与烟台万华集团领导沟通(中层汇报版).ppt

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2003年9月 烟台万华管理咨询项目 管理诊断汇报 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第1页保密文件、版权所有 一、项目运作回顾 二、企业内部诊断及建议 •战略管理 •管理模式与组织结构 •财务管理 •人力资源管理 •品牌管理 •信息化建设 三、下一步工作计划 今日议程 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第2页保密文件、版权所有 在烟台万华通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行 周 　　 1 2 3 4 5 6 7 8 项目启动 前期管理诊断 组织设计 绩效考核体系设计 烟 台 万 华 集 团 管 理 咨 询 项 目 中期汇报 终期汇报 建立集团管理框架 关键流程优化 关键制度完善 制定部门职责及岗位说明书 前期汇报 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第3页保密文件、版权所有 在管理诊断阶段，项目组共访谈66人，发放调查问卷180份, 并查阅了大量的内部资料 总部基层总部中高层 7617 总计 180 326 6637 管理调查问卷 访谈 权属公司 87 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第4页保密文件、版权所有 序号 文件名称 数量 1 万华集团及权属公司公司章程 3册 2 集团财务报表 4份 3 集团领导年度工作报告 6份 4 集团发展规划 2份 5 集团总部各部门部门职责 1套 6 公司介绍资料 6册 7 聚氨脂工人报 8册 8 万华报 3册 9 公司各项管理制度 53份 10 其他资料 若干 在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资 料，为全面准确地把握问题奠定了基础 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第5页保密文件、版权所有 总体判断万华集团发展势头良好，目前正处于三大变革的转 型期 产权结构 发展模式 管理方式 由国有独资企业向产权结构多元化的股份制 企业转变 由产业经营为主导的发展模式向资本运营方 式为主导的发展模式转变 由传统工厂制的行政管理方式向按照现代企 业制度要求的管理方式的转变 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第6页保密文件、版权所有 综合各种信息，新华信初步判断烟台万华的组织现状处于规范 化和成熟之间的过渡时期 成长经由创造力 成长经由命令 领导危机 自主性危机 成长经由授权 成长经由协调 控制性危机 硬化危机 初创 整合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄 ) 危机？ 组 织 规 模 变革再发展 成熟、稳定 衰退 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第7页保密文件、版权所有 通过分析，新华信认为烟台万华需要解决以下问题以促进企 业长足发展: 结论一：万华集团的战略发展思路比较明确，但总部战略管理能力较弱， 战略规划不完整 结论二：集团公司及权属公司的法人治理结构在设计上和实际运作上不 尽规范 结论三：集团总部的定位没有根据集团发展的不同阶段及时调整，对权 属公司的管理有缺位、错位的现象 结论四：集团总部机构改革滞后，机构臃肿，人员冗余，员工素质能力 不能 满足企业发展需要，总部应有的管理职能未能充分发挥 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第8页保密文件、版权所有 • 结论五：集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式， 不符合现代企业制度的要求 • 结论六：集团总部对权属公司的管理控制体系不完善，难以长期保证集 团整体利益的最大化 • 结论七：集团总部对品牌等无形资产缺乏统一的规划和管理 • 结论八：集团总部人力资源管理体系不健全，缺乏有效的考核激励机制 • 结论九：各权属公司独立进行信息化建设，缺乏统一规划，不能 适应集团当前及未来管理的需要 通过分析，新华信认为烟台万华需要解决以下问题以促进企 业长足发展： （续） 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第9页保密文件、版权所有 一、项目运作回顾 二、企业内部诊断及建议 •战略管理 •管理模式与组织结构 •财务管理 •人力资源管理 •品牌管理 •信息化建设 三、下一步工作计划 今日议程 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第10页保密文件、版权所有 万华集团在2001年制定了五年期发展规划，对集团发展的战 略问题作了比较全面的思考 烟台万华合烟台万华合 成革集团成革集团““ 十五发展规十五发展规 划划”” 发展规划内容 •“九五”简要回顾 •“十五”时期的主要任务和目标 •企业环境优劣势分析及发展方向 •规划纲要及相应的战略措施 市场开拓 国际化经营 技术创新 相关产业 资本运营 水资源的开发及环境保护 计算机系统建设 人才资源的开发与管理 企业文化建设 企业改革与管理 清晰的发展思路和明确的发展目标，对集团近年的发展发挥了重要的作用。 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第11页保密文件、版权所有 总体来说，万华集团的战略规划有清晰的发展方向和战略目标 战略方案行动计划 战略目标 价值观 使命 愿景 未来描述业务定义与范围决策纲领具体行动安排 经营理念衡量战略成果 清 晰 有 效 模 糊 无 力 很差 较差 一般 较好 很好 战略规划内容 战略规划表现 万华集团的战略规划对愿景与价值观的描述尚需 加强，以进一步凝聚人心、吸引人才，并形成适 合企业快速发展的企业文化。 万华集团当前的战略规划状况 万华集团战略规划方案的科学性、细 致性尚需加强。 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第12页保密文件、版权所有 企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容 愿景 使命 战略 目标体系 实施方案和策略 企业文化、价值观 希望未来成为什么样的企业 企业的客户是谁？将为客户提供 什么样的服务 选择成为什么样类型的公司，占 领什么样的市场位置 长期和短期业绩的战略目标和财 务目标体系 组织、预算、政策、员工职责、 运作流程、奖惩制度、文化氛围 企业伦理道德的底线 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第13页保密文件、版权所有 万华集团战略规划还缺乏系统性，内容不具体，有待进一步 完善 外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 发展态势分析 总体目标体系 核心竞争力来源分析 现有业务分析 拓展业务分析 总体战略制定 战略实施 措施制定 战略实施 步骤安排 人力资源/财务管理/营销 /生产作业子战略 环 境 分 析 战 略 制 定 实 施 方 案 核心竞争力 提升方案 规范的公司战略规划框架 万华集团战略没 有按照规范的战 略规划体系进行 组织，许多重要 内容分析不具体 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第14页保密文件、版权所有 调查表明，集团总部员工认为集团战略调研和分析不够充分 资料来源:调查问卷 集团总部员工对战略制定过程科学性的评价 问题： “您认为万华集团在制定战略时是否经过了广泛、充分 的信息调研和分析？”（有效样本数量：88） 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第15页保密文件、版权所有 人力资源战略、营销战略、生产战略、财务战略等 业务增长战略、业务竞争战略、业务战略的发展规划等 万华集团战略没有进行明确的层次划分，集团总部战略层面 规划内容不全面 业务单元战略 职能战略 公司面对的环境、公司的管理模式、公司的现有业务范围、 公司未来需要发展和退出的业务领域等 公司战略 战 略 规 划 层 次 万华“十五” 发展规划三个 战略层面内容 混杂，并且对 公司战略层面 的研究不足 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第16页保密文件、版权所有 而且，集团总部在向下放权搞活企业的过程中，缺乏对集团 战略性资源的统一规划和管理 集团公司 核心资源 核心资源 管理现状 •企业品牌 •核心技术 •人力资源 •融资能力 •政府关系 •其他资源 • 商标和企业标识的授权和宣传缺乏统一的 管理和标准的流程。 •核心技术权属不清，集团公司目前只是名 义上的技术管理。 •外派高管人员匮乏 •集团现金流没有统一的管理，集团作为资 金调控中心的功能没有发挥。 •集团总部与权属公司在涉及政府关系事务 上的权力与义务没有清晰界定。 资源管理 风险分析 •集团总部的利 益和权威缺乏 保证 •集团总部缺少 对子公司有效 控制的手段 •集团的战略协 同效应难以发 挥 •品牌信誉、资 金担保等存在 控制风险 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第17页保密文件、版权所有 对战略性资源缺乏统一管理的一个重要表现是员工对集团战 略的协同效应评价一般 资料来源:调查问卷 员工对集团战略协同性的评价 问题： “您认为当前集团总部与子公司在发展战略上是否有着 良好的协同效益？”（有效样本数量：174） 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第18页保密文件、版权所有 集团总部当前战略规划职能机构设置不科学，部门职能错位 •负责建立集团公司市场营销 战略和市场营销策略的制定 部 门 职 责 •组织编制集团和集团公司中 长期发展规划 市场发展部企业策划科 •烟台万华合成革集团“十五 ”发展规划 工 作 成 果 财务资产部资产经营科 根据集团总部部门职责划分，战略规划由财根据集团总部部门职责划分，战略规划由财 务资产部负责，职能设置明显不合理。集团务资产部负责，职能设置明显不合理。集团 的市场发展部实际负责了战略规划工作，部的市场发展部实际负责了战略规划工作，部 门职能错位。门职能错位。 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第19页保密文件、版权所有 随着集团改制和规模的扩大，集团总部迫切需要建立专门的战 略规划部门，培养和引进高素质的研究和规划人才，支持集团 高层进行战略决策 烟台万华合成革集团 董事会 监事会 经理层 公 司 办 公 室 市 场 发 展 部 财 务 资 产 部 企 管 部 人 力 资 源 部 质 管 部 监 察 审 计 处 公 安 处 政 工 部 工 会 生 产 设 备 部 集团没有专门负责集 团战略策划与管理的 部门，也缺少高层次 的专业战略研究人才 战 略 规 划 部 24个集团成员单位 市场发展部与财务资产部 现有主要职能都不是战略 管理，部门人员素质也不 符合战略规划工作要求 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第20页保密文件、版权所有 集团总部目前战略规划和战略决策缺乏系统性和科学性 系统的内外部信息搜集 专业战略分析人员进行 企业内外部环境分析 总经理办公会进行 战略行动的讨论决策 专业战略分析人员进行 战略备选方案的设计 高级管理层进行 战略方案的选择决策 战略规划/战略决策的产生 高层管理人员对信息 进行简单的个人处理 战略分析工具 战略设计工具 战略选择工具 粗略加工 经验判断 当前万华的 决策方式 权属公司上报初步规划 系统分析与科学决策 粗略分析与经验决策 集团总部职能部门没 有发挥应有的作用 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第21页保密文件、版权所有 万华集团需要逐步建立科学、规范的战略制定和管理流程， 增强集团总部的战略管理能力 企业战略管理流程示意图 集团总部 决策层 集团总部 战略规划部门 战略经营单位 （权属公司） 环 境 分 析 环 境 分 析 方向 性指导 起 草 战 略 评 价 战 略 分 配 资 源 资源分 配具体化 计 划 预 算 评 价 预 算 调 整 整 体 预 算 核 定 预 算 监 控 和 评 估 战 略 实 施 计 划 预 算 战 略 设 想 宏观 指导 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第22页保密文件、版权所有 资料来源： 德 龙 战 略 规 划 流 程 示 例 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第23页保密文件、版权所有 集团总部对权属公司重大战略决策和战略实施的监控和评估 力度不够 •明确负责战略监控 的部门 •设立必要的过程监 督程序 •及时调整决策实施 过程，保持战略灵 活性 •明确负责战略评 估的部门 •设立科学的战略 实施结果评估程序 •在详细调研分析 企业内外部环境变 化的基础上修订战 略方案 •考核权属公司的战 略执行情况、长期 投资收益等长期发 展指标 存 在 的 问 题 •集团总部没有对权 属公司战略实施过 程进行强有力的监 控，无法规避相关 风险 •集团总部没有对权 属公司战略实施结 果进行独立、科学 的评估 •集团总部对发展 规划进行修订时没 有经过充分的调研 分析 •集团总部对权属公 司的业绩考核内容 集中在利润等短期 指标，缺少对长期 发展的指标考核 战略监控系统 战略方案修订战略实施过程监控 战略实施结果评估 战略实施绩效考核 改 进 方 案 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第24页保密文件、版权所有 集团总部对权属公司执行战略缺乏监控表现在大部分员工员 工认为集团战略执行效果一般 资料来源:调查问卷 集团总部员工对战略执行效果的评价 问题： “您认为万华集团战略执行效果如何？”（有效样本数 量：89） 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第25页保密文件、版权所有 万华集团战略规划和战略实施过程监控的信息支持体系不健 全 战略决策相关信息分散在集团总部多个部门 •与战略制定相关的市场信息、技术信息、财务信息、企业管 理信息分别分散在市场发展部、财务资产部、企管部等部门， 集团总部缺乏统一的战略信息汇总部门。 集团总部对权属公司的监控信息体系不规范 战略规划和 监控的信息 支持体系亟 需改进 •当前集团缺乏权属公司向集团总部职能部门汇报各种战略决 策相关信息的规范程序，导致战略决策相关信息在子公司和 集团总部职能部门之间存在不对称。 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第26页保密文件、版权所有 烟台万华战略管理的建议总结 • 建立集团总部的战略研究和规划部门，统一负责集团总部的战略规划工 作，引进和培养专业的战略研究和规划人才，切实加强对集团战略性资 源的规划和管理。 • 建立科学的、系统的战略管理流程，保障战略制定和重大决策的正确性 • 建立完善的战略执行监控流程，对战略执行过程进行有效监控并对结果 进行评估和考核。 • 合理设计信息管理流程，保障战略相关信息在集团内充分共享和顺畅沟 通。 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第27页保密文件、版权所有 一、项目运作回顾 二、企业内部诊断及建议 •战略管理 •管理模式与组织结构 •财务管理 •人力资源管理 •品牌管理 •信息化建设 三、下一步工作计划 今日议程 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第28页保密文件、版权所有 集团面临的产业调整以及产权改制将对集团现行的管理模式 提出新的要求 产业调整 产权改制 • 万华集团将由目前的国有独资企业改制成为 股权多元化的现代企业。 •集团股权改造后，集团的所有者和经营者将发 生变化，将要求对集团总部定位和管理模式做 出相应的调整。 • 集团“十五规划”中提出“突出主业，剥离 副业”的战略思路，集团对产业领域将进行调 整。 •集团产业调整之后，权属公司数量、各权属公 司在集团战略中的地位都将发生变化，这些变 化都对集团管理模式提出新的要求。 新的集团管理模式 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第29页保密文件、版权所有 集团总部经过几年努力，已经完成对各权属公司产权改 造，但是对于权属公司还是较多沿袭传统的工厂式管理 总部 权属公司经营层 直 接 管 理 总部 间 接 管 理 公司治 理结构 转换过程中 工厂式管理方式 法人治理结构管理方式 权属公司经营层 •法律上是所属关系 •管理上是上下级关系 •采取行政管理方式 •法律上是平等关系 •管理上是代理关系 •不能采取行政管理方式 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第30页保密文件、版权所有 集团总部双重法人也一定程度上影响到决策效率和管理的规 范性 烟台万华 合成革有限公司 烟台万华华信 合成革有限责任公司 中国华融资 产管理公司 中国信达资 产管理公司 聚 氨 酯 股 份 公 司 超 纤 股 份 公 司 华 大 化 学 公 司 华 力 股 份 公 司 氯 碱 股 份 公 司 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第31页保密文件、版权所有 万华集团（包括万华华信）本身的法人治理结构尚需完善 主要问题 所有者实 际缺位 决策层和 经营层合 一 决策和监 督机制不 完善 问题描述 可能的负面影响 万华集团和万华华信作为国 有企业，企业所有者实际上是 缺位的 万华集团的董事会成员全部 为经营层成员 万华华信的大部分董事会成 员为经营层成员 “三会一层”议事规程有待 于完善 议事规程没有得到切实执行 “内部人”控制公司所可能带来 的消极影响 决策层和经营层的积极性不足 决策流程缺乏规范性，存在决策 风险 对经营层监督力度不足而导致的 经营风险增加 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第32页保密文件、版权所有 为保证集团改制后能够规范运作，保护股东权益，建议将来 的集团公司和权属公司中董事长和总经理分设，形成制衡， 控制风险 • 董事长为企业所有者的法定代表，为决策者；而总经理作为 经营者代表，为执行者；决策者兼任经营者时，对其监督的难 度较大，治理结构中三权分立的制衡机制无法发挥 • 不利于形成科学和民主的决策机制；在企业规模较大时，存 在较大的决策风险 董事长兼任总经理的潜在问题 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第33页保密文件、版权所有 任免 培训 汇报 考核 外派人员管理 建议 集团对外派人员（董事和监事)管理力度不够，也是导致权属 公司治理结构缺陷的原因之一 外派人员是集团对权属公司实施管理和监控的最直接和有效的方式，但目前集 团还没有建立起一套系统科学的外派人员管理体系，管理力度不够，导致许多 外派人员未能完全履行其应有职责 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第34页保密文件、版权所有 股东大会 选任 负责 负责 监督 董事会 监事会 经理层 负责 选任 监督 选任 股东大会 选任 负责 监督 董事会监事会 经理层 负责选任 选任 负责 人员委派 监督 委 派 人 员 管 理 制 度 权属公司高管 定期述职报告 母公司监管/审 计 母公司治理结构 权属公司治理结构 为满足公司未来发展需要，集团应该通过总部双重法人一体 化、完善集团总部和权属公司的法人治理机构、加强外派人 员管理等措施，逐步建立规范的法人治理管理体系。 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第35页保密文件、版权所有 集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式， 不符合现代企业制度的要求 非常合理 0% 合理 10% 一般 56% 不合理 28% 很不合理 6% 员工对集团总部目前的定位的看法 问题： “您认为万华集团总部目前的定位是否合理？” （有效样本数量：173） 资料来源:调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第36页保密文件、版权所有 一方面，集团总部对权属公司的管理职能定位出现明显的错 位，部分职能（销售、采购、生产、物流等）虚设或者需要 弱化 员工对总部管理职能的理解 问题：您认为集团总部对权属公司应当在以下哪几方面削弱管理力度？（有效样本数量：582） 资料来源:调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第37页保密文件、版权所有 另一方面，部分重要管理职能（战略管理、投资管理、财务 管理、品牌管理等）缺失或者需要加强 员工对总部管理职能的理解 问题：您认为集团总部对权属公司应当在以下哪几方面加强管理力度？（有效样本 数量：582） 资料来源:调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第38页保密文件、版权所有 在总部职能错位基础上建立起来的组织机构，已经明显无法 适应集团公司未来发展的需要 烟台万华合成革集团 董事会 监事会 经理层 公 司 办 公 室 生 产 设 备 部 财 务 资 产 部 企 管 部 人 力 资 源 部 质 管 部 监 察 审 计 处 公 安 处 政 工 部 工 会 市 场 发 展 部 24个集团成员单位 万华现行组织结构 问题：您认为万华集团总部的组织结构主 要存在哪些问题？（有效样本数量：392） 员工对现行组织机构问题的判断 资料来源:调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第39页保密文件、版权所有 集团总部组织机构所存在的问题集中表现为总部机构臃肿和 人员冗余 187 91 实际员工数量 理想员工数量 96 资料来源:调查问卷 问卷调查统计分析， 员工认为合理的人数 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第40页保密文件、版权所有 集团总部现行组织结构中的部分机构都是集团改制前的所设 立的，其职能已经实际消失或者弱化，但机构依然保留 生 产 技 术 科 生产设备科 总 调 度 室 安 全 科 能 源 计 量 科 设 备 动 力 科 环 保 科 资 产 经 营 科 计 划 统 计 科 资 金 科 结 算 中 心 成 本 科 监 测 中 心 质 量 保 证 科 企 业 策 划 科 科 技 科 档 案 科 财务资产部 市场发展部 质管部 工厂式管理职能 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第41页保密文件、版权所有 还有部分机构承担了传统国有企业的社会职能，或者是改制 过程中产生的临时机构和职能依然保留 劳 动 管 理 科 人力资源部 人 事 科 工 资 科 再 就 业 服 务 中 心 离 退 休 办 职 工 培 训 学 校 法 制 科 企 管 科 企 改 科 审 计 室 纪 委 办 公 室 综 合 管 理 科 消 警 科 治 保 科 企管部 公安处 纪委 社会职能 宣 传 科 电 视 站 新 闻 科 政工部 组 织 科 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第42页保密文件、版权所有 集团总部组织机构设置不合理还体现在部分职能人为分割， 管理协同性得不到体现 生产 设备部 商 标 和 企 业 标 识 管 理 市场 发展部 营 销 策 划 和 品 牌 宣 传 政工部 企 业 对 外 宣 传 企管部 企 业 名 称 管 理 品牌管理 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第43页保密文件、版权所有 总部组织分工和职责不清，在日常管理过程中，“多头领导 ”和“越级指挥”频频发生 员工对管理规范化程度的理解 问题：您认为工作中发生的“越级指挥”和“多头领导”的现 象 （有效样本数量：87） 资料来源:调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第44页保密文件、版权所有 在项目后期阶段，新华信将在深入研究和充分沟通的基层上， 为集团总部设计出一套科学高效的组织机构方案 公司战略 环境因素 公司发展阶段 （规模/生命周期） 信息化程度 下属单位的独立性 董事会 监事会 经理层 ×× 部 ×× 部 ×× 部 权属公司 万华未来组织结构 ×× 中心 ×× 中心 ×× 中心 ×× 中心 ×× 部 ×× 部 ×× 部 ×× 部 ×× 部 专业化 透明软管流程化 扁平化 ＋ ＋ 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第45页保密文件、版权所有 管理模式和组织结构的不合理导致了集团管理控制系统的不 合理 管理控制系统问题 绩效考核体系： 考核指标不到位； 考核周期不科学； 考核流程不合理 经营计划 管理体系： 计划流程不合理 缺乏战略导向 薪酬激励体系： 薪酬标准不合理 薪酬结构不科学 激励效果不明显 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第46页保密文件、版权所有 同意 11% 强烈反对 10% 非常赞同 1% 反对 39% 中立 39% 只有少部分员工认为集团总部对权属公司的预算管理体系是 科学有效的 员工对公司预算管理体系有效性的评价 问题： “您是否认同“集团总部对权属公司的预算管理体系是科学有 效的”的说法 ？（有效样本数量：167） 资料来源:调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第47页保密文件、版权所有 同意 20% 强烈反对 5% 非常赞同 1% 反对 32% 中立 42% 员工对总部对权属公司的业绩评价体系的看法 问题： 您是否认同“集团总部对权属公司的业绩评价体系是科学公正的” 的说法？（有效样本数量：168） 只有少部分员工认为集团总部对权属公司的业绩评价体系是 科学公正的 资料来源:调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第48页保密文件、版权所有 现行的管理制度和管理流程没有根据管理环境变化进行优化， 已经明显不适应当前集团发展和管理需要 员工对现行管理制度的理解 问题：您认同“集团总部制度健全、公正、合理 ”的说法吗（有效样本数量：89 ） 员工对现行管理流程的理解 问题：您认同“集团总部工作流程比较顺畅”的 说法吗（有效样本数量：88 ） 资料来源：调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第49页保密文件、版权所有 同时，总部职能错位，现行的管理制度和流程基本上得不到 有效的执行 员工对现行管理制度执行状况的理解 问题：您认同“集团总部制订的管理制度得到有 效的执行”的说法吗 （有效样本数量：88） 问题：您认为万华集团目前面临的最大问题 是什么（有效样本数量：408） 资料来源：调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第50页保密文件、版权所有 加之，总部现有管理人员的素质和能力没有得到应有的提高， 对权属公司重要管理职能未能得到充分发挥 权属公司人事管理理解 问题：您认为集团总部对权属公司的人事管理是 否合理（有效样本数量：88） 权属公司战略管理 问题：您认为万华集团总部对权属公司的战略 管理是否合理（有效样本数量：88） 资料来源：调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第51页保密文件、版权所有 基于万华集团的现状和未来发展需要，万华需要建立一套企 业实现长期战略目标的管理控制系统 财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 客户的角度 我们以何种形象展现 给客户 ？ 内部管理的角度 我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第52页保密文件、版权所有 管理模式和组织结构建议总结 • 以集团的战略定位为导向，并结合集团的实际现状，对母子公司 的管理模式进行重新设计 • 完善集团总部和各权属公司的治理结构，建立科学、民主、有效 的决策、监督和控制机制 • 基于新的管理模式，为集团总部设计出一套适应集团现状和未来 发展需要的组织结构 • 基于集团管理模式，建立以实现集团长期战略目标为导向的管理 控制系统 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第53页保密文件、版权所有 一、项目运作回顾 二、企业内部诊断及建议 •战略管理 •管理模式与组织结构 •财务管理 •人力资源管理 •品牌管理 •信息化建设 三、下一步工作计划 今日议程 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第54页保密文件、版权所有 集团公司对权属公司的财务管理应在不干预权属公司日常财 务管理活动的前提下，着重维护大股东的基本权益 保持集团利益前提下，既发挥集团整体 优势又充分尊重权属公司法人地位，体 现集权与分权相结合的管理原则 通过绩效考核体系，使权属公司经营者围绕 经营管理目标而努力 权属公司结合自身的情况进行各种财 务活动，同时不损害集团总部的权益 股东财富最大化 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第55页保密文件、版权所有 问卷调查的结果表明，集团总部员工普遍认为集团总部应对 权属公司的投资管理和财务管理加强监控力度 资料来源:调查问卷 员工对总部管理职能的理解 问题：您认为集团总部对权属公司应当在以下哪几方面加强管理力度？（有效样本 数量：180） 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第56页保密文件、版权所有 集团总部经营管理目标中的财务指标不尽合理，不能全面反 映权属公司经营状况和经营者绩效 • 效益指标：销售收入、利润和出口创汇指标 • 资金占用指标：应收帐款、存货-原材料、产成品 • 否定指标：资本保值增值率、成本费用利润率 • 会促使经营者更多地考虑短期利益，不愿意做投资大、回报期长的项目 • 绝对指标较多，不能客观反映企业的财务状况 • 没有反映偿债能力、投资回报等方面的指标，无法了解风险状况 现 有 指 标 存 在 问 题 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第57页保密文件、版权所有 集团总部对权属公司的财务监控体系不健全，有待进一步完善 体系 现状  制度流程不规范，对权属公 司的监控力度不够  集团总部对关键财务活动的 监控较弱  财务信息化程度普遍偏低， 存在财务数据不准确的现象 解决思路  建立健全各项财务制度和 流程，规范对权属公司的 管理  加强关键财务活动的监控  加快财务信息化建设 财 务 监 控 系 统 财务制度 财务活动 财务信息 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第58页保密文件、版权所有 对风险较大的担保活动，集团总部要求的担保条件相对简单， 担保权限和监控有待完善 现状 •担保额度条件： 为下属全资和控股子公司 提供的累计有效担保额， 原则上不超过集团公司按 股权比例计算所占有的被 担保单位截止上年年末的 净资产额 •担保检查： 每半年一次 问题分析 • 单纯以净资产额反映偿 债能力不科学 • 担保额度的设定没有考 虑权属公司经营状况和风 险水平 • 最高额保证合同风险大， 需要经常了解被担保人的 借款状况和还款能力，半 年相对较长 建议 •担保指标增加对自有资金、 投资回报率等方面的要求 •对不同的权属公司设定不 同的担保额度 •加强担保过程监督，一个 季度一次 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第59页保密文件、版权所有 定期检查监督被担保公司的财务状况 加强合同的审查与管理 对于关键财务活动，审计部门的监督权需要进一步加强，以 降低风险，维护集团总部作为大股东的股东权益 一年两次经营成果审计 改制审计 离任审计等专项审计 合同管理、比价管理 现 有 职 责 建 议 加 强 的 职 责 审 计 部 门 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第60页保密文件、版权所有 根据访谈和问卷调查结果，大部分集团总部员工认为集团对 权属公司的投资监管需要加强 集团总部员工对投资监管的措施理解 问题： 关于集团总部对权属公司的投资监管应采取的措施（样本量88） 资料来源:调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第61页保密文件、版权所有 对权属公司的重大投资项目缺乏规范的投资管理流程和清晰 的定义，集团职能部门的参谋作用没有充分发挥 投资项目流程现状 主要问题 权属公司提出立项材料 集团总部有关领导研究 经理办公会审议（职能部 门参与） 集团总部董事会研究 上报政府部门（职能部门） 权属公司具体实施 •流程不规范，职能部门在参加经 理办公会前， 没有收到相关材料， 无法进行项目的审查论证 •职能部门仅起到上传下达的作用， 参谋作用没有充分发挥 目前对不同权属公司重大投资项目没有清晰的定义，股东的重大投资决策权不能有效发挥 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第62页保密文件、版权所有 集团总部缺乏对投资项目整个过程的宏观管理，投资监控力 度有待加强 对投资效果 缺乏考核 集团总部在项目前期的主导权没有得到充分发挥 对项目实施过程 缺少必要的监督 项目期前 项目期间 提高集团总部对投资项目的管理能力，加强宏观管理力度 项目期后 立项 可行性研究 项目批准 项目评价机会选择 项目实施可行性研究项目上报 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第63页保密文件、版权所有 集团应建立从整体战略角度考虑投融资决策的投融资中心 •制定集团的投融资战略 •对权属公司的项目立项报告进 行审查论证 •对投资进行监督 •选择融资渠道，降低资金成本 投融资中心的定位 •资源统一规划 •更有效地行使集团大股东的 重大投资决策权 投融资中心的必要性 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第64页保密文件、版权所有 投融资中心对集团投融资战略进行统一规划并组织实施 业务一 业务二 业务三 业务四 业务五 业务六 投资 区域 现行战略 战略资本运营 风险资本运营 战略资本运营 + 风险资本运营 战略思路 投资 业务 投资 时间 收益 时间 资本 规模 控股 比例 资本运营 方式 0年后 1年后 2年后 3年后 4年后 5年后 小规模 中等规模 大规模 0年后 1年后 2年后 3年后 4年后 5年后 国内 国外 直接 间接 0-20% 21-50% 51-100% 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第65页保密文件、版权所有 集团对权属公司的财务管理建议 • 改进经营管理目标中的财务指标，以更好地反映财务状况和经营者绩效； • 加强对权属公司的财务监控，以降低风险，维护股东权益； • 规范投资项目的决策流程，加强投资项目监控； • 成立投融资中心，对投融资战略进行规划并组织实施 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第66页保密文件、版权所有 一、项目运作回顾 二、企业内部诊断及建议 •战略管理 •管理模式与组织结构 •财务管理 •人力资源管理 •品牌管理 •信息化建设 三、下一步工作计划 今日议程 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第67页保密文件、版权所有 集团总部目前延用着传统国有企业人事劳资管理体制，还没 有真正建成现代人力资源管理体系 传统人事劳资管理 现代人力资源管理 •人事档案管理 •工资福利管理 •招聘、培训管理 •退休、下岗人员管理 •人力资源规划 •人力资源吸引和招聘 •薪酬激励管理 •绩效考核管理 •人力资源培训和开发 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第68页保密文件、版权所有 集团总部人力资源现状有待改善，人员冗余，集团有80%人认 为总部人员应控制在120人以下 资料来源：调查问卷 员工对集团总部合理人数的看法 问题： 您理想中万华集团总部合理的人员总数 为？（有效样本数量：174 ） 工作不饱满 效率低下 人浮于事 互相推诿 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第69页保密文件、版权所有 集团总部人员年龄结构不合理，40岁以上的人员占到总人数 的半数以上 集团总部人员的年龄结构 集团总部平均年龄以达到40岁，缺乏年龄结构合理的人才梯队，缺少 年轻的储备干部，不利于集团未来的发展 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第70页保密文件、版权所有 集团总部人员结构在学历构成、专业背景方面同样存在问题， 缺少复合型高级管理人才 集团总部人员学历构成 集团总部人员专业背景构成 虽然总部的拥有专科以上学历的人员达到 了78%，但大多人员都是技术人员转到管 理工作岗位的，缺乏现代管理知识 由于总部缺少复合型高级人才，使得集团 总部在外派董事、监事时人才储备不足， 出现一人兼任多个下属公司董事现象 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第71页保密文件、版权所有 为改善目前人力资源现状，支持集团发展战略目标的实现， 需要制定详细明确的人力资源规划 “十五规划”涉及的人力 资源问题 • 集团人力资源战略目标 – 员工总量 – 集团未来各类人员的比率 • 工作措施 – 集团未来需要引进多少人才 – 集团未来各层级领导的学历 要求 – 干部进修和技术人员深造 – 其他措施 科学的人力资源规划 • 集团内外部人力资源现状分 析 • 与公司战略相适应的详细的 人才需求（数量、年龄、专 业、经验、能力） • 员工职业发展计划 • 人才外部引进计划，何时以 什么方式、通过什么渠道引 进人才 • 人才内部培养计划（培训、 进修、轮岗、助理职位等） • 人才保持计划（给予什么样 的薪酬、职位） 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第72页保密文件、版权所有 在规划中要重点突出集团改革后所需要引进和培养的专业人 才和复合型人才 专业人才 • 战略规划人才 • 财务、金融人才 • 审计监察人才 • ……. 复合型人才 • 外派董事 • 外派监事 • 权属公司管理人员 • ……. 建立、培养并管理好这样一支人才队伍是集团能否实现发展战略的 关键因素，是集团人力资源部的一项重要职能 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第73页保密文件、版权所有 在激励机制方面，大多数集团总部员工表示不满意，不利于 提高员工工作积极性 问题： 您是否认同“集团总部现行的员工激励机制是科学有效的”的说 法？（有效样本数量:85） 员工对目前激励机制的看法 资料来源：调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第74页保密文件、版权所有 中高层管理人员实行年薪制，但年底的奖励总额由国资委确 定，缺少确定性，影响激励效果 年薪的70%按月支付 年底达到目标按年薪的30%支 付 超出目标部分按年初奖励办法 奖励，但与年薪总额不能超过 普通职工年平均工资的5倍 为了对效益好的单位高层管理 人员给予更好的激励，特设立 了一次性奖励，这部分有国资 委确定，不知道如何计算，缺 少明确性 董事长 总经理 副总、副书记 总会 处长 副处长 ？ 100% 85% 64% 51% ？ ？ ？ 薪酬与绩效缺少相关性 不知道奖励到底是多少 薪酬与绩效缺少相关性 做的好与不好都是这个比例 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第75页保密文件、版权所有 集团总部对一般管理人员和普通员工仍然延续计划经济时期 国有企业的工资体系，做好做坏没有差别，导致平均主义、 大锅饭现象 53% 固定部分 技能工资 工龄工资 各种津贴 47% 变动部分 与考核结果挂钩 因缺少对个人绩效的 考核，薪酬无法与绩 效挂钩，起不到激励 作用 ？ 在集团出现超额收益时没有参与 分配，员工积极性不足 薪酬结构不合理，变动部分的比 例应当随职级的不同而不同 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第76页保密文件、版权所有 集团缺少人力资源开发和培养计划及有针对性的职业发展规 划，较多员工对人事晋升方式感到不公平 员工对人事晋升的看法 问题： 您认为集团总部在人事晋升选拔过程是否公正？（有效样本数量 :84） 资料来源：调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第77页保密文件、版权所有 集团需要为员工建立完善的职业发展计划，这样不仅可以提 高员工工作积极性，同时也为集团引进、培养和留住人才提 供条件 实现实现 集团发集团发 展战略展战略 和员工和员工 个人目个人目 标标 职业发展计划 员工 •实现自我价值 •知识和技能提升 公司 •吸引和保留人才 •培养关键岗位人才 双赢 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第78页保密文件、版权所有 目前总部还没有建立系统的绩效管理体系，绝大多数员工认 为需要建立科学合理的个人绩效管理体系 问题： 您认为是否有必要建立一套科学合理的个人工作绩效考核管理体 系？（有效样本数量: 84） 员工对建立一套个人工作绩效管理体系的看法 资料来源：调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第79页保密文件、版权所有 集团总部应在组织优化的同时，建立完善的绩效管理体系， 通过绩效管理循环，可以保证员工以目标为导向不断提高个 人业绩，从而提高整个集团的运作效率 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 结果应用—— 绩效结果反馈 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 岗 位 职 责 组 织 目 标 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 目前万华的考核结果没有得到有效 的应用，只与下属公司总体工资和 总部部门的工资水平挂钩，导致考 核得不到重视、流于形式 更合理、切实的应用 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第80页保密文件、版权所有 万华的员工普遍认为万华具有自己明确独特的企业文化 员工对企业文化的看法 问题： 您是否同意“万华集团有自己明确独特的企业文化”？ （有效样本数量: 178） 资料来源：调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第81页保密文件、版权所有 企业未来的发展前景是烟台万华凝聚人心的重要因素 员工对万华集团发展前景的看法 问题： 您认为万华集团的发展前景如何？ （有效样本数量: 177） 问题： 您认为您个人在万华集团的发展前景如 何？（有效样本数量: 174） 员工对个人在万华集团发展前景的看法 资料来源：调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第82页保密文件、版权所有 多数万华的员工认为集团的深化改革势在必行，烟台万华将 来的企业变革会有较为坚实的群众基础 员工对集团改革的看法 问题： 您是否同意“万华集团如果不进行变革，未来可能会出现危机” （有效样本数量: 178） 资料来源：调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第83页保密文件、版权所有 企业文化是企业发展最持久的动力，随着企业的不断发展， 烟台万华应着手对目前的企业文化进行提炼提升，充分发挥 企业文化在企业发展中的重大作用 1. 分析现有文化, 理清现有文化的生 成来源及优劣； 2.提炼原有企业文化， 建设适合企业风格、 支持企业绩效的优 秀文化； 3. 企业文化宣 传、理念的传 播与培训，实 现文化变革 企业高级领导者 具体的行为 • 重新构建企业体制、企 业经营方针策略 • 身体力行，自身表率并 大力宣传新型经营方式迫 切需要的原因 • 倡导、支持其他人士的 改革建议 • 撤换特定的人员或更改 特定的人士聘用、选拔标 准 行为方式 的改革 •以上行为导 致经营中的 新型经营方 式 成就与 业绩 •新型经营方 式行之有效、 产生作用 公司企业文化 • 经营行为规范逐渐 改变，更趋进于新 型远景目标和新型 经营策略 • 企业共同价值观念 逐渐改变，更趋进 于新型远景目标和 新型经营策略 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第84页保密文件、版权所有 人力资源及企业文化建议综述 • 集团总部需要建立现代人力资源管理体系，制定符合企业发展战略的人 力资源规划 • 集团总部需要建立科学的绩效管理体系，并制定配套的激励方案 • 集团需要建立内部人力资源开发和培养计划及外部人才引进计划，满足 企业未来发展需要 • 集团需要对现有企业文化提炼提升，建设促进企业未来发展的新文化 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第85页保密文件、版权所有 一、项目运作回顾 二、企业内部诊断及建议 •战略管理 •管理模式与组织结构 •财务管理 •人力资源管理 •品牌管理 •信息化建设 三、下一步工作计划 今日议程 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第86页保密文件、版权所有 品牌的价值 世界名牌价值 可口可乐 480亿美元 万宝路 476亿美元 麦当劳 199亿美元 迪斯尼 191亿美元 索尼 147亿美元 柯达 144亿美元 英特尔 133亿美元 吉列 120亿美元 耐克 110亿美元 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第87页保密文件、版权所有 从调查问卷来看，集团员工认为“万华”品牌作为聚氨酯行 业内唯一的国内品牌，在客户中具有较高的声誉 资料来源:调查问卷 集团员工对万华品牌声誉的评价 问题： “您认为万华品牌在客户中的信誉？”（有效样本数量： 166） 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第88页保密文件、版权所有 集团当前品牌管理存在不规范现象，集团总部应该将品牌作 为集团拥有的核心资产来进行统一管理 集 团 品 牌 管 理 现 状 品牌内涵与宣传没有统一规划， 不利于万华品牌资产的保值增值 子公司在广告宣传上独立操作 广告宣传投入的分散，使得宣传 投入无法产生整体效益 集团在品牌上的“无偿使用”政 策不能维护集团总部的资产收益 权 集团总部应将品牌作为核 心资产进行统一管理 统一规划、系统管理 无偿提供、有偿维护 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第89页保密文件、版权所有 通过对品牌的统一管理，集团总部能够保证品牌价值持 续的增值，并避免因管理不善所带来的风险 品牌知名度 品牌忠诚度 品牌联想 其他独有资产 万华 品牌资产 信息整合 品牌定位 品牌推广 品牌监控 通过有效管理保证无形资 产的持续增值 通过集中监控避免品牌信 誉危机和管理风险 通过集中管理确保品牌建 设投入的效益最大化 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第90页保密文件、版权所有 绝大多数员工认为万华集团需要统一管理“万华”品牌 资料来源:调查问卷 员工对万华品牌管理方式的看法 问题： 您是否同意万华集团应该统一管理“万华”这一品牌？ （有效样本数量：171） 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第91页保密文件、版权所有 集团总部品牌管理分工混乱，机构职能定位不合理 部门职责： •负责制定集团公司市场开拓 和促销的企划方案 •负责集团公司企业形象宣传 及广告策划方案并实施 部门职责： •负责商标及标识的管理工作 市场发展部 生产设备部 部门职责： •负责集团公司名称及使用权 的管理 部门职责 •负责对外宣传报道工作 企管部 政工部 1、分工混乱： •集团公司的品牌管理 工作分散在集团公司的 各个部门 2、职能定位不合理： •商标、企业名称的管 理放在生产设备部和企 管部，职能设计不合理 3、协调困难 •品牌管理工作协调困 难，工作效率低 存在问题 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第92页保密文件、版权所有 随着权属公司拥有越来越多的自主管理权限，原有的自上而 下的集团品牌管理模式已经难以运作，需要进行模式创新 集团在品牌管理上已经难以采用过 去的自上而下的行政管理模式进行 管理。 集团总部与权属公司在品牌宣传上 的职能定位越来越模糊。 集团统一的品牌宣传计划制定不科 学，存在协调困难，无法顺利执行。 集团总部的品牌宣传预算远远不足， 当前采用权属公司分摊费用的模式 容易引起权属公司不满。 权属公司已经成为独立法人，并 拥有越来越大的自主权，集团总 部必须建立新的品牌管理模式， 才能进行有效的统一管理 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第93页保密文件、版权所有 集团总部需要规范的品牌管理制度和流程，有效协调集团的 品牌管理工作 整体规划 信息整合 预算管理 过程控制 集团缺乏建立在母子公司充分协调基础上的整体策划 流程，协调工作不规范 集团缺乏预算分配方面的制度安排，目前的费用分摊 方式缺乏计划性和科学性 集团缺乏对权属公司广告宣传的过程监控程序，无法 保障品牌形象的统一性和宣传的有效性 集团对客户信息缺乏整合和共享，无法实现广告宣传 效益的最大化 品 牌 管 理 制 度 和 流 程 现 状 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第94页保密文件、版权所有 对万华集团品牌管理的建议综述 • 切实扭转集团目前商标、标识管理的混乱局面，明确知识产权归属，为 集团的品牌管理奠定法律基础 • 将品牌作为战略性资产来进行统一规划和管理，调整并清晰界定母子公 司工作职责分工 • 建立适应万华集团未来发展的全面品牌管理模式 • 对万华品牌资产进行评估 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第95页保密文件、版权所有 一、项目运作回顾 二、企业内部诊断及建议 •战略管理 •管理模式与组织结构 •财务管理 •人力资源管理 •品牌管理 •信息化建设 三、下一步工作计划 今日议程 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第96页保密文件、版权所有 企业信息化应用的不同阶段——诺兰模型 初始 阶段 扩展 阶段 控制 阶段 统一 阶段 数据管 理阶段 成熟 阶段 企业引进计 算机，主要 用来完成一 些报表、 统 计、计算， MIS建设停留 在低水平； 企业对计算 机有所了解， 应用种类增 多，但出现 盲目购机和 开发软件的 现象，缺少 计划和规划 企业高层管 理人员用投 入产出的法 则来审视计 算机的应用， 发现现实并 不美好，甚 至花钱多、 受益少，所 以对计算机 的使用实行 控制，作出 规划。先用 好现有设备， 然后在计划 指导下发展； 系统设计 人员努力 把一个机 构内部不 同的计算 中心和处 理中心统 一在一个 系统中， 使资源能 够共享 企业不仅有 了数据库， 而且要建立 统一的数据 管理体系和 数据库管理 办法，真正 做到对整个 机构的数据 进行统一的 规划和应用 企业真正地 把计算机同 整个管理过 程结合起来， 把机构内部、 外部的数据 库资源很好 地规划利用， 为机构的管 理和决策服 务 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第97页保密文件、版权所有 集团信息化规划应符合总部职能定位和集团管理模式对信息流 的需求 分析结构 IT战略 现状分析  集团现在的信息化水平将会严重 影响集团核心竞争力的形成与发 展, 以及集团现有发展战略的顺 利实施  集团目前面临管理模式的调整， 随着母子公司集分权的重新划分， 集团总部对权属公司的信息需求 将发生改变，总部的信息化规划 应做出对应的调整  各权属公司多出于自身的业务需 求进行的信息化规划和建设不能 从集团总体的角度进行系统考虑  各权属公司信息化项目建设相互 独立，导致各系统相互参考性不 高，同时导致复杂的集成问题 建议 IT组织  基于集团十五发展规划,提出 相应的信息化能力需求,分析 集团的信息化现状，提出集团 的整体信息化规划，以有力地 支持和推动集团业务战略的发 展  在明确集团总部的职能定位和 理清母子公司权限划分后，对 总部的信息流需求进行重新定 义；基于信息流需求对总部的 信息化建设规划进行调整  集团信息化建设应遵守‘集中 规划，分步实施’的原则，避 免各权属公司之间形成新的 ‘信息孤岛’ IT人力资源 IT基础设施 I T 系 统 应 用 人力资源 财务管理 决策支持 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第98页保密文件、版权所有 不重要 7% 非常重要 51% 根本不重要 1% 比较重要 24% 重要 17% 员工对信息化建设重要性的看法 问题： 您觉得信息化建设对集团而言？（有效 样本数量：174） 调查问卷结果显示：万华集团的信息化现状亟待改善 某些方面不能满足 52% 超过 1% 完全不能满足 31% 完全满足 2% 基本满足 14% 员工对万华信息化现状的看法 问题： 您认为集团目前的信息化水平在多大程度上满足 集团管理和业务的需求?（有效样本数量：168） 多数员工认为信息化建设对集团非常重要 多数员工认为集团目前的信息化水平不能 满足集团管理和业务的需求 资料来源:调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第99页保密文件、版权所有 集团上下IT组织机构职能较弱，难以承担信息化的重任  总部IT职能外包给网络公司，无 常设的IT部门  集团管理信息化业务组无明确职 责和权力，业务组内部成员分工 不明确，易造成‘议而不决’、 ‘决而不行’  总部信息化机构与下属公司相应 的信息化机构之间的职责划分不 清，总部的信息化方案难以执行  某些权属公司没有信息化部门和 主管负责人，无法有效的推动其 自身的信息化进程  集团上下普遍缺乏IT管理流程和 制度.  随着信息化的进行，IT管理将成为总 部的一项核心职能，总部需成立一个 专业的IT部门进行日常的信息和知识 管理，以及软、硬件和网络维护  对信息化推进委员会、信息化业务组 和信息办进行合理授权、明确各机构 的职能定位和职责划分，并制订相应 的工作流程和制度  根据母子公司集分权的重新划分，明 确集团母子公司IT组织在信息化的规 划、采购、实施、监督和评价各阶段 的职责分工和权限划分  推动权属公司建立专业的信息化部门， 有力的促进信息化在集团全方位的开 展  根据母子公司制度制订集分权的重新 划分，由相应的机构制订和完善IT管 理流程和制度 IT战略 IT组织 IT人力资源 IT基础设施 I T 系 统 应 用 人力资源 财务管理 决策支持 分析结构 现状分析 建议 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第100页保密文件、版权所有 集团现有的IT人力资源在数量和质量上都不能满足信息化的 要求  集团上下IT专业人员比例和 素质偏低  大部分中层管理人员计算机 技能偏低  对IT专业人员的绩效考核目 标模糊  加大对IT人力资源的投入  进行完整的IT人力资源规划 : - 招聘 - 培训 - 绩效管理 - 职业发展  加大对全体员工信息化培训 的力度,深度和广度 IT战略 IT组织 IT人力资源 IT基础设施 I T 系 统 应 用 人力资源 财务管理 决策支持 分析结构 现状分析 建议 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第101页保密文件、版权所有 基本不会 9% 非常熟练 9% 完全不会 2% 比较熟练 34%仅会基本操作 46% 调查问卷结果显示：多数员工的计算机技能水平偏低 资料来源:调查问卷 员工的计算机技能水平 问题： 您计算机技能水平？（有效样本数量：174） 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第102页保密文件、版权所有 非常需要 27% 需要 58% 无所谓 9% 基本不需要 5% 不需要 1% 调查问卷结果显示：员工对信息化相关培训有较高需求 员工对信息化相关培训的需求 问题： “您是否需要接受信息化相关培训？” （有效样本数量： 176） 资料来源:调查问卷 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第103页保密文件、版权所有 集团IT基础设施整体上难以满足信息化的要求  缺乏集团整体的网络规划，无法 支撑日益复杂的信息化建设对网 络环境的支持  集团上下尚处于局域网建设阶段, 网络建成率低, 各局域网之间缺 乏集成  硬件配置较为落后, 不足以支持 大型系统运行  总部和部分权属公司的信息安全 措施落后, 随着应用系统的数量, 集成度和开放度的提高, 安全方 面将会暴露出很多问题: 黑客, 系统灾难等  基于IT战略, 加大对IT硬件设施 建设, 维护, 升级的投资，制定 网络发展规划: - 带宽, 大中小型机, PC 机, 服务器, 路由器, 交换机等  加速对局域网和广域网的建设 和集成  加强对服务器, 网络, 数据库, PC机的安全防护措施建设, 增设 : - 防火墙, 数字加密, 身份识别, 防入侵检测, 自动 恢复系统  加强集团人员对网络安全的教育 培训 IT战略 IT组织 IT人力资源 IT基础设施 I T 系 统 应 用 人力资源 财务管理 决策支持 分析结构 现状分析 建议 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第104页保密文件、版权所有  集团上下普遍财务信息化程度低， 部分公司还在手工记账，其余公 司只能实现简单的财会电算化  财务数据准确度较差，财务分析 滞后，不能真实、及时地反映集 团整体运营情况，影响决策者和 经营者的业务分析、判断和决策  各权属公司财务系统各自独立， 没有集团财务“一盘棋”的整体 结构，导致集团总部不能时时监 控和指导权属公司的日常运营， 同时也不能向集团决策者提供第 一手的财务数据  存在于各权属公司的财务系统缺 乏统一规划，为将来财务系统集 成制造了严重困难  对集团财务系统建设做出明确的 规划，统一财务系统  对已建的财务系统进行分析，找 出集成点，为以后系统集成统一 数据创造条件  对在建或未建的财务系统要保留 与其他应用系统（模块）的接口， 保证将来业务运行资金流、信息 流、物流的高度统一 I T 系 统 应 用 IT战略 IT组织 人力资源 财务管理 决策支持 IT人力资源 IT基础设施 分析结构 现状分析 建议 集团需要财务信息化来提高财务管理水平和财务决策质量 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第105页保密文件、版权所有  集团总部和各权属公司目前 人事管理任务繁重，日常的 事务性工作耗费了人力资源 部门大量的时间和精力，如 绩效考核数据收集、工资计 算等，而在人力资源管理和 开发工作上相对投入不足  建立统一的人力资源管理系 统，从而提高人力资源管理 的效率  对权属公司已有的人事系统 进行整合和数据集成，保证 集团层面有全面的人力资源 数据 I T 系 统 应 用 IT战略 IT组织 人力资源 财务管理 决策支持 IT人力资源 IT基础设施 分析结构 现状分析 建议 集团需要通过信息化提高人力资源管理和开发的效率 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第106页保密文件、版权所有  集团经营者没有一个对集团 全盘经济运营情况的实时决 策支持系统，妨碍了集团决 策者做出判断的准确性、及 时性、完整性、前瞻性  通过财务、人力资源等信息 系统的建立，保证集团能全 面完整的收集到各种关键运 营信息，在此基础上建立决 策支持系统来对集团决策者 提供充分的支持，以利于集 团决策者制定准确、安全、 有效的决定，为集团提升各 种经营指标创造条件 I T 系 统 应 用 IT战略 IT组织 人力资源 财务管理 决策支持 IT人力资源 IT基础设施 分析结构 现状分析 建议 集团需要通过决策支持系统提升决策效率和质量 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第107页保密文件、版权所有 一、项目运作回顾 二、管理诊断结论提要 三、企业内部诊断及建议 •战略管理 •管理模式与组织结构 •财务管理 •人力资源管理 •品牌管理 •信息化建设 四、下阶段工作计划 五、问题讨论 今日议程 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第108页保密文件、版权所有 项目的第二阶段的主要工作是集团管理模式设计及总部组织 结构设计 周 　　 1 2 3 4 5 6 7 8 项目启动 前期管理诊断 组织设计 绩效考核体系设计 烟 台 万 华 集 团 管 理 模 式 咨 询 项 目 中期汇报 终期汇报 建立集团管理框架 关键流程优化 关键制度完善 制定部门职责及岗位说明书 前期汇报 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第109页保密文件、版权所有 设计集团管理模式需要从集团发展战略出发，结合烟台万华 实际设计 集团战略 集团总部定位 管理模式设计 组织结构 部门职责和岗位职责 制度及流程设计 绩效管理 工作思路 工作成果 明晰集团发展战略思路 根据集团战略发展思路，制定集团总部 定位方案 根据总部定位，综合多种因素，确定集团 母子公司管理模式 根据母子公司责权利划分，制定总部组织优化 方案 编制部门职责及员工岗位职责说明书 设计母子公司管理控制体系相关制度和流程 设计集团总部员工绩效考核方案及对子公司的 考核方案 完成时间 9月26日 至 10月17日 10月18日 至 11月5日 烟台万华集团管理诊断报告 2003年9月 第110页保密文件、版权所有 完