积极力量呢？
第一，从领导者的心态上来说，绝对不可逃避危机事件。
第二，领导者准确判断危机事件的影响程度，并找到危机症
结所在。
第三，注重打破常规，勇于决策。首先应采取应急措施控制
组织内部以及外部民众的心理。其次是以付出一定的代价来换取
组织内外的支持。再次是将其克服危机的积极措施通过各种渠道
得以传播，以重铸组织和领导者积极的形象。最后是切断产生危
机的根源。
第四，注重效能，标本兼治。
（四）运筹领导法
1、运筹的要素。
首先是人。其次是财、物。
五个经济模型，使韩国的第二个五年计划成为韩国经济发展的转
折点。
第三是时间。
第四是信息。
2、领导运筹的基本原理。
首先是系统原理。必须运用系统理论，对领导活动进行充分的系
统分析。我们已经讲过，领导者最大的功用就是能够使各种要素的相
加大于其部分之和。因此，对于领导运筹来说，必须坚持整体性的原
则，而不能头痛医头，脚痛医脚，更不能挖东墙，补西墙。
第二是整分合原理。这是一个从整体到部分,再到整体的过程,这
就是领导运筹中的整分合原理。这一原理要求领导者要做到以下三点。
A、对任务要有一个整体的了解。
B、对任务进行分解。（1）要使各个阶段的目标与总目标一致；
（2）要对各个阶段提出明确的质与量的要求；（3）要注意各个阶段
任务的衔接。
C、进行强有力的组织管理。
第三是反馈原理。
第四是能级原理。这一原理包含以下几点内容。
A、能力的确定必须保证领导结构具有最大的稳定性。稳
定的领导层次结构一般是一个三角形结构。
B、不同能级应拥有不同的权力、物质利益和精神荣誉。
能级原理不仅将人或机构按能级合理组织起来，而且不规定了
不同能级的不同目标。简言之，能级原理要求领导在运筹过程
中，要保证每个人能在其位、谋其政、行其权、尽其责，取其
酬、获其荣、惩其误。
C、领导者要使各个岗位上的人能充分发挥其才能，必须
使人处其位，通过艺术化的授权，为其才能的发挥提供权力上
的保证。
（五）目标领导法
目标是领导活动的一个基本要素。确定目标是实施引导功
能、推动组织发展的先决条件。能否确定正确的发展目标，实
现组织发展的恰当定位，是考察领导者预测能力高低和分析能
力高低的一个重要指标。“{目标一旦定好，决策问题已经解
决了一半。”
目标领导法的前提
第一，确立目标并不是最终目的。
第二，目标是一种激励力量，这是习以为常
的看法。领导者运用目标领导法，必须注意以下
两个方面的问题，首先目标的实现对被领导者来
说一定是有益的，即被领导者在目标达成之后能
够从中受益；其次，目标的实现对整个组织来说
一定是有益的。即目标的实现必须有利于组织的
发展。
目标领导法的环节
1、保持最高目标的导引功能。美国管理学家和领导学家杜拉
克认为，一般组织中存在着三种错误领导的因素：一是过分强调领
导个人技术第一，以致每个层次的领导者只顾自己的专业技术而忽
略组织的总目标，使整个组织成为散沙一堆。二是过分重视顶头上
司的个人所好，以致人人尽力讨其主管的满意，而忽略了工作的真
正需求，使整个组织成为数位主管人员喜怒哀乐的应声虫。三是不
同层次的见仁见智的观点，以致上下意见难以沟通，赏罚不一，是
非无一定标准，而使整个组织成为争吵、怨气、赌气的场所。杜拉
克提出了以“目标”贯穿各领导层次努力的方向。这里所讲的“目
标”就是与个人价值观相结合的最高目标。故保持最高目标的导引
功能就成为目标领导法的核心。
“目标接受随层次的降低而逐渐递减”称之为“目标接受递减率”
。麦当劳建立之初，他们更相信自己是在为收入有限的美国人提供
实惠服务。“社会责任”使他们的经营目标更具有深刻的意义。领
导者如果不能提出明确的、能够内化为成员内心之中的最高价值目
标，就会丧失前进的方向，使组织的凝聚力减弱。
2、“纵向到底、横向到边”的目标分解。科学目标是由不同
层次、不同性质的目标组成的目标体系，需要把笼统的总目标分
解为具体的、精确的子目标。将总目标具体化和精细化的过程，
在领导学中被成为“目标分解”。
目标分解的原则是“纵向到底、横向到边”。在这个分解的
过程中，形成了若干条“手段——目的链”，因为通常上一级实
现目标的手段就是下一级的目标。所谓“横向到边”是指在目标
的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目
标，而不能出现“盲区”和“失控点”。这样就把组织的追求、
领导者的追求以及部门追求、个人追求统合在了一起，在有机整
合的基础上形成了一个左右相连、上下一贯的目标网络，这样的
目标体系才能使整个组织更加紧密、更有力量。
目标可以分为以下几个层次。
第一，最高目标。
第二，总目标。
第三，职能目标。
第四，工作目标。
3、有效选择“挑战性目标”。
领导者应该把目光投向这样一种目标——挑战性目标。
困难的目标会引起比容易目标更高的行为表现水平，
具体的困难目标会引起比没有目标，或那种“尽力去做”
的泛泛的目标更高水平的行为表现。而所谓挑战性目标就
是这种既高又具有现实性的目标。高是指达到目标要有一
定的困难，甚至是很大的困难。所谓现实性就是指这项目
标又不是不可及的，选定这一目标有其不可辩驳的客观依据，
即实现这一目标的关键性因素是具备的。
但真正的挑战性目标是建立在科学与现实的基础上的。
美国哈佛大学教授麦克利兰认为：人人都喜欢把自己设想
成一个优胜者，而不是一个失败者。一个不断获得成功的
人在做一件事时比一个总是失败的人会具有更高的成功率。
4、使组织目标成为下属自己的目标。
A、请下属参与目标的制定。
B、防止目标参与与误区的出现。
首先，在共同确定目标的开始，领导者要提出自己对目
标的设想，为参与者指明方向，提供思路，并以此来束约下
属思维的空间，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，
分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离
决策目标。
其次，领导者在提出目标时，又不易把目标设定得十全
十美。因为只有下属觉得一个十全十美的目标是在自己的批
评和建议下形成的，才会对目标产生强烈的认同感。
再次，在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都
从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。
一定要清楚即使强制执行的正确目标也比自愿执行的错误目
标更行之有效。
C、正确传递目标信息。
第九章 领导环境
一、何谓领导环境？
任何领导活动都是在一定的环境中展开的。领导人
员和管理人员是在经济、社会、政治及技术力量变动的
开放系统中进行经营和决策的。因此，领导环境对于领
导有效性的影响，就成为领导学研究的重要内容。
领导者受制于环境和试图塑造环境这一双重趋向都
是存在的，与环境产生严重抵触的决策往往导致领导失
败，而有些领导者因过分受制于环境，从而为其保守和
谨慎提供了借口。
环境从最初的含义来说，主要是指空间意义的范围大
小，因此它具有明确的空间边界，即环绕而成的区域。
《元史·余阙传》中说：“环境筑堡寨，选精甲外悍，而
耕稼其中。”随着社会的发展，环境逐渐突破了其狭窄的
空间属性，而被赋予社会和人文意义。我们现在一般是以
自然环境和社会环境来概括之。
领导环境是指制约和推动领导活动展开的各种自然要
素和社会要素的组合，是政治、经济、文化和自然要素影
响领导行为模式的社会氛围和外在条件。它作为领导活动
中的一个基本要素，是对领导者、被领导者和群体目标的
一个有效补充，是把那些狭隘的独断主义论断从其谬误中
解放出来的积极力量。
历史学家、社会学家和经验社会心理学家最相似的发
现之一就是关于领导的发现。他们都认为，关于领导是什
么，这取决于它所处的特殊情形、它要完成的任务，以及
领导者的下属的特征。
二、领导生态学：领导学的新发展
对领导现象进行跨文化的研究，便是比较管理学和领导
学（comparative management and leadership）研究的一
个重要内容。运用生态学的理论与方法，对领导活动进行研
究，便是把领导环境凸显出来的显著标志。任何一个组织都
是一个系统,其各部分之间相互关联,并共同组成一个系统来
实现组织目标。一般而言，系统可分为开放系统和封闭系统
两大类。封闭系统的一个特点就是，它有朝着静态均衡和熵
增状态发展的固有趋势。熵增的趋势是自然界普遍存在的法
则，即所有的组织都在趋向混乱或灭亡。系统随着熵的增加
而进入一种混乱状态。在这种状态下,不存在有作用的势能。
而开放系统不同于封闭系统，其与外部环境之间是相互
联系、相互作用的。环境向它输入，它又向环境输出。这些
输入与输出以可预期或不可预期的方式来影响环境．它们同
时也为环境所影响。
在现代高度竞争、高度连接的社会状态中，组织不可能
是封闭系统。“组织不是个人的全部世界；它不是个社会。
人们必须尽其他的社会职责；再说，社会已经用各种方式塑
造了人，而这些方式影响着他们完成组织任务的能力。一个
男子具有婚姻状况、种族特征、宗教属性、独特性格及朋友
等等……每天人们带着社会的影响进入组织。”开放系统理
论把领导环境这一极其重要的要素吸纳进来，由此可能产生
一门新的领导学分支学科——领导生态学。
领导生态学是研究领导活动与其环境之间的关系。
我们知道，领导行为理论由于过分重视领导者的行为取
向，因而使领导学的研究出现了独断主义的倾向，才促使了
领导权变理论的诞生。环境成为研究领导活动的一个重要变
量，即任何领导活动都 是在一定的环境中进行，领导的有
效性程度，不仅取决于领导者自身的行为取向，还取决于他
所依存的社会环境。
组织行为学（organizational behavior,OB）是一门研究个
体、群体以及结构对组织内部行为的影响的学科，它主张用系统
研究（systematic study）代替直觉（intuition），即可以对人
在组织中的行为作出合理、准确的预测。把人们组织成有效的工
作群体一直是管理过程的核心。霍曼认为组织是由一个外部环境
系统和一个内部系统组成，而这两个系统则是彼此独立又相互作
用着的。组织是一个动态的系统，它不断变化着，以适应来自系
统内部和外部的各种压力。组织是一个社会——技术系统。技术
子系统包括任务、工具、设备和操作技术。社会子系统则由组织
的成员构成。这两个子系统既相互作用又相互独立。技术子系统
影响着组织的输入与输出，社会子系统则决定技术应用的效率与
效果。第三个子系统——组织结构，则是连接这两个子系统的纽
带。任何组织都是一个开放的系统，在一个开放系统中的领导活
动，不仅受到内部环境的制约，也受到外部环境的制约。把一个
组织中的领导活动置于一定的社会环境中进行考察，是推动领导
学向前发展的重要一步，它不仅深化了我们对领导活动之社会属
性和文化属性的认识，而且也为我们对领导活动的跨文化研究提
供了基础。
三、构成领导环境的变量
（一）自然变量
应当以足使它的居民能够过闲暇的生活为度，使一切供应
虽然宽裕但仍须节制。城邦土地面积决定人口（公民）数量的
依据和标准。分析了气候和土壤是如何影响政治制度的。在气
候炎热的地方，因此妇女们的“理性”和“容色”永远不能同
时存在，因此在这种地区一夫多妻制就是很简单的事。在气候
温和的地方，因为妇女在结婚时有足够的生活经验，因而就有
较多的理性和知识，因而很自然地给两性带来一种平等，结果
法律也只规定了一夫一妻制。甚至孟德思鸠认为基督教在中国
难以发展，也是因为气候的原因。再例如，对于大陆文明和海
洋文明来说，就可能出现不同的领导组织结构和领导体制。在
自然资源匾乏和自然资源丰富的地区和国度之间，就会有不同
的领导观念和领导哲学产生。魏特夫的《东方专制主义》就是
从自然环境研究中国古代政治制度成因的一部著作。
（二）政治——法律变量
政治——法律变量是构成领导环境的一个重要方面。
因为任何领导活动并不是一种自然人的行为，它总是与
一个国家的政治传统、政治精神和政治权力结构联系在
一起的。例如对于企业组织来说，政治气候、法律尺度
和法律环境对企业组织内部的领导与管理就显得至关重
要。在许多不发达国家中引进先进管理方法的主要障碍
是过多的政府控制与限制。因此，我们会发现，集权制
国家和分权制国家中的领导活动也呈现出不同画面。而
在政府干预强和干预弱的国家中，企业组织、教育组织
和群众组织中领导活动也具有迥然不同的特征。领导者
是否拥有足够的自主性和规范性是衡量政治——法律环
境影响领导行为的重要指标。
（三）教育变量
“组织机构的品质与效率在很大程度上取决于组织机构人员
的整体素质。因此，一个国家教育的性质和质量是决定其管理者
业绩水平的关键因素。如果一个管理者只能从文盲和未受过任何
训练的农夫中挑选组织成员，而另一个却可以在熟练工人和大学
毕业生中挑选组织成员,那么两者组建的组织机构将是完全不同的。
一种观点认为。在所有的外部变量中，教育在改变管理者和
领导者工作态度方面所施加的影响是最大的。受过高等教育和培
训的管理者和领导者往往比较信任他们的下级、能放权给下级。
他们比较有远见，在挑选和评价下级的时候往往更具目的性。在
吸取控制、引导和决策等方面的现代技术时，他们也颇具潜能。
另外一种观点认为，是否受过系统的、较好的教育，对于领
导者和管理者来说，似乎并没有必然的影响，或者说完整的知识
结构和开阔的知识视野，不能保证领导者和管理者对下级抱有充
分的信任，也不能保证他们通过授权实施分权式领导。相反，他
们的自信反而加剧了集权和专断的程度。更有甚者，他们有时会
把下属视为一窍不通的蠢货。
实际上，这两种观点仅仅是过分突出了知识和教育变量
在领导环境中的重要性，而没有与其他环境变量联系起来进
行分析，更没有把它与领导者个人的性格、观念以及习惯联
系起来。如果不把这一变量置于政治、经济和文化环境之中
进行分析，得出迥然不同甚至截然相反的结论，也就不足为
怪了。良好的教育体制、较高的教育水平如果与现代民主制
度、领导者尊重人的观念和具有包容性的性格相结合，那么
就会得出前一种结论：如果领导者和管理者是在一种集权化
的政治环境中诞生的，再加上领导者自身的独断、专横和自
我中心主义，那么他们的知识容量与开明、民主的领导方式
之间非但没有必然的逻辑关系，反而有可能将之推向一个专
断者的位置之上。从这一视角入手，得出后一种结论，也就
可以理解了。可见，教育变量虽然是重要的，但它是否对领
导活动具有强大的影响力量，要把它与其他变量和领导者自
身的特质联结起来进行整体考察，才能得出较为中肯的结论。
（四）社会——文化变量
社会——文化变量主要体现在文化传统、社会心理、意
识形态、个人价值取向等几个方面。在不同文化中的决策活
动和领导方式是否不同？从一个国家到另外一个国家的过程
中到底会发生哪些变化?这是领导学要研究的一个重要问题：
即不同文化中的领导(leadership in different culture)。也就是
说，领导理论提出那些领导方式对于跨文化（cross-culture）
是否适用呢？所以斯道戈迪尔说，我们必须思考独特的或一
般的领导活动与特定环境之间的关系，在这种特定背景下的
领导要求对于一般的文化制度进行检验和考察。但是，“民
族或国家边界”确实在领导者的晋升速度方面制造了一些差
别。同样，领导者对目标和冒险偏好、实用主义、人际交往
能力、有效的智能、情感坚定性以及领导风格等方面的态度
也与他们的晋升速度有一定的相关程度。研究表明，领导方
式的跨文化差别确实存在。
他们发现，英国较“关心人”的管理人员比其他国家的管
理人员更容易被下属看成是倾向任务型和商量型的。英国的管
理人员更容易被看成是“关心人”的。美国的高度“关心人”
的管理人员比其他国家的管理人员体现了更多的商量和参与性
行为。香港的高度“关心人”的管理人员同下属讨论他们的个
人生活问题，工作之余花时间同他们讨论事业前途问题，在工
作时间同他们频繁见面。因而，香港的管理人员同英国的管理
人员一样，相对美国的管理人员而言。在“关心人”和“关心
组织”之间的区分不太明确。日本的高度“关心人”的管理人
员帮助下属解决个人困难，花很多时间同群体在一起。总之，
在不同国家，“关心人”和“关心组织”的领导方式有着不同
的表现方式，一个国家的文化有助于确定不同领导方式的表现
与风格。
一个社会中绝大多数组织与领导者、管理者如何运作的指
导方针是由该社会中的价值观、态度、社会准则、风俗习惯和
期望来确立的。比方说，在某些文化和社会中，社会反对妇女
从事管理工作。
组织成员在工作时表现出的价值观和态度源自于
其宗教信仰、家庭和一些社会惯例。梅塔比较了印度
与美国管理层中的人际关系方法，并写道：在美国文
化中大多数人认为选择的自由是一个重要的社会价值
观，而人际关系的方法却历来强调参与。在印度，选
择的自由并不在大多数人的价值观中，印度的就业机
会较少，因此在公司工作的人们主要关心的是工作的
稳定性。由家庭和教育体系中培养出来的依赖意识在
工作中也有体现。
许多家族式企业已开始明确划分所有权和管理权
之间的界线，这意味着管理者在行动和授权上有了更
大的自由。管理者和领导者应该认知和预测社会风气
的变化，并要找出方法来应付这些变化。
四、领导环境的分类
（一）内部环境
所谓内部环境就是指组织内部由各种要素组合起来的一种情势。
它主要包括以下要素：
l．组织的性质与类别。教育组织和军事组织以及企业组织中，
领导方式的差异是显而易见的。
2．组织内部的小传统。这些小传统决定着组织内部的人际关系
模式、工作观念以及个人的发展方向等。
3．上下属的成熟度。领导行为理论和领导权变理论实际上对下
属成熟度对领导方式的影响，进行了大量的研究。
4．工作结构化程度。因为这是分析领导有效性的一个重要变量。
5．领导者的特质。领导者不仅是在领导一个组织，而且也是在
领导自身，故西方学者提出一个优秀的领导者必须学会领导自己
（lead yourself），因为领导者如何将自身的特质与组织有效地结
合在一起，在很大程度上取决于领导者领导自身的有效性。
认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确。领导并不
总是重要的。
无效因素、替代因素主要表现在以下三个方面：
第一，当下属的特点为有经验、受过培训、专
业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵
消领导的效果。
第二，当工作本身十分明确、规范（高结构化
任务的特点）或本身能满足个体需要时，对领导变
量的需要也大大减少。
第三，某些组织特点，如正式明确的目标、严
格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以
替代正式的领导活动。
（二）外部环境
领导外部环境一般包括以下几个要素。
1、政治权力的影响。也就是说，组织内部领导体制变革的
程度都要存在于政治权力所允许的限度之内。
2、社会心理的沉淀。任何组织内部领导的有效性都受制于
该社会文化心理沉淀的影响。沉淀到人们心中的文化心理，为人
们理解领导和评判领导提供了一种软性的坐标体系，它甚至为领
导缔造了一道道德防线，那些试图冲破这道道德防线的领导，都
要为此付出较为巨大的代价。
3．外来文化影响程度的高低。尤其是在全球化时代，外来
文化的影响就成为组织外部环境的重要组成部分。要为全球化做
好准备（be ready for globalization）。在这个全球化的时
代，任何一个人都会面临着来自各方的严酷竞争，全球化的过程
夹杂着个人主义和集体主义的对抗，因此，任何一个领导者都要
为全球化的来临做好充分的准备，对不同文化之间的差异性应该
具有必不可少的敏感性。
（三）内部环境与外部环境的相互作用
由于任何一个组织都是一个开放系统，这就决定了内部
环境与外部环境必然处于一个动态的相互作用过程之中。内
外环境的互动程度，在很大程度上是决定组织发展和领导有
效的重要变量。两者之间的关系主要体现为以下两个方面：
1、外部环境对内部环境产生压力。外部环境的压力往
往是一个组织图谋变革的原动力。因此，能否有效地应对外
部环境的压力,是衡量组织内部领导有效性的一个重要指标。
2、内部环境对外部环境存在着抵制和适应的两重性。
经济环境能带来新的机遇。也能增大竞争压力；政治环境可
以带来自由，但也能限制个人与组织的权限；而开放系统中
的社会环境会给恰当的行为造成更多或者说是不同的预期。
内部环境与外部环境并不总是协调一致的。内部环境对外部
环境有适应的一面，这是领导者能够有效应对外部环境压力
的结果，还有抵触的一面。
五、领导环境的影响
领导环境对领导活动会产生什么样的影响？
（1）领导环境是决定领导有效程度的重要变量。
（2）领导环境的变化是推动领导变革的重要变量。
（3）特定时期的领导环境决定着领导变革的限度。
领导环境作为领导活动的一个基本要素，对
于领导有效性的发挥，具有重要的影响。领导者
在决策和领导整个组织时，应把领导环境的影响
置于一个重要地位。
第十章 领导体制
一、何谓领导体制
领导体制指的是组织内部以领导权限划分为基
础所设置的机构及其相互关系的制度和规范。领导
体制是领导关系的制度化、体系化。包括（1）机
构的设置；（2）领导权限的划分；（3）机构之间
的关系模式。在这三个环节中，领导权限的划分是
领导体制的核心。
二、领导体制的演变
原始氏族部落议事会，实际上是一种通过自
然组合和习惯调节的自然式集体领导体制。随着
社会分工的发展，逐渐出现了一个职业化的领导
管理阶层，正是这种职业化领导管理阶层的出现，
才使得社会活动在一种体制化的结构中进行，领
导学的诞生也就不可避免。
（一）从家长制领导到管理阶层的兴起
这一转变大约在工业革命前后。在工业革命之前，所
有者和管理者集于一身，实行的是家长制领导。
福特汽车公司是美国第二大汽车制造厂。
工业革命之后，随着经营规模的扩大和劳动生产率的
提高，所有者因不懂领导与管理的法则，而难以维持企业
组织的快速发展，更难以适应日益激烈的竞争，致使所有
权与经营权相分离。这在管理学上被称为“经理制”。
为牟取暴利，加大行车密度，从而导致了这次事故的
发生。建立起各级责任制，选拔有管理才能的人担任领导。所
以他仍是公司的所有人，但新的管理体制将他排除在企业
业务管理之外。只拿红利。这就是美国第一家由全部拿薪
水的管理人员以一定的管理机构进行管理的企业，这个改
革的实质在于财产所有权与经营权和管理权的分离，这就
是所谓的“经理制”。
（二）从单个“硬专家”领导到“软专家”集团领导
这一阶段是领导从管理中独立出来的标志，也是领导获
得不同于管理的相对独立的内涵的标志。真正意义的领导学
就是在这个阶段诞生的。企业内部生产规模的扩大和现代科
学技术与生产的进一步结合，企业内部结构日趋复杂，分工
越来越专门化，经营管理在生产过程中的作用越来越大，使
得原来精通某一专业技术的“硬专家”无法胜任领导了，需
要有专门管理知识和管理经验的职业“软专家”担任领导者。
随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，单个的“
软专家”已不能胜任纷繁复杂的决策和领导工作了，这时又
过渡到“软专家”集团领导的阶段。
（三）从集权制到集中与分散相结合的多级领导
大都属于决策与管理相融合的集权制领导体制。企业越
来越走向集团化，开创了集中领导、分散管理的“事业部制
”领导体制。这种“事业部制”的优点在于把决策权与经营
管理权分开。
三、领导体制的内容
领导体制的内容包括领导的组织结构、领导层次和领导跨度以
及领导权限和责任的划分。
1、领导的组织结构。领导的组织结构是指领导机构内部各部
门之间的相互关系和联系方式。它包括两种基本关系：一是纵向的
关系，即隶属的领导关系；二是横向的关系，即平行的各部门之间
的协作关系。它一般包括直线式组织结构、职能式组织结构、混合
式组织结构和矩阵式组织结构四种。
2、领导层次与领导跨度。所谓领导层次，是指组织系统内部
按照隶属关系划分的等级数量，即该组织系统设多少层级进行领导
和管理。领导跨度又称领导幅度，它是指一个领导者直接有效地指
挥下级的范围和幅度。
3、领导权限和责任的划分。领导权限和责任划分的中心内容
是建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制，对不同领导
机构、部门之间以及领导者之间的职责权做出明确的规定。
4、领导体制的构成要素。领导体制的构成要素包括决策中心、
咨询系统、执行系统、监督系统与信息反馈系统五个部分。
四、领导体制的类型
（一）一体制与分离制。
按同一层级的各单位接受上级机关的指挥、控制程
度的不同，可以将领导体制划分为一体制与分离制。
所谓一体制，是指同一层级的各机关或同一机关的
各组成单位，权力结构上统一由一个领导机关或一个领
导者来领导和控制。一体制又称完整制、集约制、议员
统属制，即一元化领导。所谓分离制，是指同一层级的
各类机关或同一机关的各组成单位，根据其不同职能，
权力结构上分属两个或两个以上的领导机关或领导者来
领导、指挥和控制。分离制又称独立制，即多元化领导。
（二）集权制与分权制
按照职权的集中和分散程度，可以将领导体制划分为
集权制与分权制。
所谓集权制是指一切重大问题的决策权集中在上级领
导机关或上级领导者，下级机关或下级领导者没有或很少有
自主权，它只能按照上级机关的决定和指示办事。所谓分权
制是指下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内，有独立
自主地决定问题的权力，上级对下级在法定权限内决定处理
的事情不得进行干涉。
如何处理集权与分权的关系．一直是领导学需要解决
的重要问题。
第一，可能损失原则；
第二，责任范围原则：
第三，决策范围原则：
第四，监督考核原则；
第五，业务性原则：
第六，地域规模原则：
（三）首长负责制和合议制
按照最高决策者的人数，可以将领导体制划分为首长负责制和
合议制。
首长负责制和合议制这两种领导体制的区别在于权力分配不同。
因此行政部门一般采取首长负责制的领导方式。它主要包含以下三
重规定性：（l）行政首长对于本单位、本部门乃至本层级的领导
和决策具有最高的领导权和最终的决策权，负有主要的或全部的行
政责任。（2）首长负责制建立在一定的民主讨论基础之上，它要
受制于各种民主化的规则。（3）首长负责制的运作是以分工负责
的方式展开的。
因此强有力的行政领导集体就成为领导活动能够延伸的制度化
保障。系统理论指出，整体功能应大于个体功能的简单相加。任何
一个领导者都是某一领域中的偏才。偏才的集合却可以有效克服某
一领导者个人的缺陷，产生一种整体效应。按照系统论的观点，偏
才互相结合和协调配合得当，会产生出大于一般的全才。领导活动
从其功能上来讲，是一种通过资源组合谋求效果最大化的艺术。要
建立梯形的年龄结构、合理的知识结构、互补的能力结构、协调的
气质结构，就是要克服个体领导者的不足，以保持一种整体效应。
行政首长负责制和集体领导的关系是：（1）集体领导
不能代替首长负责制。不能借口集体领导而剥夺行政首长应
当享有的权力。反过来，行政首长也不能借口集体领导而推
卸责任。（2）首长负责制是一种组织领导制度，而领导集
体的分工负责只是一种运作方式。行政首长握有权力，就要
承担责任，这符合权责相称的原则。领导集体内的个人负责
有两方面的含义，一是分工领域的工作负责，这一责任通常
来自行政首长下授的权力。这是工作层面上的负责。二是对
行政首长负责。这是终极意义上的负责。
（四）层级制和职能制
所谓层级制，是指一个系统或单位，在纵向上划分若干
层次，每一个层次对上一层次负责，即形成直接指挥、监督
和控制的渠道。层级制又称层次制、分级制或系统制。所谓
职能制，是指一系统或单位，在横向上按照业务性质的不同
平行设置的若干职能部门，辅助领导机关实施领导。职能制
又称分职制、功能制或机能制。
五、领导体制的作用
l、领导体制是领导者与被领导者之间建立关系、发生
作用的桥梁与纽带。任何领导活动都是领导者根据实际需要，
对被领导者的思想、行为进行引导、规范和约束，而被领导
者又影响领导者，形成双向互动，并共同作用于客观实际的
过程。
2、领导体制是领导活动藉以贯彻进行的实体。借助于
领导体制得以显现出来的群体功能远远大于个体功能之和。
领导体制是领导者和被领导者实现组织目标的保证。
3、领导体制是领导者同社会发生联系与作用的合法化
证明。领导者在领导体制中的定位，是其进行有效领导的重
要基础。
4、领导体制是决定领导效能高低的重要变量。因此，
我们在对领导效绩进行考评时，必须把领导体制这一客观因
素考虑进来。
六、传统领导体制的突破
“化整为零”这个组织是临时性的，它直接对最
高领导者负责，不必遵守组织间的繁文缩节，目标一
实现这个临时性的组织也就解散， 临时性组织与正
式组织和非正式组织是不同的，它依据权威性的指令
而建立，又依据权威性的指令而解散。
通用汽车公司主要的武器就是一种临时性组织—
—项目中心。真正的魔法在于，当这一任务于1978年
大功告成之后，这个项目中心也就销声匿迹了。
第十一章 领导效能
一、何谓领导效能？
领导效能是领导活动的出发点和归宿。所谓领导效能就是指领导者
在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标
的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。三个要素：
第一，领导能力。
第二，领导效率。效率通常是指工作量与时间之比。领导效率是指
已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的
领导任务（或目标）的速度。
第三，领导效益。效益一般是指投入与产出之比。领导效益是指领
导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比。它包括经济
效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是个综合性的
指标。
当然，衡量领导效能的最重要的指标就是实现目标的程度。必须把
领导效能限定在任务绩较的范围内。首先，工作群体与组织的基本目标
是完成上级组织赋予或者群体成员自己制定的任务。其次，群体或组织
的成功与失败，由群体或组织达到预期目标的程度来衡量。
二、领导效能考评的指标
（一）用人效能
领导活动不同于其他社会活动的最为重要的特征
就是领导行为与目标之间的间接性。因此，用人效能
就成为考察领导效能高低的重要指标之一。用人效能
是指领导者选配、组织和使用有关人员的能力和效果。
用人效能是决策办事效能的组织基础，又是实现决策
办事效能的组织保证。
（二）决策办事效能
决策办事效能是指领导者制定决策、处理事务的能
力、效率和效益。
（三）时间效能
时间效能是衡量领导者管理、利用时间的尺度。
1、时间效能的重要性。（1）时间对于任何人来说，
都是极为重要的，对于领导者来说，也是如此。领导者
必须把时间效能置于一个重要的地位，以科学地运筹时
间采取得较高的时间效能。（2）领导者的时间，即他
的时间效能与整个组织的发展联系在一起。
2、领导者的时间观。这一科学的时间观至少包括
以下几个方面的内客：
第一，认识到领导者的时间效能是与组织的命运联
系在一起的，因此要使时间的浪费减少到最低限度。
第二，要善于抓住时机。
第三，要重视讲求实效。实效，就是指在单位时间
内所完成的工作量。
3、科学利用时间的途径。
第一，要尽可能排除琐碎事务，集中精力抓大事。蒙哥马利
说：“极端紧要的是，一个高级指挥官决不应埋头于琐事中。
……指挥官整天忙于琐事，没有时间精心地深思熟虑，决不可能
制定出高水平的作战计划或者有效地进行大规模的作战行动。”
大事就是指组织的发展方向、组织决策和进行抉择、进行非程序
化决策、用人等。
第二，一定要做工作计划。“ABC法”，要求将一天需要处理
而又肯定无法处理完的诸多事务，按照轻重缓急依次分为A、B、C
三个等级，然后依次做之。
第三，区分工作的轻重缓急的方法。杜拉克在《有效的管理
者》一书中说，安排工作不是何者当先而是何者当后的问题。这
里重要的不在于分析而是要有顶住压力的勇气。而何者当先，应
该遵循下列原则：重开拓未来而非重过去；重机会之把握而非重
苦难之克服；重在选择自己的方向而非跟随别人等。
第四，努力提高时间的利用效率。主要方法有：（1）利用最
佳时区做最佳和最重要的事情。（2）坚持今日事今日毕。（3）
集中一定时间处理耗时多的工作。（4）无论何事均事先做好准备。
（5）精简会议和文件。
（四）组织的整体贡献效能
领导者的整体贡献效能是指同一领导组织整
体目标的实现程度。领导效能不仅反映在个人所
主持、负责的部门工作和单项领域之中，更重要
的是反映在全局工作和整体贡献上。整个组织的
总体目标实现程度如何，是衡量领导效能高低的
最重要的尺度。
三、领导效能理论
这就是封建制领导、层峰制领导和权变领导。
（一）封建制领导与领导效能
在封建制领导中，领导是一种领导者与被领导者之间的个
人关系。特点：（1）这种体系具有浓厚的宗教色彩。（2）当
领导特质理论的有效性遭致否定之后，探讨有效的领导者的行
为模式便成为领导学的重心。人员取向的“关怀型行为”和任
务取向的“结构型行为”。关怀型行为与群体的内聚力和成员
的满意感有关，但与工作效能无关。
对领导绩效的研究进入了一个新时代。民主的、参与的行
为可以使下属感到自己工作的责任，提高群体和组织的绩效。
以上理论基本上都是封建制领导的产物，它们都是建立在
一定的假设之上的。有效的领导是与个人和他人交往的能力有
关的。领导通常更容易被认为是富于人情味的，而不是一个理
性的过程。这与封建制领导认为领导者与被领导者之间的关系
是管理中的首要问题没有什么不同。
（二）层峰式领导与领导效能
层峰组织中的人是整个理性化网络的一部分，并且领导者的
作用、任务、责任和特权有详细的规定，领导者与下属都要忠诚
于组织和组织目标，这一原则不断被各种调动和轮换政策予以强
化，调动和轮换政策旨在削弱领导者与被领导者之间的关系。
层峰制主要关心的是组织结构、它的沟通系统、工作与任务
的设计等问题。领导者的权力是有限的，职权被控制在一定范围
之内。工作绩效的评价是建立在实现目标的客观基础之上的。
当今最具代表性的层峰理论是结构理论。绩效取决于组织的
特性而不取决于组织中领导者的特性。组织中健全的任务与结构
可以完全取代领导者的作用。高结构化程度的任务，有职业文凭
和受过专门训练的人员，充当了领导替代物，这些领导替代物可
以使我们能够创造一种这样的环境，如允许信息的畅通，有效地
制定决策，并且在没有特定领导者的情况下运用权力。但是，它
们对人格特点的忽视，使对领导绩效的探讨也变得扑朔迷离。
（三）权变领导与领导效能
1964年权变模型的问世，在领导领域中引起了很大反响。权
变模型试图将封建和层峰主义理论合二为一融于领导理论中。它描
述了具有特定人格的领导在一定的组织环境之中发挥作用的条件。
这一理论注重把人格和群体所处的情境纳入到领导学的研究视野之
中。
豪斯1971年提出的途径——目标理论，实质上就是阐述领导者
必须引导下属走上一条能够使下属和组织双方都能满意和受益的道
路。只有当领导者的谋略或结构行为适合于工作的特点，适应于下
属的要求、能力和人格时，他们的工作绩效才能达到最佳。
封建式领导方法是建立在领导者和从属者的关系基础上，这种
观点在20世纪引起了对领导特性和领导行为的探讨。层峰组织中领
导方式在强调领导与下属之间的非个人关系方面与封建制领导方式
是截然相反的，这使人们研究组织结构和条件以遵循理性决策过程。权
变理论强调了对领导者个性和领导情境之间相互作用的重要性的理
解。认知资源理论综合了权变模型和多屏模型，并指出在一定条件
下，领导者和群体成员的能力及工作相关的知识对有效的领导效能
的作用。
四、领导效能考评的原则
（一）统一规范的原则
坚持统一规范的原则。首先，要在建立健全各级
各类领导者的岗位责任制和任期目标制的基础上，确
定考核标准。考核要素、考核标准必须统一规范、清
晰明确，并形成一套既能反映客观实际又便于操作的
科学合理的考核评估指标体系。其次，要建立健全严
格的考评制度，形成相应的考核规程或考核准则。诸
如规定考核的目的、期限、范围、对象、步骤和程度
等等。最后，要有严谨、科学的考核方法。考核方法
既要尽可能做到科学化、规范化、程序化，又要切合
实际，有一定灵活性，做到确定性与非确定性、规范
化与非规范化的统一。
（二）贡献为主的原则
领导效能考评包括领导能力、工作态度、领导环境
和工作实绩等几个方面，但要坚持贡献为主的原则，即
要以实际贡献和工作成绩作为重要标准来评价领导者履
行职责的状况和德才水平。首先，坚持以贡献为主的原
则可以使考评具有客观性。其次，坚持以贡献大小来评
价领导活动的优劣，可以把各级领导机关和领导者的注
意力引导到正确的发展方向上来，从而使领导者可以脚
踏实地地去从事各种领导活动。最后，坚持以贡献为主
的考评原则，能使领导者改变那种“不求有功，但求无
过”的观念，树立“无功即是过”的新观念，充分发挥
自己的潜力和特长。
必须正确处理局部与全局、当前与长远、数量与质
量、效率与效果等几个方面的关系。
（三）客观公正的原则
领导效能考评必须由具体的组织和人主持进行，即要有考
核主体。都必须坚持客观公正的原则。所谓客观，就是实事求
是；所谓公正，就是不抱有偏见。
造成人们对考评反感的原因有两个：一是考评的指标、方
法不太切合实际。考评结果不全面，使被考评者感到考评结果
没有反映出自己工作的全部状况；二是由于考评主体或其他的
原因，考评结果与被考评者的实际效能出入较大，使被考评者
感到得出的结论难以接受。
坚持客观公正的原则，应做到三点：一是考评者要为人正
直、作风正派，即要清正廉洁，克己奉公，尊重事实，实事求
是，不主观臆造，更不抱成见，不徇私情；二是考评的标准要
统一，过程要公平。同一级组织内部的不同领导者工作内容有
特殊性，但可以统一的标准应统一。三是考评的结果应当来自
准确、完整的资料和数据以及对事实的调查分析，任何一个结
论都必须以事实为依据。
（四）民主公开的原则
必须坚持民主公开的原则。所谓民主公开的原则，就是用不
同方式让下属和一般员工参与和监督领导效能考评。坚持民主公
开的原则要做到以下几点。
首先，领导效能考评要在员工参与的基础上进行。必须采取
上级考评、同级考评、下级考评和自我考评相结合的方法，多渠
道、多层次和多角度地对领导效能进行考评。所谓上级考评，即
领导者的直接上级领导对领导者的考评，他们因处于“居高临下
”地位，不仅可以看出下级领导者如何处理局部与全局的关系以
及在整个系统所作的贡献，还可以在下级领导者之间进行比较，
得出比较全面的看法。同级考评，即在具有密切协作关系和工作
联系的同级领导者之间相互进行的考评。“同级”不仅与被考评
者朝夕相处，了解掌握的情况比较多，而且所处地位相同，“平
面比较”，较为真实、深刻。自我考评，即领导者根据组织要求
和考评内容，由其本人实事求是地进行自我评价，其结果供组织
考评参考。下级考评，即领导者的下属和群众对领导者的考评。
这是坚持民主公开原则中的一个重要环节。
其次，领导效能考评工作要接受群众监督。群众
对考评工作的监督是群众对领导者及领导活动监督的
一个重要方面。它包括对考评主体的监督、对考评过
程和考评结果的监督。对考评主体的监督，就是要看
考评主体是否正直、正派，是否具备考评能力和考评
条件；对考评过程的监督，就是看考评是否严肃认真
地进行，考评标准、考评程度和考评方式是否一视同
仁，是否有营私舞弊的情况；对考评结果的监督，就
是看考评结果是否受非正常因素的干扰影响，是否客
观公正，是否符合被考评者的实际。只有实行全方位
的群众监督，才能克服封闭式、神秘化考评方式所产
生的种种弊端，才能避免考评过程中的主观随意性和
主观片面性，保证考评结果的全面性、客观性。
最后，领导效能考评结果要公开。这就必须用适当的方
式向被考评者和群众公开其考评结果。向被考评者反馈其考
评结果有多种方式，如面谈式、图表式、报告式等。面谈式，
即用谈话方式把考评结果反馈给被考评者，这是反馈考评结
果的一种基本形式。面谈时，主谈者应开诚布公，以肯定成
绩长处为主，对问题和缺点，既要说透，又要注意方式，恰
到好处，并注意倾听被考评者的反映和要求。图表式，就是
将考评结果用曲线图形式反馈给被考评者。所谓曲线图，就
里用曲线表示数据资料的统计图，用“时间数列”绘成的动
态曲线图，可以反映出现象在时间上的变动情况。报告式，
就是用总结报告将考评结果反馈给考评者。在评价弱点和缺
点时，不宜点名。总之，向被考评者和群众公布考评结果，
只要使用恰当，就不仅有助于防止减少考评中可能出现的主
观偏见和种种误差，有助于领导者总结经验教训，提高领导
水平，还有助于群众掌握情况，便于对领导活动和领导者实
施监督，并激发其主人翁精神和工作积极性。
五、领导效能考评的方法
（一）目标考评法
任何领导活动都要追求并达到一定的目标。目标考评法，
又称目标对照法，就是按照领导活动中预定的目标项目指标，
检查其完成情况，从而评定被考评者的工作成效。由于目标
具有可分性、层次性、阶段性和综合性的特点，所以目标考
评可以从内容上、层次上和时间上分项、分层、分段地进行，也
可以综合地进行。
使用目标考评法的前提条件是各个组织不仅要为本单位
制定规范、综合和全面的目标，还应为领导者制定分项、分
层项目指标；不仅要制定总体目标，还要把总体目标分解为
相互联系、相互制约、多层次和多样性的具体目标项目，以
形成领导组织的目标体系。
如在某领导活动开始前或初期，侧重评定领导者的
知识素质和能力素质（预先评定）；在工作过程中，侧
重评定领导者的工作态度和工作作风（过程评定）；工
作结束后，又侧重评定其工作效率、成绩和社会效益
（终点评定）。最后将各段评定的结果进行全面的综合
分析整理，形成最终的考核结论。
目标作为领导活动中一个基本要素．既是领导活动
的起点又是领导活动的归宿。
在目标考评法中，一定要严防“目标替换”现象的
发生。对于执行决策的部门和下属来说，在对他们的工
作效绩进行考评时，也要注意其子目标与总目标之间的
关系。所以，在对其工作效绩进行考评时，不能因为他
们已经实现了分目标，而断言他们有着较高的效绩，即
不能以他们实现的分目标替代整个组织的总目标。
（二）员工评议法
员工评议法，就是通过员工测评、民意测验
等方式对被考评者进行评议，以获得被考评者的
总体情况的方法。它是以标准化的等级量表“很
称职”、“称职”等进行投票评价。包括对话法、
问卷法等。对话法是指由考评者找个别人谈话，
或召开小型座谈会，直接了解对被考评者的评价。
问卷法则是将考评指标项目分级分类列表后发放，
要求被调查者填好后送回，然后由考评者进行数
据处理和综合分析。这一方法的有效性依赖于问
卷设计的科学性和被调查者的配合程度。
（三）定量分析法
任何领导活动的效能都反映在质和量两个方面，既可以在质上
定性，也可以从量中分析。对领导效能进行定量分析，具体可以围
绕用人、办事、整体贡献和时间节约进行，从中找出有效量与总量
之间的比率。比率高，说明领导效能高；反之，则说明领导效能低。
1、时间效能方面。时间效能可以从领导者自己的时间有效利
用率、部属的时间有效利用率和组织整体的时间有效利用率三个方
面进行分析。时间的有效利用率是指有效工作时间与法定工作时间
之间的比例。领导者时间效能不仅要求自己有较高的时间利用率，
还应使部属有较高的时间利用率，更重要的是组织整体也要有较高
的时间利用率。
2、用人效能方面。用人效能指领导者对部属的培养、选拔、
配备、使用等方面的成效。领导者用人效能的考评，一是看用人恰
当数与总数之间的比例关系。在用人总数中，使用恰当的人数越多，
比率越高；反之，就低。二是看部属能力发挥情况与潜在能力之间
的比例关系，部属中蕴藏的潜力发挥得越充分，比率越高；反之，
部属的潜力发挥不出来，比率就低。这两种比率都可以说明领导者
用人效能的高低。
3、办事效能方面。就其具体表现形式而言，主要是发
现、处理和解决问题。能够用定量分析考评领导者办事效
能的主要是以下四种比例关系：一是已办事件数与应办事
件数之比；二是已办事件中正确处理件数与处理不当件数
之比，即有效决策与错误决策之比；三是正确处理的重大
事件数与一般事件之比；四是应由下级处理而由领导者包
揽的件数与处理问题总件数之比。前三种比率越高，表明
领导者办事效能越高；第四种比率越高，则表明领导者办
事效能越低。
4、整体贡献效能方面。最主要的是分析成果与耗费，以
及成果得到社会承认的情况。耗费，是指组织在一定期限
内的领导活动中所耗费的人力、物力、财力和时间。成果
多，耗费少，组织的整体贡献就大；耗费大，成果少，贡
献就小。被认可成果与成果总数之间在客观上也构成一个
比例关系，比值越大，贡献越大。
（四）比较考评法
比较考评法，就是通过选择一定的参照系来对比
评价领导者效能的方法。比较的方式很多，可以进行
纵向的比较，如现在同过去比较，新班子与老班子比
较，年度间的比较，现在与未来之间的比较，完成任
务进度与目标的比较等；也可以进行横向的比较，如
同一领导组织中领导者之间的比较，不同领导组织的
同类领导者、同类领导班子的比较，同类地区、部门、
单位的比较；还可以进行多视角、多层次、全方位的
比较。既可以比量，也可以比质；既可以比速度、进
度，也可以比较果、效益；既可以比综合指标，也可
以比几项或单项指标。主客观条件较类似的，可比综
合指标；差异较大的，则选择单项或几项可比的指标
进行比较。
（五）模拟考评法
模拟考评法，就是让被考评者进人一个模拟的工作环境，
要求他按照给定的条件进行模拟操作，用多种方法观察他的
行为方式、心理素质、反应能力等等，并根据这些观察来测
评他的各种能力。目前已成为欧美等发达国家流行的挑选和
训练管理人员的重要方式。
模拟考评法的主要方式有：（1）公文处理，这是模拟测
试最基本的方式。（2）小组讨论，即将五至六名被测试者编
成一个小组，进行无主持人方式的讨论。整个过程由考评小
组在一旁观察评价。（3）口试，即通过答辩会、记者招待会
等方式进行。每人一般应回答两个以上题目。
坚持模拟考评法应解决好两个问题。一是测评人员组成
要合理，一般应包括：组织人事部门的干部、有关专家和被
测试者的上级领导。二是测试的内容设计要科学合理，具有
相似性、先进性、适用性和动态性。
因此,必领从实际出发，讲求针对性、适用性和有效性。
