竞争战略
、业务组合的原则
一个好的发展战略，应当有一条连
续不断更新企业业务组合的链条，
这是实现企业持续增长的中心议题
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、业务分类（三
个层面）
1、主要业务：处于企业核心位置，
能为企业带来大部分利润和现金流。
没有成功的第一层面的支持，第二、
三层面的项目很可能停滞或死亡。
在第一层面上，企业管理的重点是
要维持住竞争地位，并挖掘核心业
务的所有潜力。
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2、战略业务：这是正在崛起的业务。
这些业务带有快速增长和创业的性
质。这些业务的经济概念已经非常
明确了，业务具有高成长性，但需
要大量投资，这些业务也正在吸引
投资人的注意。但要获得巨额利润
还是4-5年以后的事情，但目前该业
务已有市场、有顾客、有看得见的
收益，这一业务代表公司未来发展
方向。
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3、新兴业务：这是企业更长远的业
务选择，这些业务是企业研究的课
题，需要企业进行试点，以加深对
该业务的认识，也许在8-10年内该
项目见不到利润，但企业 应当培育
几个“种子”项目，在培育的过程
中逐步淘汰那些对 本公司不利的项
目，而着力培育那些发展前景好较
好，揭示企业未来发展方向的项目。
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通过先设立一个小的创业公司的方
式，这样不至于影响公司的重要业
务
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、战略制定必须考虑到企业未
来新兴业务的发展
1、主要业务和战略业务的利润看见
会随着竞争的加剧逐渐减小；
2、企业发展需要培育未来具有较强
竞争力的新兴业务；
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3、新兴业务的选择需要考虑：
--进入行业的盈利水平
--竞争强度
--进入行业的风险
--与原有业务的关联度
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--是否有助于整体资源的综合利用
能否带动企业整体的价值提升
--是否符合产业政策、技术发展趋
势
--资本和其他资源的要求
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、企业必须避免
的层面
1、主要业务层面的业务业绩欠佳，
面临衰亡。没有新业务来挽回败局，
三个层面无一健全。这是最糟糕的
情况。
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2、主要业务层面的核心业务业绩欠
佳，或受到竞争者威胁，直接面临
死亡时，经理们都把目光投向战略
业务层面及新兴业务层面，因而分
散了公司的财务能力及管理能力，
但战略义务及新兴业务层面是需要
大量资金支持的，而主要业务层面
的获利能力又差，因而不能支持战
略业务及新兴业务层面的发展而失
败。
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3、公司把眼光仅局限在当前的主要
业务上，但当主要业务层面的业务
已趋向成熟而又没有新的战略业务
和新兴层面业务来取代它时，则该
公司不久就会被淘汰出局，危机就
在身边。
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4、有的公司吹嘘它有大有前途的战
略及新兴业务层面的项目，但公司
却没有获得利润的主要业务层面业
务，这在新公司中最为常见，公司
的经理要在几年以后才能见到利润
建立市场价值。
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5、当公司拥有强大的主要业务层面，也
有新兴业务层面令人鼓舞的项目，但是没
有人把这些待上的项目变成公司的实际业
务，因为公司没有战略层面的业务。这种
情况多发生在高技术公司，这些公司往往
被新兴业务层面备选项目大有前途所哄骗，
产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，
于是市场期望值会升高，随着市场期望值
和公司真实值之间差距的扩大，股票价格
暴跌了。
1/18/2023 13
6、公司在主要业务层面有较好的收
入，在战略业务层面也有很有希望
的业务，这为公司在今后几年的发
展打下了很好的基础，但如果公司
在新兴业务层面不能提供新的待开
发的项目，则战略业务层面的业务
也会枯竭，企业在增长几年以后就
会陷入停滞。
1/18/2023 14
、如何组合业务
业务战略研究的主要内容是业务设
计模型和业务竞争战略。
1/18/2023 15
、战略业务单位
的设立与管理
1、业务战略管理
业务战略是一些相互协调的、反映
业务宗旨的变化、适应业务环境的
机会与威胁以及企业强势与弱势，
为实现长期持续的竞争优势而采取
的行动计划。
业务战略管理包括：战略业务单元
的设立和管理、基本业务战略结构
1/18/2023 16
2、业务设计
任何业务的成功都要解决四个问题：
企业该从事的业务活动的范围是什么？
企业业务活动最能满足那些用户的需要？
企业如何通过为用户创造价值而获利？
企业如何保证自己的利益不被侵犯？
业务设计的四个主要内容
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业务设计的四个主要
内容
用户类别
选择用户群恰好符合企业的核心专
长、恰好能利用企业的业务优势。
迪斯尼70年代将儿童作为客户，80
年代，客户范围扩大到成人，90年
代将整个家庭作为客户。
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获取价值的方式：传统方式是产品，
现在是多样化，通过创造性的方式
来为客户创造价值，同时从中获益，
如不少大型汽车制造商为客户提供
融资方案，迪斯尼在 20世纪80年代
一直提供影片作为主要方式，以后
通过为客户提供整套旅游方案获取
价值。
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战略控制重点：与竞争对手相区别，
并减少自己活动被模仿的可能性。
迪斯尼20世纪90年代以前一直是对
影片创造的动物和人物形象的专利
保护，90年代开始，战略控制重点
扩大，增加了分销渠道控制和品牌
控制。可口可乐公司70年代前是配
方和品牌，以后主要方式转变为全
球性品牌和低成本分销渠道
1/18/2023 20
业务范围：迪斯尼的业务范围经历
了从电影制片这一单一环节向电影、
主题公园、以影片形象为主题的消
费品和电视片制作、电视及广播网
经营、有线网、录像带、零售店、
旅游等多价值链环节的发展过程。
业务范围在同一价值链上的延伸使
公司能获得基础价值量的乘数效应
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3、常用分析工具
BCG（波士顿）组合
矩阵
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、三种基本的竞
争战略
1、低成本战略
相对于产业内的一般企业而言，成
本低的企业可以通过追求规模经济
性、简化产品或工艺、扩大市场占
有率，以及开发经验及学习效用等
方式来取得成本领先地位。
1/18/2023 23
获得成本领先的方式
规模效应：企业通过扩大规模使固定成本
能在更多的产出量上进行分摊；规模效应
要受到市场容量、设备及其他生产设备不
可分割程度、成本结构、技术变化速度、
管理的复杂性等因素的限制。
经验效应：学习曲线的作用。
设计优势：对传统设计过程改变，重新
进行产品和流程上的设计，从而降低成本。
生产能力的充分合理运用：对整体生产能
力进行合理配比，特别是生产能力和销售
需要之间的合理配比，减少因市场波动而
产生的产能闲置或库存积压。
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活动地点选择优势：如政府的鼓励政策、
文化环境。
市场进出的时间优势：先进入市场要承担
技术开发、市场开发成本及较高的失败风
险，对市场及消费者的教育成本，先进入
的企业一般还较早地面临差别化的压力，
需要承担差别化成本。但可以“撇奶油”。
与价值链的联系：特别注意供应链的成本
管理。
跨业务相互关系：业务合作、多元化。
对一体化的合理利用：
1/18/2023 25
成本领先战略的缺陷
如果产业内许多企业都采用这一战
略，容易造成价格战；
忽视对形成产品差异化的工作；
忽视能形成长期竞争优势的创新投
资，从而降低企业对未来环境的适
应能力；
1/18/2023 26
造成对产业协作关系的破坏，因为企业过
度重视成本可能会尽量挤压供应商而破坏
供应协定，使产业协作关系遭到破坏；
成本目标不协调，不同职能对成本降低的
要求难以协调一致，需要对不同职能部门
进行协调管理；
形成价值与成本之间的冲突，企业活动的
最终目的是要获取价值，过度强调降低成
本会将管理的重心从对价值目标的管理转
为对成本手段的管理。
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案例：长虹公司的多次降价源于成本领先。
美国康柏公司在1991年之前一直应用差别化战略，
1991年10月，董事会认为，个人计算机市场已经进入
成本竞争阶段，决定采用成本领先战略。公司为此更
换了新的CEO，进行了新的PC机设计，致力于缩短开
发周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。92年
公司开发出ProLinea个人计算机，在不到一年的时间
内使公司产品与IBM产品的价格差缩小到15%。公司
的市场占有率从%提高到%。
1/18/2023 28
康柏公司的成本优势来自于：1、改变设计过程，将价格
作为设计起点，因此取得更低的开发成本；2、与供应商
之间进行更激烈的竞争，促使材料成本下降；3、重新设
计制造流程，使制造过程更为流畅，从而降低制造成本；
4、扩大生产规模，以促销配合设施利用率的提高。在以
上低成本的基础上，公司采用低价战略，以销售数量的
增加来补偿利润率的降低。成本领先战略取胜后，公司
为产品增加了差别化特征，拓宽了产品线，并提供了更
好的服务。1993年3月，公司再次降价，并迫使IBM和其
他制造商也降价，但由于公司已经降低了成本结构，因
而比其他制造商获得更多的利润。公司的市场占有率也
提高到10%。
1/18/2023 29
2、差异化战略
差别化战略是指企业通过提供独特
的产出特性，以及技术、品牌形象、
附加特性及特性服务等来强化产品
特点，增加消费者价值，使消费者
愿意支付较高的价格。差别化战略
的实质是用差别化特征来提高消费
者的转换成本，用产品或服务在消
费者眼中的内在优越性将消费者与
企业牢牢地捆在一起
1/18/2023 30
①差别化的来源
内在来源：质量、品种、服务等等。
外显来源：表现为企业长期建立的
市场形象和品牌吸引力、产品的外
观特征、产品价格等。市场形象和
品牌吸引力的差别化作用最强。差
别化的可识别性和消费者认可程度
较高，差别化标志能维持的时间也
较长，差别化战略的成功率较高。
单纯外显差别化，如价格差别、外
形差别的成功性则较低。
1/18/2023 31
②差别化战略的缺陷
差别化战略成功的基础是正确认识
市场对差别化战略的要求。
差别化失败的原因：
企业提供的差别化特征不被市场认
可；
差别化的溢价过高；
1/18/2023 32
只重视单个产品的差别化，忽视了对整个
价值链的培养；因为价值链的忽视与损害
最终将影响到具体差别化产品的市场效果，
造成企业差别化战略的失败；
企业的差别化在投资收回之前被模仿；
技术突破削弱了差别化的效果；新技术可
能会根本改变对市场的细分方式，或使某
一细分市场彻底消失；
不能持续的差别化。
1/18/2023 33
3、目标集聚战略
当企业刚进入一个产业领域，资源
有限，产品线单一，可以采取目标
集中战略，将企业的资源投入某个
单一领域（将所有的鸡蛋放在一个
篮子中，然后看好这个篮子）。
1/18/2023 34
、其他正在出现
的竞争战略
1、用户一体化战略
以用户经济性作为竞争的基础，往
往采用包括供应商、企业及用户在
内的合伙或联盟的方式。企业的活
动边界已经由仅包括本企业扩大到
包括消费者活动在内的较大的范围，
和用户一起开发新产品，按用户要
求安排自己的系统等。和用户捆绑
在一起，从而锁住用户。
1/18/2023 35
2、系统一体化：企业以与企业活动
直接相关的整个系统的优势为竞争
优势的基础，以形成系统经济性为
其活动的经济基础，这一战略是通
过建立并拥有产业标准来实现的。
锁住业务相关企业和用户。
1/18/2023 36
、行业处于不同
发展阶时的竞争战略
总体上说，处于引进和发展阶段的企业采
取发展型战略的空间较大；处于成熟阶段
的企业则需要考虑业务转移问题，因此需
要对现有业务采取维持型战略的同时，探
索向新业务转移的机会，以便在现有业务
的潜力消失之前，实现向新的更有发展前
景的产品或产业的转移；处于衰退阶段的
企业需要同时采取榨取型战略和退出型战
略，使企业的资源迅速向新产品和新产业
转移。
1/18/2023 37
1、新兴行业的
竞争战略
①新兴行业的特征
技术不稳定；由于势均力敌的竞争者较少，
企业在定价上有较大的支配力，但是同时
也不存在成熟的消费者和消费者群体。
缺乏完善的社会协作体系；企业必须考虑
⑴是否将这些服务性业务发展成为企业的
核心业务⑵扶植社会协作体系的形成，使
企业的资源得以集中在具备优势的核心业
务上。
1/18/2023 38
缺乏统一的产业标准；首先进入的
企业往往可以使自己企业的产品特
征、经营方式、分销渠道组织方式
或销售组合成为行业标准的基础，
从而形成特殊的“在位”优势，这
一优势可能会成为其他企业进入该
行业的有力障碍。
1/18/2023 39
对资本的需求较大；成本较大、对
形成市场优势的欲望。
规模冲动；在经营行为上表现为销
售导向型和对市场份额的追求，容
易忽视差别化和进一步价值创造的
作用。
战略不稳定，处于逐步探索阶段。
1/18/2023 40
②新兴行业的战略重点
企业战略的有效性主要取决于企业承担风险的
能力、技术创造的能力、形成供应渠道和分销
渠道的能力。应注意的问题有：
集中资源：将资源集中于新行业，促使产品尽
快形成和被市场接受，确保在该行业形成足以
影响行业“游戏规则”的能力和地位。新行业
要选择与企业现有业务有关联的、企业有潜在
优势和经验的业务。
1/18/2023 41
尽快促使行业结构的形成：作为行
业代表的身份能使企业在行业形成
初期及其后的发展期内获得较大的
利益，但继续坚持这一代表身份则
有可能使企业在维持已过时的行业
标准的同时，忽视了战略变革。
不断创造独特的供、销渠道和规则；
1/18/2023 42
改变行业进入障碍：新技术具有在适用技术、分销渠
道、原材料及其他投入物、成本优势、高风险等方面
的进入障碍，但这些障碍消失得很快。行业越是向发
展和成熟阶段进化，进入障碍就越是向资本、规模、
创新等方面倾斜。
选择恰当的进入时机：进入得早，企业承担的风险和
有关成本高，但是进入障碍相对要低，当有忠诚度较
高的客户、进入早易争取消费者和供应商、学习曲线
效应强、经验不易被竞争对手模仿也不易因后续技术
发展而冲淡等情况下，可以选择较早进入。
1/18/2023 43
2、对峙状态的竞争战略
当产品进入成熟期，有关的技术和
工艺已无秘密可言，消费者对产品
的要求更多地表现在带有个性化的
和特别的要求。
1/18/2023 44
⑴形成原因：
产业技术成熟；
退出壁垒高；
市场规模大。
1/18/2023 45
⑵战略
缩减产品系列：集中资源发展成功
产品，手段有创新、改变产业组织
结构或使自己纳入新的产业组织结
构之中、发展国际化经营、向相关
产业或行业转移等。企业战略上的
重大变革往往发生在成熟业务中。
1/18/2023 46
3、分散状态下的竞
争战略
没有领袖企业，没有哪一个能改变
产业状况，份额都较低。产业缺乏
必要的集中度、产业中的企业缺乏
对供应商或用户的支配力量。
1/18/2023 47
原因
进入障碍低、缺乏规模经济和经验曲
线作用、企业不具备与客户和供应
商相抗衡的规模、市场需求的差别
大（如服装、摄影、计算机软件等）
、较高的退出壁垒（企业尽量减少
投资以避免无法退出的损失）、政
府对规模的控制、新产业。
1/18/2023 48
战略
“超市”战略：加强各经营点的协
调和控制，在满足当地需要的基础
上，集中使用那些各经营点均涉及
的活动和资源，取得在共享资源和
共享活动上的规模经济性。
增加附加值；
进行差别化；
1/18/2023 49
集中于某一地区，力求成为该地区
的独占企业；
“剔光骨头”战略：尽量降低管理
费用、控制成本；
适当一体化：增加在 产业链其他环
节上的经营。
1/18/2023 50
、产品战略
产品战略是重要的职能战略之一，
是实现业务战略的重要途径，产品
战略的实施过程也是培育企业核心
竞争力，并运用核心竞争力的过程。
产品战略的作用在不同的企业经营
环境下是不同的
1/18/2023 51
1、市场变化较慢，变化呈现出较强的阶段性和规律
性的情况下，企业发展的方向性较明确，在较长的时
期中产品的相对市场地位较稳定，因此企业可以在业
务战略，甚至在总体战略中对产品的发展进行详细的
规划，这时的产品战略更多的是对业务战略中已经规
划的产品发展方向和进度的实现；
2、当市场发展表现出：变化周期缩短，各种变化交
织，变化覆盖面广，变化的可预测性降低，这时就无
法对同一产业中不同产品的发展方向和进度进行可操
作的规划了，这时，产品战略的重要性进一步提高。
1/18/2023 52
、产品战略的基
本结构
1、21世纪企业面临的挑战
新市场和新对手的挑战
新技术的挑战，产品、市场的生命
周期均缩短
利用新技术的挑战，越是技术含量
高的产业，技术的变化越是频繁
1/18/2023 53
2、产品战略的作用
通过产品战略的制定，根据公司战略和业务战
略确定的企业发展方向，决定企业在技术上和
产品上的发展方向；产品战略直接决定了对消
费者需要的满足程度
预测技术、产品和市场的变化及发展趋势
利用企业的核心竞争力
决定具体产品战略结构和具体的产品战略
实施产品战略过程管理，保证产品战略的适时
调整，实现产品战略的目标
1/18/2023 54
3、产品战略的结构
产品战略结构反映了产品自身的逻
辑性和层次性，完整的产品战略结
构包括产品战略目标、基础产品战
略、产品线战略和个别产品战略四
个层次，反映产品不断发展的连续
性过程特点。
1/18/2023 55
①产品战略目标：
决定了企业产品战略的长期发展方向、实
现产品战略的方式和企业具备的实现产品
战略的能力。产品战略目标由业务层确定，
包括以下内容：
企业在产品发展上的方向和重点；
实现产品发展的方向和重点的方式（强调
技术发展趋势）；
企业实现产品战略目标所仰仗的能力，即
企业独特的竞争优势的基础。
1/18/2023 56
②基础产品战略
基础产品战略为处于同一产品线的所有产品提供
了开发的基础，基础产品是由可以运用于一系列
产品上的核心技术的共同因素决定的。在各行业
对其称呼不同，在计算机行业称为平台，汽车行
业称为基本车型，化工业中称为化学复合剂，等
等。企业基础产品战略的实质就是确定核心技术
及对核心技术的开发规划。将产品基础战略作为
产品战略的一个独立部分，且集中在业务单位的
高层，有利于集中高层管理的精力和资源。
1/18/2023 57
基础产品战略包括以
下内容
选择适当的技术；
寻找形成明显差别化特性的方面；
决定对若干产品基础的结合使用，过少不能充分利用
市场机会，过多又有可能混淆市场的识别力，使消费
者失去选择的标志；
管理基础产品的寿命周期；
保持持续的竞争优势，企业的竞争优势来自于其核心
技术，所以，对核心技术的管理是形成和维持企业竞
争优势的关键。
1/18/2023 58
③产品线战略
因为单个企业存在资源和能力上的
限制，不可能对同一基础产品上所
有的产品线，以及同一产品线上所
有产品都进行开发。
产品线战略就是要决定同一产品基
础上产品线中各产品的类型及发展
顺序，实际上是按时间决定产品线
上各产品开发顺序的计划。包括以
下内容：
1/18/2023 59
决定产品线对细分市场的覆盖面：主要目标是覆盖主要
细分市场，同时避免在同一时间推出过多的产品，使企
业失去产品中心；
决定共同产品基础上同一产品线中个别产品对基础产品
诸要素的利用情况，从而决定个别产品的差别特征和相
邻产品线之间的协调；
根据基础产品及产品线的寿命周期，按时间阶段决定个
别产品开发及推出的顺序，以及个别产品的升级时机和
升级阶段；
根据市场条件、竞争要素及资源的可获性组合，适时调
整产品线。
1/18/2023 60
④个别产品战略
个别产品战略规划了产品线中各具
体产品的开发顺序和开发进度，个
别产品战略是对产品线战略的具体
安排。
1/18/2023 61
、产品发展战略
指导企业通过运用产品扩张或产品
创新来取得业务上和产品范围上的
扩大，企业应根据自身情况使用该
战略。
1/18/2023 62
1、产品扩张战略
产品扩张：在现有产品和市场的基
础上，利用现有的技术和用户基础
开发新产品的过程，将现有的竞争
优势扩展到新产品上，是对现有核
心竞争力的扩展。
1/18/2023 63
利用企业在现有产品上的知识为现
有用户开发新产品：利用现有产品
的核心技术和独特技巧；
利用企业在现有市场上的知识开发
新产品：对现有产品进行某些微调
后打入相关市场、对现有产品的基
础进行调整打入具有相近应用方式
的市场；
1/18/2023 64
利用现有企业在现有产品和市场上的知
识开发新产品：利用现有产品的核心技
术开发新产品，进入相关市场、利用现
有产品的核心技术开发新产品，进入相
似应用的新市场、利用独特技巧开发新
产品，打入直接相关市场、利用独特技
巧开发新产品，打入直接相似应用的新
市场；
多样化开发产品：多样化进入全新市场
和多样化进入全新业务。
1/18/2023 65
2、产品创新战略
创新战略是以新技术开发为基础，
通过新产品开发建立起一个全新市
场的过程。
① 机会推动型创新战略
② 预测推动型创新战略
③ 技术推动型创新战略
1/18/2023 66
普遍存在的对创新的阻力表现为：
企业在战略上缺乏创新意识，缺乏产品创
新战略方向和对创新机会的敏感性；
企业的创新战略与其市场要求、企业的核
心竞争力和企业的发展目标不一致；
企业缺乏足够强的核心竞争力；
市场对创新的抵制。
1/18/2023 67
、产品竞争战略
产品竞争战略包括差别化战略、价
格战略、时间战略、全球产品战略
和自我淘汰战略，其中差别化战略、
价格战略是基本的竞争战略。
1/18/2023 68
1、差别化战略
① 特性差别化战略
基础是某一技术上的先进性，可以在一个特性上
实现差别化；
②价值差别化战略：通过产品对用户价值的提高
来实现差别化，该差别化取决于市场特性：市场
需求量较大，可以弥补差别化的投资、用户有能
力支付差别化价格，差别化才能最终实现，如果
企业市场份额低而缺乏有效的市场覆盖面，或者
市场领导企业对市场标准的主导使自己的差别难
以得到认同，就难以实现差别化；
1/18/2023 69
③ 技术、质量差别化战略；
④品牌或服务差别化战略。
1/18/2023 70
2、价格战略
基础是低成本，源于低成本设计优
势、开发过程优势、制造过程优势、
经验曲线优势、供应链成本优势、
技术优势，以及全球规模优势等
1/18/2023 71
①市场领导战略：用建立价格领导地位的
方式作为竞争的基础，特别是在成熟市场
上，采用该战略的价格领导企业能缩小自
己与高价对手之间因差异化程度不同而造
成的对市场吸引力的影响；
②渗透价格战略：迅速降低价格来扩大市
场容量，下降的利润水平就是企业为推动
市场进化而付出的成本，当市场停止扩张
后，容易造成价格战；
1/18/2023 72
③经验曲线定价：根据对经验曲线的预计，在产
品推出的早期就将价格很快降低到其成本水平，
从而迫使对手退出，阻止新进入者；
④促销折扣战略；
⑤撇油价战略：在新产品推出的初期采用高价，
短期内尽可能获得高利润，采用该价格战略的企
业多是提供少量高度差别化产品的企业；
⑥价格分档战略：在产品线上安排不同价格档次
的产品
1/18/2023 73
3、时间战略
有两层含义：
1、用新产品、新产品特性或是改良
了的产品，第一个进入市场；
2、以比对手快的速度进入市场。
1/18/2023 74
①首先进入战略
Ⅰ、首先以新技术对产品进行升级的战略：对市场有正
确了解（用户是否接受新产品），对手的追赶速度；
Ⅱ、首先对市场的变化做出反应的战略：对市场要正确
把握；
Ⅲ、首先引进新产品的战略：不断引进新产品，迫使对
手处于不断追赶和反应的状态。要注意的是：每一次的
产品更新改善都应沿着产品核心技术发展的方向展开，
使前一次的更新改善能成为下一次更新的基础，能引导
用户自然地对下一次的更新改善提出与核心技术发展趋
势相一致的要求，从而实现企业对核心技术和对产品的
开发与市场对新产品发展的要求尽可能的一致和同步；
1/18/2023 75
Ⅳ、首先开创新市场的战略：关键要素是企业拥有先驱技术，
即拥有正处于其生命周期初始阶段的技术，并在先驱技术的
早期就能对该技术进行较大程度的改善。历史上第一个开创
市场的企业并不多，如：贝尔公司、Intel公司。该战略的成
功还需要建立起首先进入的优势，保持与后进入者在技术、
差别化基础、开发速度或是其他在市场活动效率方面的相对
优势。一般而言，企业在两种情况下会先将新技术保留起来，
在恰当的时候再迅速予以利用，1、企业不愿意过早地以新
技术淘汰自己目前成功的产品；2、企业对新市场特征不太
了解，希望其他企业先进入该市场，自己则通过观察这些企
业的失误来更深刻地了解市场，然后再向市场推出更符合要
求、更具竞争力的产品。
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②快跟随战略
Ⅰ、待市场明确后才进入的战略：
如日本的汽车业、电子手表业等；
Ⅱ、模仿成功产品功能的战略：降
低开发成本。
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③采用时间战略面临
的三种风险
Ⅰ、过早进入；
Ⅱ、使产品生命周期缩短的风险：由于产品
不断地、快速更新，使产品的生命周期大大
缩短而无法收回投资；用户因为不断推出的
新产品的差别化特征不明显而不原支付溢价，
造成企业利润率下降。
Ⅲ、企业缺乏有力的产品开发过程的风险：
时间战略的成功依赖于有力的产品开发过程，
不具备这一条件的企业只能起到为对手创造
条件的作用。
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有力的产品开发过程必须具备三个条
件：
企业具备与竞争对手同样快的进入
市场的速度；
企业有能力对新技术和市场变化做
出迅速的反应；
企业的产品开发过程与产品战略过
程相一致。
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4、全球产品战略
经济全球化要求企业进行全球产品
战略
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5、自我淘汰战略
企业用新技术对产品进行升级，以
取代现有产品的情况。当淘汰成功
时，新产品得以以更高的价格，在
现有产品生命周期后期进入市场，
用新旧两种产品的价差形成销售组
合，逐步退出对原有产品的生产，
卖出存货，转为生产新产品。要避
免退出过早，提前扼杀了尚有获利
能力的老产品，或是因推出过晚，
让对手抢在前面
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、战略选择的陷阱
盲目跟随
墨守成规
军备竞赛
多方出击
孤注一掷
本末倒置
克服缺点
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谢 谢
一月-
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:55一月-23一月-
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2一月-23一月
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