第二章 集团战略规划与管控
战略规划具体又包括战略分析和战略选择，但在这两步进行之前，应该先确立或审视企
业的使命，制定战略规划的方针政策，由此确定企业的长短期目标。
战略选择实际就是战略决策过程，即对战略进行探索，制定和选择。对一个集团公司的
战略规划来说，战略选择通常要解决两方面的问题：一是集团的经营范围或战略经营领域，
即规定集团从事生产经营的行业，明确集团的性质和从事的事业，确定集团以什么样的产品
或服务来满足哪一类顾客的需求；二是集团在某一特定经营领域的竞争优势，即确定企业提
供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
集团战略规划架构
1、 集团战略引领,管控模式驱动,单元战略支撑
2、 外部资源获取与内部配置
3．组织分层管理
4、子公司分类管理
5、多层次利润(产品,公司,集团利润)
6、风险经营——超越风险管理,集团战略+资本运作+风险理财
第一节 战略规划
战略规划具体又包括战略分析和战略选择，但在这两步进行之前，应该先确立或审视企
业的使命，制定战略规划的方针政策，由此确定企业的长短期目标。战略分析又可以称之为
战略方案的鉴别过程，是为战略方案的选择提供依据的。战略分析要解决的问题是对集团的
战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对集团造成
的影响及影响方向。重点在于对行业结构及行为以及行业竞争基本的分析，重要的是对于不
确定性的分析预测，包括有效性预测、离散情景、连续不确定及真正的不确定。
战略选择实际就是战略决策过程，即对战略进行探索，制定和选择。对一个集团公司的
战略规划来说，战略选择通常要解决两方面的问题：一是集团的经营范围或战略经营领域，
即规定集团从事生产经营的行业，明确集团的性质和从事的事业，确定集团以什么样的产品
或服务来满足哪一类顾客的需求；二是集团在某一特定经营领域的竞争优势，即确定企业提
供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
一、基于道、势、场、能、气的战略分析与思考
战略分析与思考的路径：
（1）道（哲学能力）
对世界宏观的、规律的、模式的把握就是中国古人所谓的道。
当然这是系统的最高层级，是我们的一切学识的灵魂、组织和骨架。一个发展和学习中
的人，他会不断刷新他所总结归纳出的道。
它是哲学，是对模式、规律、共性等等非物质的东西进行认识和驾驭的思维方法和指导
原则。其最大的功能在于如何进行思维活动的过程管理。
（2）势
世间存在万事万物的运行规律，而规律之间相互的作用，会显示出运行的总体趋势，所
以我们在这个趋势的旋涡里沉沉浮浮，被左右和驾驭，却称之为命运的摆布。
在局之下，有一种企业对各种因素的应用，就是国家间、地区间，各种力量在对比在斗
争，这种力量的对比和冲突就会构成所谓的一种势。我们知道，绝大多数的产业，都必须依
据于产业，我们运作的平台就是产业，我们所发展的，我们所未来诉求的，就是这个产业会
怎么走，我最后在这个产业里面处于哪一段位置。究竟做高端，还是做中端，还是做低端，
我为什么在那里还扮演那么一个角色，那么这是势。
（3）场
场其实是任何事物所处的体系，它反应了局部与整体之间的联系，比如企业有战略的场、
人气的场、产品的场、营销网络、企业文化的场等。在企业中，任何一个场都是我们经营的
结果，如何引导场的能量集聚到企业里来，如何使这个场有更大的吸引力。我们构筑一个场，
还要注意核心场，外围场，延伸场的建设，不仅要打造内部，还要照顾，辐射整个社会。经
营最大的机会就是场散能漏，不管是什么场，战略场也好，任期场也好，一散，元气就泻。
企业的变革也是一个不断戳破旧场，构筑新场的过程。
（4）能
能对内它是企业自身的能力，而对外它是企业反应在某个层面的能力和能量。在内外部
之间其实有个转换机制，一般来说内能不易输出，只有经过大量的努力，加上上下一心，做
事时的配合，流畅的协作，它才能部分输出。
企业如何在个人能力之上构建企业的能，同时建立一种输出转换机制，是这里的关键。
同时，能是可以组合，可以开发、挖掘、升华的。如何把握能的这些特性进行企业设计与驾
驭，是对道，势，场的综合应用。
（5）气
它是能的运作，可以理解为企业的执行力。气的运做其实就是道、势、场、能的贯通，
它是执行、协调、反馈的结合，它有工具、方法和措施。
为什么很多企业没有贯通的气，气呆滞，运行受阻，出现跑冒滴漏。原因也许在于执行
的过程里需要不停地就细节问题决策，而当事人无法完全站在领导人的高度来系统思考，而
大量涉及操作中环环相扣的细节上仍然需要决策，所以气的滞涩由此开始。其他的流程、责
任、激励问题倒是细枝末节。
如何将大脑联网、使命无阻碍的传递，就是要建设每一个员工的道，使其容纳合乎与企
业之道。
气的运作要宣讲，沟通对势的看法，起码也要知道公司往哪去，怎么去，一步一步怎么
走，重点是什么，希望是什么。要构筑场，让大家聚在企业场中，并相互激发。要赋予能，
使大家能跟上，能驾驭，能发展。
最后，要构筑一个平台，要讲一个故事，包容大家的各种梦想。努力让这个梦想活起来，
熔化到员工身体里，让他知道别人的想法。
然后，用气来验证我们的道、势、场、能之间的协调程度，并不断调整，把这条看不见
的龙，这个系统舞动起来。
（6）战略分析的内容
2．战略分析包括三个主要方面：
第一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。一个良好的宗旨陈
述应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成为什么；在战略上允许企业创造性地
发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或
机构；应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；陈述应该准确明白，易于被整个企业或
机构所理解。
重点分析内容：
新的路径与体制，组织运作模式
新的业务组合与利润模型
新的价值设计，组织，生产，沟通，交付方式
影响未来的重要动力，趋势，思想的揭示与预测
第二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境包括宏观、微观环境）正在发生
哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是威胁。外部环境因素分析中最重要的是社
会的宏观环境分析。
重点分析内容：
宏观规律及其变迁
PEST 因素背后的动力，阻力
对于发展的趋势，预测及与自身的相关度分析与再认识
行业分析，趋势与动阻力及相关度分析与再认识
竞争分析与预测
标杆分析与比较
市场机会与空白
缝隙市场，潜在市场，需求
消费者价值挖掘方式
新的生活形态，互动方式
第三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及
战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过
程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。内
部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在
于，企业或机构内部能够控制自己的内部环境。
重点分析内容：
内部能力与资源分析与再认识
管理现状分析与再认识
企业优劣势分析与再认识
二、战略规划与组合
战略分析阶段明确了企业目前的状况，战略选择阶段所要回答的问题是企业走向何处。
第一步是需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方
案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定
战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是
否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择
的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管
理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估
最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略，即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对
多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：一是根据企业
目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略
方案；二是聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的
经验，能够提供较客观的看法；三是提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，
提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标；四是战略政策和计划。
制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
三、战略规划的脚本规划
脚本规划同我们对生命系统的新的理解相一致，并且支服了传统规划方法中那些缺乏光
彩的做法。透过各种各样的故事或脚本的镜头观察未来，促使我们采取一种远比预报、预算、
市场/产品分析或权变规划所要求于我们的更具完整主义的观点。脚本规划触及世人观察和
体验其生活的方式；人与叙事关系密切。
在有关对壳牌集团及其他一些认真采纳了脚本规划法的组织的最新发现中，脚本规划的
优点得到了颂扬。脚本规划的一些主要优点概括如下：
它建立在讲故事的能力上；
它是在叙事中完成的，这种叙事是多数人易于与之相关的东西；
当未来环境难以预料并且存在着许多变量时，脚本规划十分有益；
同更为定量和精确的规划方法相比，它具有较少的威胁性和攻击性；
它提供了观察多重观点的机会，这些观点可以在紧张中持有而无须非得确定唯一的
一个。这就解开了精神的羁绊，从而看到富有创造性和建设性的备选方案；
它使事物显而易见，却又不将事物的众多方面缩减还原为仅仅是数据或证据，籍此，
它可以凸显环境的细微差别。
它提供了把分析和综合结合起来的机会；
如果人们采用系统思考的方法，那么脚本规划是合适的；
通过对类推法的运用，脚本规划提供了一种可使新现实增大热度却又不致具有过度
的对抗性的工具；
它使人能够在明天的可能与今天的潜能和约束之间来回运动；
它使人能够从现在进入未来，却没有其他规划方案中固有的那种非连续性的跳跃。
在这个时代，以及这样一种不稳定和不确定的环境中，脚本规划具有许多积极的方
面，这些方面表明了它成为一种核心的战略规划技术的用途。
把脚本变为正式的计划完全取决于组织。在某些公司里，选定的脚本仅限于高级管理人
员的思考和牵挂中，这些人把脚本纯粹当作较传统的规划过程的背景来运用。在这种情况下，
脚本被用来激发种种可能会影响和有助于形成预见和未来计划的想法和观点。关注备选方案
有助于灵活地思考计划是否有必要在以后加以替换。
在其他一些组织中，选定的脚本所具有的市场和产品影响被严格地转换成数字，“最有
可能的”脚本被用作这一数字计划的基础。在这种情况下，不断展开着的讨论和对备选脚本
的关注，为正式计划的增补拾遗提供了输入，因而有利于以后的调整修正。在一些不那么常
见的情况下，组织把选定的脚本作为规划行动赖以进行的基础。在成长预测的基础上将以前
的目标向未来外推，在不同的脚本发生的基础上设定战略目标，这就造成每一个脚本都有一
个不同的规划。有时这被称为权变规划（contingency planning）。这一方法的问题是，管
理层并不十分肯定到底要坚持哪个计划。在这种情况下，他们可能要么随着事件的展开而不
断地变换计划，要么推迟决策，以便能够看清哪个计划似乎是最为合适的。
第一节 战略规划
