How Global Companies Win-out
全球性公司如何胜出
Strategy
美国公司与日本公司的竞争
.
Ford . Toyota
Caterpillar . Komatsu
Hewlett-Packard, Tektronix . Zenith
Du Pont, Dow
Strategy
美国公司增加获利能力的原因
制定整体的全球性策略来开发潜能
具有长期的前瞻
积极投资
细心管理工厂
Strategy
今天的国际竞争要求跨国公司从多国市场竞争者向全球机构转变
-从策略角度看跨国公司的类型：
多国市场竞争者:以单个的子公司独立地竞争于不同国家的市场。
总部财务控制和市场政策，
R&D，产品，营销和分销往往当地化
. P&G, Honeywell, Alcoa, General Foods.
全球性机构：以其世界范围的产品系统和市场定位与对手竞争。
各国的子公司运营和策略上相互依赖,
分别专长于生产部分产品，并与其他子公司交换。
. Caterpillar . Komatsu; Timex . Seiko and Citizen; GE, Siemens . Mitsubishi
Strategy
全球竞争需要一系列反传统的做法：
重要的投资项目有零或负的投资报酬率。
各外国子公司完全不同的财务目标。
产品线在一些市场故意地过度设计或低于价值的定价。
国与国之间的市场位置是相互依赖的，而不是独立的，不能单个地依其获利能力来考虑增加或减少。
产品在高和低的劳动力成本国家都能生产。
Strategy
不是所有的国际事业都要进入全球竞争
许多公司依旧留在多国市场竞争：
产品在各国市场差异大，产品强调分销、安装、前置时间短,政府限制门槛高,
高的运输成本，
产业未饱和，
规模效益不够大到需要进行全球性竞争。
Strategy
成功的全球性竞争者
觉察到全球性竞争，形成整合的世界范围的策略。
开发策略性的创新，改变该行业的游戏规则。
执行策略比竞争者更激进和有效率。
谨慎地估计对手的行为，建立障碍进行有力的回应。
拥有财务资源和必须的承诺来执行反传统的策略。
及时把握时机
拥有管理整合系统的组织结构。
Strategy
Caterpillar
Caterpillar 全球性业务的劣势：
要求最好是当地管理：
建筑设备的型号在各个国家不同
运输费用昂贵
现场分销
用户融资
备用零件存货
修理服务
策略：
建立独立的经销商关系，从零件销售中获得丰厚的利润
全球生产，靠近销售地组装，增加当地产品特质，避免高昂的运输费用。
Strategy
Caterpillar 战胜Komatsu 的法宝
自己的全球性策略，Komatsu 的追赶策略
积极投资于制造—灵活的自动生产系统
积极承诺资金来源—三倍的获利能力，不将资源转移到其他事业，不发放额外红利。
在日本市场设置障碍，与三菱合资，获得日本市场，使Komatsu 后院起火。
Strategy
Ericsson标准设计
—统一电话交换系统
以前：每个国家的电话交换系统不一样，用于发展中国家小系统的技术缺乏。
之后：爱立信投入巨额研发费用开发价格可被接受的，能被各种系统采用的技术，迅速摊销研发费用，达到规模经济。
Strategy
本田的营销天才
本田之前的摩托车市场状况：
亚洲：廉价的交通工具，在价格上竞争
西方：高级的娱乐品，在款式和品牌形象上竞争，. Harley-Davidson, BMW, Triumph, BSA
本田寻找Niche市场,向美国中产阶级下手, 继而开发欧洲市场。
Strategy
本田的营销天才
市场定位：Niche，用广告、促销和现场展示向新顾客证明产品价廉物美；大的分销网，慷慨的保修服务，快的备件供应。
产品定位：高价值低价格；宽产品线。
生产模式：集中制造和运输以达到规模经济。
Strategy
全球性竞争法则—提高全面成本地位，增加差异化
在新兴行业的国家抢先占领领导者地位。
对贸易壁垒森严的国家不适于采用五脏俱全的当地子公司形式。
利用比较优势，进行有专长的生产，使之成为全球性整体资源网络的一部分。
最后通过组装实现本地化。
在大客户中（包括分销商）树立坚固的地位用以阻挡竞争者。
在价格上让利于分销商和零售商；
在国家间区别定价。
Strategy
相互依赖地管理
成功的全球性竞争者在一个单一的系统中管理事业，系统不是一些独立管理的子公司的组合。
公司不应只追求高盈利和高增长的市场而放弃那些有杠杆能力的低盈利、低成长的市场。
杠杆能力与市场吸引力一样重要:
增加对公司总的固定成本和沉没成本的边际贡献。
赢得一个领先的、持续支持产品创新的市场份额。
占领一个地区的规模生产。
保留在市场中的地位用来牵制对手的现金流量。
Strategy
组织结构：唯一致命的弱点
组织的汇报线和结构随着全球化的程度由分权自治逐步加强中央集权。
多国市
场竞争
自治分权
全球性
竞争
中央集权
Strategy
全球性竞争如何平衡
产品和地区的需要？
没有固定的组织结构适用于全球性竞争，即便是矩阵结构。
各国市场汇报线长短取决于它的市场角色。
提供高杠杆者汇报线短，同时强调协同作战。
Strategy
财务政策需配合竞争阶段
—保守的财务政策可能会抑制
竞争回应
Strategy
资本分配
在全球策略中，投资是长期的、相互依赖的，不能简单地考虑回报或风险。
公司要关注的是总花费的数量和时间进度。但是，在获得回报之前必须确保一些确定的收入。
机械地分析单个项目和在个别国家的风险和回报是不可取的。
Strategy
全球竞争要进行两个水平的
财务控制：
独立的项目—利润和成本中心；
关联项目—策略中心，追踪相互依赖的努力和竞争者的表现及反应。
Strategy
策略的时间框架：
短期—监测和执行全球策略投资
长期—评价投资和花费的回报
Strategy
负债和股息政策
全球竞争的成长期：保留盈余，建立和保护竞争地位
成熟期：分配盈余，减少负债，或将财力扶持新的全球竞争策略。
. 本田
Strategy
全球竞争策略需要不断地发展演进
产业结构持续进化，
竞争者不断努力推动产业趋势远离领导者的强势，
技术和政治变化强迫领导者重新留在多国市场经营。
Strategy
我们的补充观点
利用绝对优势和相对优势进行全球性竞争。
通过提高部件、产品和服务的标准化程度实现全球竞争。
互联网等信息技术的发展给予许多产业进入全球竞争的便利。如银行、旅游。
Strategy
值得商榷的财务政策
一鸟在手理论
成长期：
少发股息
股价降低
信用等级
降低
融资成本
上升
融资困难
Strategy
Strategy
