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2016年12月
企业变革的
四大触发因素
对成功的自信心、对未来的伟大梦想、对挑战的先见之明、
对困境的不懈努力，都能驱使企业踏上更为坚实的成功之路。
作者：林文德（PAUL LEINWAND）
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思维，转而围绕能力打造起经久不衰的优势。
这些触发因素同样适用于贵公司，您可以利用
其建立自信心（有时可能是绝望），为实效战
略的制定进行所需的投资。
这四种常见的触发因素是：
我们做的到！这是自信心的触发因素。有些企业
走上连贯之路，是因为领导人认识到能在某些方
面做到极致。为此，他们以此为核心打造业务。
在二十世纪八十年代中期，运动装生产商阿迪达
斯就上演了这一幕。阿迪达斯总部位于德国巴伐
利亚州的一座小镇，靠近纽伦堡，为专注于高性
能运动鞋的设计师阿道夫·达斯勒（Adolf Das-
sler，绰号“阿迪”）所创立。利用达斯勒与运动
员的直接接触以及对他们需求的深入洞察，阿
迪达斯凭借针对各类竞赛开发运动鞋的专长而
从五十年代开始闻名于世。
当达斯勒于1978年去世后，公司失去了方向，并
开始与耐克和彪马在设计方面开展竞争。结果，
利润的缩水导致公司濒临破产，并于1989年被
收购。尽管达斯勒的知识很少以指导说明或流
程的方式记录下来，但部分隐性知识却以艺术品
的形式在一座原型鞋和其他设计实验方案的小
型博物馆中得以留存。当来自金霸王的营销专家
瑞内·雅吉（René Jäggi）受聘协助阿迪达斯走出
自从2016年我和马赛斯 (Cesare Mainardi) 的
新书《让战略落地：如何跨越战略与实施间的
鸿沟》(Strategy That Works: How Winning
Companies Close the Strategy-to-Execution
Gap)出版后，许多商界人士都表示感觉到自
己与书中列举的企业差距明显。毕竟，苹果、
亚马逊、菲多利、宜家、乐高、NATURA和星
巴克等这些代表企业都是个性鲜明、极为成功
的标志性品牌。我们所剖析的企业都凭借成功
的能力建设打造出制胜的优势，而且具有高度
的连贯性：不仅将能力应于各项产品和服务
中，而且贯穿于价值创造之道。凭借此举，这
些企业打造起他人无法模仿的非凡企业形象。
尽管追赶上述企业看似有些遥不可及，但我们
相信每家企业都能采取相同的发展之道。我们
在书中提到的五大非凡领导力行为，即忠于企
业形象、将战略落实至日常、发挥企业文化的
作用、削减成本发展壮大、塑造未来，共同指
明了越来越多企业开始遵循的发展之路，并能
带来稳定的、令人信服的增长和业绩回报。
当我们与来自不同地区和不同行业的企业领导
人交流时，常会提及的一个问题是：我们如何
开始？事实上，在每家能力出色的研究对象企
业中，领导人都会谈到“触发因素”：需要变
革的明确信号。这些领导人敦促企业放弃传统
企业变革的四大触发因素
对成功的自信心、对未来的伟大梦想、对挑战的先见之明、对困境的不懈努力，都能
驱使企业踏上更为坚实的成功之路。
作者：林文德（Paul Leinwand）
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如舒尔茨一样，您也能利用伟大的梦想作为
企业的推动力。星巴克也在不断地寻求将梦
想变为现实的各类方式。最近，该公司将其
不可思议的能力应用于打造非凡的客户体
验，以迎接数字化时代。消费者能够在进店
前使用智能手机下单并结账，避免了排队，
却仍能享受到同样的产品、服务和环境。部
分门店还在测试无线充电技术，让消费者在
无需连接充电插头的情况下为电子设备充
电。星巴克还与Ly f t、S p o t i f y和《纽约时
报》等合作开发了一款积分计划，能够在星
巴克门店中兑换数字化的“星币”。通过上
述方式，星巴克不断地充实着基本的价值主
张：打造家一般感觉的第三处场所。
我们就要有麻烦了！有些企业具有先见之明，
能提前察觉问题。他们发现战略与实施间的鸿
沟会让自己在逼近的挑战面前不堪一击。在二
十世纪八十年代后期，CEMEX面临着残酷的
现实：北美自由贸易协定谈判开启，美国、墨
西哥和加拿大三国之间的商业限制将不复存
在。而作为一家水泥及其他建筑材料供应
商，CEMEX在本国一直受到保护。
时任首席执行官洛伦佐 ·赞布拉诺（Lorenzo
Zambrano）认识到了威胁并在内部推动了转
型，从而转危为机。相关举措包括坚决的运营
效率提升，以及在墨西哥、西班牙和拉丁美州
开展一系列的收购。CEMX重新围绕其知识分
享和创新等能力重塑业务，从而打造出为房屋
业主、建筑商和政府提供解决方案的企业形
象。这使得企业在趋于同质化的行业中脱颖而
出。当 1 9 9 4年北美自由贸易协定生效
时，C E M E X已成为业内屈指可数的全球企
困境时，他带来了两位前耐克的经理人。在一行
人参观这个博物馆时，有种拨云见月的感觉：这
是一座被遗忘的金矿，能够帮助企业起死回生。
阿迪达斯开始重建档案馆，从收藏者手中回购经
典款的鞋子和服装，并重新将注意力集中到性
能和创新上，重塑与运动员合作开发新产品的能
力。凭借该能力推出的Performance产品线主打
轻量化设计和本真，目前已占到目前阿迪达斯销
量的75%。
我们有梦想！有些连贯的企业之所以存在，就
是为了改变世界，至少是为了改变自己所处的
世界。霍华德·舒尔茨 (Howard Schultz) 在他
1997年出版的回忆录中提到，当1987年收购
这家拥有5家分店的西雅图咖啡馆时，他“看
到的星巴克不是现在的样子，而是未来的样
子。”舒尔茨将星巴克设想为除了家和单位之
外大家聚会的“第三场所”，提出了“在星巴
克门店感受到的浪漫咖啡体验，以及热情和社
区的感觉”。实现这一梦想的核心，在于员工
认同这一伟大愿景、忠于企业形象、认识到如
何将这种承诺转化为宾至如归的氛围。
星巴克对员工的承诺换来了他们对这一梦想
的认同。舒尔茨从一开始就为兼职员工制定
了医疗计划，为工作满半年的每位员工提供
股票期权。即使是在2007-2009年全球经济
衰退最严重的时期，当其他零售商忙于裁员
和减薪的时候，星巴克并未裁员并投资打造
了一套沉浸式员工学习计划，包括被大学认
可学分的各类课程。“我们对每位仓库员工
和基层零售员工的那份尊重，在大多数企业
里只有高管才能享受到。”
林文德（Paul Leinwand）
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普华永道思略特管理咨询公司
能力驱动战略及增长咨询服务
的全球主管合伙人，亦是普华
永道美国合伙人。
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到2006年，乐高的口碑和市场地位达到了一
个前所未有的高度，并实现了多年来的首次盈
利。在随后几年中，凭借建立起的全新数字化
能力，乐高不断以搭售的方式将品牌拓展到影
视和视频游戏等领域，与此同时，还在运营中
保留着一定的简单性以保持盈利。
在普通的企业中，第四种因素常被触发：这种
大厦将倾的感觉通常是全局性变革的催化剂。
但为何不事先尽量这一避免因素的触发，而利
用其它的因素来触发变革？任何一种触发因素
都能为企业带来长效的投入。触发因素能推动
企业前进，但您能在一开始就选择采用哪种触
发因素。
业，也是惟一一家来自新兴经济体的企业。
我们遇到麻烦了！有些企业在别无他法的情况
下走上连贯之路，危机下的绝望之情能够触发
态度的改变。作为2014年最赚钱的玩具制造
商，乐高在十年前却处境艰难，日均亏损100
万美元，利润率为-30%。企业领导人猛然认
识到，如果不能转型，企业生存都会有问题。
但有个问题很棘手：尽管只有30种产品带来
了整个企业80%以上的销售收入，但乐高的
产品线存在长尾现象，还有1,500种登记在册
的产品。数千种不同的零件，包括数百种色
泽的积木，采购自11,000家供应商（供应商
的数量超过波音）。此外，受乐高青睐的独
立玩具店也逐渐被玩具反斗城等大型全球零
售商所取代，而乐高与后者并未建立起类似
的客户关系。乐高还进军视频游戏、服饰和
游乐场等业务寻求增长，但在这些领域都不
具备成功的能力。
董事会任命尤尔根·维格·克努斯托普（Jørgen
Vig Knudstorp）出任首席执行官，负责重新
思考战略和实施。他认为乐高的问题在于“迷
失了对自我形象的认知：乐高独特在哪”？他
与乐高的其他高管一起设立了战情室，在这里
做出了一系列快速的决定：选择要砍掉哪些产
品，讨论如何弥补运营上的短板，包括树脂成
本和配送中心的地理位置等细节问题。他们重
塑了企业的物流和供应链能力，并借鉴了电子
品行业的经验，将部分生产环节外包给了伟创
力—一家总部位于新加坡的电子品供应商。
但乐高的领导层也从未忘记企业形象，即能让
孩子和家长都满意的创新型特色玩具。
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