业务计划制订程序
本文件所指业务计划范围
本文件所指的业务计划主要是指
与公司销售目标有关的计划，而
不是公司全面的年度预算计划。
此业务计划应是年度预算计划的
有机组成部分
制订公司业务计划的原则
•目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程
•对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过
高、过大的目标
•对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来
•应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌
流于形式，将其变成无实际意义的空谈
•应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能，
切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行
•计划的拥有人参与制订计划，而不是被动接受
•须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起
到促进企业发展的目的
从三个方面达到公司计划
公司计划
大客户+渠道
产品线总和
地
区
总
和
业务计划制定过程及结果概述
集团整体计划
各产品
线计划
A B
全国大客户计划
(大客户部制订/汇总)
汇总
重新调整
达成一
致的计
划
全国渠道计划
(渠道部制订/汇总)
各地分公司计划
行业
客户
计划
关键客
户
非关键
客户
渠道计划
制订者
•业务计划经理
•产品经理
•全国大客户
经理
•全国渠道经理
•各分公司经理
•客户经理
•渠道经理
•业务员(非
关键客户)
集团高层审批达
成一致的计划
•集团整体计划
•各产品线计划
•全国大客户计划
•全国渠道计划
•各分公司计划
–整体计划
–行业计划 (关
键及非关键客
户计划)
–渠道计划
–各产品线计划
•业务计划经理
3.全公司业务目
标汇总协调
4.制订激励措
施，公布目标
5.监督执行进
度/修改目标
• 将各部门的目
标汇总、平衡
• 各部门和总部
就目标设置中
的问题共同讨
论来解决问题
• 协调各部门策
略以避免重复
投入和冲突
• 制订与目标相
一致的激励措
施
• 正式发布全公
司目标和实施
计划
• 将公司目标分
解到各分公司
或区
• 各分公司将目
标分解到个人
• 自上而下的沟
通
• 定期监督各部
门对目标执行
的进程
• 定期讨论执行
中出现的问题
和对策
• 将讨论要点反
馈给各部门以
利业务目标设
置的改进
• 根据新情况修
改目标
• 各分公司初步
目标()
• 总部初步目标
()
• 市场信息数据
()
• 内部信息数据
()
• 正式确认的各
项目标()
• 现有激励体系
()
• 正式确认的各
项目标()
• 执行中获知的
实际情况与原
先估计的差异
()
公司业务目标设置过程/步骤
1.公司自上而下
设置目标
主要
活动
• 根据集团战略
需要制订总体
计划草案
• 制订各产品线
计划草案
• 制订大客户计
划草案
• 制订渠道计划
草案
主要
输入
2.分公司自下而
上制定计划
• 分公司客户经理
做关键客户计划
• 业务员做非关键
客户计划
• 分公司渠道经理
做渠道计划
• 分公司总经理将
各计划汇总成分
公司计划/目标
• 主要行业和市
场研究分析报
告()
• 本公司业务发
展情况()
• 公司收集的市
场信息()
• 对客户的购买意
向的分析()
• 当地市场发展分
析()
• 去年完成计划情
况()
公司业务目标程序/步骤(续)
最终成
果
• 公司总体目标
初稿
• 按产品线的目
标初稿
• 按客户/渠道
的目标初稿
• 分公司计划/
目标
• 各部门计划/
目标的汇总
• 公司正式新的
业务目标和计
划
• 与目标/计划
相一致的激励
措施
• 修改后的业务
目标
• 业务目标的完
成
建议举
行频率
根据产品/市场特性，每半年/一年一次 • 监督每月一次
• 修改计划每季度
或半年一次
3.全公司业务目
标汇总协调
4.制订激励措
施，公布目标
5.监督执行进
度/修改目标
1.公司自上而下
设置目标
2.分公司自下而
上制定计划
5.监督执行进
度/修改目标
各部门在业务计划程序中的角色
总裁
1.公司自上而下
设置目标
2.分公司自下而
上制定计划
3.全公司目标汇
总协调
4.制订激励措施，
公布目标
审核/整合
监督
领导小组
市场营销及战略部
市场营销总监
行业产品营销
商用/家用产品营销
营销服务
品牌管理
客户服务
业务计划
销售部
销售总监
全国大客户部
全国渠道部
服务中心
系统支持
销售分公司
硬件产业部
R&D
生产
指导
指导
参与/审批
参与/审批
审批/执行 监督
审批 监督
审核/整合
审核/整合
输入(，)
输入(，)
驱动/制定
审核/整合
制定/审核/整合
制定/审核/整合
输入(，)
输入(，)
输入(，)
输入(，)
输入(，)
产品经理 制定 输入
(，，
)
驱动 驱动/主持
指导
指导
输入(，)
输入(，)
制定
参与
参与
参与
参与
参与
参与
参与
参与
输入/执行
(，)
制定
执行
制定/执行
执行
执行
监督
监督/执行
监督/执行
执行
执行
执行
执行
监督
监督/执行
监督/执行
执行
执行
执行执行
执行
执行
参与
参与
跟踪
输入(，)
(，)
业务计划制定过程及结果概述
集团整体计划
集团总体目标设置
集团长期战略
•销售额2000年达到50亿
•中国前5位的IT公司
•投资回报至少25%
某某以往业绩
•平均年增长率50% ，1997，
1998增长率则递减，分别为X，Y
•增长驱动因素：购并，新产品，
新地区…
•各项财务指标
市场需求和竞争态势
•某某现有产品的市场需求及
趋势，主要竞争对手状况
•某某将要推出产品的市场需
求及趋势，主要竞争对手状
况
集团总体目标大纲 - 1999
•集团整体目标
–总销售量/额
–总利润
•分解目标
–各产品线销售和利润
–各客户/渠道销量和利
润
–各地区销量和贡献
•资源安排
–按投资回报要求安排
总体资源并使之与设
置的目标相一致
集团总体计划特点
•把握宏观市场和集
团总体战略
•从集团长期战略目
标出发
•虽有考虑市场和集
团实际，但更多是
基于集团战略需要
业务计划制定过程及结果概述
各产品
线计划
A B
产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色
营销
总监
总裁
销售
总监
硬 件产
业部
产品
经理
营销
总监
产品
经理
产品
经理
产品
经理
产品
经理
研发
产品
经理
生产
营销销售
财务
研发
产品
经理
销售 生产
营销
服务
审批
汇报、汇总
形成集团总体战略
目标
形成各产品线战略及
目标
产品线具体业务计划、损
益表和相关部门指标
监督业务计划执
行，修正计划
产品经
理的角
色
•提供初步目标及市
场趋势之输入
•主持/驱动产品线业务计
划之制定
•协调相关部门之输入
•以利润及投资回报最大化
为目标
•成为产品线损益表或利润
的“拥有人”或“负责人”
•各相关部门指
标实现的监督
人
•解决问题的发
起人
业务计划制订程序和实施各阶段的主要
成果及活动
集团总体战略目标
•总体销售额、利
润、投资回报目
标
•行业的地理区域、
产品发展重点
•销售额、利润增
长及投资回报目
标
•主要战略举措：
价值号召力的调
整、地理区域扩
张、产品开发、
销售手段
各产品线战略及
目标
•销售量、额、费
用
•新产品开发计划
及预算
•营销计划及预算
•生产计划及成本
预算
•产品线损益表
•各相关部门指标
分解
产品线具体业务
计划及目标
•监督整体业务计
划(损益表)的实施
•跟踪各项分指标
的实现
•及时揭示问题，
解决问题或提请
领导小组解决
•根据市场情况修
正业务计划或目
标
监控业务计划的
执行，调整计划
各相关部门的经营指标
损益表 责任部门
销售额
•价格
•销量
产品生产成本
•原材料
•劳动力
毛利
销售费用
•销售人员工资及业
务费用
•促销与广告
产品开发费用
管理费用
•人力
•利息
•其它
税前利润
1月 2月 3月 ….
•营销部门
•销售部门
•销售部门
• “营销部门”
•营销部门
•研发部门
•其它预算单位
•生产部门、研发部门
•营销部门
产品线目标设置程序
现状分析
机会和
困难分析
制订目标
和战略
资源安排 分解/整合
计划
•分析预测
产品需求
•分析竞争
对手状况
•分析某某
业绩
•分析可能
的各种机
会
•确定较现
实的机会
•找出与机
会相随的
困难或风
险
•根据确定
的机会制
订细化的
产品目标
•制订实现
目标的战
略
•根据战略
确定战术
性的各项
活动(包括
广告，促
销等)
•根据确定
的活动安
排所需资
源
•将前述目
标、资源
安排分解
到地区
•市场营销
总监将各
产品线计
划整合成
产品总体
计划
产品线目标设置时的主要输入 – PC
驱动因素
•
•
•
•
•
需求及趋势
19951996199719981999
统计
市场
细分
年增长率
_____%
竞争状况
市场份额
100%=某某目标市场
某某
长城
某某与竞争对手比较
长处 短处
某某
长城
.
.
.
某某业绩
销量
生产成本
营销/销售成本
96 97 98
利润
96 97 98
服务业绩评估
19971998
客户满意程度
.
.
填表者：产品经理
某某PC各地区市场
区域
华东
上海
江苏
98年
销量
市场
份额
区域最高
销量品牌
某某品
牌评比
主要输入表式
产品线机会和困难分析– PC举例
某某可能的销量–1999 现实的目标
1998年 市场按
以往速
度增长
市场比
以往速
度快(慢)
某某达
到“对比
”份额*
某某达
到“理想
”份额**
1999年
最大可
能销量
达到现实目标的困
难和风险
•
•
•
•
*指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的
份额所增加的业务量
**指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想性份额所增加的
业务量
最终产品表式
产品线目标及战略–PC举例
去年目标 完成情况 今年目标 完成目标的战略
销售量(万台)
价格(元/台)
销售额(百万元)
成本(百万元)
毛利(百万元)
销售行政费用
(百万元)
•广告
•促销
•工资福利
•其他
税息前利润
填表者： 产品经理
最终产品表式
产品线实现目标的资源安排–PC举例
频率 单价 估计的影响
广告
•电视
•行业报纸
•
主要活动 费用总额
促销
•展示会
•宣传品
•
每月一次 10,000/次 120,000 增加市场份额 %
，相当于 (万元)销
售额， (万元)毛利
填表者： 产品经理
最终产品举例
产品线各地区市场销量目标和费用预算
地区 1999 销量目标 销售费用安排
华东
上海
江苏
浙江
安徽
华南
.
.
.
.
最终产品表式
自上而下的目标设置–产品线总和
产品
项目
终端 打印机 POS PC
销售量(万台)
销售额
(百万元)
成本(百万元)
毛利(百万元)
销售行政费用
(百万元)
– 广告
– 促销
– 工资福利
– 其它
税息前利润
– 税
– 利息
税息后利润
1998 1999 变化
(%)
1998 1999 变化
(%)
1998 1999 变化
(%)
1998 1999 变化
(%)
1998 1999 变化
(%)
总和
填表人：营销总监
最终产品表式
业务计划制定过程及结果概述
全国大客户计划
(大客户部制订/汇总)
全国渠道计划
(渠道部制订/汇总)
大客户目标设置程序
现状分析
机会和
困难分析
制订目标
和战略
资源安排 整合计划
•分析各类
客户按产
品的需求
•预测下一
步客户需
求
•分析竞争
对手状况
•分析某某
业绩
•分析可能
的各种机
会
•确定较现
实的机会
•找出与机
会相随的
困难或风
险
•根据确定
的机会制
订细化的
客户目标
•制订实现
目标的战
略
•根据战略
确定战术
性的各项
活动
•根据确定
的活动安
排所需资
源
•将前述目
标、资源
安排整合
成大客户
计划，以
利于沟通、
执行
•全国大客户部制订全国性大客户计划
•分公司制订分公司客户计划
•全国大客户部审核分公司计划
全国大客户部将
所有计划整合成
大客户计划
生产成本
端
POS
销售成本
全国大客户部目标设置时的主要输入
现有客户需求(采购量)
全国大客户
终端 POS 总和 增长率
收获*
巩固*
投资*
兼顾*
地区大客户
(整合)
客户需求预测
全国大客户
终端 POS 总和 增长率
收获
巩固
投资
兼顾
地区大客户
(整合)
竞争对手状况
对手1
“投资” 总和
终端
POS
终端
POS
对手2
“巩固”
某某业绩
份额
“投资” 总和
终端
POS
打印机
成本
“巩固” 增长率
填表者：全国大客户经理
主要输入表式
*客户分类，详参《关键客户管理程序》
机会与困难分析 – “巩固”类客户举例
某某可能的销量–1999 现实的目标
1998年 市场按
以往速
度增长
市场比
以往速
度快(慢)
某某达
到“对比
”份额*
某某达
到“理想
”份额**
1999年
最大可
能销量
达到现实目标的困
难和风险
•
•
•
•
*指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的
份额所增加的业务量
**指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想份额所增加的业
务量
最终产品表式
今年客户目标和战略
去年目标 完成情况 今年目标 完成今年目标的战略
“收获”类客户
销售额
利润
“巩固”类客户
销售额
利润
.
.
.
.
总和
销售额
利润
填表者：全国大客户经理
最终产品表式
实现客户目标的资源安排
主要活动 频率 单价 估计的影响
“投资”类客户
•加大投入以
扩大某某在
工行的份额
.
.
.
.
填表者：全国大客户经理
战略
•增加高层拜
访
•组织一次专
门针对工行
和各地分行
的展示会
.
.
.
.
1
.
.
.
.
x万
.
.
.
.
费用总额
x万
.
.
.
.
增加在工行的份额
______%，相当于销
售额______，毛利
______。
.
.
.
.
最终产品举例
某某渠道业务计划主要程序
渠道初步计划
某某渠道总
销售能力
竞争对手渠
道增长率
某某渠道
总增长率
和总销售
能力
集团业务计划
产品公司
需完成
各地区需
完成
要求渠
道完成
指标
如渠道有能力
完成计划
•起草计划
•讨论策略
•确定行动计划
某某渠道如不能完
成产品和地区的业
务指标：
•需要增加多少渠
道能力？
•需要多少人力物
力资源投入？
•需要采取什么策
略？
•以上措施是否可
行？
•是否需要修改原
计划目标？
某某渠道计划内容
•增长率(全国和各
地区)
•渠道总能力
•各地区需新增渠
道数量和种类
•所需人力物力投
入
•渠道发展的策略
•行动计划
•负责人
某某渠道业务计划主要输入
某某目前渠道能力
分销
代理
VAR
SI
零售
总共
华北 东北 华东 华南 华中 ….. 总
共
竞争对手实力
联想
长城
同创
康柏
IBM
渠道数量 渠道种类
98 99 增长 98 99 增长
地区渠道发展计划– 上海
新增代理数量 名称 发展策略 负责人
市场调研报告– PC 渠道市场调研
全国主要渠道 渠道能力 发展特点 增长率
主要输入表式
业务计划制定过程及结果概述
各地分公司计划
行业
客户
计划
关键
客户
非关键
客户
渠道计划
分公司目标设置程序
调整客户分类
客户经理/渠
道经理做业
务计划
分公司经理
审核计划
分公司经理
整合计划
•分析地区
市场状况
•评估现有
客户状况
•调整客户
分类
•关键客户经
理，非关键
客户经理以
及渠道经理
对各自的客
户/渠道做详
细业务计划
(详参“关键
客户管理程
序”)
•分公司经
理详细审
核各项计
划
•客户/渠道
经理根据
审核意见
修改计划
•分公司经
理根据修
改后的计
整合成分
公司计划
并上报审
批
服务需求和某某业绩评估
需要 某某业绩评估
关键客户计划*
客户历史和目标
客户
重要性
分类
销售额
POS
打印机
终端
变化率
渗透率(份额)
销售费用
利润率
去年 今年 明年目标
填表者：分公司客户经理
*用“关键客户管理程序”中简化的客户计划
主要输入表式
关键客户计划(续)
主要行动/重要性
需克服的困难
所发挥的长处
风险和机会
风险
机会
行动计划
可能的影响
可能的影响
资源需要
•拜访频率和时间
•资金需求
关键步骤
核查点
时间 责任者
填表者 日期
主要输入表式
分公司计划目标
项目
产品/客户
客户/渠道总量(个
)
销售量(万台)
• 终端
• 打印机
• POS
• PC
销售额(百万元)
成本(百万元)
毛利
销售行政费用
• 销售费用
• 办公费用
• 工资福利
• 其他
分公司贡献
关键客户
1998 1999 变化%
非关键客户
1998 1999 变化%
渠道产品
1998 1999 变化%
总和
1998 1999 变化%
填表者： 分公司经理
最终产品表式
分公司计划战略和资源安排
去年完成目标情况
填表者：分公司经理 日期：
今年战略 主要活动 相关费用 对目标的潜在影响
•终端销量低10%
•打印机器20%
•大客户平均渗透率
达标
•
•开发新的终
端用户
•
•
•
•专业报纸广
告
•扩大直销覆
盖面
• 50,000
• 80,000
•增加市场份额
%
相当于销售额 %
• . . . .
最终产品举例
汇总协调
目的 原则 应回答的问题
•确保目标的合理性
和一定难度
•确保目标，策略和
资源之间的一致性
•各部门之间的沟通
以利今后执行计划
时的协调配合
•以事实，信息，逻辑
为基础而不是基于个
人感情和利益的讨价
还价
•汇总协调是一个共同
解决问题的过程，其
目标是集团利益最大
化
•汇总协调也是一个分
享信息的过程
•遇有矛盾应尽力寻找
解决的办法。当矛盾
实在不可调和时，总
裁应作仲裁
•各种计划策略，与公司的长期目标和战
策是否相一致？
•产品线、大客户/渠道和分公司计划之间
的差距在哪里？
•为什么会有差距？如何调整？
•大客户/渠道和分公司计划中的产品策略
是否与产品线所制订的相吻合？
•产品线策略是否充分考虑到客户和各地
市场的需求和供应状况？
•销售额增加从哪里来？考虑市场供求以
及某某自身能力，这些增加是否合理？
•各部门的销量增加是真正从市场来还是
互相争食？
•增加的资源能否带来足够的回报？
•计划要求对公司组织机构上的影响是什
么？(人员安排，部门设置等)
•对利润是否有足够的重视？
•有没有充分认识各种潜在的风险？
•各部门的计划是否有足够难度？还有哪
些潜力可挖？
汇总协调中典型的争议及处理方法
典型的争议 建议的处理方法
•分公司经理：我那里卖不了这
么多量，不信你们可能去试试。
(或总部对分公司：你们订的目
标太低，太容易完成)
•大客户经理，渠道经理，营销总监，销售总监
及分公司经理应：
–回顾一下当地市场，竞争以及某某业绩，确
定大家对市场的理解是否正确
–将分公司经理建议的战略及资源分配与大客
户/渠道以及产品线的战略对照，找出不妥之
处
–一起讨论要什么样的战略和资源才能达到目
标
–如果确某某不到目标，应将目标调到什么程
度
•销售经理(各级)：给的资源支
持不够，没法完成目标。(或营
销部：我们总共就这些费用，
怎么分也不够)
•市场，销售，财务应：
–共同分析各项销售活动及其对目标的影响，
确定哪些是必须的，哪些不是，还要加哪些
–对确定的活动分析相应的费用的合理性
–根据以上分析确定资源分配是否合理。如果
不够，应增加多少？增加部分从哪里来？会
不会影响整体利益？
汇总协调中典型的争议及处理方法(续)
典型的争议 建议的处理方法
•产品经理：分公司和大客户/渠
道没有把我们产品放到应有的
重视程度(或反过来，销售方面
认为某产品线被过于重视了)
•市场和销售应
–共同研究对该产品市场、竞争以及实力能力
的理解，达成共识
–以集团整体利益为背景，分析该目标的合理
性以及需什么战略和资源来达到这一目标
–战略和资源是否能做到？有哪些困难？如何
解决？
•产品公司：计划的新产品推出
速度太快；或是现有生产能力
满足不了计划需求，需增加投
资
•市场部，产品公司应：
–从市场角度共同分析计划目标合理性
–分析为什么新产品开发或生产能力不能满足
计划需求？有哪些办法可以提高新产品开发
效率或是现有生产效率？
–如果真有困难，是否要修改计划？从长期来
看，这些困难应如何解决？
•产品公司：要求的成本目标太
低，达不到。(或市场，财务：
产品公司的成本目标太高，应
再低一些)
•产品公司，市场，财务应：
–共同分析成本主要驱动因素以及某某在这些
因素方面以往的记录
–从这些因素中找出可利用的杠杆
–确定这些杠杆可能造成的成本降低
计划的沟通
为什么沟通？ 沟通方式 适用于
•使员工了解公司的现状
和未来以起激励作用
•使各级计划执行人员充
分理解计划并得到认同
•了解各级人员的反映以
备将来修改计划
员工大会 •总裁报告今年情况以
及明年目标
分公司计划会 •分公司计划落实到个
人
客户管理会 •全国大客户部与分公
司客户经理沟通客户
管理战略和目标
渠道管理会 •渠道部与分公司渠道
经理沟通渠道战略和
目标
产品经理巡回 •产品经理到各公司介
绍产品策略和目标
各种书面报告，备
忘录
•计划交到相关人员手
中，并备案
业务计划执行中的监督
销售月报表
举例
产品线
分公司
上海
北京
成都
济南
终端 POS 针打 PC
大部分产品 线的实际销
量均低于指标
分公司管理上或销售策
略是否有问题
(负责人：销售总监)
某产品线的销售在大部
分分公司均低于指标
产品定位或战略
是否有问题？
某产品在某分公司业
绩低于指标：什么是
具体问题及原因
指标
实际
(负责人：产品经理)
(负责人：营销总监)
业务计划制订工作时间表建议
主要工作 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周
• 程序启动-业务计划经理通知各相关部门
• 各部门制订计划草案：
– 业务计划经理制订集团计划
– 产品经理制订产品线计划
– 全国大客户经理制订大客户计划
– 全国渠道部制订渠道计划
– 分公司制订分公司计划
• 草案初审修改
– 总裁初审集团计划，业务经理修改计划
– 营销总监初审产品线计划，产品经理修
改计划
– 销售总监初审大客户计划，渠道计划和
分公司计划；全国大客户经理，全国渠
道经理和分公司总经理修改计划
• 汇总协同
– 业务计划会
– 计划修改定案
• 根据计划目标制订激励机制
• 计划公布沟通，总部开大会沟通，各部门
开会沟通并分解目标
第8周
有步骤、分阶段实施业务计划制订程序
•前期工作：现有市场信
息分析
•制订集团总体计划草案
•制订产品线计划草案
•制订分公司计划
•集团计划产品线计划、
分公司计划汇总协调
•建立市场情况情况分析
功能
–人员
–经费
–市场信息系统及网络
•收集所需信息
•计划参与人员培训
•如有必要，修改”业务计
划制订程度
•全面按“业务计划制订程
序”制订2000年业务计划
在1999年业务
计划中试行程序
做好2000年业
务计划的准备
阶段一
阶段二
阶段三
走上正轨
目标
附录–项目“试点”样本
A. 1999年集团计划(1-7)
B. 1999年PC产品线计划(8-15)
C. 1998年上海分公司计划(16-20)
*Footnote
资料来源：Sources
Unit of measure Sticker
Legend
Legend
Legend
业务计划执行过程中的问题及解决
案例举例
•PC公司的年度计划在
九月份将被提前完成
情况/问题 影响/后果
•计划制订得偏低造成
人员和资源的不充分
利用
•对计划的频繁修改影
响了目标的严肃性
•销售和代理队伍的管
理和业绩考核出现问
题
解决办法
•在今后计划中，确切审核
我们的增长率和市场份额
的变化
•将PC的目标订为半年一
次，以最好的适应市场的
快速变化
•在有必要改变业务计划时，
做好向一线销售人员和代
理伙伴的沟通工作
业务计划的监督执行
可能的问题
销售
•某分公司没有完成计划
•对计划的频繁修改影响
了目标的严肃性
•销售和代理队伍的管理
和业绩考核出现问题
处理程序
•销售总监，全国大客户经理，
全国
•将PC的目标订为半年一次，以
最好的适应市场的快速变化
•在有必要改变业务计划时，做
好向一线销售人员和代理伙伴
的沟通工作
营销和销售部
门根据月度报
表进行评估
自上而下的目标设置–客户
客户
项目
“巩固”类 “投资”类 “收获”类 “兼顾”类
客户数量(个)
销售量(万台)
终端打印机
销售额(百万元)
成本(百万元)
毛利(百万元)
销售行政费用
(百万元)
– 广告
– 促销/销售
– 工资福利
– 其它
贡献
1998 1999 变化
(%)
1998 1999 变化
(%)
1998 1999 变化
(%)
1998 1999 变化
(%)
1998 1999 变化
(%)
总和
填表人：全国大客户
最终产品表式
有步骤、分阶段实施业务计划制订程序
•前期工作：市场信息分
析
•制订集团总体计划草案
•制订产品线计划草案
•制订分公司计划
•集团计划产品线计划、
分公司计划汇总协调
•建立市场情况情况分析
功能
–人员
–经费
–市场信息系统及网络
•收集所需信息
•计划参与人员培训
•如有必要，修改”业务计
划制订程度“
•全面按”业务计划制订程
序“制订2000年各项计划
1998年10月中-1998年12 月初 1999年1月-1999年10月 1999年10月-1999年12 月初
各地区产品线目标
地区
产品
上海 北京 武汉 总和
终
端
销量
费用
PC
销量
费用
总
和
销量
费用
IT花费现状和发展
主要行业
主要输入举例
总共IT花费
填表者：
•金融业
–银行
–证券
–保险
•电讯业
•制造业
•其他政府
98 99 终端 打印机 POS ATM PC MODEM VCD 增长率PC
主要地区
•东北
•华北
•华东
•华中
•华南
•西北
•西南
市场部，大客
户部，渠道部
日期：
公司业务目标设置详细做法 –步骤一
主要
活动
• 分析市场及将来的需求
– 了解主要IT产品过去的表现和将来的需求预
测
– 了解各行业IT预算的变化
– 了解各地区的IT产品/服务的要求和发展
– 了解各主要渠道过去和将来的销售模式，能
力和需求
• 分析主要业者和竞争对手的动向
– 了解主要业者的动向以及将要采取的措施，
估计其对市场走向的影响
– 了解主要竞争对手的动向和对我们的影响
• 分析某某现有能力
– 某某以往业绩：销售量，市场份额，市场号
召力，覆盖面，渗透率
– 现有资源：人员，资金
• 根据以上分析制定战略发展计划
– 目标
– 战略
– 资源需求
3.全公司业务计
划汇总协调
4.确定和公布正
式目标
5.监督执行进度1.公司从上至下
制订
2.分公司自下而
上制定计划
各主要客户IT消费分析
行业
主要输入举例
•金融业
–现有客户
–潜在客户
•电信业
–现有客户
–潜在客户
主要客户
•建行北京分行
•农行福建分行
…
•中信上海分行
•民生银行
...
•中国电讯
...
•长城电讯
...
相关IT消费
外设 终端 PC 集成
增长率
外设 终端 PC 集成
某某份额
外设 终端 PC 集成
填表者： 市场部，大客
户部，渠道部
日期：
公司业务目标程序/步骤(续)
主要成
果
• 公司总体目标
初稿
• 按产品线的目
标初稿
• 按客户/渠道
的目标初稿
• 分公司计划/
目标
• 各部门计划/
目标的汇总
• 公司正式新的
业务目标和计
划
• 与目标/计划
相一致的激励
措施
• 修改后的业务
目标
• 业务目标的完
成
建议举
行频率
根据产品/市场特性，每半年/一年一次 • 监督每月一次
• 修改计划每季度
或半年一次
资料来源：麦肯锡分析
责任者
制订/
执行
• 业务计划经理
• 产品经理，大客
户和渠道经理
• 分公司经理 • 各部门人员一
起参加
• 总裁，集团办
公室，各级参
与人员
• 市场总监，销
售总监
支持/
指导
• 市场总监，销售
总监
• 总裁
• 分公司客户经
理，业务员，
渠道经理，大
客户/渠道经理，
产品经理
• 总裁
审批 • 总裁，董事会
3.全公司业务目
标汇总协调
4.制订激励措
施，公布目标
5.监督执行进
度/修改目标
1.公司自上而下
设置目标
2.分公司自下而
上制定计划
销
售
额
损益表
产品线每月情况
– 定价
– 产量
– 广告促销费用
– 新产品开发预算
产品战略及产品线预算制订程序
研发
生产
营销
服务
销售
产品
经理
产品线战略
及业务计划
• 战略举措
• 利润目标
集团高
层审批
各相关部门指标
• 研发：新产品开
发计划及预算
• 生产：产量及成
本指标
• 营销服务：促销
广告预算
• 销售：销量、费
用及激励
损益表基本内容
– 商品成本
– 运输费用(各地)
– 业务费用
– 人力
– 库存
– 当地的广告促销
– 人力
– 管理
– 利息
– 其他
产品线每月税前利润
销售
成本
销售
费用
税前
利润
负责部门
• 营销
• 生产
• 销售
• 其他预算
单位
• 营销
其它
费用
*Footnote
资料来源：Sources
Unit of measure Sticker
Legend
Legend
Legend
产品战略及产品线预算制订程序
研发
生产
营销
服务
销售
产品
经理
产品线战略
及业务计划
• 战略举措
• 利润目标
集团高
层审批
各相关部门指标
• 研发：新产品开
发计划及预算
• 生产：产量及成
本指标
• 营销服务：促销
广告预算
• 销售：销量、费
用及激励
损益表 负责部门
销售额
• 价格
• 销量
产品销售成本
• 原材料
• 劳动力
毛利
销售费用
• 销售员工资
及业务费用
• 促销与广告
产品开发费用
管理费用
• 人力
• 利息
• 其它
税前利润
1月 2月 3月 ….
• 营销部门
• 销售部门
• 生产部门
• 销售部门
• 营销部门
• 研发部门
• 其它预算单
位
• 营销部门
