领导理论
领导职能的要点
领导职能
特质领导 行为领导
权变领导 最新观点
一、领导的性质与作用
讨论问题：
1：领袖和领导的区别
2：管理者和领导区别
关于“领导”繁多的定义
孔子：“政者正也。子师以正，孰敢不正”。
“君子矜而不争，群而不党”
马基雅维利（Machiaveli)：有效的领导是权利的
使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目
标 的人。
利克特（):有效的领导能够建立有效的
管理系统
艾柯卡（Lee Lacocca):有效的领导能够依次建立
集中注意力于3P，即people,productive,profits。
领导的实质：追随关系
1、领导必须有追随者
2、领导拥有影响追随者的能力或者力量
3、领导的目的是通过影响部下来达到
组织的目标
领导的定义：指挥、带领、引
导和鼓励部下实现目标而努力
的过程
领导的作用：
1、指挥
2、协调
3、激励
二、领导的素质与集体构成
讨论：
1、企业竞争是否是企业领导人能力的竞争？
2、领导的素质是天生的还是后天造成的？
领导集体的构成
年龄结构
知识结构
能力结构
性别结构
个性结构
三、领导理论分类
特质理论
行为理论
权变理论
最新观点
领导特质理论
早期的人们在观察什么样的人可以担任
领导，以及领导成功的原因时，主要是
从领导的个人品格、个性特点等方面来
讨论
.斯托格第（斯托格第（））通过调查，总结出通过调查，总结出
领导者的品格包括：领导者的品格包括：
1)五种自身特征，如精力、外貌、身高、年龄、外貌
等；
2)两种社会性特征，如社会经济地位、学历等；
3)四种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博、
判断分析能力等；
4)十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、
独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、
见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智
慧等；
5)六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、
毅力、首创性、坚持、对人的关心等；
6)九种社交特征：如能力、合作、声誉、人际关
系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与
人共事的技巧等；
2.美国普林斯顿大学的鲍莫尔
()提出了作为一个企业家应具
备的十个条件
合作精神
决策能力
组织能力
精于授权
善于应变
敢于求新
勇于负责
敢担奉献
尊重他人和品德高尚
3.孔茨认为：领导者至少要有四个方面的
综合才能：
1)有效的并以负责的态度运用权力的能力
2)对人在不同时间和情景下有不同的激励
因素能够了解的能力
3)鼓舞人心的能力
4)以某种活动方式来形成一种有利的气氛，
以此激励并使人民响应激励的能力
.吉塞利吉塞利(())研究了十三种特性，以及研究了十三种特性，以及
这些特性在领导才能中体现的价值观这些特性在领导才能中体现的价值观
重要程度 重要性价值 个人特性
非常重要 100
76
64
63
62
61
督察能力(A)
事业心，成就欲(M)
才智(A)
自我实现欲(M)
自信(P)
决断能力(P)
中等重要 54
47
34
20
10
5
对安全保障的需要少(M)
与下属关系亲近(P)
首创精神(A)
不要高额金钱报酬(M)
权力需求高(M)
成熟程度(P)
最不重要 0 性别(P)
括号中的A表示能力特征，P表示个性特征，M表示激励特征。
重要性价值：100＝最重要，0＝没有作用
.皮奥特维斯基皮奥特维斯基((Piotwisky)Piotwisky)和罗克和罗克((Roke)Roke)两位管两位管
理学家理学家19631963年对成功经理人个性特征列举如下：年对成功经理人个性特征列举如下：
1)能与各种人士就广泛的题目进行交谈的能力；
2)在工作中既能“动若脱兔”地行动，又能“静若
处子”地思考问题；
3)关心世界局势，对周围生活中发生的事也感兴趣；
4)在处于孤立环境和困难局势时充满自信；
5)待人处事机巧灵敏，而在必要时也能强迫人们拼
命工作；
6)在不同的情况下根据需要，有时幽默灵活，有时
庄重权威；
7)既能处理具体问题，也能处理抽象问题；
8)既有创造力，又愿意遵循惯例；
9)能顺应形式，知道什么时候该冒险，什么时候
谋求安全；
10)做决定时有信心，征求意见时谦虚；
.诺斯科特诺斯科特..帕金森帕金森(())总结了以下一总结了以下一
些成功的领导者具备的特征：些成功的领导者具备的特征：
1)总是遵守时间；
2)让下属充分施展才能，并通过良好的、恰如其分的
管理，而不是靠硬干来达到目标；
3)注意提高自身素质，也注意提高上司与下级的素质，
绝不姑息缺点；
4)抓住关键，先做好最重要的事，次要的事宁可不做；
5)深知仓促决定容易出错；
6)尽可能授权他人，使自己获得时间规划组织未来。
.美国管理学家彼特美国管理学家彼特((Peter)Peter)认为人们可以找到确认为人们可以找到确
定的证据证明某些特征性是不成功领导者的品质：定的证据证明某些特征性是不成功领导者的品质：
1)对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄；
2)冷漠、孤僻、骄傲自大；
3)背信弃义；
4)野心过大，玩弄权术；
5)管头管脚，独断专行；
6)缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；
7)心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属；
8)目光短浅，缺乏战略头脑；
9)犟头倔脑，无法适应不同的上司；
10)偏听偏信，过分依赖一个顾问；
11)懦弱无能，不敢行动；
12)犹豫不决，无法决断。
可见彼特是从另一个角度来研究领导者的
Kirkpatrick and Locke：领导者不同与非领导者
有六项特质：
进取心
领导愿望
正直与诚实
自信
智慧
工作相关知识
孔茨认为：领导者至少要有四个方面的综合才能：
1、有效的并以负责的态度运用权力的能力
2、对人在不同时间和情景下有不同的激励
因素能够了解的能力
3、鼓舞人心的能力
4、以某种活动方式来形成一种有利的气氛，
以此激励并使人民响应激励的能力
四、领导方式及其理论
早期研究一般认为领导者或是独裁 的或是民主的，
即所谓的“二分法”
艾奥瓦大学的研究
独裁型领导：命令式的工作方法
民主型领导：考虑员工利益，实施授权管理、
鼓励员工参与
放任型领导：给群体充分自由做出决策和完成
工作
这就是所谓的“三分法”
他们研究结果表明，民主型领导可能绩效更高，
但后续研究的结果却表明，有时民主型领导的
绩效可能比专制型的绩效低，或二者之间没有
差别
俄亥俄州立大学的研究
首先收集1000多个下属对领导行为的描述，最
后归为两大类，称“定规”和“关怀”
定规维度：领导者向下属分配具体工作，并强
调绩效标准，规定最后完成期限
关怀（Consideration）：信任、尊重和关怀
下属
组合产生四种领导行为：
高关怀-高定规
高关怀-低定规
低关怀-高定规
低关怀-低定规
研究结果发现，高-高型领导行为最有效。但
是，高-高型领导人然会产生员工不满、对领
导评价低的缺点
密歇根大学的研究
实际上是俄亥俄州立大学研究的改版。他把领
导行为划分为员工导向和生产导向两个维度。
结论是高员工导向的领导者将获得满意度高、
高生产率的绩效
Likert提出四种领导方式
1、专制—权威式
2、开明—权威式
3、协商式
4、群体参与式
他认为群体参与式最有成效，你有什么看法？
坦南鲍姆（Tannenbaum)和施米特
（Schmidt)的连续统一体理论：
以下属为中心的领导方式
以上级为中心的领导方式
经理 经理 经理提 经理提 经理提 经理规定 经理允许
作出 “销售” 出计划 出可修 出问题 界限让团 下属在
规
并宣 决策 并允许 改的暂 征求意 体做出决 定的范围
布决 提问题 行计划 见作出 策 内行使职
策 决策 权
经理权力的运用
下属的自由领域
管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）
高
对
人
的
关
心
低
低 对生产的关心 高
管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）
1、——任务型管理。由于工作条件的安排
达到高效率的运做，使人的因素的影响降到最
低程度。
2、——乡村俱乐部型管理。对员工的需要
关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工
作基调。
3、——中庸之道型管理。通过保持必须完
成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，
使组织的绩效有实现的可能。
管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）
4、——贫乏型管理。对必须的工作付出最
少的努力以维持恰当的组织成员关系。
5、——团队型管理。工作的完成来自于员
工的奉献，由于组织目标的“共同利益”关系
而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关
系
五、领导的权变理论
S=f（L，F，E）
其中S代表领导方式，L代表领导者特征
F代表追随者特征，E代表环境
环境与权变理论模型
领导人的特点： 群体特点：
（1）个性的方面 （1）群体结构
（2）需要与动机 （2）群体任务
（3）强化因素 （3）群体规范 下级的行为：
（1）生产率
领导人的行为 影响 （2）满意程度
（3）流动率
下级的特点： 组织结构： （4）牢骚不满
（1）个体的方面 （1）职权层次 （5）缺勤率
（2）需要与动机 （2）规章制度
（3）过去的经验 （3）技术的胜任
（4）强化因素 程度
菲德勒(Fiddller)的权变理论
LPC评价：以问卷的方式询问领导者对 不与自
己合作的同事的评价
低LPC型领导：对最不与自己合作的同事的评价
大多用
敌意的词语，倾向于工作任务型领导方式
高LPC型领导：对最不与自己合作的同事以赞美的
评语， 倾向于人际关系型的领导方式。
菲德勒的模型
人际关系 好 好 好 好 差 差 差 差
工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
1 2 3 4 5 6 7 8
环境 好 中等 差
领导目标 高 不明确 低
低LPC领导 人际关系 不明确 工作
高LPC领导 工作 不明确 人际关系
最有效的方式 低LPC 高LPC 低LPC
领导目标与环境关系示意图
领导高目标 环境较好
工作 人际关系
领导低目标 人际关系 工作 环境较差
低LPC型领导 高LPC型领导
赫塞和布兰查德的情境理论
情境领导理论（situational leadership
theory)被广大的管理专家推崇，并常常作为
主要的培训手段而应用。
情境理论是一个重视下属的权变理论。无论领
导做什么，其效果取决于下属的活动。
使用维度：任务行为和关系行动。每一个维度
有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：
授权、参与、推销、指示
下属的成熟度：个体完成某一具体任务的能力
和意愿的程度（R1、R2、R3、R4）
领导者行为
高关系
低任务
低关系
低任务
高任务
低关系
高任务
高关系
授权
参
与
推
销
指示
（高）
关
系
行
为（
支
持
行
为）
（低） 任务行为（指导行为） （高）
下属的成熟度
高 中 低
成熟 不成熟
R4：有
能力并愿
意
R3：有
能力但不
愿意
R2：无
能力但愿
意
R1：无
能力且
不愿意
赫塞和布兰查德的情境理论
1、指示（高任务——低关系）：领导来定义
角色，告诉下属干什么，怎么办以及何时何地
去干，其强调指导性行为
2、推销（高任务——高关系）：领导在同时
提供指导性行为与支持性行为
3、参与（低任务——高关系）：领导在与下
属共同决策，领导处的主要角色是提供便利条
件与沟通
4、授权（低任务——低关系）：领导者提供
极少的指导或支持
维克多维克多··弗鲁姆和菲利普弗鲁姆和菲利普··耶顿：领导者参与模型耶顿：领导者参与模型
提出领导行为必须加以调整以适应任务的结构，
任务的结构可以式常规的，也可以是非常规的，
或介于二者之间的形式
弗鲁姆领导风格
裁决：领导者独自做出决策，以宣布和说服的方
式告知群体
个别磋商：领导者与个别群体成员交流问题所在，
获得建议
群体磋商：领导者通过会议形式向所哟群体成员
说明问题所在，获得建议，并在此基础上做出决
策
推动和促进：领导通过会议形式告知问题所在，
领导者扮演助推器的作用，明确具体问题并规定
决策的范围
授权：领导者让群体做出决策，但要求在规定的
限制条件内完成
罗宾斯第4版（P423）：
独裁1；
独裁2；
磋商1；
磋商2；
群体决策2
弗洛姆和耶顿用7项权变因素结合5种领导行为，
用计算机模拟准确的决策模型（决策树）
改进的领导参与模型：时间驱动模型和发展驱动改进的领导参与模型：时间驱动模型和发展驱动
模型模型
罗宾斯教材P499
考虑决策的显著性，承诺的重要性、领导者的
专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体
的专业化、团队实力，由高到低描述，然后确
定具体的领导方式（计算机模拟决策树）
路径-目标理论（Robert House）
观点：领导者的工作是帮助下数达到他们的目
标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目
标与群体或组织的总体目标相一致
指导型领导：让下属知道对他们有何期望，以
及完成工作的时间安排，并对完成工作给予具
体指导。
支持型领导：十分友善，对下属需求的关怀很
高。
参与型领导：决策前充分吸取下属建议
成就型领导：设定富有挑战性的目标，并期望
下属实现自己的最佳水平。豪斯认为，领导者
是灵活的，同一领导者可以根据情境表现出任
何领导风格
路径－目标理论适用环境：
A 相比具有高度结构化和安排好的任务来说，
当任务不明或压力过大时，指导型领导。
B 任务结构化时，支持型领导。
C 对知觉能力强和经验丰富的下属，指导
型领导不合适。
D 正式权力关系越明确越官僚化，领导应表现
出支持型，降低指导型
E控制点是内部下属，指导型风格更有效
F任务结构不清，成就型领导会更合适
领导者——成员交换理论
乔治格里奥（George Graeo)的leadermember
exchange theory(LMX)
由于时间压力，领导在与下属中的少部分人建
立了特殊关系，这些个体成为圈内人士，他们
受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享
有特权；而其他下属 则成为圈外人士，他们
占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也
较少，他们的领导——下属关系是在正式的权
力系统基础上形成的。
领导者——成员交换理论
该理论指出，当领导与某一下属进行相互作用
的初期，领导就暗自将其划入圈内或圈外，并
且这种关系是相对稳固不变的。领导倾向于将
具有下面这些特点的人员划入圈内：个人特点
（如年龄、性别、态度）与领导相似，有能力，
具有外向的个性特点。
领导者——成员交换理论
LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评
估等级更高，离职率低，对主管更满意
圈内和圈外的不同地位与下属的绩效和满意度
有关
个人的相容性，下属的
能力，和/或外倾的个
性特点
领导者
下属A 下属B 下属C 下属D 下属E 下属F
信
任 相互作用多
正式关系
华人企业领导模型
家长式领导
员工归类
六、最新观点
事务型领导和变革型领导
领袖魅力的领导理论
愿景规划领导
团队领导
事务型领导和变革型领导
明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既
定目标努力的领导，称事务型领导
变革型领导鼓励和激励下属超越自身利益而追
求组织利益，用新观念新思想看待问题。非常
类似于魅力型领导
领袖魅力的领导理论
有领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度
之间有着显著的相关性。因为下属喜爱自己的
领导，他将愿意为他努力奋斗
有领袖魅力的领导的关键特点：
自信
远见
清楚表达目标的能力
对目标的坚定信念
不循规蹈矩的行为
变革的代言人
环境敏感性
愿景规划领导
比魅力型领导走得更远。他能够设计一个现实、
可信、诱人得前景目标，并向人们清晰明确地
指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们
只要通过努力就会实现。一旦人们有效地确定
和实施这种愿景，就会产生巨大的动力
愿景领导的三种品质
解释愿景的能力
强化愿景的能力
在不同领导情境中施展并运用愿景的能力
有关领导的当前问题
领导者权力
创建信任文化
通过授权而领导
性别与领导
领导风格与文化
有时领导根本不重要
领导者权力来源
权力的来源 权力过程 部属与领导者
的关系
要求的条件
奖赏权 奖励 手段
－结
果控制
惩罚权 恐惧
服 从 想从领导那里
得到有利的反
应，避免惩罚
性的反应
领导者必须对
部属实施监督
个人魅力 吸引力
背景权 相关性
感情权 相关性
辨 认 发现与领导者
有满意的关系，
希望与领导者
建立和保持关
系
领导者必须在
部属面前占有
显著地位
合法权 法定的
专长权 专家的，可信
的
内 在 化 因为内在价值
观的一致性，
与领导者相处
得很好
领导者于部属
有相似的价值
观
领导者的影响力
领导者的影响力
权力性影响力 非权力性影响力
职
位
因
素
资
历
因
素
传
统
因
素
品
质
因
素
知
识
因
素
能
力
因
素
情
感
因
素
强制性 非强制性
领导成效
创建信任文化
信任概念的五维度构成：
正直
胜任力
始终如一
忠诚
开放
领导者如何构建信任
工作透明化
公正
分享情感
说真话
始终如一
兑现承诺
保护隐私
展现实力
通过授权而领导
授权程度在不同文化背景下差异极大
可以参见Hofstede的跨文化研究
性别与领导性别与领导
研究的结果表明，男性领导更倾向于事务型领
导方式，强调职权、指导和命令。女性领导则
更倾向于变革型领导，关心和鼓励下属，以参
与型决策为主
男性领导与女性领导，哪个领导绩效更佳？
领导风格与不同的文化
民族文化会影响领导者
亚洲管理者喜欢的领导者：
一个有效的决策者
良好的沟通者
同时还能对员工给予支持和鼓励
有时领导根本没必要
一些个体的、工作的、组织的变量可以作为“
领导者的替代物”，取代领导者的影响
尤其在“外行领导内行”时，没领导可能比有
领导更容易取得预期效果
领导艺术
轻重缓急、主次先后，要心中有数
有效的倾听与交谈
贵明不贵察
儒家修养，法家规则
优化配置时间资源
