华为IPD流程管理 (完整版).ppt

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DRY RUN培训 3 ——客户需求管理 DRY RUN培训 商业模式的需要 “满足客户需求是我们生存的唯一理由。” “我们的商业模式是以客户需求为导向。” ——任总讲话 为什么要有OR流程 市场销售人员 用服人员 这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！ 我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能 领导指示 焦头烂额的研发人员 需求实现延迟， 理解错误 你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？ 愤怒的客户 我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货 这么多渠道来的需 求，不统一管理 怎么能行？ 什么是OR OR是offering Requirement的缩写。 OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是： 1. 统一需求管理。 2. 主动收集需求，准确把握市场机会点。 3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。 产品包需求（OR）流程的重要位置 市场管理 （MM）流程 … … … … 路标 项目任务书 （Charter） 需求管理 （OR）流程 集成产品开发 (IPD)流程 业务计划 产品包需求 紧急产品需求 端到端的需求管理流程框架 确定外部来源 •客户 •行业分析 •友商 •展览 •杂志 确定内部来源 •PDT •总体组 •用服 •预研 •市场 •研发 收集 •收集价值 需求 •外部需求 •内部需求 分析 需求 过滤 •解释 •过滤 •检视 需求 分析 •分类 •排序 •证实 实现 需求 跟踪 需求变 更控制 需求纳入 ·业务计 划/路标 ·PDT charter ·PCR 开发需求 ·新方案 ·新产品/ 新版本 ·加入正 在开发产 品 验证 验证 需求 分发 市场管理 产品线路 标规划 PDT版 本规划 PDT PCR 分析 子流程 概要活动 需求 分发 决策 PMT/RAT各 功能部门 PMT/RAT/SEG IPMT/PMT PDT/TDT/平 台/其他 PDT/TDT 项目范围 需求管理组织体系 C-PMT C-RMT PL-RMT.... C-PMT 中央平台RMT RQA C-PMT R-RMT RQA PL-RMT PL-RMT 产品线需求管理团队 PL-RAT 需求分析团队 RQA 需求质量监督 R-RMT 地区部需求管理团队 PMT LEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接 PMT：组合管理团队 需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范 需求承诺电子流在处理需求时， 其流程是自上而下的一个流程， 如右图，但又是自下而上的逆向 流程。 收集 分析 分配 实现 验证 录入 预预审审 PPMMTT/R/RAATT 分分析析及及结结论论 客户早期 确确认认 分分发发 验证 PPDDTT任任务务单单 完完成成任任务务 是否完成？ PPMMTT PDT无法完 成任务，提 请变更 NO NO NO Y N 独 立 子 流 程 需求承诺电子流 2006 On SZXUA04-DS 验证 确认 收集 分析 分发 市场需求 客户所想所需 产品包需求 设计需求 产品规格书 开发需求 测试 需求的验证和确认 一般可获得性 （GA） 此过程的主要活 动： RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认 实现 验证 销售项目需求管理的总体原则 需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。 所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电 话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。 所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业 务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能 对外答复和承诺。 凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代 表处、办事处自行负责。 CCM角色的设立及其主要职责 在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（Customer Commitment Manager）角 色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是： 负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。 负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足 项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。 负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。 •C-RMT、PL-RMT 需求评 审、答复 输出需求确认文档 项目开始 项目开始 项目立项 项目立项 标 项目可行性分析 项目可行性分析 阶书 段制 项目策略及总体方案 作项目策略及总体方案 投标组： •行销产品经理 •PDT支持人员 •MKTG支持人员 标书不满 标书不满 跟踪表 足项汇总 足项汇总 YES 投标书 CCM 提交、推动 提交、推动 RMT评审 RMT评审 NO 符合要求？ 符合要求？ MKTG： •RAT支撑团队 •对外合作部等 需求评 审、答复 答复口径、解决方案 答复口径、解决方案 、配置、技术资料等 地区部XX产品 技术服务部 •PM 标书制作总成阶段 投标书 、配置、技术资料等 标书制作总成阶段 制作 交标 制作 需求评审过程 交标 评 标 答标书澄清/评标 答标书澄清 阶答标书澄清/评标 答标书澄清 澄清结束、需求/ （ 段澄澄 清 ） NO 是否中标 是否中标 需 新需求整理 新需求整理 项目结束 项目结束 澄清结束、需求/ 承诺录入电子流 承诺录入电子流 电子流关闭处理 YES 合 同 谈技术商务谈判 技术商务谈判 判 组织需求确认 组织需求确认 需 新需求整理 新需求整理 输出需求确认文档 作为合同附件 作为合同附件 需求确认结束，需 需求确认结束，需 求/承诺录入电子流 求/承诺录入电子流 合同签订 合同签订 对CCL进行评审，在 对CCL进行评审，在 合同评审表上签字 合同评审表上签字 CCL，召集RMT CCL，召集RMT 需求变更 需求变更 是否存在收NO 、PDT 通知行销产品经理 通知行销产品经理 需求发生变更 ——市场管理流程 DRY RUN培训 MM是什么 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定 出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。 市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对 要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可 执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需 要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开 发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。 MM流程最主要的输出：业务计划 业务计划的框架 I.了解/洞察市场 环境 价值扇区 竞争对手 客户 II.组合分析和整体的策略 组合分析 愿景、目标、目的 目标的选择 整体的策略及基本原理 III.业务计划的组成要素 A 核心要素 产品包 定价/条款 分销 集成营销沟通 B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行 IV.执行情况评估 V. 风险评估 整体的风险评估 成功的关键因素 我们现在在哪里？ • 我们处在什么样的市场中？ • 这个市场发生着什么样的变化？ • 这个市场的客户是谁？他们的需求 是什么？ • 竞争对手是谁？他们能提供什么？ • 我们的核心能力限制因素是什么？ 作为市场管理流程的一部分，业务 计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法。 业务计划由互为补充的几个部分组 成。 我们如何到达目的地？ • 有哪些可选的战略方案？ − 市场渗透 − 市场拓展 − 产品包考法 − 多样化 − 哪种方案最好？ 业务计划 • 目标 − 计算出业务目标 • 战略 − 选择目标市场细分 − 确定合适的定位 • 方法（战术） −按照客户$APPEALS的 元素划分 我们向哪里进发？ • 我们的愿景和使命是什么？ • 我们的目标是什么？计划的缺 口有多大？ 我们是否做得对？ • 监控 — 时间表 — 预算 — 反馈信息 理解 进行 组合 市场 市场 分析 细分 制定业 务战略 和计划 管理业务计划， 评估绩效 期 IPD流程 技术趋势 目前产品组合 产品线业务计划 产品项目组合 产品线路标 任务书？ 生 Y 概 计 开 验 发 命 念 划 发 证 布 周 N 市场管理的使命是确定公 司为获取市场成功应开发 什么产品，并启动IPD流 程。 MM流程与IPD流程的关系 市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程 市场管理流程 以往策略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMT PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。 PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。 注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。 C-PMT 产品线IPMT PL-PMT 产品线IPMT PL-PMT 产品线IPMT PL-PMT PDT PDT … PDT PDT … PDT PDT … PDT PDT … PDT PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报， PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing PMT在组织结构中的位置 IRB C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部 MM流程的主要框架 市场及客户 需求与需要 理解市场 进行市场 细分 进行组合分析 制定业务战 略与计划 融合和优化 业务计划 管理业务 计划和评 估绩效 市场管理流程可分为六个主要步骤 STEP6：管理业务计划和评 估绩效 • 制定任务书 • 确保业务计划的执行 • 根据计划评估表现 • 需要时对业务计划进行改 变 STEP5：融合和优化业务 计划 • 确保业务计划与其他部 门的协调配合 • 对业务计划作出承诺 STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标 STEP3：进行组合分析 • 直接竞争分析 • 选择投资机会并排序 • 审视战略定位 • 审视财务分析 • 审视差距分析 • 确定业务设计 STEP2：进行市场细分 • 确定市场细分结构 • 确定初步的目标细分市场 STEP1：理解市场 • 设定愿景、使命和目标 • 驱动对市场的分析 • 确定潜在的机会目标 目的 主要交付件 定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点 产品线使命和目标 市场评估报告 理解te ep p1 1 MM流程StSetpe1p-1-理解市场简介 Step2 进行市场 细分 Step3 进行组合 分析 Step4 制定业务策 略和计划 Step5 融合和优化 业务计划 Step6 管理业务计划 管理业务计划 和和评评估估绩绩效效 主要活动 MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估 IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别 和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据 S St 理解市场 市场 目的 主要交付件 确定市场细分的框架、确定/获得组合分析模型、 收集和准备各细分市场的数据； 市场细分框架 初步的目标细分市场的数据 进行市 p2 MM流程StSetpe2p-2-市场细分简介 Step1 理解市场 S St te ep2 进行市场 细分 Step3 进行组合 分析 Step4 制定业务策 略和计划 Step5 融合和优化 业务计划 Step6 管理业务计划 和和评评估估绩绩效效 主要活动 PMT利用三维的市场细分框架：谁、什么、为什么，通过谁买什么和为什么买来对产 品线所定义的市场进行细分，得出的许多可能的备选细分市场，从中选出初步的目标 细分市场，并进行调研和验证。之后再收集所有的初步的目标细分市场的市场情报， 为每一细分市场准备一份市场简介。 目的 主要交付件 通过各细分市场进行排序，确定产品线要投资的 细分市场和机会； SPAN结果，选定目标细分市场 各目标细分市场的SWOT分析 进进行行组析 MM流程StSetpe3p-3-进行组合分析简介 Step1 理解市场 Step2 进行市场 细分 S St 3te ep p3 组合 分析 Step4 制定业务策 略和计划 Step5 融合和优化 业务计划 Step6 管理业务计划 和和评评估估绩绩效效 主要活动 PMT利用战略地位分析（SPAN）和财务分析（FAN）的结果，对各细分市场进行排序， 从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力大且产品线竞争地 位高的细分市场；PMT再对每一目标细分市场进行比STEP1更详细的SWOT分析。 目的 主要交付件 制定产品线的业务方向和策略，并确定针对不同 业务要素的策略和计划； 产品线业务计划 产品线产品路标 S St te ep务策 制 和计 MM流程StSetpe4p-4-制定业务策略和计划 Step1 理解市场 Step2 进行市场 细分 Step3 进行组合 分析 p4 4 务策 制定定业业计划划 略和 Step5 融合和优化 业务计划 Step6 管理业务计划 管理业务计划 和和评评估估绩绩效效 主要活动 PMT基于不同的假设制定三个不同的备选方案，在每个备选方案中，运用安素夫矩阵 确定每一个目标细分市场未来三年每年的收入和利润目标，IPMT评审这些备选方案并 从中选择一个方案，从而确定产品线及每一目标细分市场未来3年的目标。 PMT根据IPMT确认的产品线及目标细分市场的目标和方向，确定每一目标细分市场的 定位，并详细制定六个业务要素，包括产品包、价格、分销/渠道、集成营销传播、 技术支持、订单履行的策略和计划，和对风险进行评估。 PMT根据业务计划制定出投资组合，并根据PDV工具对所有要投资的项目进行排序，整 合行程产品路标。 目的 主要交付件 对产品线的业务计划进行审视和整合，形成经过 优化的、能够实现公司和产品线业绩目标的投资 组合和业务计划。 经批准的产品线/公司业务计划 产品线和公司产品路标 MM流程StSetpe5p-5-融合和优化业务计划简介 Step1 理解市场 Step2 进行市场 细分 Step3 进行组合 分析 Step4 制定业务策 略和计划 融合Step5 业务和优化 计划 化 Step6 管理业务计划 和和评评估估绩绩效效 主要活动 C-PMT审视各产品线业务计划和产品路标，进行公司整体组合分析和提供各领域投资 分配建议； PL-PMT更新产品线业务计划和产品路标； 制定公司业务计划； EMT/IRB评审并批准各产品线和公司业务计划。 目的 主要交付件 执行业务策略和计划，评估业务计划和流程 的执行情况，以及提议纠正措施。 Charter任务书PBC Metrics报告纠正行动计划 理业业务务 绩效 管理 估绩效 MM流程StSetpe6p-6-管理业务计划和评估绩效 Step1 理解市场 Step2 进行市场 细分 Step3 进行组合 分析 Step4 制定业务策 略和计划 Step5 融合和优化 业务计划 S St te计e划p p6计划 6 和评估 主要活动 在准备启动一个产品包/解决方案之前，PMT组织制定任务书和初始产品包业务计划并 提交IPMT评审，如IPMT批准任务书，则组建PDT，PDT按IPD流程操作。 PMT使用平衡记分卡的方法来跟踪业务计划的表现，使管理层能够了解所有产品线、 细分市场和产品包/解决方案的表现。根据相关业务计划的目标来评估绩效，包括收 入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。通过这些评估 分析，可能会需要进行战略上的改变，或需要重新平衡组合。 运用平衡记分卡方法设计的MM度量指标（Metrics） 财务方面 我们如何面对 股东？ 内部业务方面 我们必须在哪些 方面胜人一筹？ 客户方面 顾顾客客是是怎怎样样 看看我我们们的的？？ 战略与目标 财务： 销售收入增长率 新产品销售比重 税前利润率 新增可参与市场空间 市场份额 市场准入目标完成率 客户： 客户满意度 平均产品包需求稳定度 公司品牌资产指数 内部业务： 业务计划及时评审通过率 任务书及时通过率 规划不准导致的PCR比例 市场响应速度 MM流程符合度 团队成员稳定度 团队运作健康度 会议出席率 问题累计关闭率 人均客户拜访次数 革新与学习方面 我们能持续地改进 和创造价值吗？ 革新与学习： MM变革进展指标 标准 试点 推行 功能级 集成 世界级 推行 受控，导入 [试点] 正在推行 [>20%] 推行有进展 [>60%] 完全推行 [>80%] 完全推行 [>100%] 理解市场和进行市场 细分 1.市场调研/市场数 据库 2.细分市场分析 3.市场细分标准 形成了能力 正在开发主要方面的 内容 建立起了数据库 进行了调研 收集了数据 积极主动收集了数据 持续更新了数据库 根据市场需要的衍 变，组织不断与其融 合 进行组合分析，制定 业务战略与计划 4.使用方法 5.业务单位组合 6.财务分析 7.分析工具 8.业务计划 9.决策标准 建立起了组合 所有功能领域经理都 知道组合方法论 在本业务部门内执行 跨业务部门执行 无缝的单一MM流程 管理业务计划并评估 效果 10.度量系统 11.责任人 12.细分市场/验收 正在选择指标 选择了指标 跟踪指标 指标成为管理系统不 可分割的一部分 指标中达到业界最佳 MM流程推行-现在的状态 2005年中的MM TPM得分是，离公司 的目标还有很大的差距，MM的推行还任重道远 TPM评估分数 0 1 3 4 5 我们现在的 位置（） 2 书名 作者 《营销管理》 PhillipKotler 《CrossingtheChasm》（跨越裂 谷） 《发现利润区》 ， 《市场细分》 MalcolmMcDonald， IanDunbar 《竞争战略》《竞争优势》 推荐：参考书籍 ——预测流程 DRY RUN培训 预测是什么？ 32 销售合同 客户需求 市场引导 供应链 客户需求 分析 开局 销售预测 要货预测 销售预测是对未来最 可能的销售水平的客 观判断。 销售管理 要货预测是对未来最 可能发货需求量的判 断 订单 处理 通过分析客户需求，制定销售预测和要货预测， 驱动公司各环节运作，最终满足客户需求。 预测有什么作用？ 预测是战略规划的基础、资源计划的龙头 以预测为基础，制定公司未来的业务发展计划C-BP，驱动 制定长远发展策略、人力资源规划、固定资产投资规划 等。 在预测基础上制定销售目标，并为此投入相应资源和展开 销售计划。 分析新产品市场空间和需求，制定预测，输入IPD流程， 供产品路标等参考。 驱动产能规划、生产计划、采购计划、保证及时供货，并 控制库存。 驱动预算、销售收入、资金计划制定。 预 测 经营计划 市场 研发 供应链 财务 供 应 商 计划 客 户 销售 采 购 制 造 交 付 预测与MM、IPD、ISC、财务等流程的接口关系 MMKKTTGG 市场机会分析 未来5年的预测 SALES 滚动12个月预测//年度预测 Forecast 理解和评 估市场 进行市场 细分 执行组 合分析 制定业务 计划C-BP 调整和优化 业务计划 管理市场和 评估绩效 MM市场管理 概 念 计 划 开 发 验 证 发 布 命 周 期 IPD集成产品开发 生 ISC集成供应链S&OP 预算//成本 C-BP/ PL-BP 产品 路标/ PDT 报告 /ESS 计划 生 命 周 期 预 测 产品预测/ESS计划执行情况 预测是客户服务水平的重要保证 端到端的运作（从客户端到客户端）：兵马欲动，粮草先行！ 前期 技术 方案 标书 技术 宣布 商务 商务 合同 客户 开局 引导 交流 制定 制定 谈判 中标 谈判 评审 下单 收货 验收 客户 潜在 需求 满足 客户 需求 立项 技术小签 合同签定 采购计划 加工计划 商 加 工 采购订单 供 供 应 送 货 应 商 到 公 司 半 成 品 加 工 项目详细进展信息 预测 生产计划 信 息 流 实物流 原材料 验 检 仓 货 验 储 接 入 管 收 库 理 半成品 成品 入 订 整 包 库 单 机 装 管 装 测 发 理 配 试 运 采购周期：2~3个月 10天~2周 10天~2周 供应商 上万种原材料 700家供应商 客户要求货期： 国内：~2周 国际：~45天 客户化需求 物流运作过程 预测出问题将会葬送公司！ 预测偏小 预测偏大 造成 供货不及时，客户满意度下降， 丢失市场机会； 预算偏小，资金准备不足；欠 料、生产线停工； 制约销售目标的完成 造成 库存积压，资金积压加大运作成 本，侵蚀利润 预算偏大，资金准备过量，影响 公司财务安全 减值损失、利息损失、物料报废 损失 影响新产品上市进度 未来5年的预测 滚动12个月预测//年度预测 预测流程对PDT项目组的需求 Forecast 概 念 计 划 开 发 验 证 发 布 命 周 IPD集成产品开发 生 生 命 周 期 预 测 产品定位/竞争分析/迁 移计划/ESS计划 产品预测/ESS计划执行情况 期 从开发阶段开始，提供新产品/部件的开发进度、路标、功能、配置、市场定位等信息，客户迁移计划，技术竞 争相关信息，以便为在TR5之后启动ESS计划控制和预测制定做准备。 提供版本切换信息转给计委的同时，需要知会预测人员，提前期至少3个月。 提供产品停产信息及相关政策，通过正式渠道发布给预测人员。 研发进度出现变化后特别是开发阶段起到发布前的进度，需及时知会预测部门。 ——IPD管理体系 DRY RUN培训 评审、操作规 范、政策 指标、考核 奖励、激励、报酬 领导才能 沟通交流 决策标准 •操作上的 •战略上的 管理体系包括： 议程 IPD管理体系保障IPD的有效运作 组织结构、角 色 IRBIRB：：战略与Marketing战略与与与MarketingMarketingMarketing主管主管 产品与 产品与 解决方 销售与 解决方 服 案主管 务主管 付主管 案主管 务主管 付主管 中央平 台 管 产品线 产品线 主管 主管 供应链 管理 供应链 管理 主管， 公司 主管， 公司 运作主 管 运作主 管 海外销售 海外销售 公司 公司 国内销售 国内销售 marketing marketing 全球技术 全球技术 战略主管 战略主管 服务主管 BR&IT BR&IT ZHUG UAN ZHUG UAN CFO 代表 全球技术 支援代表 制造代表 质量主管 产品线 研发主管 产品线销售 支持主管 IPD业务管理体系架构 董事长 销售与服务主管 人力资源主管 运作与交付主管 战略与Marketing 产品与解决 策略合 主主管管 战略与Marketing 产品与解决 策略合 方方案案主主管管 作作主主管管 EMT：总裁 战略与客 户常务委 员会SCSC 制造代表 财财务务代代表表 产产品品线线运运作作 财务 产品线Marketing 主主管管 服务主产管品线销售 销售C-与OMT-运公作司与运作与人质力量、会议 服MC-Mark交eting执行委财员会 中央平 运作S与CMT/人计力委、-供/需 台 交财经委员会财：财务开预发测主 务主管销售执行管会议 务主管MC：开客发户主满意度 C-QMT：质量评审 IPMT：产品线总裁 注：现有EMT成员分别 战略与客户常务委员会 （SCSCS),财经管理委 员会（FMC）和人力资 源管理委员会（HRMC） 的主任 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期 C-PMT PL-PMT ITMT 功能部门 SCM 销售 Marketing 运作 财务 PL-Ops-产品线运作与会议 PDT LMT 跨 部门团队是IPD集成的最佳产品开发要素之一 跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等来自不 同功能部门人员组成的团队。 跨部门团队给我们带来： –团队关注于产品，为产品的成功负责； –团队的决策综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇 –充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量 –团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒”部门间的 “墙” “重量级”团队 FM DEV 主管 FM SVC FM MKT 工作层 职能经理（FM） 项目经理 （P） 组员（M） 组长的影响范围 P FM DEV M 主管 FM SVC M FM MKT M P FM DEV M IPMT FM SVC M FM MKT M “重量级”团队的功能部门代表能够：有共同的团队愿景；充分履行在团 队中的职责；充分代表功能部门；充分贡献领域“知识” 职能结构 “轻量级”团队结构 “重量级”团队结构 • 工作任务在职能部门内 完成，由职能经理协调 • 权力和责任在职能经理 • 项目经理角色是协调人，组员是 职能部门的联络人 • 次要的责任共同承担，但权力仍 然在职能经理一方 • 项目经理在不同部门中发挥直 接的、综合性的影响，组员完 全代表的职能部门 • 项目的领导权及责任在项目经 理及组员一方，但仍保留与原 职能部门的联系 团队的建设目标： 团队以业务为驱动，基于共同的目的，基于事实作出决策。让团队成为公司文化的重要组成部 分。 ——任务书开发流程（CDP） DRY RUN培训 目录 CDP概述 活动说明 定义/更新市场策略和目标 市场环境分析 顾客需求分析 竞争分析 开发盈利计划 开发项目任务书及评审 产品项目任务书材料包 项目任务书材料包（Charter Package）：描述市场机会，是IPD 流程中产品包/解决方案决策评审点材料包（DCP Package）中的一 个子集。项目任务书材料包和项目任务书的目的是描述能够赢得的 市场机会，以及在产品包/解决方案开发方面如何响应市场机会。 任务书 任务书（Charter）：任务书（Charter） 是项目任务书材料包最 重要的部分，是项目任务书材料包的总结（一般用4页纸编制）。 它汇总了项目任务书材料包中的关键信息，它包括： 项目的目标 目标细分市场 目标客户 竞争情况 产品该要描述以及质量目标 PDT核心组成员 任务书开发流程示意图 组建小组 开发项目计划 汇总PL-BP中相关 目标细分市场信息 开工会 环境分析 更新目标市场/ 细分市场概况 定义/更新 备选需求包 定义/更新产品 包概要和定位 用户需求分析 定义/更新 销量预测 定义/更新市场 策略和目标 开发业务 盈利计划 竞争分析 人力估算 定义价值陈述 资源平衡 确定/更新项目 精度和资源计划 组织确定PDT 核心组人选 风险评估 开发任务书材 料包和任务书 内部评审 IPMT评审 PMT评审 PL-BP From PMT CDP中的主要团队 任务书开发流程的关键团队是PMT，PMT可以自己承担任务书的开 发，PMT也可以组建一个临时的小组来承担任务书的开发任务，这 个临时的小组称为任务书开发小组，任务书开发小组是PMT非正式 的外围组，小组组长一般由PMT主任或其指定人员担任，其他成员 由PMT指定，不做正式任命。任务书开发小组具体制定任务书时， 任务书制定的责任主题还是在PMT，PMT要评审任务书并对任务书质 量和及时性负责。 目录 CDP概述 活动说明 定义/更新市场策略和目标 市场环境分析 顾客需求分析 竞争分析 开发盈利计划 开发项目任务书及评审 定义/更新市场策略和目标 市场策略是营销计划中非常重要的一个部分。这部分说明如何进行产 品包市场定位。市场策略必须回答以下问题： • 产品包如何适应竞争市场 • 用什么方案在竞争中获得市场份额 • 如何将产品包与同类产品包区别开来 • 产品包可以给客户增加什么价值 市场目标是产品包瞄准的测量指标。测量指标通常是可以定量的，如 收益和增加的市场份额。某些情况下，测量指标是定性指标，如加强客 户对本公司产品包的认知，奠定认识领先地位。 市场环境分析 市场环境分析介绍了整个市场的情况以及产品如何通过为客户创 造价值，在市场中获得竞争地位。市场环境是作为MM流程的结果进入业 务计划的。在Charter开发阶段，产品包Charter应包括更偏产品包角度 的市场环境。 在输出业务计划到开发Charter阶段要对市场环境部分进行更新，因为 在整个流程中市场环境都可能会发生变化。这些变化可能会对产品的开发产生 重大的影响。例如：竞争对手在产品的开发阶段发布一种新的产品。而竞争对 手的新产品能够比公司正在开发的产品更好的满足客户的需求，在这种情况 下，就需要重新考虑是否继续产品的开发。 市场环境分析 基于以下要素，客户欲望需求分析进行确定客户购买标准、客 户欲望与需求/收集需求分析、解释客户欲望与需求数据、基于客 户欲望与需求的需求优先排序、基于客户欲望与需求的产品包需求 优先级排序的5个步骤的活动。 • 价格 • 性能 • 包装 License/RTU（使用权） • 可用性 • 可扩展性/可升级性 • 功能 • 可获得性 • 可管理性 • 容量 • 互操作性 • 适用性 • 应用 • 生命周期成本 • 客户环境 • 品牌形象 • 质量 • 稳定性 • 运作跟踪记录 • 交付提前期 • 售后服务 • 客户关系 竞争分析 竞争分析介绍竞争对手当前提供的产品包。竞争分析的关 键是确定竞争对手当天提供的产品包如何满足市场需求。这些 分析提供了用基准问题测试的竞争性基线，团队将使用这些基 线仔细考虑未来的产品包，公司应该保证自己的产品包至少达 到基线水平。在进行分析时，团队要考虑竞争趋势和市场形势 两方面情况，制定基线时，尽可能基于发展趋势设立。 开发盈利计划 管理业务盈利计划对业务的成功至关重要。本部分构成了 业务计划的一系列活动：输入&输出；解释信息连接；管理市 场代表核心团队、预测和定价部门的业务规划员之间的关系， 使他们在更新和维护业务计划过程中完成各自的角色。 PDT经理选拔程序 开始 提出PDT经理选拔需求 PMT PDT经理 需求信息 发出选拔通知 IPMT执行秘书 PDT经理 选拔通知 启动PDT经理选拔 相关干部 推荐候选人 相关PDT经理管理部门 面试 面试小组 PDT经理人选审核 相关干部 PDT经理任命 IPMT主任 结束 PDT经理候选 人推荐材料 面试结果 PDT经理人选 PDT经理任 命会签文件 PDT经理 任命通知 合格？ 是 PDT经理任命文件会签 IPMT执行秘书 否 否 合格？ 是 项目任务书评审 IPMT按下列准则评审任务书，只有通过评审，IPMT才会组建PDT，启 动产品的开发。从而PMT规划的产品正式进入IPD流程。 我们想做这件事情吗？ 策略筛选 决策标准 财务评估 组合的前后关系 通过 资源/能力筛选 通过 我们是否有能力做这件事？ 通过 是否有吸引力？我们是否有竞争力？ 通过 在财务上是否有意义？ 是否提高整个组合的水平？ PDT任务书 认为该产品具有战略意义，具有竞 争力，可以获得所需的资源，可以 取得财务上的成功，并且有助于改 善公司的整体组合。 授予： PDT 若是 然后 ——IPD概念、计划阶段流程介绍 DRY RUN培训 IPD流程采用VISIO DESIGNFLOW图详细描述 IPD流程采用VISIO DESIGNFLOW图详细描述，紧密相关的几个文件是： Pocket Card 角色和职责 活动描述 项目计划和模板 概念阶段的目标、关注点和交付 59 目标： 对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略作出快速评估 关注： 主要关注于分析市场机会，确定一个最优实现方案/框架概念，包括 估计的财务结果、成功的理由及风险。 评估是基于有效的假设，而不是详细的数据 • 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实 • 若概念没有得到批准，则不浪费资源 交付： 初步的业务计划 端到端1/2级项目计划 产品包需求、设计需求和产品概念 概 念 计 划 开 发 验 证 发 布 生命 周期 概念阶段有以下几个关键活动 IPMT PDT 接受项目 项目开工 Charter 和制定概 和组建 念阶段 PDT 计划 共同开发 产品包需 求，设计 需求和产 品概念并 进行技术 各功能领 域并行开 发各自领 域的E2E ½级计划 及其策略 共同开发 概念决策 评审材料： 初步的业 务计划和 E2E 1/2级 项目计划 概念 决策 评审 评审1 扩展组 6-8周 计划阶段的目标、关注点和交付 概 念 计 划 开 发 验 证 发 布 生命 周期 目标： 清晰的定义产品及竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保 风险可以被合理的管理 关注： 开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、 市场需求及需要的各个业务部门支持 • 评估是基于事实数据（而不是假设），因此： • 若计划得到批准，则团队将与IPMT签定一个合同来完成产品交付 • 若计划没有得到批准，则不会浪费资源 对概念阶段的假设进行证实 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权 • 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识 交付： 最终业务计划 项目合同 产品规格 端到端3/4级项目计划 生命周期计划 PDT 扩展组 确定、分 配、增加 扩展组成 员 概要设计 并进行技 术评审3， 并行开发 功能领域 的E2E计划 共同开发 DCP材料： 业务计划 、项目计划 、合同 计划阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点 IPMT 概念 决策 评审 共同制定计 划阶段计划 系统设计和 规格制定、 进行技术 评审2 10-12 周 ——系统设计概要 DRY RUN培训 什么是系统？ 形 • 由独立的、可区分开的元素组成 • 复杂；不能简单地想象出来 • 可定义的结构和相互联接关系 • 有一定界限；有输入和输出 功能 • 是一个过程（process）……它做某一件事情；它不是了无生机的； 例子 一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性， 但它们不是系统；它们什么事情也不做，只是“坐”在那里，它们本身没有动 力，也没有自运作特性。但当把构建它们的对象加进去时，这些结构就成为了 一个总体系统的一部分。将人、车辆、加油站、交通规则（及其实施）一起加 进来以后，高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统。 钱学森对系统的定义 “极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干 组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是 它所从属的更大系统的组成部分”。 钱学森的定义说明了以下两点： • 系统的问题实质上是复杂性问题 • 系统的研究具有整体性 系统工程的目的 生产 空气动力学 结构 推进器 导航器 控制器 系统工程起到技术“胶水”的作用： • 使不同的设计/子系统共同运作，并确保组合起来的系统作为一个 整体具有适当的性能。 系统工程结果 项目管理 系统工程负责产品技术相关的所有方面 系统工程扮演着技术分配与集成的角色 用户 Marketing 硬件开发 软件开发 结构开发 系统工程 …… 采购 技术支持 项目计划 需求与规格 制造 需求与规格 规格 公共元件/组件 需求 需求 需求分析 系统分析 需求循环 功能分析 设计循环 验证 设计综合 需求分析和功能分析有可能存在反复 需求分析完成后进入功能分析 从功能分析有时也要回到需求分析 功能分析和设计综合也有可能存在反复 功能分析完成后进入设计综合 从设计综合有时也要回到功能分析 主要的系统工程方法 输入 输出 系统工程考虑的系统层次 由PDT开发的一个产品的R版本 System Module Unit SubSystem Module Unit Component 组成该R版本产品的多个具有一 定用户可见功能的独立物理实 体，如机框，操作维护系统等 由3-10人组成的项目组进行开发的 具有明确规格要求的软硬件，如单 板PCB，大规模逻辑，主控软件，算 法软件等 Component SubSystem System Block 系统构件、系统分解结构和系统架构 系统工程师在概念阶段进行需求分析 首先要了解 为什么 需要这一系统 产品包需求验证、分析和整理 然后确定 想做什么 定义设计需求 然后具体明确 怎么做 才能够完成这一工作 定义和评估备选概念 然后确定实施细节 设计该要（系统架构/设计规格/各子项目详细需求） 实施 最终确定 开发 这一工作将完成得 多好 评估及设计验证 概念阶段 不要从这里 开始！！ 名称 描述 主成功场景 1.用户输入被叫号码，按下呼叫键：手机随时显示按键信息和当前状态 2.手机向基站发送摘机信号 3.基站应答手机，基站向手机发送被叫铃音 4.基站向手机发送连接成功信号，建立话音通道 5.手机显示连接建立，手机传送话音 6.用户通话 7.用户按下挂断键 8.手机向基站发送挂机信号 9.手机显示主画面 10.基站应答手机 扩展分支 a.任何时候，手机检测到电池电力不足：手机显示……（略） 1.用户按下取消键<——在步骤1时发生的第1个异常条件 ①手机返回主界面，结束<——异常的处理 2.来电呼入：<——在步骤1时发生的第2个异常条件 ①手机显示来电号码 ②用户按下接听键 ③……略 3a.……略 需求分析示例-“主叫”的操作场景 摘挂机子系统 拨号系统 键盘系统 手柄 振铃子系统 音频处理 子系统 电源子系统 设计输出综合示例-系统架构图（物理架构） 系统架构是系统在其环境中的最高层概念 从整体到部分的最高层次的划分 建造一个系统所作出的最高层次的、以后难以更改的商业的和技术的决定 通过组成系统的构件、连接及其约束来描述系统架构 电话接口 机械接口 键盘总线 显示总线 显示子系统 （LCD） 手柄线 用户线 用户线 用户线 用户 机械接口 用户线 摘挂机信号线 数据总线 主控 系统设计的辅助方法：系统分析 系统分析是一种正规决策方法，通过检查相关的目标，定量比较各 选项的综合优劣，包括成本，性能，风险，进度等因素，帮助系统 工程师在系统设计过程中做出最优的选择。它包括两个主要活动： 权衡分析和有效性分析 ——业务计划开发 DRY RUN培训 集中式模式 分布式模式 优点 进度计划的制定比较容易 计划控制的权限高度集中 团队成员间的沟通更为容易 对各种项目需求的响应更快 优点 将不同层次、不同内容的计划授权给最 合适的个人或部门来管理 功能部门经理能够更好的分析他们的计 划，并识别各种潜在问题 对大型项目，一旦计划正确建立，分布 管理比集中管理更为容易 缺点 项目组最好集中办公 大项目的活动层次较多，管理难度大 项目经理或项目管理团队必须有很强的 项目管理技能 缺点 由于分级分层，项目计划需要较长时间 来建立 沟通问题可能阻碍项目进展（如硬件与 装备） 集中式与分布式计划的优缺点 集中式模式适用于…… 项目范围小，集中办公的PDT 一个管理推行项目的项目管理办公室 一个管理变革项目的变革团队 财务 开发 采购 技术支援 制造 市场 PDT经理 POP 分布式计划适用于…… 软件系统测试 软件设计 硬件设计 硬件系统测试 开发 财务 采购 市场 技术支援 制造 PDT经理 POP 功能部门 团队 扩展组 对于一个大型、复杂、团队 分散在多个地点的项目，分 布式模式更适用于项目进度 的执行和管理 PDT 管理所有方面 决策的权力， 承诺履行合同 研发PDT核心组成员 支持PDT 与PDT成员协同工作 承诺履行合同 扩展组 支持功能团队 与功能部门协同工作 承诺履行功能部门合同 根据项目的特点，PDT可选择合适的计划模式 地域： 异地开发项目建议选择分布式 项目规模： 较大规模的项目建议选择分布式 项目管理技能： 如果各级管理者有很好的项目管理技能，可能采用分布式的进度计划管理模式， 否则，建议集中管理。 PDT的习惯和经验： PDT中某一类似项目采用某一种进度管理模式效果很好，建议新项目仍采用这种 管理模式。 合同管理 签署合同 签署、归档 进入PBC PCR 刷新 合同 汇总、报告、PL-IPMT Metrics （后续执行） PDT Metrics （整体回顾） 数据提取 TPMT TPMT秘书 LPDT/PDT 核心组 业务计划书 沟 通 拟定合同 PDCP ADCP GA 业务计划结构 概述 附件： 组合与项目概述 市场分析 产品包描述 上市策略和计划 功能领域策略和计划 业务盈利计划 财务分析 功能领域策略和计划 研发策略和计划 –重用性分析（S/W&H/W） –CBB分析 –UCD策略 –市场准入测试计划 –OEM和对个合作 –知识产权与专利 –信息安全计划 技术支援策略和计划 采购策略和计划 –采购策略 –供应商和物料选择计划 制造计划 质量计划与质量目标 概述 附件： 组合与项目概述 市场分析 产品包描述 上市策略和计划 功能领域策略和计划 业务盈利计划 财务分析 财务分析 损益表 本项目研发费用预算 本项目的研发费用与收入的 归属 目标成本预测及物料成本预 测 技术支持收入及成本 概述 附件： 组合与项目概述 市场分析 产品包描述 上市策略和计划 功能领域策略和计划 业务盈利计划 财务分析 如何向IPMT说清楚你的投资Idea 83 任务书（保留） 产品开发进度、团队、质量 市场概述 业务盈利计划 产品描述及客户需求 产品包的范围、进度、资源、 生产率 财务预算差异说明 盈亏分析 资源、沟通结果、风险分析 建议、IPMT团队 概述 附件： 组合与项目概述 市场分析 产品包描述 上市策略和计划 功能领域策略和计划 业务盈利计划 财务分析 情况发生了变化，我们该怎么办？ 项目计划的任何更改都要通过书面形式来进行 Charter CDCP PDCP PCR EDCP ADCP Concept Phase Plan Phase Develop Phase Qualify Phase Launch Phase Life Cycle Management Phase TR1 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6 原则上TR4A之后不再批准 PCR 如何获得批准 TDT/PDT批准其自身的PCR（计划更改请求）的权限，取决于对O/SBP、 计划DCP合同的影响以及 ITMT/IPMT给TDT/PDT的授权 在获得批准的偏差范围之 内，TDT/PDT自己进行决策 需要IPMT决策： 更改了计划DCP批准的O/SBP中规定的范围 （增加/取消任何需求） 更改了计划DCP合同中承诺的任何关键日期 更改了计划DCP批准的O/SBP承诺的资源需 求，和/或计划DCP合同中承诺的预算，且变更 超出了批准的偏差范围 EDCP汇报胶片 更改描述 更改原因或理由 对业务和/或财务的 影响分析 风险与对策 沟通、PDT建议、执 行更改时期 DCP附件 EDCP DCP附件： 组合与项目概述 市场分析 产品包描述 上市策略和计划 功能领域策略和计划 业务盈利计划 财务分析 PCR汇报胶片 早期销售市场需求 概述 PDT状况概述 ESS早期销售准备就 绪情况 ESS的财务概述 ESS的风险 建议 DCP附件 DCR DCR附件： 组合与项目概述 市场分析 产品包描述 上市策略和计划 功能领域策略和计划 业务盈利计划 财务分析 Dry Run培训 ——IPD开发、验证、发布阶段流程介绍 开发阶段目标、关注点 目标 – 设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发、制造及行销策略和计划 进行集成 关注 – 确保产品定位为市场上成功 审视市场及客户需求，重点关注变化情况 审视产品及财务假设，重点关注变化情况 – 设计和集成满足产品规格的产品 – 准备和构建产品原型 – 确保制造准备就绪 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平 确保产品具有可制造性 准备发布工艺文档 – 验证计划阶段的假设 概念 开发 验证 发布 生命 周期 计划 开发阶段主要活动 90 核心组对项目进行管理和监控 SE管理更改、进行设计检查、知识产权分析、产品数据准 确性管理与齐套 开发 阶段 开工 开始EC 发布管 理 详细设计、开 发、单元测试/资 料开发、翻译和 技术评审4 SDV和技 术评审4 SIT和 技术评 审5 非研发工能领域的持续活动 验证阶段的目标、关注点 ●目标 ■进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档 ●关注 ■确保产品在市场上成功 - 审视市场及客户需求，关注变化情况 - 审视产品及财务假设，关注变化情况 - 审视发布计划及销售使能器（sales enablers）状态 ■确保产品功能满足要求 - 形成最终的产品规格 - 修改设计，以满足规格要求 ■确保制造准备就绪 - 确定最终的工艺文档 - 确认是否已验证供应商 - 验证制造工艺 ■证实开发阶段的假设 概念 开发 验证 发布 生命 周期 计划 验证阶段的主要活动：SVT、Beta测试、认证和标杆测试、技术评审6、发 布准备评估和可获得性决策评审 PDT核心组继续对项目进行管理和监控 SE继续管理更改和进行设计检查 SVT和 内部认 证/标杆 测试 BETA测试、 外部系统认 证/标杆测试、 SVT2 功能领域的持续活动 技 术 评 审 6 提供 最终 产品 配置 给定 单履 行 开始 执行 ESP (可选) 发布 准备 评估 准备 可获 得性 决策 评审 材料 可获 得性 决策 评审 技术评 审5 发 布 阶 段 发布阶段目标、关注点 目标 发布产品并制造足够数量的满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标 等方面的需求的产品 关注 对制造准备计划进行验证 评估市场发布计划并进行必要的修改 证实验证阶段的假设 概念 开发 验证 发布 生命 周期 计划 发布阶段主要活动 PDT核心组继续对项目进行管理和监控(PDT核心组) Beta测试退出检查 （TE） 切换到制造操作(MOPS) Ramp Up 生产(MOPS) ESP活动(SE、TSS、MOPS、FF、MSE,UCD) 完成 发布 准备/ 透露/ 培训 （IMC） 进行项目 结束经验 教训总结 (LPDT), 关闭项目 数据库 （POP） 制定和 沟通GA 确认通 知 (LPDT) 发布产品 包与GA 时间点 (MKTPD T) 通过可 获得性 DCP 发 布 阶 段 向PDT和销售发布发布价格（MKTPDT） 确定发布材料包（IMC） 和办事处/地区部分发营销/销售资料(MSE) 确定发布材料包（IMC） 确定发布材料包（IMC） 向PDT和销售发布发布价格（MKTPDT） 切换到制造操作(MOPS) Ramp Up 生产(MOPS) 向PDT和销售发布发布价格（MKTPDT） UCD基线评估(UCD) 执行GA 活动 (MKTP DT) 监控销售和客 户（MSE） 规格（功能、性能、 产品 结构） 数据 关注公众号： 索ID： 进入） 免费下 企管理资料（全部免费） 采购 制造造 ((含工 艺、装备 备)) 资料 技术支援 定价和配 可获得性 置器 （流程要 TR4 模块、单板及功能完 成并进行了调测 开发物料 采购 启动 求） 不能发货 TR4A 系统级的功能测试完 成、少量的性能已经 测试，产品稳定性和 可靠性不能保障 BOM 发布 试制物料 启动试 资料 到达 制，工艺 开发 文件初步 完成 归档 确定销售 不能发货 模型 TR5 系统级的功能、性完 成内部测试，但没有 进行认证测试和外部 测试 维护 选定最终 更新 供应商， BOM 批量物料 采购 工艺装备 资料 进行可服务 完成开 测试 性、可安装 发，并部 完成 性的测试， 分验证 培训完成 初步完成 少量早期发 配置器的 货（BETA 开发和测 和 试 EDCP之后） TR1 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6 产品需 求、产品 概念 产品级 规格 概要 设计 详细设计、BBFV 测试结果 原型机的质量SDV 结果和初始产品的 准备情况 初始产品的质 量(SIT结果) BETA、制造系统验 证、认证和标杆测 试结果 系统成熟演进过程 概念 计划 任务书 Charter CDCP PDCP ADCP TR1 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 开发 验证 发布 TR6 HR管理世界（微信搜 hrgLsj 载海量名 IPMT(集成组合管理团队） SE（系统工程师） MOPS（制造操作专员） LPDT（PDT经理） EE（硬件工程师） PP（制造—试产专员） FPDT（财务PDT核心组成员） SWE（软件工程师） AME（制造—高级制造工程 师） RDPDT（R&DPDT核心组成员） ME（机械电气工程 PRO（采购专员） TSPDT（技术支持PDT核心组成员） IDE（工业设计师） FF（订单履行专员） MNFPDT（制造PDT核心组成员） UCD（UCD设计师） RME（需求管理工程师） PROPDT（采购PDT核心组成员） TE（测试工程师） BP（业务规划员） MKTPDT（市场PDT核心组成员） TD（资料开发专员） IMC（整合营销传播人员） PQA（产品质量保证人员） TSS（技术支持专员） MSE（市场支持工程师） POP（项目操作员） IPD端到端流程的角色 Dry Run培训 ——产品开发 IBT基本思想-渐增构建 渐增构建：功能逐步增加，逐步测试，一次只合入较小的功能了集 后面Build在前面Build测试稳定后才开始 更容易定位和解决问题 不要等到所有功能模块准备好就开始测试 Time 4 Functions Build A VP Build H OS Build C DB Build D H2 Build B Q9 Build M AG CL Build L BI Build J SI Build K MC Build N VK H2 每个Build增 加的模块 Build I VR Build E CN Build F RT Build G SP 每个Build增加的特性 Change 7 1 6 2 1 3 3 2 3 13 10 1 2 Small Medium Large Very large Change Change Change Example from IBT Pilot Project 开发阶段BBFV/SDV和TR的关系 SIT SIT TR4,Transfer to Test TR4 TR4 TR4a TR4a Build a Build b Module (s) Build c TR4 Build d TR4 Build e TR5 Beta Test Notes: This Diagram doesn’t show the specific Module and Building Block Exit Criteria or TR4A TR4,Transfer to Test IPD BPE d One or Multi Modules BB (s) A Buil S/W or H/W Develop Module Level Validation Building Block Integrate Test System Level Verification SDV BBFV SDV和Build的活动 对每个Build都要进行BBFV和SDV的活动 TR4和TR4A是基于Build的技术评审 进行初始产品测试（SIT）的Build必须进行 TR4A 每个Build进行功能验证（SDV）之前需要进 行TR4 测试过程概览（PTM） 100 CHARTER TR1 TR2 TR3 TR4 TR4a TR5 TR6 Design Specification Offering Req. Design Req. Module (IPD-CMM) Define Testability Req. Product (IPD-PTM) Product Test Req. Analysis C&T Plan General Test Strategy Test Scheme Design BBFV SRS/STP HLD/ITP LLD/UTP Coding Test Implementation (Cases/Platform/Tools/Scripts) UT IT ST SVT SIT Report SIT SDV Report SDV Project Release &AT SVT Report 量 101 缺陷管理支撑工具 用例管理分析工具 工作日志库 缺陷电子流 PTM流程的系统架构 质 量 保 证 子 流 程 测试人力资源/测试技术管理 产品测试管理子流程 （计划管理、策略管理、风险管理、缺陷管理） 测试过程管理电子流 产 品 测 测试 试 配置 文 管理 件 夹 产品开发计划/系统工程管理 产 品 计 划 构 人 组 建 力 织 策 调 目 略 配 标 技 术 信 息 过 程 能 力 技 术 资 料 触 发 因 素 - 策 略 产 品 缺 陷 统 计 缺 过 程 能 力 度量子流程 度量工具 工 作 量 、 规 模 、 陷 进 度 产品测试工程子流程（测试分析与设计、测试执行） 测 产 测 试 品 试 进 质 策 度 量 略 质 各 类 缺 陷 状 态 信 息 质量保证计划 质量保证信息 配置状态信息 配置项信息 质量保证计划 质量保证计划 质量保证计划 缺陷分析子流程 缺陷分析工具 缺 陷 统 计 质量保证计划 测 试 计 划 监 控 测 试 策 略 监 控 从空间结构来看，IPD-PTM流程可以分为三个层次、两个保障，如下图所示： 决策管理层 业务执行层 配置项信息 主要目的 在客户环境中进行产品测试，验证需求 功能范围 产品所有功能的全集或者子集 批准 （在PDCP通过IPMT决策）PDT自主决定，遵循Beta进入标 准 时间点 一般在TR6之前和TR5之后 谁负责 TE（测试工程师） 谁提供服务支持 研发负责，在升级到GA版本后移交给技术支持 硬件要求 最好是最终的硬件，最少达到SIT级 软件要求 SIT级 外部沟通要求 在PDCP之后透露给Beta计划中选定的客户 对开发和制造进 度的影响 可能较小，可以与SVT并行（如果获得PDCP批准，可与SIT并 行），数量和时间安排必须在PDCP承诺 102 BETA测试流程的主要特点 制定局 点试验 局测试 用例 103 TR1 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6 资料开发 计划 试验局验 证计划 试验局客 户服务支 持计划 试验局 策略 试验局技 术方案 试验局测 试设计 试验局可 服务性测 试用例 试验 局开 局评 审 现场 组织局 安装 点总结 调测 评审 /局 点测 试 局点总结和 维护移交 试验 局评 估 成立试 验局工 作组并 组织开 工会 试验局安装 前检查 确定实验 局客户 提供客户关 系支撑 签订试验 局协议 备货 发货 局点 测试 局点升 级到GA 级产品 局点 责任 移交 RDPDT SE TE TSS MKTE MFGPDT/PP TD 试验局（Beta）流程框架介绍 BETA TEST 将早期销 售产品升 级到最终 产品水平 104 ESS (Beta) (Beta) TR5 TR4A 功能全集 软 件 硬 件 如果需要ESP，TR6 之后像管理ESP一样 管理早期客户销售 早期销售支持GA级产品 ESP ESS Beta 计划决策 评审 早期销售决 策评审 可获得性 DCP GA EDCP=早期销售支持决策评审 ESS =早期销售支持 ESP TR6 产品功能子集的早期销售支持 105 向客户 销售 将早期发 货的局点 升级为最 终量产级 TR6 TR4A TR4 功能全集 计划DCP 可获得性 DCP GA EDCP=早期销售支持DCP TR4 TR4’’ TR5’’ ESS1 TR5 TR4’ TR4’A TR5’ EDCP1 ESS1 Ship ESS2 EDCP2 ESS2 Ship 向客户 销售 ESS审批权限划分 106 买方为发达国家跨国运营商时，GA前发货 要IRB批准 IPMT决策 放量销售 不允许发货， IRB才有决策权 06年1月1日“TR5 前禁止发货” TR5（BETA 试验局、 EDCP评审） GA 目的 时间要求 负责人 产品要求 必要性 Beta 测试产品质量 要求在 TR5 后进行 （纯软件 可以在 TR4A后） 测试经理 （TE） 硬件至少达到 SIT水平，最好 是GA水平；软 件达到SIT水平 每个产 品、版本 都应当有 Beta测试 ESP 验证制造、服 务、渠道等一 系列支持体 系；建立客户 样板 TR6之后， ADCP之 前 市场代表 严格要求硬件 和软件都达到 TR6水平 不需要每 个产品/版 本都作 ESS 在正常进度外 为客户提供的 “紧急”产品， 尽可能避免 至少一个 Beta之后 （TR5之 后） 市场代表 软硬件要达到 至少SIT水平 尽量避免 107 Beta、ESP、ESS流程重点比较 Costs 108 Time Investment Software Hardware Full Minimal Price 为什么要推LICENSE业务 软件产品不断增加 软件 功能 “硬件的越来越商 品化将带来成本 的降低，而通过 软件可以提供在 丰富的业务功 能，将导致软件 的开发成本增加” Capacity Full Minimal 任总：未来市场总会饱和的，按LICENSE来销售是公司发展方向。 “通过 LICENSE提供 多个价格点满 足更多的客户 需求而获得更 多的市场份额” 新的 设备 销售 新的设备销售 逐渐驱于饱和 Time 饱和 LICENSE活动贯穿IPD核心流程 109 TR1 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6 LICENS E测试 计划 LICENSE业 务需求（包 括：客户、 竞争对手、 行业分析） LIB库集 成和 LICENSE 功能开发 LICENSE 配置说明 和开局操 作指南 BETA试验局LICENSE 商用申请 MKTG SALE SE RD PDT TS LICENSE 商业模式 分析，确 定 LICENSE 策略和控 制项目基 线 LICENS E设计 规格 确定License报价 项和控制项目对应 关系（SBT表格） LICENS E控制 项确定 和 LICENS E申请 LICENSE功 能测试和非 商用 LICENSE文 件申请 LICENSE 可服务性 需求 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 PCN（产品变更通知）流程 110 TR6 验证 发布 生命周期管理 ADCP GA 缺陷新 特性器 件替代 降成本 CR 评 审 紧急事件 通知写作 与评审 向客户发 布紧急事 件通知 向客户发 布PCN 执行规避措施 实施PCN CR 需要预警 需要PCN PCN军事 写作与评 审 客户同意 客户同意 PCN流程 TR5 SIT Test PDT、行销总部 一线行销产品经理 一线技术服务/客户 紧急事件通知（FN：Field Notice）：针对产品的缺陷向客户进行预警，执行规避措施，减少网上事 故。缺陷如果计划更改，还需要向客户发产品变更通知（PCN：Product Change Notice） PCN一般需要提前（要求客户的实施前）通知客户，客户来决定是否实施。PCN沟通时间一般要求在20 天内完成 关注国设计和工程变更引起的对已交付给客户或已签订合同的产品变更 IPD验证阶段和生命周期管理阶段面向客户的支持流程 PCN可以解决什么问题 111 PCN可以解决： 单板更改BUG，可以通过PCN的方式通知客户接受修改后的单板 软件版本升级，可以通过PCN的方式通知到客户并推动客户进行升级 手册类更改，同样需求通过PCN通知客户 设备外观或结构、工艺等发生更改，通过PCN方式通知客户 综述：PCN主要针对已有产品（模块/部件）的修改 Part Number（BOM编码）不变，但版本发生更改才需要发布PCN。 新的R版本及新Part Number通过NPA（新产品发布）或PCN方式通知客户 根据业界惯例，如果是新产品，那么新产品发布的同时老产品也应该能供货 不需要告诉客户的更改： 有任何 Form/Fit/Function（外观/适用性/功能）与原来一样，更改对客户的使用没 影响 集成配置器开发流程介绍—集成配置器开发 112 算法 测试 市场代表 开发服务 BOM算法 开发折 扣模型 开发产品 配置手册 制定集成 开发 开发 配置器开 产品 S2B 发计划 SBOM 算法 产品 配置 开发服 务BOM 开发产品 目标销售 模型 TR1 TR2 TR3 TR4 开工会 和任命 TR4A TR5 TR6 (EDCP) CDCP PDCP ADCP 任务 书 系统工程师 产品数据工程师 测试工程师 技术支持工程师 定价 网络设计工程师 定义业 务字典 集成配置器 算法开发 产品、工程 价格录入 系统服务配 置算法测试 配置器系统 开发 产品 系 验证测试 系统 功能 数据 集成& 统 功 价格 集成配置器 集成 能 集成 就绪公告 配置 测 器系 试 配置器系统 统集 服务 S2B算法测试 成 价格 录入 集成配置器开 发人员 订单履行 服务定价 IPD BPE Dry Run培训 113 营销计划流程（MPP） 营销计划流程MPP： Marketing Plan Process解决市场领域 在IPD中： 谁？ 什么时间？ 作什么？ 怎么样？ 114 融 合 和 优 化 业 务 计 划 华为业务策略 制 市 市 组 定 市场信息 场 场 合 业 评 分 分 务 技术积累和趋势 估 析 析 计 划 客户需求 程 产品路标 项目任务 书 计 划 概 念 发 证 M开PP 验 发 布 生 命 周 期 产品包需求 紧急产品需求 IPD：正确地做事！ MM：做正确的事！ 业务计划 管理业务计 划，评估绩效 OR：关需注客户需求！ 求 管 理 流 是什么 市场管理流程 基于对市场和盈利 的理解基础上，管 理R级产品包如何 上市，做好上市前 的准备工作 115 作什么 客户需要什么 产品是什么 市场在哪里 竞争对手有哪些 策略与市场目标是 什么 面临什么样的市场 环境 根据市场预测和定 价分析，考虑如何 盈利 理解市场 管理业务盈利计划 上市 是期客户项目概述 Beta ESS ESP Demo 116 MPP框架 MKTPDT的所有活动构成了MPP的框架，每个活动对应一个内部模板 理解市场 竞争分析 客户Wants & Needs E2E产品包需求表 价值陈述 价格点 收入&销量预测 市场策略和目标 市场策略和目标 市场策略和目标 产品包概述&定位 管理业务盈利计划 市场份额分析 市场机会趋势分析 假设 成本&费用分析 未来展望 上 市 产品 包发 布计 划 地区&渠道计划 教育&培训计划 服务&支持计划 客户迁移计划 上市 保 准备 密 度评 估 营销宣传 发 风 布 险 Step1 理解市场 117 竞争分析 竞争分析 计 划 概 念 开 发 验 证 上 市 生 命 周 期 IPD Step4 制定业 务计划 Step2 市场细分 Step3 组合 分析 Step6 管理市场 评估绩效 衔接 MM Step5 融合优化 业务计划 定价流程 预测流程 集成 配置器流程 理解市场 管理业务盈利计划 上市 收集 分析 分发 实施 验证 营销计划 营销计划 营销计划 竞争分析 营销计划 竞争分析 Charter& package OR 价格点 销量预测 评审配置器 产品包需求 MPP中的角色组成 118 市场代表核心组 （MKTPDT） PDT市场代表 市场分析工程师（MA） 需求管理工程师（RME） 营销支持工程师（MSE） 业务规划工程师（BP） 品牌管理工程师（IMC） 定价工程师 预测工程师 研发市场技术经理 网络设计工程师 市场代表扩展组 （MTM） （NDE） 行销工程师 服务营销工程师（SM） 市场 分析 需求 分析 业务 规划 品牌 管理 市场 技术 网络 设计 服务 营销 行销 预测 定价 营销 支持 市场代表 PL-Marketing与PDT中关系 119 xx PL-Marketing部 产品管理部 市场分析部 营销运作部 地区Marketing部 PL-Marketing部 xx合作部 顾问咨询部 概念 开发 验证 发布 生命 周期 计划 MPP中的活动是MKTG各个功能部门共同的任务，是 通过市场代表在产品开发的全过程中去驱动和落实的 IPD 来自MM 120 来自MM 理解市场—主要活动分布 理解市场 管理业务盈利计划 上市 TR1 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6 CDCP PDCP ADCP 概念 开发 验证 发布 计划 生命周期 GA 竞争分析 来自MM 价值定位 来自MM 市场策略和目标 更新 市场环境 来自MM 更新 目标市场&细分市场概况 来自MM 更新 客户Wants& Needs 来自MM 更新 产品包概述&定位 更新 更新 更新 E2E产品包需求表 Baseline 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 监控 监控 监控 监控 更新 监控 更新 更新 更新 监控 监控 更新 更新 Manager OR Manager PCR 监控与评估 AD 来自MM 121 来自MM 管理业务盈利计划-主要活动分布 理解市场 管理业务盈利计划 上市 TR1 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6 CDCP PDCP ADCP GA 概念 开发 验证 发布 计划 生命周期 价格点 来自MM 未来展望 来自MM 成本&费用分析 更新 更新 收入&销量预测 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 更新 监控 监控 监控 监控 监控 监控 监控 AD 市场份额分析 更新 市场机会趋势分析 来自MM 假设 来自MM 更新 更新 更新 更新 更新 更新 监控与评估 更新 更新 更新 含：准备度评估，NDA，内部发布信 122 发布信内 制定 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6 CDCP PDCP ADCP 概念 开发 验证 发布 计划 生命周期 GA TR1 早期拓展 地区&渠道计划 确定 是否 需要 早期 项目 营销宣传计划 教育&培训计划 服务&支持计划 执行 评审配置器 AD Beta ESP ESS Demo 确定 早期 项目更新计划 客户 清单 制定计划 制定计划 制定计划 制定计划 制定计划 制定计划 更新计划 更新计划 更新计划 更新计划 更新计划 更新计划 客户迁移计划 产品包发布计划 评估 制定 决策 发布 评审 发布 外 批 准 EDCP 保密协议 市场准备评估 评审 发布 制定 上市—主要活动分布 # 检查项目 # 检查项目 组 织 针对目标区域/国家/运营商的Marketing和销售组织是否建立？ 交 付 件 解决方案/产品版本/单版销售指 导书 针对目标区域/国家/运营商的Marketing和销售组织是否能够支撑所 要求的市场活动？ 产品功能特性清单 ESP初步结果是否表明产品交付流程及基础设施准备就绪? 配置手册 客户反馈的问题市场代表是否已与PDT其它成员或功能部门审视并给 出解决方案？ 主打宣讲胶片与讲解词 是否更新并评审了产品定价策略&计划？ …… 是否评审了产品试销价？是否加载了配置器？ 是否评审了产品最终价格？是否加载了配置器？ 问题答复集 产品试销价格是否录入订购系统？ 培 训 是否制定了教育和培训计划？ 产品最终价格是否录入订购系统？ 是否按计划向目标区域/国家/运 营商的Marketing和销售工程师 进 行了产品上市前的培训与教育？ 衔 接 营销计划中的上市部分是否分发到地区部的营销人员？ 是否制定了目标区域/国家/运营商的区域上市计划？ 产品线的营销计划与目标区域/国家/运营商的上市计划是否衔接？ 是否识别了所有风险并制定规避计划并归档？ 自学课程是否可通过网络或 CD/DVD提供？ 宣 传 营销计划中的客户宣传和促销计划是否完整？ 产品是否在展厅展出？或在开放实验室中演示？ 所有课堂教学的课程教材、教 员、教学设备和设施、学员注册 和流程是否准备好？ 是否样板点建设到位？ 123 上市营销准备就绪检查表 可销售产品版本清单使用 124 依据文件： 华为司发[[2005]]223号文件《销售项目客户需求及承诺管理规定》 华为IRB字[[2005]]21号-《关于早期销售支持（ESS）管理规定（）》 投标项目组审核合 同 是否在可销 售产品版本 清单范围 内？ 目标区域、 国家、运营 商超出范 围？ 特性超出范 围？ 通过CCM录入需求承 诺电子流并提交《需 求承诺跟踪表》 RMT组织 相关部门 评审给出 处理建议 申请PL- Marketing部 长批准？ 通过CCM录入 需求承诺电子 流并提交《需 求承诺跟踪 表》 RMT 组织 相关 部门 评审 给出 处理 建议 PMT规 划到新 版本 PDT申 请PCR 停止销售 是 是 是 正常销售 否 同意 修改 修改 否决 否决 申请PL-IPMT 批准？ 同意 正常销售 Dry Run培训 125 ——Lifecycle阶段流程 目标 ■在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理 关注 ■管理产品直至产品生命终止 ■监控生产、营销/销售、服务和技术支持、质量以及业务表现， 以使生命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态 ■注意收集内部和外部信息，制定产品过渡/替换策略计划 ■评审产品终止生产/营销/服务计划，进行产品终止决策和管理 ■证实发布阶段的假设 交付 ■终止/替换产品 126 概念 开发 验证 发布 生命周期阶段是IPD流程最后一个阶段，有清晰的目标、关注 点和交付 生命 周期 计划 生命周期管理阶段流程框架，包括三个并行的管理活动： 管理停止生产 产EOP，停止营销 销EOM，停止服务 务EOS 127 EOM EOS EOP manage production performance manage marketing and sales performance manage service and support performance Manage performance and Prepare for Execute Clear out infrastructure EOM/EOP/EOS DCP 注：EOP-End Of Production, EOM-End Of Marketing, EOS-End Of Service EOP/EOM/EOS都分为三个阶段：准备、执行、清理基础结构。 Every EOx 生命周期绩效管理的目的 128 市场绩效管理目的 针对一个组合内的产品，评估其持续销售能力、盈利能力、库存以及迁移情况； 追求该产品及后续产品的最大利润； 当市场萎缩时，确定有效地从市场上停止营销的合适时间并贯彻执行； 在停止营销之日，将各个渠道及公司的成品库存减少到最低水平。 制造绩效管理目的 停止生产的目的是通过管理产品包生产的绩效达到业务计划的目标，降低产品 包的生产成本。 管理生产表现，确保符合生产承诺和费用标准 管理采购，降低供应成本 及时并高效地停止一个产品包的生产，支持营销迁移计划 实现计划DCP材料中制定的财务目标 保证在向未来产品包过渡过程中，有足够的渠道库存，以最大程度地减少对客户 地任何影响。 服务绩效管理目的 管理和监控针对产品包的服务和支持，确保实现服务和支持目标，并确定有效地从 市场上退出服务和支持的合适时间 检查当 前现状 129 评估当 期绩效 识别修 正措施 准备 DCP材 料 执行修 正措施 期中 报告 清理基 础架构 更新EOX 计划 发布公 告信 再次评 估现状 实施 终结 制定EOX 项目计划 IPM批 准修正 措施 DCP N 生命周期阶段的主要活动 Lifecycle流程主体框图示意 N Y Y 评估这些变化的 影响，确定需要采取 的对策 130 审视LMT的分析和建 议，批准或否决提出的建议 产品终止 EOM、 EOP、 EOS 生命周期管理阶段管理模式——按R版本进入生命周期管理阶段，由LMT负责生命 周期管理（也可以由 由BMT承担），监测指标、发现并分析问题、组织解决问题 PDCP初步计划 ADCP最终计划 LC阶段定期评审 Lifecycle计划 运作绩效目标 监控市场和业务 运作，观察结果与预计 表现的不同之处 4.如果获得授权通过， LMT组织实施对策，并 跟踪状态 生命周期管理团队LMT的职责 131 管理并汇报细分市场的表现情况，与产品线使命和目标进行对比。 —如果合适的话，将建议进行调整和改进，以便取得最优的组合业务绩效，包 括如下要素：进度、资源、销量、定价、条款、退出、新产品，等等。 对于组合中的每个产品包，生命周期管理团队同时管理并汇报三项活动，即生 产、营销和销售及客户服务和支持 —对比每个产品包的机会DCP承诺，衡量表现、评估变化影响、建议纠正措 施、执行批准的纠正措施并监控结果。 —评审EOL计划中停止生产、停止营销和销售和停止客户服务和支持目标； —准备并汇报EOL决策评审点评估和建议； —以及执行，直到停止生产、停止营销和销售以及停止客户服务和支持； 生命周期管理团队在产品族以上层次组建，其职责可以由产品族端到端管理团队 PF-BMT（BMT）来承担 LMT和PDT承担不同职责 132 EOS 生命周期阶段 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段 CDCP GA PDCP LC计划初稿 ADCP LC计划终稿 EOP EOM 执行生命周期产品 活动修改BIG/降成 本，技术支持） 评审LC计划 评审LC计划 绩效管理，纠正措 施和EOX建议 PDT LMT Dry Run培训 133 ——客户化流程 客户化流程 134 技术/平台开发流程 （TPD） 解决方案开发流程（SDP） 小项目流程 TPD非常类似于IPD，也是包括一系列安排有序的技术评审和业务检查点，用来管 理技术术// 平台开发活动 ， 直到使用该技术的的PDT同意接受开发的技术 / 平台术/ TR1 135 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6 任务书 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶 生命周期阶段 段 TDT阶段 PDT阶段 概念 DCP 计划 DCP 切换 DCP 可获得性 DCP GA 评审项 目需求 和概念 评审产品需求的分解 分配并确定产品规格 评审概 要设计 评审模块 和BBFV测 试结果 评审SDV 测试结果 评审SVT、性能、可靠性、环 境、外部鉴定/认证、外部标杆 测试、UCD和开发阶段Beta测 试结果 评审SVT、性能、可靠性、 环境、内部鉴定/认证、内 部标杆测试、UCD和开发阶 段Beta测试结果 TPD流程-各阶段主要活动 136 ●全球产品计划支持 ●路标，CBB承诺 ●平台技术评审2和3 ●完整的供应商选择计划 ●概要设计完成 ●订购LLT原型机器件 ●最终EC：LLT SIT，SVT ●可服务性计划 ●到TR4A的端到端4级项目计划 ●有以下切换： ●所有技术文档 ●所有财务信息 ●PDT继续进行设计和测试 所需的所有计划 ●保留TDT核心组，支撑使 用该技术的PDT的TR和各 种测试活动 ●从IPMT或ITMT处接受项目任务书 ●组建TDT ●开始从使用改技术的PL或产品线 中调用资源组建外围组 ●概念设计 ●概要构件模块设计/选择 ●初始供应商选择计划 ●分析市场机会以估计财务结果和风 险 ●确定平台，ASIC或技术方案 ●初始BOM/EC发布计划 ●设计/开发（到TR4A） ●设计完成检查点 ●准备并构建原型机 产品文档 ●测试：BBFV（到TR4） ●评估第一个样机 ●完成HCMM ●完成BBFV ●与高一级的分层集成（如平台，产 品） ●完成高一级的BBFV，SDV ●完成产品SIT ●SDV，SIT，GA器件的EC ●订购SIT和GA产量逐渐增大所需器件 ●切换DCP 1 概念 2 计划 (承诺) 3 开发 4 切换 Strategic Technology (Research Process) 137 (UCD) eg. new mechanical Technology Planning Process Corp/Product Line Technical Strategy Technology Roadmaps Technology Transition Building Block Commonality/Part Number Mgmt. TECH CDP Sourcing Selection BB Technology Development (TPD) BB BB Supply/Demand -MTM Release Plan EC Release Process Release Plan 技术体系流程全景图（Technology End to End） Corp/PL Product Strategy and Roadmaps: Offering, Sourcing, Fulfillment, Mfg, Support ITMT/C-TMT/PL-TMT Platform Architecture (s) Product Development (IPD)) Initial BOM BOM Lvl 1 Concept Plan Exit IPD/SE Execution Asynchronous Development Planning 客户化流程 138 技术/平台开发常务委员（TPD） 解决方案开发流程（SDP） 小项目流程 什么是解决方案？ 139 什么是解决方案： 解决方案对某些细分市场提供端到端的网络业务和服务，包 含两个或以上的部件产品 解决方案的主要特点： 高度协同和依赖性、前端工作质量的高价值 解决方案的分类 ■按公司架构分类：公司级解决方案、产品线内解决方案 ■按业务特点分类：紧耦合型解决方案、松耦合型解决方案 解决方案采用设计往下分解，实现测试往上集成V模型方法论 140 TR1 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6 概念 计划 开发 验证 发布 解决方案层 产品层 SR 选择概念 SAS Build 测试 Beta test CT,AT PHLD PLLD 单板代码 SAS-解决方案架构规格，SIT-解决方案集成测试，CT-认证测试，AT-准入测试 解决方 案集成 测试 PSIT 管理部件特性 分解/合作 TR1 TR2 RR PS TR3 管理部件 开发与测 试 TR4 PSDV 1 141 解决方案团队结构 LSPDT SPQA 开发代表 财务代表 SSE 测试代表 技术支援 采购代表 市场代表 制造代表 资 料 开 发 专 员 SCMO 各 合 P 作 D 经 T 理 开 发 代 表 AE 和 产 品 S E 成 员 各 P D T 测 试 经 理 部 件 M K T G 业 务 规 划 员 IMC 解决方案里程碑，按V模型确定与部件产品依赖关系，TR评审 内容与部件产品不同 142 SPDT任务书 解决方案需求基线 确定概念 架构规格及接口设计 规格分解分配基线化 确定Build特性 评审总体测试策略 评审规格落实 评审Solution Build测试准备度 管理部分产品TR4 SAS-解决方案架构规格，SIT-解决方案集成测试，CT-认证测试，AT-准入测试 评审Solution集成测试 管理评审产品的TR5 评审Solution集成测试准备度 管理评审产品的TR4A Charter CDCP PDCP ADCP GA TR1 TR2 TR3 部件TR3评估 TR4 TR4A TR5 Build 解决方案 测试 集成测试 试验局 CT/AT TR6 评审Solution试验局 管理评审产品的TR6 客户化流程 143 技术/平台开发流程（TPD） 解决方案开发流程（SDP） 小项目流程 小项目流程活动合并与裁减总则 144 流程合并与裁减总则 ■ ■ 对于R001项目，按照IPD流程动作 对于R002及后续版本小项目，流程活动、TR点和TR要素可以根据业务情况按 合并与裁减原则进行合并与裁减。 必不可少的决策评审点和技术评审点 CHARTER、C/PDCP、ADCP，TR1/2、TR3、TR4、TR4A/TR5、TR6 合并与裁减原则 ■ 仅当需求明确时，概念和计划阶段、CDCP和DCP可以合并。 ■ 概念阶段和计划阶段的流程的合并与裁剪需在CHARTER评审胶片中体现， CHARTER评审批准后写入产品质量计划中。 ■ 计划阶段以后的流程的合并与裁剪需要体现在PDCP评审胶片中，PDCP时进行 评审，并记录在《产品质量计划》的“过程偏差”中。 TR1/2 Charter TR3 TR4 需求明确时流程合并与裁减样例 TR4A/5 GA TR6 Concept/Plan Phase LC Phase Develop Phase Qualify Phase Launch Phase CDCP/PDCP ADCP 小项目TR合并与裁减原则 145 ■ ■ TR元素裁减原则 ■ 和项目活动无关的TR要素可以裁减 所有TR要素的裁减必须得到PQA的确认 要素裁减应提前在质量计划中定义 TR1/TR2合并要求 ■ 仅当需求明确时，TR1和TR2才可以合并； TR1和TR2的合并只是流程上的合并；在TR2同时检查TR1/TR2评审 ■ 要素 TR4/TR5合并要求 ■ ■ TR4A和TR5合并时，必须在SDV和SIT完成后才能进行TR4A/5 TR4A和TR5的所有要素都要在TR5检查，同类要素以要求高的要 素检查结果为准 Dry Run 培训 146 ——度量指 标（Metrics） 度量指标（Metrics） 147 IPD Metrics体系概要 IPD Metrics指标设计 IPD Metrics报告体系 优化机制 Metrics的目的 148 1、建立IPD流程、IPMT和PDT能力基线CB（Capability Baseline）， 实现可预测的产品开发过程； 2、衡量IPD变革推行程度与推行效果（TPM）； 3、度量业务状况，设定目标，促进业务能力的提升和业务的持续改 进； 4、支持IRB、IPMT、PDT等团队进行业务决策。 Metrics是一把尺子，通过它 衡量IPMT与PDT的业务状况， 以及IPD变革进展与推行效 果，支持决策，改进业务。 PLIPMT （IPMT/ITMT metrics） 149 功能部门（管理层） （功能部门metrics） PDT （PDT/TDT metrics） 功能部门（动作层） （功能部门metrics） 汇报 支撑华为组织架构的Metrics体系 公司/PIRB/CIPMT （公司KPI） 设定目标 汇报/整合 相互协调 汇报/整合 图例： 组织 （指标/评 估） 设定目标 汇报 整合 Metrics设计原则 150 1、基于业界平衡记分卡思想。 2、分层设计。 3、是对端到端IPD业务流程的衡量。 4、测量和考核分两步走。 5、某层次指标是该层次可控制和改进的。 6、指标可测量、少而精，关注IPD的推行。 7、强调功能部门对IP原支撑。 8、与业界一致，便于比较分析。 客 客户方面 151 顾客是怎样看我们的？ 方面胜人一筹？ PL IPMT Metrics 财务 市场份额 毛利率 税前利润率（PTI） 销售收入增长率 新产品销售比重 研发费用比重（DE/R） 废弃项目比重 客户 客户满意度 客户反馈产品缺陷 网上问题及时解决率（FRT） 网上逾期问题解决率（OFR） 客户服务支持费用比重 产品保修费用比重（WE/R） 短中长期需求比例分布 客户需求管理效率 承诺兑现及时率 革新与学习 IPD变革进展指标 内部（业务） 决策评审点管理效率 项目周期、阶段周期及进度偏差 项目进度偏差率 市场响应速度 共用基础模块（CBB） 生产率 供应链存货周转率 及时齐套发货率 内部内业部务业方务面方面 我我们们必必须须在在哪哪些些 方面胜人一筹？ 户方面 顾客是怎样看我们的？ 财务财方务面方面 我我们们如如何何面面对对股股东东？？ 战战略略与与目目标标 革新革与新学与习学方习面方面 我我们们能能持持续续地地改改进进和和 创创造造价价值值吗吗？？ 效率 152 PDT Metrics —兼顾了合同的5个方面，是反映PDT动作的仪表盘，用于PDT内部监控和绩效 评估 规格更改率 客户反馈产品缺陷 网上问题及时解决率（FRT） 网上逾期问题解决率（OFR） 单板返还率（RR） 阶段关键交付件发现缺陷密度# 内部问题累计解决率 IPD流程符合度# 产品百万机会缺陷数（DPMO） 项目周期、阶段周期及进度偏差# 项目进度偏差率 决策评审点准备度# 共用基础模块（CBB）# 生产率# 合同 范围范围 进度进度 质量质量 效率 财务财务 毛利率# 销售收入# 税前利润率（PT）# 盈利时间# 研发费用预算执行偏差率 目标成本完成率# 对功能部门准备效 率方面的定义需要 与功能部门自身建 设工作紧密联系 TPM是IPD推行的主要指标，并扩展到功能部门自身建设 （FE）项目 TPM指标包括九类：业务分层、结构化流程、基于团队的管理、产品开 发、有效的衡量标准、项目管理、异步开发、共用基础模块、以客户为 中心的设计 IPD推行评估 业务分层 异步流程 结构化流程 基于团队的管理 产品开发 IPD指标 共用基础模块 项目管理 基于客户的设计 符合度 及时性 质量 完整性 准确性 效率/成本 可控 变革进展指标 功能部门效果 市场管理(市场) 153 CPD*(研发) 供应商选择(采购) TPP*(研发和采购) 新产品引入 （制造） *CPD=并行产品设计 TPP=技术规划流程 数据 154 Metrics收集、分析与汇报流程-Metrics报告体系 IRB PL IPMT… PL-BMT/LMT 报告 报告 报告 报告 给IRB的Metrics报告 C-Ops (IRB秘书/MC) 数据 PL IPMT问题跟踪单 PL Ops (IPD推行经理) PL IPMT Metrics报告 PL IPMT运作和推行月度报告 PL Ops (MC) PL-BMT/LMT Metrics 月度报告 数据 PDT Metrics 月度报告 PDT… 问题汇总 PLIPMTIPD推行 周状态报告 PL Ops (IPD推行经理) 问题汇总 产品线动作管理部(PL Ops) 公司动作管理部(Corp Ops) 从PDT搜集到的信息，如项目清单、版本等； 从各相关功能部门搜集到的研发、财务、技术支援、制造、采购、Marketing和销售信息 PDT Metrics-角色职责 155 1、PL-IPMT MC 监控、指导PDT Metrics工作，对本产品线Metrics推行成功负责 2、PDT经理 PDT Metrics报告的责任人，使用Metrics体系持续改进PDT业务， 包括： （1）组织、指导和监控POP的数据收集工作； （2）组织PDT核心组等相关人员对指标进行分析，制定目标，跟踪改进； （3）在PDT例会上展示报告，并定期在PDT例会上审视改进计划的进展； （4）利用Metrics进行业务决策。 3、POP （1）及时收集数据，汇总相关人员的分析结果； （2）协助PDT经理完成PDT Metrics报告，协助跟踪改进。 4、核心组成员 （1）与PDT经理一起对数据进行分析，提出改进方案； （2）改进行动的跟踪和落实。 Metrics分析方法 156 1、指标数据可能有一个范围，既有正偏差和也有负偏差，分别分析好 与不好的地方，好经验共享，不足的地方进行改进； 2、通过比较，进行定位（Positioning） （1）与历史比； （2）与友商比； （3）与标杆（公司内、公司外）比； （4）与目标或预测值比。 3、分析指标变化趋势； 4、指标推行前期，分析单个指标；推行后期，系统地分析各指标的关 联关系，如成本对质量、进度等的影响。寻找和改进短木板，动态式的 均衡发展。 Metrics优化机制 157 1、IPD-BPE负责IPD Metrics体系建立、发布、维护优化； 2、 IPD Metrics文件通过文档中心数据库在公司范围内发布，最新的 版本可通过文档中心-IPD（SZXAP02-DS）数据库查询； 3、 IPD Metrics文件包的发布周期通常为半年。 4、文件包发布后，对IPD Metrics体系 文件的更改请求可提交给IPD-BPE，所 有IPD Metrics用户都可以提交更改请 求，更改请求由IPD-BPE组织相关部门 进行评审，评审通过后的需求在后续版 本进行优化、发布； 缩略语表 158 CB（Capability Baseline):能力基线 TPM(Transformation Progress Metrics):变革进展指标