六西格玛DMAIC的总体思路
及各阶段分析方法
张新建
课程内容
一、什么是六西格玛
二、DMAIC方法
三、定义阶段总体思路
四、测量阶段总体思路
五、定义测量阶段主要方法和工具、
• （SIGMA，西格玛）是希腊字母, 是一个
用来定义母体标准偏差的统计测量单位。
它衡量数据的变化程度或波动程度。
• 西格玛水平衡量我们所提供的产品或服务
有多少能够达到客户要求的水平。流程的
西格玛水平越高, 该流程输出的产品或服务
满足客户要求的程度就越高, 也就是缺陷就
越少。
一、什么是六西格玛
• 一种展望，一种基于数据制定决策的方法，
及一种致力于改善客户质量的承诺。
• 产品质量和工序能力的衡量指标，目标是
每百万次机会个缺陷。
• 它是一种思维方式，一种决策方法。
• 需要时所运用的工具或技巧。
六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效的方式来解决问题及制定决策。
一、什么是六西格玛
在一百万个产品或机会中存在的缺陷数量
• 6 Sigma=
• 5 Sigma=230
• 4 Sigma=6210
• 3 Sigma=66800
• 2 Sigma=308000
• 1 Sigma=690000
一、什么是六西格玛
• 我们首先定义（D）行为集合和目标的关系，
通过对行为现象和结果的对应测量（M），
分析(A)现象与结果的关系，发现改进
（I）结果的可控制的行为现象及其随机波
动幅度的控制范围，对这些行为的执行过
程进行控制（C）၇�၇�၇�၇�၇�၇�၇�
一、什么是六西格玛
三个西格玛公司 六个西格玛公司
•故障成本耗费15-25%的销售
额
•故障成本耗费5%的销售额
•每百万次机会产生66,807个
缺陷
•每百万次机会产生个缺陷
•依靠检查来发现缺陷 •依靠有能力的工序防止缺陷产生
•认为高质量是昂贵的 •知道高质量制造商就是低成本制造商
•没有规范的解决问题的方法
•使用测量、分析、改进、控制和测量、分
析、设计、验证
•以竞争对手作为参照基准进
行比较
•以世界上最好的公司作为参照基准进行比
较
•认为99%已经足够好 •认为99%是无法接受的
•从自身内部出发定义质量关
键点（CTQ）
•从外部出发定义质量关键点（CTQ）
一、什么是六西格玛
三西格玛质量带来的后果
• 现代的计算机没有一台能正常运行
• 每年将有10800000起有关医疗健康的索赔
被错误的处理
• 一家大银行每天夜里会丢失54000张支票
• 中等规模的通信公司每月将送错4050张发
票
• 全年全美会有270000000起信用卡交易出
错
六个西格玛衡量指标--
Z
西格玛值是
一种反映工
序能力的统
计度量单位。
西格玛值与
单位产品缺
陷、百万机
会之缺陷和
故障/错误
发生的概率
等指标密切
相关。
六个西格玛衡量指标--Z
1、六西格玛的两个方法
★六西格玛设计方法（DFSS）
⑴DFSS的产生
⑵DFSS的三种重要方法TRIZ、DOE 、QFD
TRIZ: (Theory of Inventive Problem Solving )是一
种系统化的 发明工程方法论
⑶DFSS的流程：DMADV模式、IDDOV模式、DMEDI
模式、 DMADOV模式
★六西格玛流程改进方法
DMAIC流程模式
二、DMAIC方法
6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念
变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC
和6西格玛设计方法DFSS。
• DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分
析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五
个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，
包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、
GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不
尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但
每个阶段的主要内容是大致相同的.
每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。
2、DMAIC的内容
• 是6sigma管理的一种基本思维方法，起源于摩托
罗拉，发展于GE，所以说现在的DMAIC模式，属
于GE的模式。优点在于，具有解决问题的基本思
维方法，同时提供一些列的工具。提供了战略和
战术两个方面的要求和技术，这就是现在非常流
行的原因，因为屏蔽了全面质量管理的口号式管
理方法。采用Y=F(Xi)的基本模型，要求找到影响
问题根本原因并予以改善，以期望能够从根本原
因上找到问题的改善方案。
2、DMAIC的内容
DMAIC方法
D: (Define定义)
确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要什么资源。
M: (Measure测量)
定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数据，确立改进的目标。
A: (Analyze分析)
分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变
量。
I: (Improvement改善)
优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。
C: (Control控制)
确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并确保工序不会返回到以前的
状态。
2、DMAIC的内容
3、DMAIC方法的使用
当现有的产品或工序经改进能够满足或超越
客户的要求，而同时还能够支持GE商业目标的时
候，应该使用DMAIC过程。运用DMAIC方法减少
缺陷将带来
• 更高的客户满意度
• 质量成本的下降
• 盈利能力提高及销售收入增加
• 稳定的工作
DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能
够为我们提供基于数据的方法，通过减少缺陷来
实现持续的工序改进。
流程最优化
+30
8 - 10
4-8
3-6
找到关键因素
控制关键因素
10-15
所有变量
找出主要因素
找出显著因素
Define 定义
Measure 测量
Analyze 分析
Improve 改进
Control 控制
Y= f （X1， X2， X3，…， Xn）
4、DMAIC方法的总体思路
DFSS/DMADV
4、DMAIC方法的总体思路
• DMAIC方法的一些特点：
• 特点1：正如前面介绍的那样，6西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯
分解而来的，是从组织发展战略与目标追溯分解而来的。每一个6西格玛项目
都应支持顾客满意程度的改善，支持组织的战略目标的实现。对管理者来说，
需要“做正确的事情”，而不仅是“把事情作正确”。同时，在项目定义阶
段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在3
－6个月的时间内能够完成。一般来说，从顾客或组织发展目标着手的问题，
如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。不
要试图“将大海烧开”。组织既需要关注长期的成功，也需要看到短期努力
获得的回报。没有短期的成功也就不会有长期的成功。
• 特点2：每个6西格玛项目的结果必须是突破性的。因此，每个项目都必须设
立挑战性的目标。一般说来，6西格玛项目应实现将缺陷降低70％—80％的
改进目标，同时必须获得一定的经济效益。比如，要求每个项目每年要获得
20万元以上的成本节约等。6西格玛项目在目标定义上是有严格的要求的。一
个组织投入资源开展6西格玛项目，应该得到最大程度的回报，不论是对顾客
满意程度还是对企业经营业绩来说。
5、DMAIC方法与PDCA方法的比较
• 特点3：DMAIC是PDCA循环的一种应用模式，也是在总结了质量改进活动最
优实践的基础上发展而来的，同时它还引入了项目管理的一些成功的作法。
由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，
而项目成功与否对组织的影响也十分重大，因此在DMAIC活动中十分强调项
目管理工作。比如，按PDCA循环理论，将项目主要活动分解为若干工作单
元（WBS），有的组织用6西格玛项目记分卡的形式记录并跟踪项目主要工
作完成的情况。同时按照项目管理的作法，在6西格玛项目实施的关键点（里
程碑）——每一阶段完成并产生阶段成果时，通过项目报告的形式与管理者
充分沟通，使管理者的支持到位。以此保证6西格玛项目的顺利进行。
• 特点4：虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新发明的，它们在质量管理
活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中大量地使用。
但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法工具的应用程度较之一般质量管理
活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持 —“
改进一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”，从数据得出信息和
结论需要应用统计技术。这里需要说明的是，在DMAIC各阶段中，针对不同
的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所
说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角
度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对项目能否达到最终效果，起着
非常重要的作用。
5、DMAIC方法与PDCA方法的比较
• 特点5：DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6
西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称
为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。这些
骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如统计技术等，
使之具备解决复杂问题的能力；他们还需要掌握领导力、
团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得
到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同6西格玛
管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实
际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工
作，要以百折不挠的毅力对待困难。DMAIC项目在他们的
领导下获得结果，同时，通过他们将6西格玛的管理理念
和文化传递到组织的各个层次。可以说，他们是将6西格
玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有一批经过
严格训练和培养的这样的骨干，DMAIC项目是不会成功的，
6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报的。
5、DMAIC方法与PDCA方法的比较
• 确认顾客的关键需求并识别需要改进的产
品或流程，决定要进行测量、分析、改进
和控制的关键质量特性（CTQ）将改进项
目界定在合理的范围内
三、定义阶段
(D)
1、确定CTQ
、定义阶段需要达到的目标
2、制定项目计划
DMAIC项目计划包括：
• 问题综述(“现状”)
• 项目范围
• 目标陈述(“期望状态”)
• 项目规划和进程安排
• 估计的财务收益
• 小组成员及其作用
、定义阶段需要达到的目标
★流程图以简单、直观的形式提供一个工序的结构。
★高级流程图为您提供整个工序概况，并为了解更多细节
奠定基础，确定供应商、输入、输出、客户和过程中最重
要的步骤
★确保在流程图中工序的重点和范围与项目方案中所述的
一致。否则，必须对项目范围或流程图进行修改。
、定义阶段需要达到的目标
3、绘制流程图
4、建立支持小组
• 支持小组由您在项目进行过程中所需要涉及的和使改进的工作能够持
续下去所需的主要资源组成。您将在整个项目中与您的支持小组共事。
如何选择项目：
外部来源-顾客意见，市场调查，竞争对手等
内部来源-质量分析报告，质量审核报告，财务分析报告等
如何确定项目：
• 确定项目的原则主要有三"M"原则和"SMART"准则.
• 三“M”原则：（Meaningful）有意义的，（Manageable）可管理的，
（Measurable）可测量的
• “SMART”准则：明确性（Specific）、衡量性（Measurable）可操
作性（Attainable）；现实的(REALISTIC)
时限性 （Ｔｉｍｅｄ）
、六西格玛项目的选择
、定义阶段的总体思路
• 1） 选题理由
• 2）客户需求分析
• 3）确定CTQ
• 4）Y的测量系统分析
• 5）Y的现状分析
• 6）Y的分布规律
• 7）目标设定
• 8）收益计算
• 9）快赢机会汇总及改善展示
定义阶段的工具
•头脑风暴
•亲和图
•Pareto分析
•Kano分析
•CTQ树
•高级流程图（SIPOC）
•质量成本
饼图
柱状图
• 头脑风暴是一种众所周知的用人脑中最有创造性的部分-
潜意识-来产生创意的技术.它的起源至少可追溯到1930年,
当时一名叫Alex Osborn的广告主管曾使用过。Osborn用
这种方法来克服同事们对变革的怀疑和抗拒，从而鼓励他
们进行创造性思维。
• 头脑风暴的效果取决于协同作用的大小—即团队共同努力
的总和要大于每个组员独自努力的结果总和。
• 例如：一个组员提出一个含糊或可能行不通的想法.。但
是, 它引发了其他组员的创意。他或她接着就修改这个想
法，其他组员再进一步地完善它直到团队最终得到一个任
何个人单独思考都想不出的革新创意
、定义阶段的工具(头脑风暴)
1、头脑风暴：短时间内产生众多主意的团队合作方法
• 自由旋转－由所有团队成员自发产生各种想法，
谁有注意谁发言
优点：气氛好，容易相互启发；
缺点：会议可能被几个活跃分子主导
• 循环法－团队成员依次提出想法
优点：会议不会被几个活跃分子主导，并能相互
启发；
缺点是：可能需要很长时间轮一圈，有人可能因
此失去兴趣
、定义阶段的工具(头脑风暴)
2、头脑风暴的类型：
• 卡片法－团队成员将想法写在卡片上，无需经过
讨论，由主持人朗读并记录
优点：可以提出比较敏感的建议或意见；
缺点：耗时可能较长，且不能相互启发
• 纸条传递式-团队成员在一张纸上各人依次写上建
议并依次传递。
优点：可以相互启发，且意见会比较成熟；
缺点：耗时可能较长
、定义阶段的工具(头脑风暴
)
2、头脑风暴的类型：
• 没有任何思想会受到批评
• 不要讨论想法
• 所有想法都要加以记录
• 鼓励大胆设想
• 不要解释输入
• 人人都要参与
• 以他人的想法为基础
、定义阶段的工具(头脑风暴)
3、头脑风暴的指导原则：
产生亲和图的步骤：
• 1.运用头脑风暴产生想法并置于墙上。
• 2.将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小
组讨论决定。
• 3.合并小组有所疑问的项目。
• 4.确定各种类别的主题。
• 5.划分每种类别中项目的优先次序。
定义阶段的工具（亲和图）
亲和图：众多信息分类的方法。帮助您组织和总结信息，
以便您掌握问题的本质，并确定客户要求
定义阶段的工具（亲和图）
关系过程
头脑风暴产生的想法或问题列表
定义阶段的工具（亲和图）
关系过程
按照它们共同的主题或其相似性将以上问题或想法进行分类，这样做可简化列
表，将精力集中于最需要解决的问题或值得执行的建议。
定义阶段的工具（KANO分析）
并非所有的客户要求对所有的客户都同等重要。Kano分析
用来决定哪一个客户要求是重要的
Kano分析能够帮助小组将不同的客户要求排序，以决定哪
一个要求具有最高的优先级别。
含义：
a：基本品质：必须具备的品质。当其特性不充足（不满足客户需求）
时，客户很不满意；当其特性充足（满足客户需求）时，客户的满意度也
不会再提高。
b：期望品质也有称为一元品质：当其特性不充足时，客户很不满意，
充足时，客户就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
c：魅力品质：当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则客户无
所谓，当其特性充足时，客户就十分满意。
比如 一台冰箱的KANO分析
定义阶段的工具（KANO分析）
KANO模型：
定义阶段的工具（KANO分析）
KANO模型的延伸：
定义阶段的工具（KANO分析）
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是
理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实
现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现
率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规
格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高
质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要
通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。
项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾
客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
Kano分析的用途：建立与客户需求相关的优先级；找到使顾
客愉悦的需求；消除无关紧要的需求
定义阶段的工具（KANO分析）
如何进行Kano分析。
1.制定调查表。对每一个潜在的客户需求使用一对问
题(功能和功能障碍)。
2.测试调查表，并根据需要修改它。
3.面向客户发送调查表。
4.处理结果。
5.分析结果。
定义阶段的工具（KANO分析）
Kano问卷。
定义阶段的工具（KANO分析）
Kano分析。
定义阶段的工具（CTQ树）
CTQ指的是关键质量要素（CRITICAL-TO- QUALITY），顾客
通过对CTQ的测量就能判定产品或服务是否合格，
一个餐馆的例子：
您到餐馆用餐会有多种需求，如，好的服务，好的环境，
好的菜肴，但什么叫好的服务，如何测量呢，什么叫好的环
境，如何测量呢？什么叫好的菜肴，如何测量呢？
定义阶段的工具（CTQ树）
1、为什么使用CTQ树
它可以将空乏的顾客要求转化为具体的测量指标
2、如何生成CTQ树
将顾客的需求逐个地列在图的左边，
将顾客的需求进行分解
判定分解后的结果可测量吗
如果可以，分解已完成，如果不可以，继续分解直到可测
量为止
定义阶段的工具（CTQ树）
高级流程图（SIPOC图）
通过前一步的分析，项目团队已经能够获取关键的
客户需求。完成这一步工作之后，我们就应该审
视我们的内部流程，看它能否满足客户的需求从
而识别项目重点关注的内部流程，通常我们采用
SIPOC分析方法来完成这一项任务。我们通过
SIPOC能够清楚的界定项目的范围。通过这一步，
我们应当绘制一张流程图，来显示整个项目所包
含的流程。当然，这个流程图是宏观意义的，是
高层次的。
、定义阶段的工具（高级流程图）
高级流程图（SIPOC图）
• SIPOC的含义
• 供应商（Supplier）——向核心流程提供关键
信息、材料或其它资源的组织。
• 输入（Input）——供应商提供的资源等。
• 流程（Process）——使输入发生变化成为输出
的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。
• 输出（Output）——流程的结果即产品。
• 顾客（Customer）——接受输出的人、组织或
流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客。
、定义阶段的工具（高级流程图）
、定义阶段的工具（高级流程图）
为什么使用SIPOC
1）可以使团队人员对要改进的过程有一个基本了解
2）可以帮助团队领导寻找团队成员
3）可以帮助团队确认谁是顾客和供应商
4）可以帮助团队在后续的过程中确认变量有哪些
、定义阶段的工具（高级流程图）
如何生成SIPOC
1、命名过程；
2、识别过程的起点与终点
3、列出关键输出与客户；
4、列出关键输入与供应商；
5、找出过程的主要步骤，并命名和排序；
、定义阶段的工具（高级流程图）
• 测量阶段就是定义问题（Y）并对现有的工
序能力进行分析
• 深入了解目前过程的状态，找到关键的
“X”
四、测量阶段
(M)
测量阶段的输入正是定义阶段的输出：
• –关键质量客户要求
• –项目方案(目标)
• –流程图
测量阶段的输入
确定项目Y：
确定所有可能的Y，划分优先级及选择一个“项目Y”，并合理确定项目范围，
确保项目范围是可管理的。
“项目Y”的性能标准:
定义“项目Y”的可接受范围。
项目数据收集计划和确认测量系统：
起草一份数据收集计划，完成测量系统分析，并将项目数据收集计划最终定
稿。
“项目Y”的数据：
针对您数据收集计划的细节，与运营队伍交流，并对其进行培训。收集“项
目Y”和潜在的“X”数据。
“项目Y”的工序能力：
利用图形分析您所收集的数据，计算工序能力(Z值)，然后根据需要将重心放
在您的“项目Y”上。
“项目Y”的改进目标：
将问题转换称为统计学术语，并制定项目目标。
项目Y
• 客户提出的需求必须满足
• 上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达
到
• 通过水平的对比
• 历史上曾经达到过的最好水平
• 通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，
测算出能达到的水平
目标值设定的依据
、项目Y的设定
• 目标要有一定的挑战性
• 目标具有可行性
• 当与上级考核指标或与产品工艺，规格的要求
有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品
工艺规格要求作为目标值
• 挑战行业的最佳水平
• 满足客户的要求
目标值设定的水平
、项目Y的设定
• 在寻找X时一定要求全勿漏，在这个阶段不能按照以往的经验主观抛
弃X，而是应该集合团队人员的智慧，按照“5M1E”分别思考；
• 在做因果矩阵筛选X实际是一个“风险”流程，因为这个阶段筛选掉
的X是靠集体的经验判定的，因此必须集中团队的智慧；
• 在做X的数据收集之前一定要做MSA；
• X的测量如果为仪器自动计数，有可能不做MSA但一定要考虑其检测
频度是否满足设备要求；
• FMEA非常重要和有效，实际上FMEA完成后基本能够找到最重要的
实效模式并进行针对性的改善，整个项目完成了大部分；
• 研究主要X的初始状态和分布规律类似D阶段的Y的研究，要注意X与
Y的对应关系，这些数据也是后面的分析、改善阶段的基础。
、找出关键X
1、以详细流程图找全所有X
2、以因果矩阵（C＆E）筛选出主要X；
3、针对主要X做测量系统分析（MSA）；
4、开始失效模式分析（FMEA）及制定控制计划
5、研究主要X的初始状态和分布规律
以上每个步骤都包括快赢机会的发现和相应
改善措施的实施。
、测量阶段的总体思路
、测量阶段的工具
•头脑风暴
•宏观流程图
• I/O图
•详细流程图
•因果矩阵图（C&E）
•FEMA表
• GAGE R&R
、测量阶段的工具（宏观流程图）
从宏观来分析某个核心流程中所有相关流程、环节或岗位
M1、项目宏观流程图
煤气
空气
煤气
废气
混混
匀匀
燃燃
烧烧
煤气热值 煤气预热温度
助燃风机压力
来料温度
空气预热温度
废气温度
空燃比阀
门
烧
嘴 炉膛压力
控制方式
空气
一加压站
煤气压力
煤气预热器
助燃风机 蓄热室
轧机
轧制节奏
轧机电流
、测量阶段的工具（I/O图）
*对某个具体的流程、环节、岗位，使用I/O图去展开所有
相关输入因子（X）
*采用5M1E方法
过程
一加压站
输出
1、高炉煤气
2、焦炉煤气
煤气加压预热
输入
1、废气
2、煤气预热温度
3. 废气排放温度
人：混合煤气热值、压力的调节
变频调节
操作人员操作水平和责任心
机：加压机， 高、焦煤调节阀
控制设备(PLC)，变频器
料：总管高炉煤气
总管焦炉煤气
法：加压机操作规程
作业标准书
混煤热值压力调节算法
测：高、焦煤气压力测量
高、焦煤气流量测量
混合煤气压力测量
加压机温度测量
预热器
人：烟道帆板的开度调节
总煤气压力阀调节
机：官道畅通
预热室
料：废气
混合煤气
法：作业标准书
热交换效率
能量守衡
环：环境温度
测：煤气预热后温度测量
废气排放温度测量
M2、输入/输出(I/O)分析找X
建立详细流程图的作用：
1、对所有流程输入X进行分类，从可控、不
可控、是否重要、有无标准四个方面加以
确认
2、它是流程标准化作业的实际反映与参照，
通过进一步的反思能够对现有作业程序提
出指导性意见乃至完善现有品质保障体系，
能够为后续的攻关提出系统性策略
、测量阶段的工具（详细流程图）
工序
输入（可控制衡量的
项目或规格） 标准
类别
C U X S
加
压
一加压站 混合煤气压力调节 10～12 k Pa，详见《岗位作业书》 C X S
一加压站 混合煤气热值调节
8500～10500 KJ/m
3
，详见《岗位作业书
》 C X
一加压站 变频调节 300kwh，0 ～50Hz C X S
一加压站 高煤调节阀 10%～100% C X S
一加压站 焦煤调节阀 10%～100% C X S
一加压站 总管高煤压力 U X Ｓ
一加压站 总管焦煤压力 U X Ｓ
一加压站 混煤热值压力调节算法 专家经验 C X
预
热
预热器 烟道帆板的开度调节 详见《加热炉操作说明》 C X Ｓ
预热器 总煤气压力阀调节 详见《加热炉操作说明》 C Ｓ
预热器 煤气预热后温度 300～380 ℃ 详见《岗位作业书》 U X S
预热器 废气排放温度 400℃以内 详见《岗位作业书》 C S
预热器 废气预热器前温度 700 ℃详见《岗位作业书》 C S
M3、详细流程图分析
、测量阶段的工具（详细流程图）
因果矩阵：
1、一个简化的QFD矩阵，用以强调理解顾客的需
求的重要性
2、用流程图作为首要信息源，把关键输入和关键输
出（顾客要求）相联系
3、按照关键输出对顾客的重要程度打分
4、按照关键输入与关键输出的关系打分
、测量阶段的工具（C&E）
因果矩阵步骤：
1、从流程图中确定关键的顾客要求（输出）
2、排序并给每个输出赋予一个优先因子，一般为1
到10的范围
3、从流程图中确定所有的工序和材料（输入）
4、评价每个输入对输出的关联性（0、1、3、9）
分数的高低，代表了输入变量变化（数量、质
量等）对输出的影响大小
5、把关联值和优先因子交叉相乘，然后对每个输入
求和
、测量阶段的工具（C&E）
、测量阶段的工具（C&E）
、测量阶段的工具（C&E）
、测量阶段的工具（C&E）
、测量阶段的工具（C&E）
、测量阶段的工具（C&E）
、测量阶段的工具（C&E）
50年代初期，美国Grumman公司第一次把FMEA思想用于一种战斗机的操
纵系统的设计分析，取得较好效果，以后逐渐推广。
60年代中期用于美国航天工业。（阿波罗）
1974年用于美国海军。（1629号军标）
1985年IEC公布了FMEA标准: IEC812，
这个标准被我国等同采用为GB 7826-87：
《系统可靠性分析技术,失效模式和效应分析(FMEA)程序》
汽车、电机、电器等民用工业在自身质量保证体系中, 规定在产品/工艺设计确认
之前进行FMEA,以确保无缺陷/无隐患。并且将其发展为对供应商的要求。
如：QS 9000 质量体系要求
——美国汽车工业行动集团（AIAG）
质量体系审核
——德国汽车汽车工业联合会（VDA）
、测量阶段的工具（FEMA）
失效模式和结果分析(Failure Mode and Effect Analysis)
FMEA的类型
DFMEA —— 对设计输出评估，识别和消除产品
及每一零部件的设计缺陷。
PFMEA —— 对工艺流程的评估，识别和消除
制造/服务过程中每一环节的潜在隐患。
、测量阶段的工具（FEMA）
为什么要FMEA?
1）预测：可以预先发现或评估产品/过程中潜在的失效及影响
2）持续改进：不但改进并积累经验，并将其文件化，程序化
3）防错：避免同类错误的发生
4）客户要求：部分客户要求供应商有FMEA，并不断更新
5）审核要求：为通过QS9000,VDA 等标准必须有FMEA
6) 首先集中有限的资源于高风险项降低开发成本
7) 提高产品功能保证和可靠性
8) 缩短开发周期
9) 改善内部信息交流
10) 将责任和风险管理联系起来。
、测量阶段的工具（FEMA）
FMEA 作业说明(FMEA展开流程)
编制制程／流程
决定制程功能
决定失效模式
三种
评价
完成
？
ＲＰＮ
（S * O * D )
确认效应 评价严重度
确认原因 评价发生度
确认目前管制 评价侦测度
轻
重
缓
急
柏
拉
图
分
析
选择最重要
失效模式
知道如何
影响
严重度？
发生度？
侦测度？
收集数据
进行变更
确认改变
执行改变
收集数据
原因順序
影响要因
确认改变
否
是
是 否
更新文件
重订优先顺序
1.描述对象/过程
2.确定潜在的失效模式
3.描述失效的影响
4.评估严重度(SEV)
5.确定原因
6.评估频度(OCC)
7.描述目前的控制方法
8.评估探测度(DET)
9.计算RPN值
10.建议及采取措施
11.评定措施被采取后的结果
1、风险顺序数RPN=（S）×（O）×（D）描述了对
象风险的大小
2、一般按RPN值的大小确定优先改进顺序但如果S值
高，不管RPN值大小如何都必须关注
3、有关风险程度的等级划分没有唯一的标准，可以
根据企业自身的经验和产品的特点而定
4、同一企业内，相类似的产品之间，应采用统一的
尺度，以保证相互间具有可比性。并且还应考虑在
顾客及供应商之间保持一致性。
、测量阶段的工具（FEMA）
注意点：
提高产品功能保证和可靠性
降低担保费用与折扣费用
缩短开发周期
减少批量投产时发生的问题
提高准时供货信誉
降低开发成本
改进服务
改善内部信息交流
FMEA的作用
、测量阶段的工具（FEMA）
X输入
潜在
失效
模式
潜在失效影响
SE
V
潜在原因
OC
C
当前控制方法
是否执行
有效
DET RPN
控制方
式
手动
1、温度波动大
2、燃烧无法充分
6
１、人员责任心
2、人员操作水平
3、无法跟随外部因素
变化随时调整
7
1、勤观察
2、手工调节
效果一般 4 168
阀门故
障
多
1、温度波动大
2、燃烧不对称，炉
内温度不均
8
１、维护人员责任心
2、蓄热器原因，过滤
网损坏导致阀门坏
3、设备原因
8
1、等待坏的阀门累
计到一定数量时联
系维护人员处理
2、维护蓄热器
效果较差，
蓄热器的
分批维修
正在执行
3 194
热装比
偏
小
1、煤气消耗大
2、温度跟不上，要
待温
6
1、轧钢与炼钢节奏不
匹配
3、生产不稳顺
5 1、勤与炼钢联系 失效 2 60
烟气温
度
偏大
1、阀门温度高，易
损坏
2、炉膛压力低
4
1、引风机开得过大
2、烟道闸板关闭
4
1、根据炉压调节引
风机和烟道闸板开
度
执行 5 80
偏小
1、预热温度不够
2、煤气消耗大
5
1、管道不畅通
2、引风机开度小
3、引风机电机负荷小
5 1、尽量开大引风机
执行效果
一般
4 100
M5、失效模式FMEA表分析
快赢机会6：控制方
式为计算机手动方
式，受人的影响很
大，开发专家经验
模糊自动控制
快赢机会7：制
定阀门故障维
护制度，发现
阀门故障立即
处理
