现代人力资源 3p 模式
分享者说：现代人力资源管理操作的 3P 模式，免费共享，大家
一起学习提高。
一、 人力资源管理概述
（一）人力资源管理概念及重要性
21 世纪将是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代，人
的知识、智力和创新能力将成为经济和社会发展的主要源泉和动力。在当代，
人力资源已成为社会的第一资源，人力资本已高于物质资本。知识经济是建
立在知识、智力和人的创新能力基础之上的经济，它以越来越多的人的创新
能力物化到产品和劳动中为特征。人们主要是通过人力资源、智力资源和人
才资源开发，来开发自然资源以创造新的社会财富。
中国企业沿袭祖先，或许并不缺少管理思想，尤其是并不缺少“管理人”
的科学思想。但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管
理制度、方案、技术的理性探索和遵循。一个初创的小规模的企业，仅有“混
沌”的管理思想或许能苟且一些时日，但在具有统一游戏规则的市场中运作，
没有理性化、规范化的管理是难有生命力的。
在当今时代，人类经济的发展已经从主要依靠物的投入转向主要依靠智
力的入；现代经济增长理论认为，人力资本投入是现代经济增长的重要因素，
知识是提高劳动生产率。
人力资源问题的提出。研究人力资源也就是把劳动力作为一种资源，象利
用其他资源一样利用劳动力。在现代社会中，对劳动力的利用必须通过一定
的组织和管理来进行，因此人力资源研究，不仅要探讨劳动力的利用方式，
而且要探讨劳动力的工作方式。人力资源就是这样提出来的。
所以只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能从根本
上健全、完善其他人力资源管理制度和技术，另外。随着企业管理理论，技
术越来越好，越以个体的“人”和特定的“事”及岗位为核心，岗位分析为起点，
绩效考核为中心，工资分配作为一种呈给员工企业命运，我国企业人力资源
现状与环境分析等，并对现代企业一些成功的人力资源管理制度的借鉴，职
务分析与岗位评价技术，工作绩效考核技术，工资分配方案设计及管理等方
面系统全面的研究 3P 模式提出的主要理由。
（二） 目前我国企业人力资源管理主要模式
在任何一个企业组织中，认识人和管理都是相相成的。就是说，对人有什
么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现
得十分明显。比如经常提到的四种人性假设，既“经济人”、“复杂人”、“社会
人”、“自我实现人”，在某种意义上可以说，就是认识“人”与“相应管理措施”
的一种历史演变。既然对人有什么认识，就会采取相应的管理措施。那么根
据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存
的两种典型的人力资源管理模式：
1.自我中心式、非理性化家族管理
自我中心式、非理性化家族管理是将“员工视为公司附属物”在这种人性
认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人员管理模式有以下几
个特点：
（1）权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、
行为为结果；
（2）所有员工可以参与决策,充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研
究的结果；
（3）公司员工是有思想、有主管能动性的社会的人；
（4）企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修
正，其目的是为了极大限定地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和
创造性。
（5）将人看作为最重要的“资源人”,只有给予良好的激励，（才能进行充分的
开发；
（6）“着眼于人”是企业一切工作的出发点；
（7）工作绩效是衡量员工的主要标准。
二、3P 人力资源管理模式的内涵及主要内容
（一） 3P 人力资源管理模式的内涵及意义
所谓 3P 人力资源管理模式是指以职位评估系统、绩效评估系统和薪酬管
理系统为主线建立起来的现代企业人力资源管理模。 3P 即：POSITION
（岗位分析）--PERFORMANCE（绩效考核）--PAYMENT（薪酬管理）人
力资源管理的 3P 是指：岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和
薪酬（Pay）管理，简称为 3P。
根据几家企业的实验发现，3P 贯彻了以人为本的人力资源管理理念，抓
住了现代人力资源管理的核心技术，适合我国企业的特点，降低了现代人
力资源管理的核心技术，适合我国企业的特点，降低管理成本，易于操作。
具体表现为：
1。3P 模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一整体，
便于构造整体化的人力资源方案。他们三者的有机联系，可以充分体现公
正、合理、科学、竞争的原则。
2.这一模式能有效地强调个人努力与团结协作的统一性，员工个人命运与公
司命运一体化。
3.不要强调资历，只看中现实的工作表现。定量评价与定性分析相结合，业
绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果，
体现工作报酬和工作奖励的同意性。
这样将公司的管理逐步走向“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆测等造成的
不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动了各位员工的积
极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促进公司
和所有员工共同进步。
但是，我们在实践中也发现，以下几个方面对 3P 的有效推行有较大的影响：
1.领导，特别是决策层领导的观念更新是十分必要的，在企业运行中应逐步
导入一种以人为本的理念；
2.推行 3P 模式的同时，应该加强中层领导班干建设；
3.旨在规范企业人力资源管理，并提高其管理水平 3P 模式，有赖于企业员工
的素质提高，否则，员工的素质将会成为企业推行 3P 模式、发展上台阶的
一个巨大障碍。
（二）3P 人力资源管理的主要内容
3P 构成了人力资源管理的核心，一般而言，一个企业实施科学的人力资
源管理，都离不开 3P。3P 中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位
管理是所有人力资源管理的基础，当然是绩效管理、薪酬管理的基础；绩
效管理是 3P 中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。岗位管理包
括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，岗位管理其实就是对企业员
工成长的舞台的设计和管理。 岗位分析的结果就是生成岗位（工作）说明
书。工作说明书，应该包含的内容有：1、本岗位在组织中的地位以及同其
他岗位之间的工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位
的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容，岗位
说明书可以用多种形式表达，例如，表格、图示或描述性文字等等，不过
一般来说，使用表格比较清楚易读。岗位分析之前必须对公司现有的岗位
和流程进行优化。 在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括，第
一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、依据。第二、
岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。是薪酬管理的主要依据。
实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，这两项工作的质量如何决定
了一个企业的管理效果如何。因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的
尺度。例如，一个优秀的人力资源管理顾问，就应当能够制定出优秀的绩
效考核指标体系和科学的岗位评价体系，如果，他不能制定出这样一套体
系出来，它就不是优秀的人力资源管理顾问。 绩效管理是人力资源管理中
最令人头痛的事情之一。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复
杂、繁琐的事情；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、
易用的绩效考评指标体系。另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考
核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评
价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。考评
中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。
所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施
培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。绩效管理业经不仅仅是人力资源管
理的职能，它更是企业战略管理的组成部分。 薪酬管理是企业管理成功与
否的关键，我们知道薪酬是劳动力价值的一种反应，站在劳动者的角度来
看，是对劳动者的付出给予一个认同尺度。如果，薪酬低于劳动者的主观
期望，员工就会觉得不值得干下去，就会导致怠工、跳槽。站在企业的角
度来看，薪酬是企业营运成本，当然，不会超出员工创造。
三、3P 人力资源管理模式的运作及评估体系
（一）职位评估（岗位管理）
1．职位分析的意义
简单的讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内
容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指
通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告
的一种程序。职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的
主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，
明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。如果一个企业连这些问题都
搞不清楚，其他的人力资源管理活动只可能是空中楼阁。那么究竟职位分
析的具体意义有哪些呢？或者说为什么有进行职位分析呢？我觉得应该有
以下几点：
1.招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工
作要求和人员的资格要求；
2. 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，
降低了人力资源选择成本；
3. 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确
了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；
4. 薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证
了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；
5. 管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务
效率提供了保障；
6. 员工发展：使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业
发展计划。
2．职位分类
职位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、
职系(从横向讲)；然后按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分
为若干职等、职级(从纵向讲)，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成
职位说明书，以此作为对聘任人员的依据。职系(Series):工作性质相同，而
责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职务系列。职组(Group)：
工作性质相同的若干职系综合而成为职组，也叫职群。职级(Class)：指将
工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职
级，实行同样的管理使用和报酬。职等(Grade):工作性质不同或主要职务不
同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级可归纳称为
职等。
3．怎么样进行职位分析
怎样进行职务分析：在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是
一个比较有难度的工作：
首先，它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。
如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。
其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。虽然它对人力资源管理的后
续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点
可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件"跨年度工程"。
再次，职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每
个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免的影响到正常工作。
另外，有些企业的管理者并不了解"职务分析"的作用和意义，认为职务分
析可有可无，从而得不到管理者得支持，也会影响职务分析工作的开展。
最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而
相应的变化。职务分析是一个连续的工作，当企业任何一个职位发生变化
时，就要对这个职位重新进行职务分析，调整该职位的职务描述和职务资
格要求。否则，职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任
何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高
阁，使职务分析成为形式。
（二）绩效评估（绩效管理）
1．绩效评估的意义
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评
定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与
员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、
奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效管理不只是绩效考评，
通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的
部分：在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。但是不止这
些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层
次，保证每个团队和个人都有理解。什么是公司要求，他们为组织策略和
方向应该作出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体
实施和发生。
纵观中国近几年的经济、商业、企业的发展，人力资源在未来的竞争中，
将扮演愈来愈重要的角色。如何让每个人“人尽其才”就成为管理者的工作
重点之一。但到底要怎样才能使“人尽其才”呢？最终“人”的价值如何评量？
如何去改进？所以，绩效管理就成为“以人为本”理念下检视人与企业融合
的最佳工具和桥梁。企业的管理者通过发现员工的绩效表现的状况来了解
管理的效果。如果员工的绩效表现真的是受到融合程度的影响，企业管理
者就可以适度地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步透过沟通和
建议的方法去帮助员工适应、改进，使“人”与组织更为融合。因此，企业
的“以人为本”真正的含义是为“企业以人的绩效”为本。
2．绩效评估的内容和目的
绩效考评的最终目的是发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提
高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益
联系。通过考核的结果去改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并
提高员工的满意程度和未来的成就感。美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认
为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
（2）组织对员工的绩效考评的反馈
（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；
（4）为员工的薪酬决策提供依据
（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估
（6）了解员工和团队的培训和教育的需要
（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估
（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
绩效考核（performance appraisal） 工作绩效考核可以根据具体情况和实际
需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照
事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情
况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or
agreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：
工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同
是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方
面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，
一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目
标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，
该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制
而成，一般采用自评和 360 度 评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同
事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级
评定。
3.绩效评估应注意的问题
工作业绩评价与考核，为什么员工总是不满意？经理们总是很头疼？为什
么企业中人力资源效益与考核经常是“两层皮”？
人力资源专家指出，如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机和前
提条件，那么这项工作的效果往往适得其反—— 绩效考核是把“双刃剑”年底
快到了，又要做绩效考核了，这是经理们最头痛的事情之一：“不做不行，可
做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎么办？”美国一项调研表明，
有 70%的企业管理者对绩效考核存在着矛盾的心态。一方面，管理者都普遍
认识到，绩效考核作为动态工资的价值评价机制，是企业人力资源价值循环
体系的重要环节，一个企业如果要实现“酬适其需，人尽其力”的良好状态，必
须具备行之有效的考核体系，在员工价值创造和价值回报之间构建起公正合
理并且具有激励性的价值评价机制。但是如果一个企业不能把握住绩效考核
的导入时机，或者没有酝酿好绩效考核实施的前提条件，那么这项工作往往
会适得其反，在企业内部产生不少的矛盾和纠纷，破坏组织原有的和谐和稳
定。
绩效考核就像一把“双刃剑”，企业需要它的管理支持，但更应该在实施前
以审慎的态度考察自身是否具备导入绩效考核体系的基本条件，否则这项原
本对企业十分有价值的工作也会带来很大的负效应。浙江某制药企业在改制
后，力图用现代管理方法为企业注入活力，老总本人在参加多次绩效管理研
修班后，对绩效考核工作有了不少想法和感觉，决定在企业里力推绩效考核
工作，可是推行没多久就发现每次的考核结果根本拉不开差距，得分不是优
就是良，谁也不愿意得罪人。于是，老总要求必须拉开层次，提出用末位淘
汰的负激励手段，结果到了年底原来每年一次的员工选优总结大会就成了评
差淘汰大会了，企业内部的人际关系一下子降到冰点，员工之间人人自危、
相互猜疑、相互指责，管理层也只能花费大量的精力去处理考核所带来的怨
言和纠纷。企业出现这样的问题往往并不在于绩效考核本身，而关键是没能
准确把握绩效考核的导入时机，也就是说，企业并不是在任何状态下都可以
实施绩效考核的，而必须具备一定的条件和基础，从人力资源管理和组织发
展的整体系统中去把握绩效考核工作。
选准最佳导入时机
在创业的时候，企业关注的焦点主要是其外部经营工作，努力创造有利
于自身生存和发展的良好市场环境，而此时的内部管理相对而言就比较简单。
尤其是在创业初期，人员数量较少，组织结构简单，每个员工对企业的贡献
大小显而易见，因此对员工相对价值的评价就不需要非常复杂的手段，此时
的工资发放权也主要是牢牢控制在企业老板手中。当企业进一步发展，员工
人数不断增多，组织结构不断壮大，企业老板无法再去认识每个员工，更不
可能去清晰评价每个员工对企业的相对价值，老板再也不可能根据自己的判
断去亲自发放员工工资了，这时就需要将他手中的工资发放权转移出来，转
移到人力资源管理职能部门，而人力资源管理部门又凭什么代表老板的意志
来判断每个人的价值大小呢？这就需要在组织内部制定出既能够代表企业高
层价值取向又可以得到组织成员公认的价值评价体系，以一套理性的管理权
威来取代原有的老板个人权威，使企业从创业初期的人治逐渐走向法治。因
此，我们认为，绩效考核实施的最佳时机应该是企业从创业走向发展进入快
速成长期的阶段，并且其实施的成功与否将直接关系到企业是否能顺利越过
管理陷阱得以持续性的健康发展。
成功实施必备条件
企业在明确绩效考核导入时机后，还需要考察确保其成功实施的几项必
备条件。我们往往说一件事获得成功需要“天时、地利、人和”，那么对于绩效
考核而言，我们也可以把它成功实施的前提条件归纳为“天、地、人”三个方面。
天时：明确的战略方向，有效的目标管理体系
企业进入快速成长期后，是否能够把握住成功之道，制定出清晰的战略
方向，将直接决定绩效考核是否能够有的放矢，达到改进绩效的有效作用。
绩效考核是企业战略落地的重要手段，而绩效考核的指标分解过程也就是
企业战略目标在组织框架内逻辑分解的过程，因此，如果企业没有战略意
识，或者企业的战略目标含糊不清，那么必然导致绩效考核失去明确的指
向性，这样的考核体系其效果也将大打折扣，因为它根本无法聚焦作用于
企业的整体发展目标。
企业有了明确的战略导向，还必须建立一套完整有效的目标管理（MBO，
Management By Object）体系，目标管理和绩效考核是一对孪生姊妹，
是企业管理 PDCA 完整循环中必不可少的两个部分。通过对企业战略目标
在组织框架内的层层分解，不仅可以明确各业务单元的关键结果领域（KRA，
Key Result Area），而且只有将动态发展的目标分解体系结合各岗位的
静态职责体系，才能制定出各部门、各岗位在各考核期内的关键绩效指标
（KPI，Key Performance Index）及其权重。因此，绩效考核的顺畅运行
必须和目标管理体系相配套，同样，目标管理体系的最终效果也将依赖于
绩效考核的运行状况。
地利：有效的基础是规范化管理平台
企业在快速成长期的时候，都会感受到内部管理能力对外部市场扩张带
来的瓶颈和制约，我们把这种现象叫做快速成长期的管理陷阱，中国很多
企业就是在这个阶段过不了关，结果都各领风骚三五年又纷纷“属螃蟹的，
一红就死”。究其原因，往往是因为企业内部缺乏有效的基础规范化管理平
台，职责界定不清、流程运行不畅、规范执行不力，成为快速成长型企业
的管理通病。如果不能治理这些问题，即使再好的绩效考核方案，也就如
同一辆跑车是无法在拥挤不堪的巷道内发挥性能一样。比如，如果企业没
有花大力气去进行工作分析编制职位说明书，以明确各部门、各岗位职责
体系的话，那么将无法通过对各岗位的工作产出分析提炼出关键绩效指标。
再比如，如果企业没有对核心业务流程进行优化甚至再造的话，将无法把
一项综合关联型的绩效指标在不同的部门和岗位间进行合理分解。
企业的人力资源管理是个完整的体系，我们不能将各项工作隔离开来，
也不可以机械地使各项工作齐头并进，而必须在充分考虑各项工作相互之
间逻辑性的前提下，按部就班地加以开展运行。绩效考核在人力资源管理
体系中属于激励范畴，作为一项比较重要的工作，需要企业能够先期完成
组织结构设计、工作职责分析、业务流程优化、管理规范制定等工作，以
作为其顺畅运行的基础性管理平台保障。
人和：“上下同欲者胜”
绩效考核的实施首先要得到高层的支持，甚至需要相关高层人员的直接
介入和推动，因为一个好的绩效考核方案是一定要体现高层的价值取向的。
同时，在绩效考核导入的过程中，要做大量的“转变促成”工作，让所有的
考核者和被考核者都能认同考核的基本管理理念，在态度和行动上积极配
合，以确保和促成方案的成功实施。只有当大多数员工都能认识到绩效考
核对企业和自身的价值的时候，企业内部就会形成愿意接受考核的氛围，
绩效考核方案本身才能真正达到“上下同欲者胜”的良好运行状态。
（三） 薪酬管理
1．薪酬管理的内容
薪资报酬概述：
在劳资部门各项管理活动中，员工工资可以说是人们最为关心，讨论最
多的话题，因此也常常是最受重视的部分。但是，许多企业的劳资主管对工
资的认识存在着不少混乱和误区，实践中也存在不少问题。
首先，对工资的功能理解常过于偏颇，只注意到工资的保障功能，了工资
的激励功能。“上班拿钱”以成天经地义。不管上班有没有履行其职责，有没有
给企业作出贡献。奖金在相当大程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定
的附加工资。
其次，分配上的严重平均注主义以是不争的事实，按贡献分配的原则在很
多地方知识一句空话。很多人习惯于计划体制下的分配模式，一个系统、一
个行业、乃至去那国都得按一种方式分配，任何不同的分配方式都可能被视
为“错误”而遭非议和排斥。
另外，尽管随着企业改革的深入，许多企业的劳资主管以开始在工资制度
上探索新的方法，但是在设计方案背离劳动力市场的价值规律，不能真正调
动员工的积极性，甚至连企业急需的人才也留不住。以上这些问题，在很多
企业中已经成为制约起发展的重要原因。对现代企业劳资主管来说，现代工
资理论与设计方法是他们必须理解和掌握的。
2．薪酬管理的意义
薪资实质上是一种交换：企业用薪资换取员工的努力、学识、时间、技能、
经验、创造力及他们所创造的绩效。
一般说来，现代企业的工资具有补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能。
（1） 补偿职能
劳动者在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，才能得以恢复，劳
动才能继续。员工提供劳动得到的工资，通过工资取得消费资料，从而保证
了劳动力生产和在生产。工资的这一补偿功能前提是劳动。只有进行了劳动
才能按消耗的劳动量进行补偿，多劳多补偿、少劳少补偿、不劳不补偿。
（2） 激励职能
在社会主义制度下劳动是主要的谋生手段，物质利益也仍是人们所追
求的。人们的收入高低决定物质文化生活条件的好坏。而员工的收入主要来
自收入。社会主义工资的计算方法是以劳动的质量和数量为依据的，这就决
定了工资具有激励职能。
（3）调节职能
工资的调节职能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配制和劳动力素
质结构的合理调整。在社会主义初级阶段，客观上仍然存在地区之间、部门
之间、企业之间、职业之间的工作环境、劳动轻重、劳动难易以及收入多少
的差别，也存在着劳动力稀少程度的差别。人们总是在物质利益的驱动下愿
意到工资高环境好的地方就业。因此可以科学的运用工资这个劳动力市场进
行经济参数来引导劳动者向合理的方向流动从而达到劳动力资源的配置。同
时由于产品结构、技术结构和产业结构的变化，对劳动力的素质结构的适应
性也提出了越来越广泛的要求，并且不短变化。因此，劳动力素质结构方面
的供求失衡是经常的现象。在这种情况下，工资关系的调整就能从供求两方
面来调节劳动力素质结构，使供求达到相对平衡从而使得劳动力素质结构合
理化符合社会需要。
（4）效益职能
工资的投入是资本金投入的特定形式，是活劳动这一生产要素的货币表现。
由此可见工资就是必要劳动时间，员工不仅创造必要的劳动价值同时也创造
了剩余劳动价值。因此，从表现上看似乎工资能够增值，给雇主带来经济效
应。虽然这是假象，但是正因为如此雇主才愿意以工资的形式进行投资从中
获利。如果雇主投入的工资量与其员工所得到的劳动是相等的他就不愿投资，
就一定会停止雇佣劳动者（对企业来讲就是要关厂）。所以，从雇主的眼光
爱看，工资有效益职能，是他投资的动力。从雇员的观点看：薪资及其他报
酬对员工生活水平有极大影响；薪资收入及其政策的公平性，对雇员十分重
要；薪资还被看作是地位和成功的标志，反映企业和社会对个人的评价；薪
资及劳动报酬的有关政策也表明企业对员工 的承诺。
薪资实质上是一种交换：企业用薪资换取员工的努力、学识、时间、技能、
经验、创造力及他们所创造的绩效。从雇主的观点看：薪资是推动企业战略
目标实现的强有力的工具, 工资对雇员的态度和行为有着重要影响，是使当
前雇员利益与更为广泛的企业长远利益一致起来的有效工具；
对健全合理的薪资制度的要求，另外对于一个公司的员工工资的薪资标准
应该符合一定的标准和要求。如公平性，这里面有外部公平既根据劳动力市
场的薪资水平确定企 业薪资标准。内部公平即同种职位、同等绩效薪资相等；
不同职位，不同绩效薪资差别合理，坚持按劳分配。合法性薪资制度必须符
合党和国家的政策与法律,如有关最低工资、职工保险等问题的法律法规等。
竞争性企业制定的薪资标准应该在社会上和人才市场中有吸引力。激励 薪资
标准应对员工有吸引力，且企业内部各级、各类职务的薪资水准应适当拉开
差距，以调动员工的工作积极性，提高劳动生产率。经济性较高的薪资水准
能提高其竞争性与激励性，但也必然导致人力成本上升。一套经济合理的薪
资制度应当既保持最大可能的劳动生产率，又能保持企业产品的市场竞争力。
3．影响薪酬管理的主要因素
1．外在因素
（1）全社会劳动生产率。国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。例
如美国经济学家拉卡对 1899 年-1957 年每国制造业的统计数字进行分析，发
现在这 59 年中，工资含量几乎始终保持为附加价值的 %,相关系统为
。一个国家要想保持长期增长势头，必须使消费基金的增长率低于劳动
生产率的增长。我国员工平均工资水平低，是由于劳动生产率比发达国家低，
而且工资收入比发达国家低，而且工资收入比与劳动生产率比大致相当。例
如我国机械制造业劳动生产率只及美国的 1/26、台湾的 1/10；在纺织方面。
国外先进水平 1 万个纱锭只须要个员工，而我国则需要 300 个员工。因而我
国员工工资收入只相当人家的 1/10 甚至更少。
（2）国家政策和法律。不同时期国家的经济政策会有所不同有时刺激消费，有
时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。许多国家员工对于员工最低工资在
法律上予与规定，此外，有的国家还规定同工同薪酬的法律条文。
（3）居民生活费用。员工的正常收入至少应该能支付家庭的基本生活费用，而
这个费用又与居民的消费习惯及当地的物价水平有关系，有的国家规定公职
人员的工资根据物价水平每年调整一次，以保证生活水准不下降。
（4） 劳动力市场的供求状况。当劳动力市场供大于求那么工资将会相应的降
低，相反，工资会增加。
（5） 当地通行的收入水平。人们总是在作各种横向比较，尤其是与当地就业
者的收入水平相差太多，否则收入低的企业就不稳定。
2.内在因素
（1）企业内部的支付能力。员工收入回平的第一制约因素就是企业的支付能力。
企业的支付能力就是企业所能负担的劳务费用的限度，他一方面取决于企业
的经营收入，另一方面还要考虑必要的工资。显然，企业本身的差别。员工
增加收入的希望也越大。
（2） 工资本身的差别。员工从事的工作，在所负责任、工作环境、劳动强度、
工作发杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。
（3）员工自身的差别。担负同种工作，其工资也可以因年龄、工龄、劳动强度、
工作的复杂程度等方面而有所不同。
（4）企业文化。业主及管理当局对员工利益的关注程度直接影响劳动报酬装跨。
在有些公司中，受日相当平均，而另外一些公司则差距较大；有些公司工资
布告，但福利很好，反之，另外一些倾向于增加个人收入而几乎不搞集体福
利如此等等。这都是可以看作是企业的文化影响的
五、 实施 3P 人力资源管理模式应注意的几个问题
（一）为什么传统人事管理向人力资源管理的转变及途径
1．为什么传统人事管理要向人力资源管理，当今世界竞争，归根结底是人才的
竞争，人力资源的开发与管理已成为现代企业管理的核心内容。经过 20 多年
的改革，我国己逐步建立起社会主义市场经济体制框架，然而，国企人事制
度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，主要体现在：企业管理目标不
明确，人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程中，
市场在人力资源配置中的基础作用不明显：人才使用管理存在较多问题，激
励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足，人才队伍素
质有降低趋势；社会保障机制不健全，人力资源优化配置受到影响等。传统
的人事管理制度已成为国有企业深化改革的瓶颈，必须进行全面、彻底的改
革，向适应市场经济要求的人力资源管理方向转变。现代企业人力资源管理
与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理职能等方面都有本质的不同，
它比传统人事管理更具有战略性、未来性和系统性。研究国有企业人力资源
管理问题，要对人力资本迸行重新认识，确立人力是企业最重要资本的观念；
要重新认识按劳分配原则，更好地发挥按劳分配规律的作用：要认识到人力
资源管理改革是一种利益关系的调整，因此要调整好市场主体的利益关系，
改革才能顺利进行：要认识到人力资源开发不仅仅是一种经济发展的手段，
通过人力资源开发达到人的自由全面发展才是最终目的。另外，还有必要对
人力资本进行定量研究，运用人力资本的创造力来反映一个组织在特定时期
和特定经济技术条件下人力资本状况，主要研究方法有成本法和价值法等。
传统的劳动人事管理以"工作"为核心,抑制了人的能动性,不利于工作质量的改
进和工作效率的提高,它往往注重事务性操作,不利于开发人员潜在能力。人力
资源管理,就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种
资源,它不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是
要以"人"为中心,寻求"人"与"工作"相互适应的契合点,将"人"的发展与企业的
发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出
的标志之一。
（二）那么,如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来
呢?
1.切实做好人力资源规划
确保组织在生存发展过程中对人力的需求,控制人力成本,在预测未来企
业发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为组织对人员的考核录用、培
训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内
容包括:
（1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员,满足职务对人的需求和员工追 求自
我价值实现的需求。在晋升规划中,既要避免职位体系频繁变动,在员工心理人为
造成不安全感,又要防止其硬化,使员工看不到个人发展前途,影响员工积极性和
能动性的发挥。
（2）补充规划： 即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺,避免组
织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时,及时补充人员有利于锻炼员工,为
企业发展提供充足的准备性人才。
（3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员,
从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训,确保未来用人需求;
同时,还能调动员工积极性,将企业发展与个人发展有机地联系起来。
（4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动,合理调整组织内人员在未来职
位上的分配。调整规划既有利于员工多方向发展,激发其潜在能力,又能在企业内部
形成良性人员循环系统,使企业工作充满活力。
（5）工资规划： 即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划
中,企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系,使工资切
实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。要做好人力资源规划,首先必须
对现有人力资源进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测:通过供给预
测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市
场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等;通过需求预测,了解
产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动
力的稳定性等。只有做好这两种预测,才能切实保证企业未来对人力资源的需
求。
2． 进行深入、细致的工作系统研究
本着效率最高原则,建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作:
（1）工作评价。
即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析,确定每一个工
作在组织中的地位和相对价值,从而测定一个稳定公平的报酬分配体系,有效地
控制人力成本。
（2）工作分析。
通过运用科学手段,为管理提供有关工作的全面信息,如工作规范、任职资格、
工作环境、工作执行标准等。
（3）搞好组织设计和工作设计。
划分并确认部门职责,确认工作制约关系与协作关系,保证组织管理章程、制度
的制订、贯彻和改进;同时,这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基
础性资料,是现代企业组织管理的重要内容。
3．工作衡量和方法研究。
通过这项工作,可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法,确定最佳工作负荷
等。
4． 做好人员系统研究
本着最经济地使用人力的原则,解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开
发等管理活动。
（1） 进行动机性教育。
形成并发展适合本企业的氛围,统一员工的价值观念,提高企业的内聚力和员工
的社会责任感。从组织角度来看,进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功
的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制,使组织成员自我调整和控制自
己的行为,从而实现个人目标和组织目标的高度一致。
（2）人员的甄选、调整和使用。
运用科学手段,了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性,为量才用人、视
人授权提供可靠依据。人力资源培训与开发。根据生产力变化的连续性和未来
对人力资源的需求,不断提高员工素质,开发员工潜在能力,以适应企业发展的需
要。人员培训要注意双向开发,即当员工所任职位不足时,扩大其职位外延;当员
工能力有余时,增加其工作重量。
（三） 建立完善的人员激励机制。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激
励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理
过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种
有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，
实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员
工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意
度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励
机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好
激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
1．物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式
有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需
要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激
励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模
式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，"金钱是万能的"思
想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖
金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的
过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误
了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚
的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不
利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分
企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更
有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出"重赏会带来
副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整
个社会的风气就不会正。"因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物
质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结
合上要注意以下几个方面：
（1）创建适合企业特点的企业文化 管理在一定程度上就是用一定的文化
塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够
真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗
目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
（2）制定精确、公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则，要在广泛
征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布
出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，
这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工
作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是
做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员
工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3．多种激励机制的综合运用，企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励
机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可
能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战
性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答"工作
的报酬是什么"时指出"工作的报酬就是工作本身"，可见工作激励在激发员工
的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成
员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国
企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过"职代会"中
的代表参与企业重大决策较为普遍。但"职代会"目前存在一种流于形式，起不
到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式
在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普
遍采用，例如美国 IBM 公司有一个"百分之百俱乐部"，当公司员工完成他的
年度任务，他就被批准为"百分之百俱乐部"成员，他和他的家人被邀请参加隆
重的集会。结果，公司的雇员都将获得"百分之百俱乐部"会员资格作为第一目
标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了
良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景
和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运
用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业
得到进一步的发展。
2．多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是
联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系
统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在
不同时期有不同的激励机制，对于 80 年代第一代联想人公司主要注重培养他
们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入 90 年代以后，新一代的联想
人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定
了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据
高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售
人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，
而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，
因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就
把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工
作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要
激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次
是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是
主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联
想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激
励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据
不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制
度从一而终。
3.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因
素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且
这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类
工效学》1999 年第一期）
不同因素对不同类型的企业的影响力排序
国外企业 国有企业 中外合资企业
成就 公平与发展 成就与认可
认可 认可 企业发展
工作吸引力 工作条件 工作激励
责任 人际关系 基本需求
责任 领导作风基本需求 自主
福利报酬
由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制
时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更
注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般 20-30 岁之间的员工自主意
识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此"跳槽"现象较为严重，而
31-45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文
化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，
但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这
是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相
对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工
之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员
工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
4.企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，
不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人
惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，
在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家
要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的
职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重
与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。
当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是
要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学
的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发
展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实
际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模
式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企
业在激烈的市场竞争中立于不败。
在 人 力 资 源 管 理 中 ，OD（ 组 织 发 展 ）无 疑 是 最 难 的 模 块 。因 此 近 年 来 ，OD 的 职
位 薪 酬 从 30 万 起 一 直 到 了 180 万 。 不 仅 是 因 为 企 业 面 临 转 型 的 问 题 更 加 系 统 化
复 杂 化 ，同 时 此 岗 位 的 要 求 让 诸 多 HR 望 而 却 步 。诸 多 企 业 和 猎 头 争 相 抢 市 场 OD
人 才 ， 而 在 中 国 真 正 能 胜 任 大 型 集 团 公 司 的 OD 总 监 不 过 百 人 。
无 论 是 人 才 供 给 方 和 人 才 需 求 放 ， 为 什 么 OD 在 这 段 时 间 如 此 红 得 发 紫 ？
笔 者 认 为 有 几 项 因 素 促 使 企 业 需 求 旺 盛 而 人 才 稀 缺 ， 这 几 个 因 素 分 别 是：职 位 稀
缺 、 待 遇 诱 人 、 专 业 高 阶 、 能 力 综 合 、 职 责 多 样 和 背 景 多 元 。
1
职位稀缺
这 次 科 技 引 领 的 变 革 令 世 人 瞩 目 ， 几 乎 每 家 企 业 都 在 谈 变 革 、 思 变 革 。
世 界 著 名 管 理 大 师 彼 得 .德 鲁 克 提 出 :“ 我 们 无 法 左 右 变 革 ,我 们 只 能 走 在 变 革 的 前
面 。 ” 这 次 企 业 变 革 是 企 业 经 营 环 境 发 生 了 较 大 的 变 化 ， 管 理 者 必 须 不 断 地 变 革
管 理 才 能 保 证 企 业 生 存 和 发 展 。
引 领 内 部 企 业 变 革 的 团 队 就 是 OD 团 队 ，所 以 企 业 对 OD 的 需 求 度 急 剧 上 涨 ，尤
其 是 具 备 一 定 规 模 的 企 业 ，对 高 级 别 OD 专 家 的 需 求 更 是 迫 切 ，因 为 具 有 一 定 规
模 的 企 业 变 革 一 次 ， 不 亚 于 重 建 一 个 公 司 。
一 般 企 业 的 OD 只 有 一 个 编 制 ，不 像 是 业 务 人 员 和 操 作 人 员 ，一 个 岗 位 多 个 编 制 ，
会 有 大 量 招 工 的 现 象 ，而 OD 编 制 有 限 ，因 此 也 一 定 程 度 带 来 市 场 职 位 的 稀 缺 性 。
2
待遇诱人
人 力 资 源 职 业 不 如 技 术 等 职 业 有 那 么 较 高 的 薪 酬 ，人 力 资 源 职 业 的 平 均 薪 酬 是 相
对 较 低 的 一 类 职 业 薪 酬 。但 是 组 织 发 展 的 待 遇 今 年 飙 升 ，很 多 职 位 还 是 一 将 难 求 。
以 下 是 出 自 某 网 站 的 招 聘 截 屏 。 基 本 薪 酬 都 在 60w+。
为 什 么 会 比 人 力 资 源 其 他 职 位 高 出 一 些 ？ 这 里 只 是 提 及 一 个 原 因 ： 边 际 成 本 。
举 例 来 说 明 ： 汽 车 行 业 ， 假 如 花 50 万 建 一 条 流 水 线 ， 开 始 制 造 汽 车 ， 每 辆 车 的
全 部 为 20 万 ，这 样 ，不 管 你 造 多 少 汽 车 ，每 多 造 一 辆 汽 车 ，总 成 本 就 增 加 20 万 。
将 这 50 万 的 流 水 线 成 本 平 摊 到 很 多 车 中 ， 每 辆 汽 车 制 造 的 成 本 无 限 接 近 于 20
万 。
管 理 学 行 业 ，假 设 花 50 万 做 一 套 管 理 体 系 ，然 后 花 20 万 的 人 力 成 本 去 维 护 ，不
管 将 这 套 系 统 提 供 给 多 少 企 业 用 ， 其 成 本 依 然 还 是 70 万 ， 甚 至 无 法 复 制 ， 到 了
其 他 企 业 也 许 还 需 要 重 新 建 设 。即 增 加 一 个 管 理 体 系 成 本 几 乎 不 会 造 成 总 成 本 的
增 加 。 即 边 际 成 本 为 零 。
因 此 大 家 就 会 明 白 了 ， OD 的 薪 酬 是 一 份 独 特 的 能 力 薪 酬 。
3
专业高阶
OD 主 要 专 业 是 组 织 发 展 学 。 组 织 发 展 学 其 本 质 是 关 于 管 理 变 化 变 革 的 ， 强 调 个
人 、 团 队 、 组 织 以 及 社 会 等 层 面 变 革 的 重 要 性 。
只 要 这 种 变 革 是 以 提 升 生 产 率 或 者 经 济 效 益 、改 善 工 作 环 境 与 条 件 、实 现 员 工 福
祉 为 目 的 的 ，都 是 组 织 发 展 中 的 主 要 内 容 ，是 涵 盖 面 非 常 广 阔 的 一 种 企 业 变 革 发
展 的 专 业 。
大 致 包 含 了 几 项 内 容 ：
（ 1） 组 织 评 估 与 诊 断
（ 2） 行 动 计 划 与 干 预
（ 3） 个 体 干 预 设 计
（ 4） 团 队 干 预 设 计
（ 5） 流 程 干 预 设 计
（ 6） 组 织 干 预 设 计
（ 7） 过 程 与 结 果 评 价
（ 8） 职 业 道 德 与 价 值 观
这 些 专 业 在 传 统 的 人 力 资 源 模 块 中 有 较 少 的 涉 及 ， 是 专 项 解 决 问 题 的 项 目 管 理 ，
OD 能 够 对 企 业 的 问 题 较 为 系 统 性 提 供 解 决 方 案 。
组 织 发 展 学 独 立 于 管 理 学 之 中 ，是 人 力 资 源 管 理 中 的 高 阶 内 容 ，拥 有 一 定 的 理 论
基 础 ， 因 此 可 以 独 立 成 为 一 门 子 学 科 ， 成 就 OD 实 践 者 的 理 论 高 度 。
4
能力综合
十 年 前 ，有 两 位 管 理 学 家 提 出 过 组 织 发 展 专 业 人 员 的 胜 任 力 模 型 ，列 出 了 七 个 基
本 的 知 识 能 力 领 域 ： 组 织 行 为 学 、 个 体 心 理 学 、 群 体 动 力 学 、 管 理 和 组 织 理 论 、
研 究 方 法（ 包 括 统 计 学 ）、比 较 文 化 观 点 以 及 业 务 知 识 。同 时 提 出 六 个 核 心 技 能：
（ 1） 咨 询 过 程 的 管 理
（ 2） 分 析 和 诊 断
（ 3） 设 计 并 选 择 适 合 的 干 预 手 段
（ 4） 催 化 过 程 的 咨 询
（ 5） 开 发 客 户 的 能 力
（ 6） 组 织 变 革 评 价
能 力 提 升 ，尤 其 综 合 能 力 的 提 升 关 键 在 于 大 量 的 知 识 积 累 和 付 诸 实 践 中 的 反 复 训
练 ， 即 积 累 和 实 践 。
因 此 ， 想 成 为 一 个 合 格 的 OD， 在 提 高 个 人 能 力 上 主 要 应 该 加 强 以 下 几 个 方 面 的
训 练 。
（ 1） 积 累 。
积 累 就 是 通 过 大 量 的 学 习 ， 积 累 各 方 面 知 识 。 加 强 学 习 是 提 高 个 人 观 察 、 记 忆 、
思 维 、想 象 能 力 重 要 手 段 。一 个 人 的 能 力 水 平 如 何 ，来 源 于 所 掌 握 在 知 识 的 多 寡 。
史 鉴 使 人 明 智 ，诗 歌 使 人 巧 慧 ，数 学 使 人 精 细 ，博 物 使 人 深 沉 ，论 理 之 学 使 人 庄
重 ， 逻 辑 与 修 辞 使 人 善 辩 。
所 以 ， 只 有 广 览 群 书 ， 博 采 众 长 ， 才 能 不 断 增 加 知 识 ,拓 宽 自 己 的 视 野 ， 才 可 能
成 为 OD 所 需 要 的 复 合 型 人 才 。
（ 2） 实 践 。
在 掌 握 大 量 知 识 的 基 础 上 ，要 在 企 业 实 践 中 反 复 运 用 才 能 将 书 本 上 的 知 识 变 成 自
己 在 社 会 实 践 中 的 真 正 本 领 。 同 时 在 项 目 实 践 中 培 养 自 己 的 组 织 能 力 。
完 成 一 项 工 作 或 任 务 ，首 先 要 谋 划 制 胜 的 方 略 ，以 方 略 率 众 。方 略 就 是 全 盘 的 计
划 和 策 略 ， 并 将 方 略 告 诉 大 家 。
一 个 正 确 的 方 略 ，不 仅 可 以 起 到 凝 聚 人 心 、统 一 思 想 、统 一 意 志 、统 一 行 动 、统
御 部 属 的 作 用 。 还 是 锻 炼 自 身 心 智 能 力 的 核 心 。
5
职责多样
OD 到 底 是 有 哪 些 职 责 ， 可 以 先 看 看 几 家 公 司 招 OD 岗 位 的 JDs：
阿里巴巴 OD
1、理解业务战略，把握业务节奏，通过组织诊断、团队学习、绩效创新等，催
化组织能量、推动战略落地。
2、能应用现行管理实践的专业理论、方法、工具，为内部客户提供专业解决方
案，实现组织能力全面提升。
3、根据组织发展需求设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才
发展计划并跟进实施。
4、设计和开发多元的学习形式（包括但不限于课程研发、沙龙设计、引导技术
等），实现人才成长，促进业务和组织目标的达成。
5、整合公司培训资源，搭建专业的讲师团队体系。
腾讯 OD
1、根据公司组织及干部管理等相关政策，负责事业群相关工作的落地实施。
2、负责推动设计和优化事业群内组织架构变革，协助确保组织变革过程中各项
沟通、协调的落地，跟进实施组织架构调整的各项工作。
3、根据事业群内的管理要求和实际情况，负责干部管理工作，包括干部盘点、
任免、评估、培养等环节的有效执行，参与并推动相关领导力发展体系的设计和
实施。
4、参与事业群内组织相关的诊断、优化、变革等工作，推动组织有效运转。
恒生电子 OD
1、根据事业部业务发展需求，围绕人才发展策略规划核心人才培养发展体系，
并主导落地。
2、针对不同人群特点、不同业务要求，积极开拓及整合资源，开发设计不同的
培养项目，推动业务目标的更好落地。
3、能应用组织发展或培训实践的专业理论、方法、工具为内部客户提供专业解
决方案支持，实现组织能力全面提升。
可 见 ，不 同 的 企 业 对 OD 的 职 责 定 义 也 不 尽 相 同 ，这 就 是 让 OD 更 加 有 了 不 确 定
性 ，需 要 OD 的 综 合 素 质 ，应 对 不 同 企 业 不 同 问 题 ，有 较 佳 的 方 案 和 工 具 输 出 出
来 ， 来 处 理 企 业 的 共 性 和 个 性 问 题 。
6
背景多元
可 以 先 看 一 家 企 业 年 薪 80 万 招 聘 OD 总 监 的 任 职 要 求 。
1、 本 科 以 上 学 历 ， 企 业 管 理 、 人 力 资 源 管 理 、 心 理 学 相 关 专 业 ； 硕 士 研 究 生 学
历 优 先 ；
2、 8 年 以 上 人 力 资 源 规 划 、 组 织 发 展 相 关 经 验 ， 具 有 房 地 产 行 业 从 业 经 验 者 优
先 ；
3、 具 备 现 代 人 力 资 源 管 理 理 念 和 扎 实 的 理 论 基 础 ， 了 解 相 关 人 事 政 策 、 劳 动 法
规 ；
4、 较 强 的 信 息 收 集 、 数 据 分 析 能 力 ；
5、 有 知 名 咨 询 、 人 才 测 评 公 司 项 目 实 施 经 验 者 优 先 。
这 家 企 业 对 OD 的 任 职 要 求 是 一 个 OD 人 才 市 场 的 缩 影 ，要 求 一 般 有 三 个 主 要 的
方 面：首 先 是 学 历 要 求 ， 硕 士 优 先；其 次 是 专 业 要 求 ， 管 理 学 专 业 出 身 优 先；最
后 是 背 景 要 求 ， 咨 询 公 司 出 身 优 先 。
大 部 分 企 业 招 聘 OD 都 有 这 么 大 概 的 三 个 项 目 ，已 经 快 成 为 OD 的 标 配 ，行 业 背
景 都 成 为 次 要 ， 有 些 企 业 还 希 望 是 跨 界 来 的 。
比 较 难 于 胜 任 的 是 咨 询 公 司 背 景 ， 为 什 么 OD 需 要 管 理 咨 询 公 司 背 景 呢 ？
管 理 咨 询 师 是 一 个 市 场 经 济 的 产 物 ，也 就 是 说 随 着 市 场 经 济 的 发 展 ，企 业 的 竞 争
越 来 越 激 烈 的 情 况 下 ， 企 业 对 管 理 越 来 越 重 视 ， 这 种 情 况 下 就 有 了 一 个 行 业 。
这 个 行 业 是 管 理 咨 询 业 ，作 为 管 理 咨 询 是 具 有 系 统 、扎 实 的 理 论 基 础 和 丰 富 实 践
经 验 的 这 样 的 专 业 技 术 人 员 ，深 入 到 企 业 ，了 解 企 业 的 实 际 存 在 的 问 题 ，查 找 产
生 问 题 的 根 本 原 因 ，帮 助 企 业 改 善 这 些 问 题 ，提 出 具 体 的 方 案 ，并 指 导 实 施 ，这
样 一 个 活 动 叫 咨 询 服 务 活 动 ， 这 样 的 从 业 人 员 叫 管 理 咨 询 师 。
因 此 管 理 咨 询 公 司 出 来 的 OD， 具 备 的 能 力 和 素 质 比 较 综 合 。
岗位职责：
1、定位于内部人力资源管理顾问，提供各类人力资源问题的解决思路，设计工作方案并参
与组织实施。
2、定期对公司人力资源管理状况开展组织诊断工作，定期组织开展人员盘点工作，不断优
化人员配置效率和人岗匹配效果。
3、及时掌握业务管理需求，优化公司部门架构和岗位设置，制定有效可行的评价措施和绩
效方案，促进业务管理提升。
4、完善人力资源职业发展管理，组织制定各项人力资源规划，培养储备人才梯队，完善三
大序列的职业发展和能力培养机制。
5、完善公司人力资源管控机制，梳理和明确管理授权机制和具体流程内容。
6、参与处理公司以及下属分子公司的重大人力资源管理问题。
一篇文章读懂人力资源三支柱体系
（COE・BP・SSC）
41161
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%
的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR
总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为
人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门
人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力
资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是
按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事
务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR 却高高在上，离业
务越来越远；中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取；HR 往往只对上不对下，
政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR 大
量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客
户化、集成的解决方案。
HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户
管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源转型，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显
著提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模式，见下图：
像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图
来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的
满足。借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：
1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管
理等方面的支持；
2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支
持；
3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动
合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求高度
标准化，第 2 类客户介于二者之间。
HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化
需求，为此 HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对
内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的
人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE(center of
expertise)。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌
握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。
如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工
作中解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、
规模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC(shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务
的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱出来，
并对客户的满意度和卓越运营负责
3. 人力资源转型的价值
总而言之，HR 向三支柱转型的价值在于：
1）提升 HR 效能：
HR BP：贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；
另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；
HR COE：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HR
BP 服务业务提供技术支持；
2）提升 HR 效率：
HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR
整体服务效率；
4. HR BP：业务的合作伙伴，确保 HR 业务导向
HRBP 的角色和职责
战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案
HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策
变革推动者：扮演变革的催化剂角色
关系管理者：有效管理员工队伍关系
HR BP 往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。
业界往往根据 BP/全职员工服务率配置 BP；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复
杂度不同，BP 服务率存在差异，详见下表。
在中国实施 HR BP 的关键成功因素
一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研 发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司
的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因
素是什么？笔者认为有如下几点：
1. 选拔和使能优秀的 HR BP：
如前所说，HR BP 既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔
和使能 BP 有两种路径：一是从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识，具备咨询技能和影响力的
人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的
人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山
一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模
式更适合存在 HR 和业务职业转换土壤的组织；
2. 帮助业务主管的做好准备：
HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是
回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会
做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在
最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当
成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用；
3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：
HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡
期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法
是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角
色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服
务中心。
5. HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性
HR COE 的角色和职责
设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其
有效性
管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险
技术专家：对 HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同
的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全
集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务
线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的
灵活性。
在中国实施 HR COE 的关键成功因素
COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有
如下几点：
1. HR COE 和 BP 形成沟通闭环：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR
COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成
习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：
1）年度计划时，和 HR BP 共同完成规划；
2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入；
3）实施时，指导 HR BP 进行推广；
4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入；
2. HR COE 能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深
的专业技能。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着
无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 buy, borrow 和 build
三管齐下，即从业界招募有丰富经验 COE 专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选
拔有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE 的能力提升还需要提升管控
(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及 IT 应用等硬件系统的综合改进，
这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；
3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE
专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割
裂，难以实现一致性。因此，必须实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这
一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工
才能配备 1 名 COE 专家，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon
Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）
设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国
企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，
需要更加注重质量而非数量。
6. HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性
HR SSC 的角色
员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求
HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）
HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理
支持
HR SSC 是 HR 效率提升的驱动器，其使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和
成本最佳的 HR 共享服务。为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效
率。
第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完
成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题；
第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域
较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的
问题；
第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技
能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一
层通常可以处理 5%的问题；
第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层
需要处理的工作量不应该超过 1%。
在中国实施 HR SSC 的关键成功因素
1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业
的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决
这个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，
并根据 HR SSC 业务转移的进程，逐步实现人员转移；
2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high
tech)的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国
企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主
的服务获取习惯；
3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着
并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工
作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、
可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作；
4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因
素：
1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如
果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；
2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司
尤为重要）、离职率和工资成本等；
3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；
4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、
供应商成熟度等。
7. 人力资源转型实施路径
冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要 5-8 年时间，
其中涉及的 HR 的组织结构调整，HR 共享服务中心建设，HR 流程再造，HR IT 系统集成
和 HR 能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：
1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立 BP、COE 和 SSC 的角色，加快建设共享服
务中心；对于跨国公司来说，需要加强 IT 系统在区域层面的集成等；
2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升 SSC 事务性流程的精
益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现 HR 门户系统集成等；
3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球 IT 系
统集成等。
当然，不同的企业业务紧迫度和 HR 成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关
注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必
须把握的艺术。
本文由发布人推荐，文中观点系作者本人观点，本页链接【围一桌】
