ERP沙盘
操作指导书
目 录
4第一章、企业ERP沙盘演练课程简介
41．1、前言
41．2、ERP沙盘模拟课程概述
41．3、企业沙盘模拟演练独特课程广受欢迎
6第二章、企业经营管理主要过程概述
、企业财务管理过程
、财务管理过程概述
61、资本取得
72、资本运用
83、资本收益分配
、资金筹措
、成本核算
91、成本的分类
102、成本核算
、现金使用预算
、企业直接生产过程
、生产过程概述
、生产计划类型
、企业市场营销管理
、市场概述
、市场营销概述
、市场营销过程
、企业采购管理
采购管理概述
、采购过程
20第三章、企业ERP模拟演练实验具体操作步骤
、实验目的
、实验要求
、实验原理
、实验所需仪器、设备、材料（试剂）
、沙盘盘面结构：
、沙盘盘面
、企业各部门角色职能及业务范围定义：
共有以下几种沙盘角色：
各角色职能情况及一般规则描述
沙盘ERP业务模拟及所属管辖角色定义：
、沙盘道具清单如下：
、实验预习要求、实验条件、方法及步骤
实验预习要求：
、实验条件：
、方法及步骤：
、模拟的竞争规则
、模拟企业整个经营业务流程
!异常的公式结尾、沙盘关键业务运行规则说明
、企业经营现状的介绍
、 沙盘演练具体操作实例：
、 新年度规划会议
、参加订货会
、登记销售订单
、制定新年度计划
、支付应付税
、季初盘点
、更新短期贷款/还本付息/申请短期贷款
、更新应付款/归还应付款
、原材料采购入库
、下原材料订单
、更新生产/完工入库
、投资新生产线/变卖生产线/生产线转产
、生产安排上线（开始下一批生产，支付加工费）
、更新应收款/应收款收现
、出售厂房
、按订单交货
、产品研发投资
、支付行政管理费
、其他现金收支情况登记
、季末盘点
、支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款
、支付设备维护费
、支付租金/购买厂房
、计提折旧
、新市场开拓/ISO认证投资
、编制报表结账
、反思与总结
、 ERP沙盘模拟的感受
、弥补学生在实践经验上的不足
、目前国内的管理课程一般都以理论加案例为主，这种体验式教学的方式应用较少
、在4年的经营过程中体会最深的是现金周转问题重重
、生产管理在企业的经营管理中非常重要
、 企业在经营过程寻求战略联盟也很重要
、团队精神非常重要
、ERP沙盘附表系列
、业务任务清单附表一
、已承接的销售订单任务附表二
第一章、企业ERP沙盘演练课程简介
1．1、前言
所谓企业ERP沙盘模拟演练课程是一种体验式的互动的教学和学习方式，最早采用哈佛大学流行的沙盘情景教学模式，并借鉴Management Group公司及同类培训课程公司的相关理念和教学方式，以生产型企业为背景，让每个参赛学生置身商业实战场景，以各自代表的企业经营管理者身份，涉及财务、物流、生产、营销等重要角色，实地体验商业竞争的激烈性。
1．2、ERP沙盘模拟课程概述
ERP沙盘模拟是把企业主要流程缩在整张沙盘上。
该课程涉及战略规划、产品研发、生产计划、设备投资与改造、生产能力规划、物资采购、财务规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上，每个学生都能直接参与并模拟企业运作，在模拟运营中去体会和应用复杂、抽象的经营管理理论。
企业完整的物流：原料(到货(入库(销售；
企业完整的资金流：货->费用,成本,应收帐款，贷款等。
教学时，学生们分别组成若干个管理团队，互相竞争，每个小组有5—7名成员组成，分别担任公司中的重要职位(总经理、财务经理、销售经理、生产经理、采购经理、仓库主管等) 。每个小组都拥有相同的资金、设备和固定资产。通过从市场中赢得订单(用现金购买原材料(入库(投入生产->完工交货(从客户手中获得现金(用现金为企业打广告，用现金开发新的产品，用现金支付员工工资及福利，用现金支付国家税收等。当资金短缺时可向银行申请货款或变卖固定资产。
每队要模拟管理一家拥有一定资产、销售良好、资金充裕的已经经营三年了的离散型的制造型企业。从相同的资金和相同的规则，通过不同的手段连续从事4个会计年度的经营活动，要在同行竞争、产品单一、市场狭窄等情况下，保持公司持续赢利并不断扩大生产规模、开发新的产品，开拓新的市场。最后生存下来的公司以所有者权益和净利润作为衡量企业经营胜负。
1．3、企业沙盘模拟演练独特课程广受欢迎
ERP沙盘模拟演练课程运用独特直观的道具，融入市场变数，结合角色扮演、情景模拟、讲师点评，使受训人员在虚拟的市场竞争环境中，真正体会企业数年的经营管理过程,运筹帷幄，决战商场。沙盘培训一经面世,就以独特新颖的培训模式、深刻实用的培训效果受到中外企业高级管理人员和培训专家们青睐，目前沙盘培训成为世界500强企业中80%的中高层管理人员经营管理培训的首选课程。
第二章、企业经营管理主要过程概述
大多数制造性的企业，从投资建厂开始到以后年复一年的进行企业经营，共同目标就是围绕不断发展壮大企业规模，谋求企业最大利润化。
每年度开始制定一年企业整个发展规划，财务部结合规划作好资金预算，销售部门通过各种途径接订单，由生产部门相应制定生产计划，并组织好生产，采购部根据生产计划，作好原材料采购工作，产品生产完工入库后，由仓库完成销售发货，最后收款等。企业经营其实是一个复杂的过程，为了适应千变万化的市场，必须作好及时的调整。满足企业不断发展的要求。
过程管理正是围绕企业经营具体管理中的执行层次，是企业发展策略和计划的具体实施过程，是对企业人、财、物、信息、时间五大要素的管理过程。本章将对企业管理过程中最重要的资金流和物流进行重点介绍，剖析运作流程和主要管理工作。通过本章的学习，可以加深对企业管理运作过程的理解，获得企业实际运行的知识。
本章重点：
．资金筹措和资金使用
．成本核算
．生产计划和平衡
．销售过程和市场竞争力分析
．采购过程和采购计划
、企业财务管理过程
企业财务管理过程是对企业资金运作的管理，是企业业务活动的价值管理过
程。通过企业的财务管理过程可以保证企业的业务活动最终能够达到企业的基本
目的实现企业的盈利。
、财务管理过程概述
初始状态下的货币资本需要通过资本筹集活动来取得，企业资本的运用需要
通过投资活动来实现，而企业取得的收益则需要通过资本收益分配活动来完成。
这种筹资、投资和资本收益分配等资本运动，我们称为企业财务活动。财务管理
就是对财务活动所进行的管理，即财务管理过程就是指对资本取得、资本运动和
资本收益分配的过程管理。
1、资本取得
资本取得是企业存在和发展的基本条件，是资本运作活动的起点，也是资本
运用的前提。资本取得也称资本筹集，是指企业为了满足投资和用资的需要，筹措
和集中资本的过程。无论是新建企业还是经营中的企业，都需要取得一定数量的资
本。
企业的发展前提往往伴随着巨大的资本需求，而仅依靠企业自身利润的积累
是远远不够的，必须广泛开展筹资活动，筹集企业生产经营发展所需要的资本。
应当注意的是，资本的筹集有一个合理的数量界限，筹资不足会影响生产经营活
动和投资活动，筹资过剩又会影响资本的使用效益，甚至加重企业的财务负担。
资本需要量的确定要以需要量，量力而行，筹资的规模、时机和结构要适应投资
的要求。同时，在确定资本需要量的基础上，要注意控制资本的投放时间，根据
产品的生产规模和销售趋势，合理安排不同时期的资本投入量和投入时间，减少
不必要的资本占用。这都需要通过财务管理才能实现。
筹资是必然的，而筹资的目的是多样的。有为扩大生产经营规模而筹资的扩
充性目的：有为偿还债务而筹集的偿债性目的；有为优化资本结构而筹资的调整性
目的等。为了实现筹资的目的，企业资本筹集必须按照一定的要求进行。总的要求
是：研究筹集的影响因素，讲求筹资的综合效益。具体要求是：合理确定资本需要
量，控制资本投放的时间；正确选择筹资渠道和筹资方式，努力降低资本成本；分
析筹资对企业控制权的影响，保持企业生产经营的独立性；合理安排资本结构，适
度运用负债经营。
2、资本运用
企业取得资本后，应当将资本有目的性地进行运用，以谋求最大的资本收益。
企业资本运用是企业资本运动的中心环节，它不仅对资本筹集提出要求，而且也
影响企业资本收益的分配。企业资本运用包括资本投资和资本营运两个方面，前
者针对长期资本而言，后者针对短期资本而言。
（1)资本投资
企业资本投资是指企业以盈利为目的的资本性支出，即企业预先投入一定数
额的资本，以便获得预期经济收益的财务行为。企业在投资过程中，必须认真安
排投资规模，确定投资方向，选择投资方式，确定合理的投资结构，提高投资效
益，降低投资风险。
企业资本投资按投资对象可分为项目投资和金融投资。项目投资是企业通过购
买固定资产、无形资产，直接投资于企业本身生产经营活动的一种投资行为，它是
一种对内的直接性投资。项目投资的目的是改善现有的生产经营条件，扩大生产能
力，获得更多的经营利润。在项目投资上，财务管理的重点是：在投资项目技术性
论证的基础上建立严密的投资程序，运用各种技术分析方法测算投资项目的财务效
益，分析投资项目的财务可行性。
(2)资本营运
企业在日常生产经营过程中，会发生一系列经常性的资本收付。企业要采购材料
或商品，以便从事生产和销售活动：当企业把产品或商品售出后，可取得收入，
收回资本；如果企业现有资本不能满足企业经营的需要，还要采取短期借款方式
来筹集营运资本。这些因企业生产经营而引起的财务活动构成了企业的资本营运
活动，也是企业财务管理的重要内容。
在资本运用过程中的财务管理的目的是使筹集的资本得到有效和合理的应用，
既保证企业资本投资和资本营运正常开展进行所需要的资本额度，同时尽量避免被
筹集的资本被闲置。
3、资本收益分配
企业应当通过资本运用取得收入，实现资本的保值和增值。资本收益的分配是
企业资本运动一次过程的终点，又是下一次资本运动的起点，起着两次资本运动之
间的连接作用，是企业资本不断循环周转的重要条件。
资本收益分配是多层次的。企业通过投资取得的收入（如销售收入），首先要
用以弥补生产经营耗费，缴纳流转税，其余部分为企业的营业利润。营业利润与投资
净收益、营业外收支净额等构成企业的利润总额。利润总额首先要按国家规定缴纳所
得税，净利润要提取公积金，其余利润作为投资者的收益分配给投资者，或暂时留存
企业，或作为投资者的追加投资。
、资金筹措
企业筹资的动机有：
·扩张性动机，指企业因扩大生产经营规模或追加对外投资而产生的筹资
动机；
·临时性动机，指企业为维持现有规模而筹措临时资金；
·偿债性动机，指企业偿还到期债务或调整债务结构而形成的筹资动机。
企业筹资在企业财务管理至企业管理中具有重要的地位：
·企业筹资是企业财务管理和企业生产经营活动的起点。创立企业必须筹集
一定数额的资本；企业生产经营活动的开展必须以一定的资金作为条件；
任何投资项目都必须以一定的资金作保障；企业财务管理首先就是筹集资
金，然后才能进行投资、资本营运以及有效地进行收益分配。
·企业筹资是企业经营成败的先天条件。企业筹资效率直接影响企业的经营
绩效，在一定的投资报酬率的前提下，筹资成本低，企业效益就好，筹资本
高，企业效益就差。过高的筹资成本，企业注定要失败，因为先天不良。
筹资方式是指企业筹措资金所采用的具体形式，体现着资金的属性、企业筹
资管理的重要内容是如何针对客观存在的筹资渠道选择合适的筹资方式进行筹资。
正确认识筹资方式的类型及各种筹资方式的属性．有利于企业选择适宜的筹资方
式并有效地进行筹资组合，达到降低筹资成本的目的。
、成本核算
成本是企业生产经营过程中所耗费的经济资源。
1、成本的分类
（1)按经济性质分类
在实务中，为了便于分析和利用，生产经营成本按经济性质划分为以下类别：
·外购材料，指耗用的从外部购入的原料及主要材料、辅助材料、包装物、修
理用备件、低值易耗品和外购商品等。
·外购燃料，指耗用的一切从外部购入的各种燃料。
·外购动力，指耗用的从外部购入的各种动力。
·工资，指企业应计入生产经营成本的职工工资。
·提取的职工福利费，指企业按照工资总额的一定比例提取的职工福利费。
·折旧费，指企业提取的固定资产折旧。
·税金，指应计入生产经营成本的各项税金，包括印花税、车船使用税等。
·其他支出，指不属于以上各要素的耗费，包括租赁费、外部加工费等。上述
生产经营成本的各要素称为“费用要素”。按照费用要素反映的费用称为“要素费
用”。
(2)按经济用途分类
在实务中，按照现行财务会计制度规定，生产经营成本分为生产成本、营业
费用和管理费用三大类：
·生产成本，包括4个成本项目：直接材料，指直接用于产品生产、构成产
品实体的原料及主要材料、外购半成品、有助于产品形成的辅助材料以及
其他直接材料。直接人工：指参加产品生产的工人工资以及按生产工人工
资总额和规定的比例计算提取的职工福利费。燃料和动力，指直接用于产
品生产的外购和自制的燃料及动力费。制造费用，指为生产产品和提供劳
务所发生的各项间接费用。
·营业费用，包括营销成本、配送成本和客户服务成本。
·管理费用，包括研究开发成本、设计成本和行政管理成本。
成本按经济用途的分类反映了企业不同职能的耗费，也叫成本按职能的分类。
这种分类有利于成本的计划、控制和考核。
2、成本核算
成本核算的过程其实就是按经济性质归集的各种费用，按照经济用途再分类的
过程。成本核算的基本步骤：
（1）对所发生的成本进行审核，确定哪些成本是属于生产经营成本，并在此
基础上区分产品成本和期间成本
（2）将应计入产品成本的各项成本区分为应当计入本月的产品成本与应当由
其他月份产品负担的成本。
（3）将本月应计入产品成本的生产成本区分为直接成本和间接成本。将直接
成本直接计入成本计算对象，将间接成本暂时计入到有关的成本中心。
（4）将各成本中心的本月成本依据成本分配基础，按照一定的分配方法分配
到最终的成本计算对象。
（5）将既有完工产品又有在产品的产品成本在完工产品和期末在产品之间进
行分配，并计算出完工产品总成本和单位成本‘
(6)将完工产品成本计入到产成品。
(7)将期间费用直接计入本期损益。
、现金使用预算
根据企业的需要筹措好资金后，下面就是如何合理使用资金的问题。编制资
金使用计划就是将决策提供的目标和选定的方案形成与资金有关的各种计划指
标，为保证计划指标完成的具体措施，协调各项计划指标之间的相互关系，编制
各项资金使用计划的过程。资金使用计划也是落实企业经营目标和保证措施的重
要工具。
而在企业实践中，资金使用计划常常以现金预算的形式表现出来。作为企业
全面预算的一个重要部分，现金使用运算是与企业生产预算、销售预算和成本预
算等互相联系的。现金预算的内容包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的
计算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。现金预算实际上是其
他预算有关现金收支部分的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划。它的编制
要以其他各项预算为基础，或者说其他预算在编制时要为现金预算做好数据准备。
下面分别简要介绍各项预算。
（1)销售预算
销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制都以销售预算作为基础。
销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据市场预测或者销售合
同并结合企业生产能力确定的。单价是通过价格决策确定的。销售预算中通常还
包括预计现金收入的计算，其目的是为编制现金预算提供必要的资料。如一年中
的第一季度的现金收入包括两部分，即上年应收账款在本年第一季度收到的货款，
以及本季度销售中可能收到的货款部分。
(2)生产预算
生产预算是在销售预算的基础上编制的，其主要内容有销售量、期初和期末
存货、生产量。通常，企业的生产和销售不能做到“同步同量”，需要设置一定的
存货，以保证能在发生意外需求时按时供货，并可均衡生产，‘节省赶工的额外支
出。
生产预算在实际编制时是比较复杂的，产量受到生产能力的限制，存货数量
受到仓库容量的限制，只能在此范围内来安排存货数量和各期生产量。此外，有
的季度可能销量很大，可以用赶工方法增产，为此要多付加班费。如果提前在淡
季生产，会增加存货而多付资金利息。因此，要权衡两者得失，选择成本最低的
方案。
(3）直接材料预算
直接材料预算是以生产预算为基础编制的，同时要考虑原材材存货水平。
计划采购量＝生产需用量-现有库存量
为了便于以后编制现金预算，通常要预计材料采购各季度的现金支出。每个
季度的现金支出包括偿还到期应付账款和本期应支付的采购货款。
(4）直接人工预算
直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。其主要内容有预计产量、单位
产品工时、总工时、每小时人工成本和人工总成本。“预计产量”数据来自生产预
算。单位产品人工工时和每小时人工成本数据来自标准成本资料。人工总工时和
人工总成本是在直接人工预算中计算得来的。
(5）制造费用预算
制造费用预算通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变动制造费用
以生产预算为基础来编制。如果有完善的标准成本资料，用单位产品的标准成本
与产量相乘，即可得到相应的预算金额。如果没有标准成本资料，就需要逐项预
计计划产量需要的各项制造费用。固定制造费用需要逐项进行预计，通常与本期
产量无关，按每季度实际需要的支付额预计，然后求出全年数。
（6)产品成本预算
产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的
汇总。其主要内容是产品的单位成本和总成本。产品单位成本的有关数据来自前
述三个预算。生产量、期末存货量来自生产预算，销售量来自销售预算。生产成
本、存货成本和销货成本等数据根据单位成本和有关数据计算得出。
(7）销售及管理费用预算
销售费用预算是指为实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基
础，分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使
用。在安排销售费用时，要利用本量利分析方法，费用的支出应能获取更多的收
益。在草拟销售费用预算时，要对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用
支出的必要性和效果。
现金预算由四部分组成：现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹
集和运用。
“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收入，销货取得的现金收入
是其主要来源。“期初现金余额”是在编制预算时预计的。“销货现金收入”的数
据来自销售预算，“可供使用现金”是期初余额与本期现金收入之和。
“现金支出”部分包括预算期的各项现金支出。“直接材料”、“直接人工”、
“制造费用”和“销售及管理费用”的数据分别来自有关预算。此外，还包括所得税、
购实设备、股利分配等现金支出，有关的数据分别来自另行编制的专门预算。
“现金多余或不足”部分列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，
说明收大于支，现金有多余，可用于偿还过去向银行取得的借款，或者用于短期
投资。差额为负，说明支大于收，现金不足，要向银行取得新的借款。
借款额=最低现金余额十现金不足额
现金预算的编制以各项营业预算和资本预算为基础，它反映各预算期的收入
款项和支出款项，并作对比说明。其目的在于资金不足时筹措资金，资金多余时
及时处理现金余额，并且提供现金收支的控制限额，发挥现金管理的作用。
、企业直接生产过程
、生产过程概述
工业产品的生产过程是指从投入原材料开始到产出产品为止的全部过程。
不同工业中，由于产品结构和工艺特点不同，生产过程的形式也不完全相同。
从制造工业看，基本上可分为两大类：一类是流程式生产过程，原材料由工厂的
一端投入生产，经过顺序加工，最后成为成品。
每个生产阶段又可进一步划分为许多相互联系的工序。工序是组成生产过程
的基本环节。工序是指一个或几个工人在一个工作地点对同一个（或几个）劳动
对象连续进行的生产活动。在生产阶段中，一件或一批相同的劳动对象，顺序地
经过许多工作地，这时，在每一个工作地内连续进行的生产活动就是一道工序。
、生产计划类型
企业生产计划是在企业总体经营计划指导下进行的，同时，又是与企业销售
计划协调后制定的。生产计划是年度综合计划的重要组成部分。它是决定企业生
产经营活动的重要的纲领性计划，很多企业称它为生产大纲。企业生产计划具体
规定着企业在计划年度内应生产的主要产品品种、产量、质量、产值和期限等一
系列指标。而且，还要充分考虑有效地运用各种资源，提高劳动生产率，降低生
产成本，节约流动资金，从而最大限度地提高经济效益。因此，编制好企业生产
计划是企业生产活动的纲领性文件，是企业生产管理中一项重要的工作，也是编
制好企业物资供应计划、人力资源计划、财务计划等各项计划的重要依据。
生产计划除了要遵循计划工作的一般原则以外，还要考虑自身的特点和要求，
必须遵循下列原则：
· 以销定产、以产促销。以销定产就是企业要按照市场需要来制定计划和组
织生产，按期、按质、按量、按品种向市场提供所需的产品或劳务。
· 合理利用企业的生产能力。企业的生产计划同企业的生产能力要相适应，
才能合理地充分利用生产能力。如果确定的生产计划低于生产能力，则造
成能力浪费：反之，能力不足，则使生产计划落空。
· 定性分析和定量分析相结合。确定生产计划指标，既要重视定性分析，也
要重视定量分析，把两者正确地结合起来，才能使生产计划指标进行优化。
· 达到满意的水平。计划的编制过程也就是一个决策的过程，其原则应是达
到满意的水平。
从系统的观点来看，生产计划是一个有机结合的系统，从而可以把生产计划
分成长期生产计划、中期生产计划利短期计划。
（1)长期生产计划
长期生产计划是由企业决策部门制定的具有决定性意义的战略件规划。它是
根据企业经营发展战略的要求，对有关产品发展方向、生产发展规模、技术发展
水平、生产能力水平、新设施的建造和生产组织结构的改革等方面所做出的规划
与决策。
(2)中期生产计划
一般情况下，企业的年度生产计划就是企业的中期生产计划，是企业中层管
理部门制定的计划。它是根据企业的经营目标、利润计划、销售计划的要求，确
定现有条件下在计划年度内实现的生产目标，如品种、产量、质量、产值、利润、
交货期等。大致可分为生产计划、总体能力计划和产品产出进度计划几个部分进
行管理。
（3）短期生产计划
短期生产计划是年度生产计划的继续和具体化，是由执行部门制定的作业计
划。它具体确定日常生产运作活动的内容，常以主生产计划、物料需求计划、能
力需求计划和生产作业计划等来表示。
生产计划系统的各层次计划中，随着计划从战略层到战术层、再到作业层发
展，层次越来越低，计划期越来越短，计划覆盖的范围越来越窄，计划内容越来
越具体，计划中的不确定性越来越小。它们之间的关系表现为：以高层次计划为
龙头，高层次计划为编制低层次计划提供指导和依据，低层次计划为实现高层次
计划提供支持和保证。
企业生产计划管理是指确定和实现生产目标所需要的各项业务工作，其中包
括市场预测、生产能力测算、具体编制计划、贯彻执行计划和检查调整计划等内
容。
· 市场预测。市场预测是对未来市场需求和发展的预计与推断，它是企业制定
生产计划的必要前提。市场预测不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是
短期的日常运作的重要基础，企业必须通过市场预测来规划和指导自己的生产
经营活动。企业市场预测的主要内容就是需求预测，即企业产品与服务的需求
顶测，如产品销售量、市场占有率及产品品种、花色、规格、价格的需求变化
趋势等。这些预测决定企业的生产、生产能力及计划体系，并促使企业的财务、
营销、人事做相应变动。
· 期量标准。期量标准也称生产计划标准，它是对劳动对象在生产过程中的
运动所规定的时间和数量的标准，是生产计划工作的重要依据。“期”是指
时间，如创造一件产品需要多长时间，相隔多长时间出产一件产品等。“量”
是指数量，如一次同时投入生产运作的制品数量、库存在制品数量等。
· 生产能力。固定资产的生产能力，它是企业在一定的生产组织技术条件下，
在一定时期内，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能
加工处理某种原材料的最大数量。它是反映企业生产可能性的一个重要指
标。生产能力是直接关系着企业生产能否满足市场需要。所以，制定生产
计划前，必须了解企业生产能力。生产能力是生产系统内部各种资源能力
的综合反映，是保证一个企业长期发展的关键因素。
、企业市场营销管理
、市场概述
在古典经济学中，对市场最先明确下定义的是杰文斯，他认为：“所谓市场”
是指两个以上的人，他们经营两种以上的商品，他们存在这种商品的事实和互相
交换的意义,又为一切人所知道。因此，市场是指某种商品的现实购买者和潜在
购买者需求的总和。一般说来，在营销管理中，我们认为市场是具有特定需求和
欲望，而且愿意并能够通过交换来满足这种需求或欲望的全部潜在顾客。市场包
含三个主要因素，即有某种需要的人、为满足这种需要的购买能力和购买欲望。
用公式表示：市场＝人口＋购买力+购买欲望。美国市场营销协会（AMA）的定义
委员会给市场下的定义是：市场是指一种货物或劳务的潜在购买者的集合需求。
、市场营销概述
市场营销就是企业在一定的市场环境中，在有效的时间、有效的地点、以顾
客接受的价格和沟通方式将符合顾客需求的产品卖给企业的目标顾客，并实现顾
客的满意与忠诚的过程。
我们认为，市场营销的研究对象是市场营销活动及其规律，即研究企业如何
识别、分析评价、选择和利用市场机会，从满足目标市场顾客需求出发，有计划
地组织企业的整体活动，通过交换将产品从生产者手中转向消费者手中，以实现
企业营销目标。市场营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的
利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。
美国市场营销协会(AMA)于1985年对市场营销下了更完整和全面的定义：
市场营销是对思想、产品及劳务进行设计、定价、促销及分销的计划和实施过程，
从而产生满足个人和组织目标的交换。
、市场营销过程
我们知道，市场营销是一个管理过程，这个过程需要我们确定并预计客户的
需求，再通过一系列的研发、生产、销售、客户服务环节去满足客户的需求，并
在满足客户需求的过程中保证企业盈利。这个过程相当复杂，与企业内部、外部
的环境紧密相关，需要进行科学的管理。
市场营销过程是指企业千方百计满足消费者消费需求、实现企业经营目标的
商业活动过程，它包括市场调研、产品开发、价格确定、销售渠道、促销策略、售后
服务等一系列与市场有关的企业经营活动市场营销管理过程也就是企业为实现企业任
务和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。更具体地说，市场营销管理
过程包括如下步骤。
（1）发现和评价市场机会。
所谓潜在的市场，就是客观上已经存在或即将形成而尚未被人们认识的市场。
要发现潜在市场，必须进行深入细致的调查研究，弄清市场对象是谁，容量有多
大，消费者的心理、经济承受力如何，市场的内外部环境怎样，等等；要发现潜
在市场，除了充分了解当前的情况以外，还应该按照经济发展的规律预测未来发
展的趋势。市场营销管理人员可采取以下方法来寻找、发现市场机会：
．广泛搜集市场信息：
．借助产品／市场矩阵；
．进行市场细分。
市场营销管理人员不仅要善于寻找、发现有吸引力的市场机会，而且要善于
对所发现的各种市场机会加以评价，要看这些市场机会与本企业的任务、目标、
资源条件等是否相一致，要选择那些比其潜在竞争者有更大的优势、能享有更大
的“差别利益”的市场机会作为本企业的企业机会。
(2)细分市场和选择目标市场。
目标市场营销即企业识别各个不同的购买者群，进行市场细分，选择其中一
个或几个作为目标市场，运用适当的市场营销组合，集中力量为目标市场服务，
满足目标市场需要。目标市场营销由三个步骤组成：一是市场细分；二是目标市
场选择；三是市场定位。
（3）发展市场营销组合和决定市场营销预算。
市场营销组合就是公司为了满足这个目标顾客群的需要而加以组合的可控制
的变量。市场营销战略就是企业根据可能机会选择一个目标市场，并试图为目标
市场提供一个有吸引力的市场营销组合。市场营销组合中所包含的可控制的变量
很多，可以概括为四个基本变量，即产品、价格、地点和促销。
(4)执行和控制市场营销计划。
在市场营销中，按照公司营销战略和计划执行之后，我们要评价和监督执行
是否与计划符合，如果不符合，是什么原因引起的，是应该修改计划还是应该改
变我们的执行模式。
市场营销计划控制包括年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。
．年度计划控制：所谓年度计划控制，是指企业在本年度内采取控制步骤，
检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的
实现与完成。
·盈利能力控制：运用盈利能力控制来测定不同产品、不同销售区域、不同
顾客群体、不同渠道以及不同订货规模的盈利能力。
·效率控制：以高效率的方式来管理销售人员、广告、销售促进及分销。
·战略控制：战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营
销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略
不断修正。
、企业采购管理
采购管理是企业物资供应的重要环节。现代采购管理是基于供应链概念下，
整合供应商、制造商物流过程，达到恰当的产品和服务，按照恰当的时间以恰当
的数量配送到恰当的地点，使系统成本降到最低而又满足客户的服务需求。基于
供应链管理的理念要求企业将整个供应链上的企业（包括供应商、分销商和企业
的利益）统筹考虑，实现整个供应链的物料供应的稳定性和效益最大化。
采购管理概述
众所周知，物料供应管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，其中，如
何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，
并且在企业经营战略中占有至关重要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管
理水平的重要环节。
现代企业经常使用的是ERP（企业资源计划系统），这能使我们获得更多、更
新、更全面、更精确、更及时的信息，利用这些信息拓展采购视野，以便在与供
应商谈判时掌握主动权，提高工作效率和改善作业流程，从而将更多的时间放到
采购策略和绩效提升等重要工作上去。在这里，我们把采购管理组织分成四个层
次：一是管理制度，主要是解决采购组织部门的方向，解决关键与重大的管理问
题；二是工作标准，按工作岗位拟订、衡量工作做得好坏的基准，是用于检验考
评工作人员是否称职的依据；三是运作程序，规定物流采购工作层面各接口环节
的运作程序；四是作业流程，更为详细地制定出各项具体业务的作业流程图，明
确指导采购人员按作业流程正确执行工作指令，及时完成本职工作任务。这些都
是物流采购系统规范化管理的基础，有利于采购管理工作全面走上正轨。
、采购过程
采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量商品的
活动。欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果：在采购过程中，通过价格
谈判降低成本的幅度一般在3%～5%，通过采购市场调研比较、优化供应商平均
可降低成本3%～10%，通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进，可降低
成本10%～25%0从采购管理的角度讲，职责包括制定并实施采购的方针、策略、
流程、目标及改进计划，并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、
考核与评估体系，开展采购系统自我评估，建立培养稳定并有创造性的专业采购
队伍等。
采购在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在“利润杠杆效应”
正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫，为企
业“挤”出更多的利润，也正是因为如此，才使得采购部门越来越受到这个微利
时代的企业高层管理者们更多的重视。举个例子，假设一个企业50%的资金用于
采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，
并且这10万元收入中将有5万元用于采购。我们假设采购部经过努力降低了2%的采
购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成通过增加销售来获取这1000元利
润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即多卖1万元才行。但是不要简单地将
2%和10%进行比较，因为要降低2%的采购成本看似不难，但在实际作业中可能就要为
这2%费尽心机，有时经过了努力但仍有可能达不到目标。
一般而言，采购程序有如下关键步骤：
（1)发现需求。
通过生产或者其他部门提出的物料需求计划进行分析，明确企业自身的需求。
(2)对需求进行描述。
即对所需的物品、商品或服务的特点和数量准确加以说明。
(3)确定可能的供应商并对其加以分析。
决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准。良好的采
购技术是决策背后尽可能合理的论证过程。通常情况下，采购方对供应上能否满
足自己的质量、数量、交付、价格、服务目标等的观察将支配决策结果。与这些
基本采购目标相关的还有一些更重要的供应商品质，包括历史记录、设备与技术
力量、财务状况、组织与管理、声誉、系统、程序柔性、通信、劳资关系、位置
等。
(4)确定价格和采购条件。
通过双方的谈判和协调，确定双赢的价格和采购条件，为双方的长期合作奠
定基础。
(5）拟定并发出采购订单。
按照采购计划，发出详细采购订单，开始采购行动。
(6)对订单进行跟踪或催货。
发出订单之后，采购工作的任务就是要跟踪订单的执行情况，看订单是否按
照计划执行，如果出现偏差，要及时协调并且采取措施完成采购计划。
(7）接受并检验收到的货物。
在供应商的货物按照供应计划交货时，企业要对货物进行详细检查，看货物
是否符合采购要求，并且按照科学方法进行物料的仓储管理。
（8）结清发票并支付货款。
按照双方合同和协议要求支付供应商货款。
(9）维护记录。
对供应商进行不断的评价和管理，争取和供应商建立长期的战略合作关系。
本章小结
过程管理是企业计划的执行过程。执行程序是理解和掌握过程管理的重点。
财务过程是资金的控制和管理；生产过程是具体产品的制造；市场营销是产品销
售的实现；采购过程是原材料的供应。
复习思考题
(1) 简述财务管理过程的主要任务和程序。
(2) 简述生产过程的主要任务和程序。
(3) 简述市场营销过程的主要任务和程序。
(4) 简述采购过程的主要任务和程序。
第三章、企业ERP模拟演练实验具体操作步骤
实验名称：企业沙盘模拟演练 ( 实验类型:综合性实验 )
学 时：24
适用对象: 物流管理、会计学、经济学、工商管理、信息管理及其他相关专业
、实验目的
通过企业沙盘模拟演练的学习，我们知道企业沙盘模拟演练的核心，是企业根据自己对未来社会、经济和市场发展趋势的科学分析，以及根据自身条件与竞争对手的条件，对企业未来的发展所进行的策划。这种策划的实施，主要涉及到企业资源的配置。由于企业资源的配置需要综合考虑市场、原材料、生产设备、市场营销、技术创新等各种因素，因此，现在通过实验将这些因素综合在一起，以构建起虚拟实际的市场，将影响战略管理的因素组合起来，让学生通过对这些因素的考虑、选择，从而对自己选择的企业展开经营，并最终检验自己经营思想、经营方式的效果。
他们从先前的管理团队中接手企业，在面对来自其它企业的激烈竞争中，将企业向前推进、发展了。在这个课程中，学员们必须把所学过的知识运用到模拟演练中，做出众多的决策。
、实验要求
该模拟课程要求学员必须熟练掌握已经学过的知识，并且加以分析和整理，通过掌握的信息进行正确的判断、分析、研究最后做出决策。试验分为两部分：第一部分模拟对抗规则的系统介绍。第二部分在教学演练。
、实验原理
根据企业实际经营所需要考虑的种类因素，以及这些因素在企业经营中所占的权重，以及各类因素所需要花费的成本、所能创造的效益等，让学生在实验中对这些因素进行选择。其选择的结果，实际上是这些因素综合作用的结果。而这一综合结果，反映了学生对社会、经济和市场发展趋势分析的正确性，对竞争对手的分析和自身分析的正确性，以及由此所选择经营战略的合理性。
、实验所需仪器、设备、材料
、沙盘盘面结构
盘面布局：总经办、财务部、销售部、生产部、采购部、仓库
角色配置：总经理、财务经理、销售经理、生产经理、采购经理、仓库主管
总体布局示意图如下，具体设计要美工设计再定（平面图，长：110mm 宽：90mm）
、沙盘盘面
ERP沙盘模拟教学还需要一个沙盘盘面，其盘面为一张类似大型海报的图面，图面分上、中、下三大块。最上面部分占图面位置最小，依次是综合费用的开支区、货款区融资区、4Q的应收账款库、应付账款、现金。库综合费用分为9项具体费用、在这部分为9项费用分别留有放置筹码的位置，以形象地表示费用的发生；最上面中间部分为长期贷款、短期贷款、其他贷款区，另一侧反映资金的流动，依次为4Q的应收账款库、现金库和、的分期反映库，现金的流动被形象地反映为:随着时间的推移，应收账款逐步到期，由上至下流入现金库;而筹资的各项也逐步到期，向现金库方向流去，用现金支付到期贷款;中间的现金库则反映企业可用的现金额。
占图面80%中间的地盘又被分为左、中、右3块，中部为生产中心，上面为大厂房，下面为小厂房下两个厂房间部分。大厂房有六条生产线，小厂房有四条生产线；右边反映生产的进行，依次为采购部及、材料仓、成品库，首先是原材料的订购，随着时间的推移，由原材料库转入生产线，按照不同的生产线生产周期，逐步转入产成品库，到交货期，从产成品库取出产品换取一定付款期的应收账款或现金。左边为销售部及产品不同区域销售市场；最下面的一部分，反映的是产品的开发投入、ISO认证投入、市场开发的投入等。沙盘演习过程所需的材料、产品、资金，都通过不同的筹码来表示，并在盘面上反映其流动。
、企业各部门角色职能及业务范围定义：
共有以下几种沙盘角色：
总经办（总经理）
财务部（财务经理）
销售部（销售经理）
生产部（生产经理）
采购部（采购经理）
仓库（仓库主管）
各角色职能情况及一般规则描述
总经办
设置ERP关键业务流程图。
总体规划决策。
财务部
设置管理费、税金、折旧、利息、租金、市场产品开发、维护费、其它等区域。
设置应收、应付、现金、贷款等区域。
帐期：每季度为1期（Q），每年共4个帐期。
资金：1个币表示1M（100万）。
贷款：分帐期贷款。
应收款：分帐期应收。
应付款：分帐期应付。
现金：若干。
销售部
设置产品市场开发区域、产品下单区域。
产品市场开发：P1、P2、P3、P4共4种产品。
生产部
设置小厂房、大厂房区域。
生产线：
手工生产线，生产提前期为3Q。
自动生产线，生产提前期为1Q。
小厂房：
可容纳4条手工生产线
或者4条自动生产线。
大厂房：
可容纳6条手工生产线
或者6条自动生产线。
生产产品：
利用R1、R2、R3、R4共4种物料生产P1、P2、P3、P4共4种产品，其物料构成如下：
P1：R1*1
P2：R1*2+R2*1
P3：R1*3+R3*1
P4：R1*4+R4*1
其中，物料购买单价如下：
R1：1M
R2：1M
R3：1M
R4：1M
采购部
设置物料下单区域。
采购规划，并采购物料R1、R2、R3、R4等。
仓库
设置物料仓库区域以及成品仓库区域。
负责材料仓以及成品仓的进出管理。
材料仓库：
成品仓库；
沙盘ERP业务模拟及所属管辖角色定义：
期初盘点（总经理）
流动资产：现金、应收款、原材料、在制品、产成品。
固定资产：厂房、生产线。
更新贷款/还本付息（财务经理）
申请贷款（短期）（财务经理）
更新/归还应付款（财务经理）
原材料采购入库（采购经理）
新增采购订单（采购经理）
更新生产/生产完工入库（生产经理）
投资新的生产线/变卖生产线/生产线转产（生产经理）
生产安排上线（生产经理）
更新应收款/应收款收现（财务经理）
出售厂房（生产经理）
按订单交货出售成品（销售经理）
产品市场研发投资（销售经理）
支付行政管理费用（财务经理）
其它现金收支（财务经理）
支付设备维修费用（财务经理）
支付租金（财务经理）
购买厂房（财务经理）
固定资产折旧（财务经理）
市场开发/ISO认证投资（销售经理）
期末盘点（总经理）
年末财务结帐，编制财务报表（财务经理）
、沙盘道具清单如下：
沙盘盘面（喷画）。
小组名称标牌
放置货币桶、物料产品桶的盘。
面值1M的货币（塑料币），（注意：一个币为1M= 一百万元）
货币桶、物料产品桶（塑料圆桶，每桶可以存放20个币）。
其中代表材料价值的硬币：
代表材料价值的物料币R1、R2、R3、R4（R1-红 R2-绿 R3-黄 R4-灰），可以不同颜色区分（塑料币）。
产品直接以物料叠加桶装而成，例如：把2个R1以及1个R2装在一个成品桶中表示一个成品P2（产品桶+物料币），每桶一个。
产品P1、P2、P3、P4标志卡（纸板）
手动生产线、自动生产线（纸板）。
小厂房、大厂房（纸板）。
沙盘道具包装箱（皮箱或者包）。
、实验预习要求、实验条件、方法及步骤
实验预习要求：
（1）、在试验前一周必须认真阅读《京通科技ERP沙盘操作指导书》。
（2）、每个小组必须熟悉《ERP模拟演练规则》
、实验条件：
企业沙盘模拟实验室，具备该实验的所有实验条件。
、方法及步骤：
对学生进行分组：在每一个模拟沙盘上，将学生进行分组。分组原则以自愿为主；
每组人数以6人为宜(也可以增加)；
每一小组的学生通过推选，确定自己小组的总经理，再依次确定采购负责人、生产负责人、财会负责人、技术研究开发负责人、市场营销负责人等；
向每组学生提供经营状况相对较差，经营条件相似的企业；
由教师负责企业外部所需要的各类市场代表、各类融资供给方代表、各类原材料供应方代表、各类生产设备供应代表、各类技术供应代表、各类市场代表。
让学生依据自己对市场的分析(由于市场状况的资料取自于以往真实市场发展的数 据整理，因此，学生在对市场进行分析时，往往难以靠经验直接得出结论。)，对手(其他小组)经营行为的判断，决定自己的经营(融资、设备采购、原材料供应商和市场营销、技术创新方式等的选择)方式。
经过一段时间的经营以后，教师对各小组长的经营结果进行评价(但不涉及各小组的 资产构成、经营方针等经营的机密)，以便让参与实验的学生了解自己的经营状况，并对其进行调整。
经过几轮经营后，最后由教师对各小组的经营业绩进行盘点。并按资产、资金、市场、设备等状况，决定各小组经营的优劣，进行排序。
每个团队所接手的公司的起点是相同的，建立相同的组织机构。在ERP沙盘模拟中，使用了简化企业组织结构的形式，由以下几个角色组成：总经理、财务经理、销售经理、生产经理、采购经理、仓库主管。如果该团队的人员较多可增加财务助理、生产助理等职位。从以上的报表中可以看出公司的发展已经缓慢，设备陈旧、市场和产品单一，使公司的发展前景不容乐观。于是公司董事会及全体股东决定将公司交给一批优秀的新人去发展，也就是参与沙盘模拟的团队。希望新的管理团队能开发新的市场，研发新的产品，采用现代化的生产方式，努力提高生产率，是企业进入全面快速发展阶段。
、模拟的企业经营规则
、模拟企业整个经营业务流程
每年年初:
新年度规划会议
确定下年的广告费用投放量
参加产品订货会/争取销售订单
支付应付税金(根据上年度结果)
每个季度:
每个季度初进行现金盘点
更新短期贷款/还本付息/申请短期贷款
更新应付款/归还应付款
原材料入库
下原料订单
更新生产/完工入库
投资新生产线/变卖生产线/生产线转产
开始下一批生产
更新应收款/应收款变现
出售厂房
按订单交货
产品研发投资
支付行政管理费用
每年年末:
支付长期贷款利息/申请长期贷款
支付设备维修费
支付租金(或购买建筑厂房)
计提折旧
新市场开拓投资/ISO资格认证投资
年末结账
根据以上任务，小组成员按顺序同时进行处理，各部门经理根据任务表在总经理指挥下进行自己职责范围内的具体动手操作。
、沙盘关键业务运行规则说明
筹资
贷款类型
贷款时间
贷款额度
利息
还款方式
短期贷款
每季初
所有者权益的3倍
5%/年
每季度申请新贷款，利随本清
长期贷款
每年年末
所有者权益的3倍
1%/年
每年年末付息.到期还本
厂房投资（单位：百万元）
企业拥有自己的大厂房，另外在盘面上还有一个小厂房可供选择。具体信息见表
厂房
买价
租金
售价
生产线容量
大厂房
40M
5M/年
40M（2Q）
6条生产线
小厂房
30M
3M/年
30M（2Q）
4条生产线
生产线投资
生产线
购买价格
生产周期
转产费
维修费
残值
手工线
5M
3Q
0
1M/Y
1M
自动线
10M
1Q
1M
1M/Y
3M
产品市场开发投资
产品
开发周期
开发总投入
每季度开发投入
P1
0
0
0
P2
2Q
2M
1M/Q
P3
3Q
6M
2M/Q
P4
4Q
12M
3M/Q
产品生产
产品
原材料清单
原材料单价
原材料总价值
加工费
直接生产成本
P1
R1*1
1M
1M
1M
2M
P2
R1*2+R2*1
1M
3M
1M
4M
P3
R1*3+R3*1
1M
4M
1M
5M
P4
R1*4+R4*1
1M
5M
1M
6M
材料采购
原材料
采购提前期
R1
1Q
R2
1Q
R3
2Q
R4
2Q
参加订货会(投广告费)
广告是分产品投放的，每产品投入1M均最多有10个的可接单数量，多投多选。如，投入1M的P1广告投入，则可以选P1产品的数量最多10个；投入2M可最多选20个，如此类推。
另外，如果要拿P2、P3产品的单必须有ISO9000资格认证；拿P4产品的单必须有ISO14000资格认证。
产品
可接单规则
P1
10个内P1/1M
P2（条件：9K）
10个内P2/1M
P3（条件：9K）
10个内P3/1M
P4（条件：14K）
10个内P4/1M
销售违约费用
不能交付的销售接单额度
销售违约费用
<=10M
1M
<=30M
2M
30M以上
3M
管理费用规则
管理费用
支付方式
1M/Q
每季度支付
应收贴现规则
贴现额度
贴现贴息计算
<=10M
支付1M贴息
<=20M
支付2M贴息
<=30M
支付3M贴息
30以上
支付4M贴息
税金规则
税金费用计算方式
支付方式
所得税率按33%计算。
1)当上年的所有者权益小于初始状态时,税金的计算为:
税金=（上年所有者权益+本年税前利润-第0年末所有者权益）*33%
2) 当上年的所有者权益大于初始状态时,税金的计算为:
税金=本年税前利润*33%
计算得出后不足1则取1
超过1则取整数。
每年末计算，下年初支付
12）ISO资格认证
ISO资格认证
开发周期
投资金额
投资总金额
ISO9000
2Q
1M/Q
2M
ISO14000
3Q
1M/Q
3M
、企业经营现状的介绍
在学生开始模拟实战之前，先介绍一下他们所接手的公司的概况，该企业是一个典型的离散制造型企业，创建已经有三年了，长期以来一直专注于某行业P产品的生产和经营。目前公司的财务状况如下表所示：
沙盘第0年期末状况
流动资产
现金：
2桶，共40M
应收款：
20M，帐期为2Q
在制品：
4条手工生产线上在产P1共4个，每个价值2M，共8M
第一条生产线的产品在1Q，第二条生产线的产品在2Q，第三条生产线的产品在3Q，第四条生产线的产品在1Q。
成品：
成品库有2个P1完工产品，每个价值2M，共4M
原料订单:
3个R1
共：72M
固定资产
土地和厂房建筑：
一个大厂房，价值为40M
生产线设备：
4条手工线，每条价值5M，净值为5M；2条自动线，每条10M，净值为10M
在建工程：
没有新的工程建设
共：80M
负债
贷款负债：
无
应付帐款：
无
应交税金：
1M
共：1M
所有者权益
股东资本：
100M
利润留存：
48M
年度净利润：
3M
共：151M
综述：具体状况表见第0年的《资产负债表》
综述：具体状况表见下面的《资产负债表》
资产
期初数
期末数
负债和所有者权益
期初数
期末数
流动资产：
负债：
现金
40
长期贷款
应收款
20
短期贷款
在制品
8
其它贷款
成品
4
应付帐款
原料
应交税金
1
流动资产合计
72
负债合计
1
固定资产：
所有者权益：
土地和建筑
40
股东资本
100
机器和设备
40
未分配利润
48
在建工程
年度净利润
3
固定资产合计
80
所有者权益合计
151
资产总计
152
负债和所有者权益总计
152
表1-1简易的资产负债表 单位：万元
沙盘演练具体操作实例：
演练准备的资料：
新年度规划会议
在开始新的一年经营之前，总经理应当召集各部门经理召开新年度规划会议，根据各位经理的信息和企业的实际情况，提出企业在新一年的各项投资计划，包括市场和认证开发、设备投资、生产经营等规划。同时，为了能准确地在一年一度的产品订货会上争取销售订单，生产经理规划精确地计算出企业在该年的产品完工数量，确定企业的可接订单数量。
总经理在运营流程表上对应的方格内打“√”
、参加订货会
对于沙盘企业而言，销售产品的唯一途径就是参加产品订货会，争取销售订单。参加产品订货会需要在目标市场投放广告费，只有投放了广告费，企业才有资格在该市场争取订单。
一般情况下，销售经理代表企业参加订货会，争取销售订单。但为了从容应对竞单过程中可能出现的各种复杂情况，企业也可由销售经理与总经理一起参加订货会。应当注意的是，企业争取的订单一定不能突破企业的最大产能，否则，如果不能按期交单，将给企业带来很大的损失。
另外，投放广告费一般不能突破企业年初未经营前现金库中的现金余额。支付广告费时，由财务经理从现金库中取出广告费数额，放在综合费用的“广告费”中,并在经营流程表中对应的方格记录支付的现金数(用 “一“负号表示现金支出)。
、登记销售订单
拿回订单后，财务经理和销售经理分别在任务清单的“订单登记表”中一一对订单进行登记。
总经理在运营流程表上对应的方格内打“√”
、制定新年度计划
企业参加订货会取得销售订单后，已经明确了当年的销售任务。企业应当根据销售订单对前期制定的新年度规划进行调整，制定新年规工作规划。新年规工作规划包括投资计划、生产计划、销售计划、采购计划、资金筹集计划等。
沙盘企业中，财务经理通过编制预算，特别是现金预算，可以在企业经营之前预见经营过程中可能出现的现金短缺或盈余，便于企业按排资金的筹集和使用；同时，通过预算，可以对企业的规划及时进行调整，防止出现由于资金断流而破产的情况。由财务经理收集各部门的数据在资金预算表上做出一年度的资金预算。
总经理在运营流程表上对应的方格内打“√”
、支付应付税
企业应在年初支付上年应交的税金。企业按照上年资产负债表中“应交税金”项目的数值交纳税金。交纳税金时财务经理从现金库中拿出相应现金放在沙盘“综合费用”的“税金”处，并在运营流程表对应的方格内记录现金的减少数，用负号“一”表示现金数。
、季初盘点
盘点方法主要采用实地盘点法，就是对沙盘盘面的资产逐一点清，确出实有数量，然后将任务清单上记录的余额与其核对，最终确定出余额。
盘点时，总经理指挥、监督团队成员各施其职，认真进行。如果盘点的余额与账面一致，各成员将结果准确无误地填写在任务清单提对应位置。
、更新短期贷款/还本付息/申请短期贷款
（1）、财务经理更新短期贷款。将短期借款往现金库方向推进一格，表示短期贷款离还款时间更接近。如果短期借款已经推进现金库，则表示该贷款到期，应还本付息。
（2）、还本付息。财务经理从现金库中拿出利息放在沙盘“综合费用”的“利息”处；拿出想当于应归还借款本金的现金到交易处偿还短期借款。
（3）、申请短期贷款。财务经理填写“公司贷款申请表“到交易处借款。短期借款借入后，放置一个空桶在短期借款的第四账期处，将现金放在现金库中。
（4）、财务经理操作完后在运营流程表中对应的方格内登记现金增减情况。
（5）、总经理。在运营流程表对应的方格内打“√”
、更新应付款/归还应付款
企业如果采用赊购方式购买原材料，就涉及到应付账款。财务经理将应付款向现金库方向推进一格，当应付款到达现金库时，表示应付款到期，必须用现金偿还。
.财务经理操作完后在运营流程表中对应的方格内登记现金的减少数。
总经理。在运营流程表对应的方格内打“√”
、原材料采购入库
企业只有在前期订购了原材料，在交易处登记了原材料采购数量的，才能购买原材料。如:在第一季度就要下第二季度的原材料订单。每个季度，企业应将沙盘中的“原材料订单”向原材料仓库推进一格。如果已经推到原材料库，表示原材料已经到达企业。
（1）、采购经理持现金和“采购登记表”在交易处买回原材料，放在原材料库中。并在“采购登记表”中记录采购数量。
（2）、财务经理支付原材料费用，从现金库中拿出现金给采购经理采购。财务经理同时并在运营流程表中记录现金的减少数。
（3）、总经理:在运营流程表对应的方格内打“√”
、下原材料订单
购买原材料必须提前在交易处下原材料订单,没有下订单不能购买。下原材料订单不需要支付现金。
采购经理下原材料订单，在“采购登记表”上登记订购的原材料品种和数量，在交易处办理订货手续；将取得的原材料订单放在沙盘的“原材料订单”处。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”阶段
、更新生产/完工入库
生产经理更新生产，将生产线上的在制品向前推一格。如果已经推到生产线以外，表示产品完工下线，将产品放到对应的成品仓库中。生产经理并在运营流程表中记录完工产品的数量。如果产品没有完工，则在运营流程表对应的方格中打“√”
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”
、投资新生产线/变卖生产线/生产线转产
（1）、投资新生产线，生产经理向财务经理申请建设资金，然后生产经理到交易处购买生产线，并领取产品标识，反过来放到对应的生产线上。到下一季度才能投入使用。
（2）、生产线转产，生产经理持原产品标识在交易处更换新的产品标识，财务经理从现金库中取出现金给生产经理支付转产费用，并将新的产品标识反过来放在生产线的“产品标识”处。到下一季度才能投入使用。
（3）、生产线变卖，生产线只能按殘值变卖。变卖时，将生产线及其产品生产标识交还给交易处，并将生产线的殘值从“价值”处取出，将等同于变卖的生产线的殘值部分交给财务经理，相当于变卖收到的现金，并将现金放在现金库中。
（4）、财务经理在运营流程表中对应方格登记现金的增减情况。
（5）、总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”
、生产安排上线（开始下一批生产，支付加工费）
生产经理从采购经理处申请领用原材料。并从财务经理处申请取得生产品加工所需的加工费。开始上线生产，将生产产品所需的原材料和加工费放置在同一个空桶中（一个空桶表一个产品），然后将空桶放上对应的生产线上，表示开始生产。
财务经理将刚才支付的加工费在运营流程表对应的方格登记现金的减少数。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”
、更新应收款/应收款收现
沙盘企业中，企业销售产品一般收到的是“欠条”──应收款。每个季度，财务经理应收款向现金库方向推进一格，表示应收款账期的减少。当应收款被推到现金库时，表示应收款到期，企业应持收款凭条到交易处领取现金。
财务经理操作完后应在运营流程表对应的方格内登记应收款到期收到的现金数。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”
、出售厂房
企业如果需要筹集资金，可以出售厂房。厂房按原价出售。出售厂房当期不能收到现金，只能收到一张2个账期的应收款凭条。年末时，如果没有厂房，必须支付租金。
出售厂房时，生产经理将厂房拿到交易处，领回40M的应收款凭条，交给财务经理。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”
、按订单交货
营销经理将销售订单和相应数量的产品拿到交易处销售。并在运营流程表对应的方格内打“√”。销售后,将收到的应收款凭条或现金交给财务经理.财务经理并在运营流程表对应的登记应收款或现金的增加数。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”
、产品研发投资
企业如需要研发新产品，销售经理从财务经理处申请取得研发所需的现金，放在产品研发的对应位置的空桶内。如果产品研发完成，则从交易处取得生产资格证放置在“生产资格”处，企业取得生产资格证后，到下一季度才可以开始生产该产品。
财务经理并在运营流程表对应的方格内登记研发费用的支出。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”，如果不做上面的操作则打“X”
、支付行政管理费
沙盘企业中，行政管理费在每季度末一次性支付1M。
财务经理每季度从现金库中取出1M现金放在综合费用的“管理费”处。并在运营流程对应的方格内登记现金的减少数。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”
、其他现金收支情况登记
企业如果有其他现金增加和减少情况，财务经理则在运营流程表对应的方格内登记现金的增减数。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”，如果没有其他现金增减情况则打“X”
、季末盘点
每季度末，企业对现金库中现金进行盘点，账实相符，则将该数额填写在运营流程表对应的方格内。如果账实不符，则找出原因。
、支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款
长期贷款只能在每年年末进行，每年年末付息一次，到期还本。
支付利息。财务经理根据长期贷款计算利息，之后，从现金库中提取相应的现金支付利息，并放置在综合费用的“利息”处。
更新长期贷款。财务经理将长期贷款往现金库推一格。如果已到现金库，表示长期贷款到期，并到交易处归还借款。
申请长期贷款。财务经理持上年报表和“贷款登记表”到交易处贷款。收到贷款后，放入现金库中；同时，放一个空桶要长期贷款对的账期处。
操作完后财务经理在运营流程表中对应的方格中登记因支付利息、归还贷款减少数，以及借入长期贷款增加的现金数额。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”，如果没有其他现金增减情况则打“X”。
、支付设备维护费
财务经理期末根据生产线支付设备维护费，每条生产线支付1M的维护费用，此时财务经理从现金库中取出现金放在综合费用的“维护费”处。
财务经理操作完后在运营流程表对应的方格内登记现金的减少数。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”
、支付租金/购买厂房
年末，企业如果在使用没有购买的厂房，则必须支付租金。如果不支付必须购买。
支付租金。财务经理从现金库中取出相应的现金放置在综合费用的“租金”处。
厂房购买。财务经理从现金库中取出相应的现金到交易处换取厂房标识。
财务经理操作完后在运营流程表对应的方格内登记现金的减少数。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”，如果操作则打“X”
、计提折旧
财务经理根据规则对生产线计提折旧。折旧的规则是按生产线净值的1/3向下取整计算。如生产线的净值为10，则折旧为3；净值为8，则折旧为2。财务经理从生产线的“价值”处提取的折旧金额放置在综合费用的“折旧”处。
财务经理操作完后在运营流程表对应的方格内登记折旧金额。
总经理：操作完后在运营流程表对应的方格内打“√”
、新市场开拓/ISO认证投资
企业如果要进行新市场开拓或ISO论证投资，则财务经理从现金库提取相应的现金给销售经理，放置在对应投资的项目上。如果投资已经完毕，销售经理持投资费用到交易处换取标识。
财务经理操作完后在运营流程表对应的方格内登记现金的减少数。
销售经理进行了市场开拓或ISO认证投资后，在运营流程表对应的方格内打“√”，如果操作则打“X”。
、编制报表结账
沙盘企业每年的经营结束后，应当编制相关会计报表，及时反映当年的财务和经营情况。在沙盘企业中，主要编制产品核算统计表、综合费用计算表、利润表和资产负债表。一经结账后，本年度的经营出就结束了，本年度所有的经营数据不能随意更改。
、反思与总结
经营结束后，总经理应召集团队成员对当年的，经营情况进行分析，分析决策的成功与失误，分析经营的得与失，分析实际与计划的偏差及其原因等。
、 ERP沙盘模拟的感受
要多次参加ERP沙盘的模拟，每做一次模拟都会有重新来过的感觉，每次都有新的收获，对企业的经营又会增加一些新的认识。
弥补学生在实践经验上的不足
其实，目前高职里的学生不缺少理论知识，只是在实践经验上有些不足。同时，各专业之间沟通太少，导致学生整合知识的能力普遍较弱，如学管理的学生不懂资金统筹、而会计学的学生对企业管理又一知半解。因此该门课程可以采用不同专业学生组成团队的形式，对于提高参赛学生的知识整合能力，以及团队协作，都是一次不错的锻炼。另外，市场竞争瞬息万变，时刻考验着队员们的随机应变能力，使其在失败中迅速成长。
目前国内的管理课程一般都以理论加案例为主，这种体验式教学的方式应用较少
理论教学内容比较枯燥，学生很难做到深入迅速地理解和掌握，更不用说应用到实际工作中。而ERP沙盘模拟的核心价值，在于通过直观的企业运转流程，模拟企业的实际运行状况，如生产、资金、物流、销售等各个环节，让学生在激烈的对抗中，体验企业经营过程，深入理解ERP理念对于企业管理的意义，使学生能从全局高度领悟企业的发展规律，更真切地体验市场竞争的环境。在学生所交的心得中多数学生表示非常喜欢这门课程，提到在三天的模拟训练中自己的心理素质、决策和沟通能力，以及公司财务管理方面，都有些“跟不上形势”，“平时的感觉其实蛮好的，也很有自信，但是一比赛，自己隐藏的缺点便都暴露了出来，看来要补的课，需要强化的训练还有很多啊”！认为在此课程中所学和领悟到的东西会影响到自己以后的生活和学习。
、在4年的经营过程中体会最深的是现金周转问题重重。
首先是广告费的大额投入，然后是生产线的投产，新产品的开发，原材料的购买等等一切都离不开现金，而学生对于现金问题一开始就没有做一个充分的严格的资金预算，有些团队出于节约财务费用的考虑，在选用融资方案时，采用的是短期贷款。这个决策导致这6年来常常是借新债还旧债，偶尔还要通过贴现或借高利贷渡过难关，同时这个不合理的财务决策也导致企业其他经营环节受到牵连。
、生产管理在企业的经营管理中非常重要
生产主管要对产品的采购、产品品种的生产选择、设备的投资和转换计划进行管理。由于学生在经营过程中没有有效的利用“甘特图”进行生产排程，致使在前两年的经营过程中经常出现原材料采购不足、生产产品数量不能满足销售订单，导致违约的现象。对于以上现象的补救办法就是由情报员与其他队伍进行洽谈，从其他队进行购买短缺的产品或原材料，施行委外加工。
另外，在企业生产过程中，大多数团队没有做企业的设备投资计划，没有详细计算沙盘中所提供的四种生产线的性价比，往往图一时便宜购买半自动生产线，甚至是手工生产线，致使企业的后几年的产能无法满足市场的需求。
企业在经营过程寻求战略联盟也很重要
ERP沙盘模拟中共有6支队伍参赛，每支队伍起点相同，如果各组的总经理能明确企业的总体目标(包括市场目标和产品策略)，在其他参赛队伍中寻求战略合作伙伴，在市场竞争中就会如虎添翼。例如在广告费的开支方面进行协商，由战略伙伴去争取某个市场某种产品的足量订单，本队则争取另一市场的订单，避免不必要的竞争，同时还可以在产品及原材料方面互通有无，一致对外。再例如某队集中力量争取订单，其合作伙伴集中力量生产，共同盈利。
、团队精神非常重要
参赛队伍中的每个成员都有相应的专业知识和专业判断，在做每个决策时，都会有一定的意见分歧，总经理则应当对众人的意见进行协调并做出最终的决策。而参赛成员应该保留自己的意见，服从总经理的决策，共同努力。在我多次的教学过程中，发现能够最后取得成功的团队，往往是最团结的团队，也往往是分工最明确的团队。
通过我个人参与ERP沙盘模拟以及教学过程中的经验的积累，我个人感觉收获很大，通过ERP沙盘模拟可以促进理论联系实际，提高实践中的应变能力，激发学生的学习兴趣，将学生在平时所学有所用。ERP沙盘模拟课程在高职院校进行推广是很有意义的。
、ERP沙盘附表系列
、业务任务清单附表一
（执行完毕请在相应的格子内打上“√”）
企业经营流程表
第 年
执行完毕请在相应的格子内打上“√”
财务经理(助理)在方格中填写现金收支情况
沙盘任务清单
(请按以下顺序执行)
Q1
Q2
Q3
Q4
P1/R1
P2/R2
P3/R3
P4/R4
P1/R1
P2/R2
P3/R3
P4/R4
P1/R1
P2/R2
P3/R3
P4/R4
P1/R1
P2/R2
P3/R3
P4/R4
年度规划会议
参加订货会
登记销售订单
制定年度计划
支付应付税
期初盘点（总经理）
流动资产：现金
更新短期贷款/还本付息/申请短期贷款（财务经理）
更新/归还应付款（财务经理）
原材料采购入库（采购经理）
下原料采购订单（采购经理）
更新生产/生产完工入库（生产经理）
投资新的生产线/变卖生产线/生产线转产（生产经理）
生产安排上线（投入材料、产品投产、付加工费）（生产经理）
更新应收款/应收款收现（财务经理）
出售厂房（生产经理）
按订单交货出售成品（销售经理）
产品研发投资（销售经理）
支付行政管理费用（财务经理）
其它现金收支（财务经理）
支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款
支付设备维修费用（财务经理）
支付租金（财务经理）
购买厂房（财务经理）
固定资产折旧（财务经理）
新市场开拓/ISO认证投资(销售经理）
现金收入合计（总经理）
现金支出合计（总经理）
期末盘点（总经理）
流动资产：现金
、已承接的销售订单任务附表二
（金额单位：百万）
订单号
产品(P1/P2/P3/P4)
销售数量
销售金额
销售成本
销售毛利
账期
、产品核算统计附表三
（金额单位：百万）
产品
P1
P2
P3
P4
合计
销售数量
销售金额
销售成本
毛利
、综合管理费用明细表附表四
（金额单位：百万）
项目
金额
备注
行政管理费
广告费
产品研发费
P1（ ） P2（ ） P3（ ） P4（ ）
ISO9000资格认证
ISO14000资格认证
设备维修费
租金
转产费
其它费用
合计
、资产负债附表五
（金额单位：百万）
资产
期初数
期末数
负债和所有者权益
期初数
期末数
流动资产：
负债：
现金
长期贷款
应收款
短期贷款
在制品
其它贷款
成品
应付帐款
原料
应交税金
流动资产合计
负债合计
固定资产：
所有者权益：
土地和建筑
股东资本
机器和设备
未分配利润
在建工程
年度净利润
固定资产合计
所有者权益合计
资产总计
负债和所有者权益总计
、利润附表六
（金额单位：百万）
项目
上年数
本年数
销售收入
直接成本
毛利
管理费用
折旧前利润
折旧
利息
税前利润
所得税
税后净利润
、现金预算附表七
（金额单位：百万）
序号
项目
Q1
Q2
Q3
Q4
1
期初库存现金A
2
支付上年应交税金
3
广告费
4
产品研发费用
5
支付短期贷款利息
6
支付到期贷款本金
7
支付原材料采购费用
8
支付生产线投资
9
支付转产费用
11
支付产品加工费
12
收到现金前的所有支出合计B=∑(2…11)
13
应收帐款到期C
14
支付管理费用
15
支付长期贷款利息
16
支付偿还长期贷款
17
支付设备维修费用
18
支付租金
19
支付购买厂房款
20
ISO认证费用
21
现金剩余或不足
A-B+C-∑(14…20)
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向银行贷款(短期)
23
贴现收到现金
24
期末现金余额
注：当期的期初现金=上期的期末现金
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