卓越领导
卓越领导
前言：
领导在这个世界上所起的重要作用是不言而喻的。领导素质可
能有一部分是天生的，但事实证明，绝大多数领导者及领导能力都是
后天培养和锻炼而成的。因此我们相信领导力的培养及实践，对即将
或正在承担更大责任的您而言是十分必要和重要的。
任何一位想成为卓越领导者的人都会关心如下的问题：
1． 什么是领导？
2． 领导的原则是什么？
3． 领导在组织中应起什么样的作用？
4． 领导的思维和行为方式应该是什么样的？
5． 领导应如何对待自己的下属、对其产生有效的影响，进而
提高整个组织的绩效？
我们将试图从三个方面和各位一同寻求上述问题的答案，即：
人性分析、领导人员必须知晓的领导技术及其模型（卓越模型）和应
当遵守的领导行为及其模式（卓越情境）。
好，让我们开场吧！
1
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第一部分：人性分析及领导&管理
概要：
领导必须与人打交道，因此必须具备对人性的基本认识。
工业化时代的到来促进了社会的发展，也加快了人际交流与沟
通。这一切也促使人们来研究自己以便更好地掌握未来。而这些最基
本的知识及规律将对领导力的实施产生极大的影响。
Brilliant Leaership 2
卓越领导
一、 人性理论：
1． 人性象限：
I am OK
X 理论
Parent
父母
Y 理论
Adult
成人
Sick
病态
Child
儿童
You are
not OK
You are
OK
I am not OK
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2． X理论：
生来就是懒惰的，他们尽可能地逃避劳动
是被动的
是逃避责任的
是被迫工作的
是被迫进行变革的
是没有什么追求的
是没有信心的
是缺乏理智，不能自制的
是寻求依靠的
是不愿意管事情的
总之他们不需要：
承认
地位
尊重
威信
根据 X理论，应通过：
独裁
严格管理
强迫人工作 监控
惩罚
利诱等方法
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3． Y理论
认为劳动是一种满足，是理所当然的，因而自愿去做
是主动的
是乐于承担责任的
是希望发挥自身潜能的
是乐于创新的
是有雄心壮志的
是自强自信的
是愿意实现自我管理，自我控制的
是努力使自己独立的
是追求权利的
总之他们需要：
承认
地位
尊重
威信
根据 Y理论，应通过：
满足下属员工的需求
使他们产生实现自我价值的满足感
主动地工作
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卓越领导
任务/绩效
关注点
严密监督
人员/关系 支持参与
管理方式
理论
理论
4． Maslow 需要理论：
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
生理需要
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5． 管理方格图
９
８
７
５
４
３
２
高
关
心
人
低
６
１
团队型管理
工作的完成来自于有承诺
的员工。由于组织目标的
“共同利益关系”而形成了
相互的依赖，创造了信任和
管理的关系。
乡村俱乐部型管理
对员工的需要关怀备
至，创造了一种舒适、
友好的组织气氛和工
作节奏
中庸之道型管理
通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士
气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。
任务型管理
由于工作条件的安排
达到高效率的运作，使
人的因素的影响降到
最低程度。
放任管理
对必须完成的工作付
出最少的努力以维持
恰当的组织成员关系
１ 2 3 4 5 6 7 8 9
低 关心工作 高
Brilliant Leaership 7
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二、 领导与管理
关键概念：
领导是影响他人的一种尝试，而有效的领导乃是针对被领导者个人
或者团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。
成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡
献。
领导就是对他人或团队的行为进行影响，包括各个方向的影响（对
上，对下或平行）。
领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。
管理是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程。
在组织成立的早期，人们就已经开始寻找描述领导的方式。起初的
学者们认为领导只是个孤立的行为，现在它已成了一种连续性的行
为。
绝对民主 绝对独裁
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第二部分：领导技术及其模型 — 卓越模型
概要：
领导是要讲究原则、方法和技术的，它们构成了领导力的基石。
在本部分内容中，将首先点明领导原则，并系统的展示领导模
式，然后详细讲解领导技术
Brilliant Leaership 9
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一、 领导原则：
在企业的全体员工都按照一个共同的原则来行动的前提下，合作
性地领导有独立工作能力的员工。
独立工作能力是指在被允许的前提下，有能力在自己工作范围
内为解决问题而做出决定并有效实施。
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二、 领导技术模型（卓越模型）
确定目标
前提：培养下属
专业
能力
独立
工作
能力
合作
能力
授权（任务与权利）
控制
评价
Brilliant Leaership 11
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三、 领导技术
1． 培养下属（跟随者）：
培养下属（跟随者）的专业能力、合作能力和独立工作能力
2． 促进下属（跟随者）：
因人而异地合理安排工作，使下属员工（跟随者）的工作能
力得以最大限度的发挥
3． 授权：
工作任务和权利的同时下放
4． 岗位代理：
领导人员因故不在，必须确定他的岗位代理人，承担其工作
任务并行使其职权
5． 合作：
合作的前提是共同的目标和在专业及个人素质方面的相互承
认
6． 布置工作任务：
领导通过明确工作任务的范围、内容、质量、期限和轻重
缓急等标准来向下属（跟随者）布置任务
最大限度地让接受任务的下属（跟随者）了解有关信息、
理解他们自身工作的重要性
领导应尽可能让下属（跟随者）参与目标任务的制定
7． 工作结果和工作态度的考评：
必须坚持公正、公平的原则
8． 结果和工作态度的控制：
适当、合理地运用各种激励方法，建立良性的激励机制
Brilliant Leaership 12
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第三部分：领导行为及其模式—卓越情境
概要：
领导行为往往比企业的战略更能对员工产生有效的影响。
领导行为是领导力最直观的体现，因此对领导行为的研究显得
十分重要。在本部分内容中，我们将从员工和领导两个角度，详细地
探讨各自行为方式的特点，找出其中的规律，通过大量的情境分析，
找到最成熟的行为方式，从而对员工产生最有效的影响，提高整个组
织的整体绩效。
Brilliant Leaership 13
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一、 实施影响力的过程及权力基础
目标：
● 分析领导对员工实施影响的完整过程
● 探讨影响力实施过程中的作用因素
● 总结员工、领导行为方式要素
Brilliant Leaership 14
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概要：
当您的组织在成长和变化的过程中，作为经理您所取得的工作业绩将越来越与您
的领导能力密切相关。
在评论自己所建立的产业王国的时候，John 这样说到：
“我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比太阳底下的任何
一种能力都更为重要。”
在对顶尖的职业经理和企业家的调查中，我们注意到有一个不变的事实，那就是
在领导者的工作过程中，处理人际关系的能力比起领导者的理解能力、决策能力、
知识水平以及工作技能而言都更为重要。
而您对自己所在的组织中成员行为的影响力与这些人的实际能力水平或职位基本
上是无关的。
实际上，您必须事先认识到一个问题，仅仅是对人们的行为施加影响和从意识上
引领他们的行为是有很大区别的。
激励您的下属为组织的目标和成功而努力意味着您所采用的人力资源管理技巧能
够使这个过程的风险降低到最小。要达到这个目标，您需要掌握三个重要的技巧：
● 诊断
● 适应
● 沟通
Brilliant Leaership 15
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个人练习-1：
用符合自己行为个性的语言来完成下面的内容。请尽量越明确越好。
依据自己的经验，举出一些关于领导者在管理时表现得民主或是独裁
的例子。
民主 独裁
Brilliant Leaership 16
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个人练习-2：
用自己的语言完成下面的句子。可以用专业词句或技术概念来描述，
但是尽量要越明确越好。请详细描述自己在领导别人时通常会使用的
技巧和行为方式。
例 1：“在我对他人实施领导时，我会让他们明确知道我希望他们做什
么并如何去做。”
例 2：“在做决策之前，我会先从下属那里了解情况。”
“在我对他人实施领导时，
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关键概念：
职位权力是指领导者在组织中担任一个既定的角色，他能够在必要
的时候实施奖励或处罚以影响跟随者的行为。
个人权力是指领导者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会产生
凝聚力和对员工的约束力。
引起行为的直接原因是个人意识而不是现实。
个人练习-3：
用符合自己行为个性的语言来完成下面的内容。请尽量越明确越好。
根据自己的经验，举出一些可以判断领导者运用职位权力和个人权力
的例子。
个人权利 职位权利
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笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
Brilliant Leaership 19
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笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
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二、员工能动性分析-准备度
目标：
● 了解职责、工作和活动间的区别
● 达成想法一致
概要：
在本部分内容中，我们将站在员工的角度，详细探讨对工作绩效产生
重要影响的因素及作用机理
Brilliant Leaership 21
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个人练习-4
您真幸运！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。如果剧院经营
得好，那这“部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但这不
足以让您放弃日常的工作。其它股东和跟随者都很兴奋能拥有这样的
机会。不知何故，在对分工进行了讨论后，决定由您来领导在前厅工
作的人员。这部分工作似乎可以明确分为两个领域的工作：前台和售
票室。前台的工作人员有良好的工作记录而且完全能够管理好自己以
取得工作成功，售票室则有所不同。在与那里的三个工作人员进行交
谈时，您要求他们对自己的工作做出解释。每个人都给了同样的答案：
卖票，然后便不知所措施地干瞪眼了。您知道“售票室”对剧院成功
的贡献远不止此。
下面，请列出该职位应完成的其它五项职能：
Brilliant Leaership 22
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分析要点：
细分：分解成局部的细小部分
第一阶段 职位、角色或职能
第二阶段 工作、目标或目的
第三阶段 活动、行动或目的
领导者依据下面的准则来选择合适的阶段而进行干预：
思想统一：领导者和跟随在绩效问题、工作进程和产出等问题上
认识一致。
提供不同形式的反馈
期望跟随者所应该采取的行为
想法同步： 领导者应事先根据沟通技巧进行设计，从而使下属能
够更容易听清楚并理解。
Brilliant Leaership 23
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个人练习-5
目标：就一个工作角色进行细分。
选择一个您不时会对他施加影响的人。
如果您要就他所作的事向其做简短的介绍，只准使用两句话，您会如
何描述他的工作角色呢？
就这个角色而言，他的五项主要工作是：
从上面的工作中选出一项，然后再将它进一步分解为五种活动：
Brilliant Leaership 24
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笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
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绩效的评估准则-准备度
目标：
● 明确并理解关于能力的标示
● 明确并理解关于意愿标示
● 建立状态是动态的观念
● 理解能力和意愿之间的相互作用
大纲
领导效能受到许多变量的影响：时间、先决因素之间的矛盾、组织文
化、手上的工作和您的老板。再加上一个最基本的因素：您的跟随者，
您指望完成工作的人。
在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是跟随者。他们对所要
执行的工作准备了多少呢？
Brilliant Leaership 26
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准备度： 在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时员工所表现
出的能力与意愿程度。
知识 经验 技能
（知道如何做） （曾经做过） （正在做）
状态 =
能力
意愿
信心 承诺 动机
（能做） （将会做） （想做）
●
●
●
●
●
活动 ｛
工作明确
职能
职责
目标
目的
能力和意愿是会相互影响的—每个因素都会作用于另一个因素。他们
之间的相互作用又会因人而异的。
Brilliant Leaership 27
卓越领导
注意：
要“工作明确”
针对展示出的技巧（不是“应该能够”或“曾经能够”）
问题在于“他们是怎样的”而不在于“他们能怎样”
对下属的需要和愿望的反映
不要把热情和能力相混淆
不要将缺乏动力误以为是缺乏信心
影响知识不等于提升技能
Brilliant Leaership 28
卓越领导
情境分析-1
后面几页是对情境片段的分析。在您看完每个片段后，您要回答关于
片中能力与意愿的显示程度。
完成下面的内容：
1、 观察片中信息。
2、 运用本节中的知识分析片中所表现出的能力和意愿的显示程
度。
Brilliant Leaership 29
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列出片中被指定者的表现状况：
片段一
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在做）
能力（圈出答案）： 能 不能
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）： 愿意并自信， 不愿、不安
片段二
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在做）
能力（圈出答案）： 能， 不能
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）： 愿意并自信， 不愿、不安
Brilliant Leaership 30
卓越领导
列出片中被指定者的表现状况：
片段三
知识
（知道如何做）
经验
(曾经做过)
技巧
（正在做）
能（圈出答案）： 能 不能
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）： 愿意并自信， 不愿、不安
片段四
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在做）
能力（圈出答案）： 能， 不能
自信心
（能做）
遵从
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）： 愿意并自信， 不愿、不安
Brilliant Leaership 31
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列出片中被指定者的表现状况：
片段五
知识
（知道如何做）
经验
(曾经做过)
技巧
（正在做）
能力（圈出答案）： 能 不能
自信心
（能做）
遵从
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）： 愿意并自信， 不愿、不安
片段六
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在做）
能力（圈出答案）： 能， 不能
自信心
（能做）
遵从
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）： 愿意并自信， 不愿、不安
Brilliant Leaership 32
卓越领导
案例分析-1
后几页是对情境的描述以及对指定跟随者的提示。在认真阅读每个例
子后，您要回答关于被指定者能力和意愿的显示程度。
完成下面的内容：
1、 阅读案例
2、 运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。
Brilliant Leaership 33
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案例一
哈密德，一位质量检测专家
工作：承担质量检测团队的领导职责
记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经
验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确把握和按
时完成工作的能力使得普朗提公司能够持续、及时地推出新产品。
哈密德被选中在普朗提公司的一家新建企业中担任质量团队的领
导者。他为得到这个机会而激动，并热中于学习更多的生产知识。
从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在
新团队中以帮助企业启动。哈密德的职责包括担任团队领导和个人教
练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估；尽管在这次
任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色但是他很期待这个工作。
请列出哈密德的行为表示：
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在做）
能力（圈出答案）： 能， 不能
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）： 愿意并自信， 不愿、不安
Brilliant Leaership 34
卓越领导
案例二
吉连，信息与技术安全咨询人员
工作：在过去的两年里，吉连负责为 ，一家网络旅行代
理公司的日常工作的基本功能的安全运转达提供保障。直到现在，吉
连的工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前还从未
出过安全纰漏，她的工和可以被看作是同行中的楷模。她为自己的工
作记录而自豪并对工作充满热情。
现在，吉连被要求为公司的“内部”安全提供保障。这要求对
公司跟随者上网、收发 email和打电话进行监控。虽然这是一个简单的
工作，吉连为自己将做“刺探者”而感到很不舒服。她计划和首席信
息管理者进行一次会谈以谈论如何用另一种相同有效的方法来扮演这
“大哥哥的角色”。
请列出吉连的行为表示：
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在做）
能力（圈出答案）： 能， 不能
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）： 愿意并自信， 不愿、不安
Brilliant Leaership 35
卓越领导
案例三
戴维尼，往返班车司机。
工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地
戴维尼在这家旅馆找到工作之前为一家食品服务公司开了五年的
送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道而
且希望能够坐着与自己的“顾客”会面。
自从戴维尼开始新工作，在一半以上的情况下，他会在旅程中迷路。
这使他不能按时完成载客工作并使旅馆的相关工作计划拖后。有几次，
他的顾客耽误了重要的会议甚至误了航班。
过去几天里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”
时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的班车是
一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，他拒绝使用她从网上下载
的地图。他再次迷路并使顾客迟到了。
请列出戴维尼的行为表示：
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在做）
能力（圈出答案）： 能， 不能
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）： 愿意并自信， 不愿、不安
Brilliant Leaership 36
卓越领导
案例四
唐纳，社会工作者/食品卷计划
工作：减少食品券发放计划中的错误机会。
唐纳和他的 10 个同事一起管理这项工作已经很多年了，每年都有
超过 1500个家庭接受食品券。联邦政府的季度审订要求食品券发放的
错误率不得超过 5%，唐纳的团队总是低于这个标准的。现在政府要求
每年的错误率不得超过 2%，唐纳的同事非常肯定地认为这是一个不可
能达到的标准。
唐纳很快将部门分为两组。她要求一组成员就加拿大一些省份的机
构进行调研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记
录的，然后写出报告。另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导
致错误的五个最普遍的原因。
唐纳相信降低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，她告诉机
构的管理者她预期在每个步骤上都会得到支持。
请列出唐纳的行为表现：
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在做）
能力（圈出答案）： 能， 不能
自信心
（能做）
遵从
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）： 愿意并自信， 不愿、不安
Brilliant Leaership 37
卓越领导
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
Brilliant Leaership 38
卓越领导
准备度水平确定
目标：
● 决定准备度水平的标示
● 确定并理解准备度的逻辑
● 将准备度用做一种诊断工具
Brilliant Leaership 39
卓越领导
决定准备度
工作明确—职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画
面
这个人现在所表现的技能
是在一个可接受的水平上吗？
可 表现 否
不确定？将任务分为更细致的活动
是的 没有 自信 并且/或 是的 没有
有动力
高 中 低
R4 R3 R2 R1
有能力而且
有意愿
和信心
有能力但没
有
意愿或
感不安
没能力但有
意愿
和信心
没能力且
没有意愿
Brilliant Leaership 40
卓越领导
准备度提示：
R3：有能力但缺乏意愿或感不安
标示：
第一次独立工作
缺乏信心和经验
需要反馈和鼓励
以前表现过知识和技能
绩效下滑—因为工作中或工作外
的事情而沮丧
R2：缺乏能力但有意愿或自信
标示：
兴奋或渴望；
有兴趣并且会及时反映
表现出一定的能力；
善于接受建议
专心的
热情
新工作一没经验
R4 R3 R2 R1
意
R4：有能力和有意愿并自信
标示：
持续地高水平表现
能够独立工作
负责任且乐于工作；
让领导者了解工作进程
报喜也报忧
R1：缺乏能力，没意愿或不安
标示：
工作表现难如人意；
因工作而恐慌
不清楚方向
拖延
完不成工作
对工作有疑问
逃避责任
有防卫心理或感觉不舒适
Brilliant Leaership 41
卓越领导
评估特定工作的准备度
个人练习-6
现在请翻回到 25页（个人练习-5），选择三个工作来完成下面的练习。
将一个工作填在下面的空处，您也许需要将工作细化为一个特定的活
动。运用底下的准备度图谱评估个人的特定工作准备度。
职责：
工作：
活动：
准备度评价：个人就特定工作或行动的表现（将合适的数值圈出来）
展现必要的工作知识 不能体现必要的知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验 没有相关工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1
不断表现出高技能水平 无法展现基本的技能
8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要我的干涉 需要我的直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1
有效利用时间 不能有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1
及时汇报工作状况 从不报告活动状况
能
力
8 7 6 5 4 3 2 1
对工作有高度自信 对工作极度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
有完成工作的强大动力 缺乏动力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任 不想承担责任
8 7 6 5 4 3 2 1
在工作中可以信赖 不可信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的拥有者 不愿成为工作的拥有者
意
愿
8 7 6 5 4 3 2 1
Brilliant Leaership 42
卓越领导
第二项例子
职责
工作
活动
准备度评价，个人就特定工作或行动的表现（将合适的数值圈出来）
展现必要的工作知识 不能体现必要的知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验 没有相关工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1
不断表现出高技能水平 无法展现基本的技能
8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要我的干涉 需要我的直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1
有效利用时间 不能有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1
及时汇报工作状况 从不报告活动状况
能
力
8 7 6 5 4 3 2 1
对工作有高度自信 对工作极度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
有完成工作的强大动力 缺乏动力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任 不想承担责任
8 7 6 5 4 3 2 1
在工作中可以信赖 不可信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的拥有者 不愿成为工作的拥有者
意
愿
8 7 6 5 4 3 2 1
Brilliant Leaership 43
卓越领导
第三项例子：
职责
工作
活动
准备度评价，个人就特定工作或行动的表现（将合适的数值圈出来）
展现必要的工作知识 不能体现必要的知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验 没有相关工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1
不断表现出高技能水平 无法展现基本的技能
8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要我的干涉 需要我的直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1
有效利用时间 不能有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1
及时汇报工作状况 从不报告活动状况
能
力
8 7 6 5 4 3 2 1
对工作有高度自信 对工作极度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
有完成工作的强大动力 缺乏动力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任 不想承担责任
8 7 6 5 4 3 2 1
在工作中可以信赖 不可信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的拥有者 不愿成为工作的拥有者
意
愿
8 7 6 5 4 3 2 1
Brilliant Leaership 44
卓越领导
个人练习-7
准备度评价工作表
选择您自己工作空间中有成长可能的一项工作和活动，您的准备度如
何？
职责
工作
活动
准备度图谱，个人就特定工作或行动的表现（将合适的数值圈出来）
展现必要的工作知识 不能体现必要的知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验 没有相关工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1
不断表现出高技能水平 无法展现基本的技能
8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要领导的干涉 需要领导的直接介入
8 7 6 5 4 3 2 1
有效利用时间 不能有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1
及时汇报工作状况 从不报告工作状况
能
力
8 7 6 5 4 3 2 1
对工作有高度自信 对工作极度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
有完成工作的强大动力 缺乏动力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任 不想承担责任
8 7 6 5 4 3 2 1
在工作中可以信赖 不可信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的拥有者 不愿成为工作的拥有者
意
愿
8 7 6 5 4 3 2 1
Brilliant Leaership 45
卓越领导
额外的诊断工具
目的：要认清下属绩效水平的预期绩效标准并施加影响。
说明：
1、回顾前面的事后活动。
2、参考下面的规则就每项工作或活动的特性制订预期绩效标准：
时间——数量——质量
3、 对绩效标准的认识是否影响了您先前对准备度的看法呢？
工作—
绩效标准
工作（活动） 时间 数量 质量
工作二
绩效标准
工作（活动） 时间 数量 质量
工作三
绩效标准
工作（活动） 时间 数量 质量
Brilliant Leaership 46
卓越领导
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
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卓越领导
笔记
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个人信息
可采取的改进措施
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卓越领导
三、领导行为及领导风格
目标：
● 对“工作行为”和“关系行为”进行解释并用行为
标示来描述这些行为
● 给出高工作、低工作和高关系、低关系的行为
● 分类出高工作、低工作或高关系、低关系的行为例
子
Brilliant Leaership 49
卓越领导
大纲
当您的组织开始成长和发展时，您就会需要发展更优秀的新的领导者，
这对组织的成功是非常重要的。以前，人们认为领导他人的能力是与
生俱来的，要您拥有这种能力，要么就是没有
随着对新的领导要求不断发展，人们开始尝试确定一些可以单独讨论
提出来进行学习并发展的特定的领导特征。当他们进行了这方面的学
习之后，他们认识到领导者其实和其他人一样不过是在运用一些不同
的行为方式而已。
当您在与自己中的成员打交道的时候，他们会因为您所结合的一些行
为而受到影响。作为一个领导者，检验是否成功的最重要指标就是您
如何以及何时运用这些行为。
为使您能够发展和提高自己的领导风格技巧，以便最大化的提高领导
效率，在本部分内容里将首先表述两个主要概念：
工作行为
关系行为
在这一节里，您会学到工作和关系行为间的构成。您也会看到这两种
概念是如何相结合的，而这种结合又是如何成为领导风格的。
Brilliant Leaership 50
卓越领导
个人练习-8
在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其它人更有
办法推动您努力工作。在开始本节内容之前，请用自己的话完成下面
的内容，注意一定不要只是说套话。并请越明确越好。
例子： “当我是个跟随者的时候，领导者能够非常有效地帮助我使
我明确自己的责任所在”
“当我是个跟随者的时候，领导者能够非常有效地帮助我······”
回想一下当您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时
候，您认为您的领导可以或应该做些什么事来帮助您？
Brilliant Leaership 51
卓越领导
关键概念：
工作行为 关系行为
即领导者为跟随者决定工作角色，
告诉他们该做什么，以及何时、何
地、由何人如何完成的行为
即领导者在进行双向（或多向）的
沟通的时候，所采取的倾听，协助
和给予社交支持的行为。
具体表现为： 具体表现为：
确立目标 支持
实施组织 沟通
确定时间进度 鼓励互动
指导 有效倾听
控制 提供反馈
领导行为
工作行为
适中的
高
关
系
行
为
低
支
持
行
为
工 作 行 为 高
（指导行为）
Brilliant Leaership 52
卓越领导
领 导 行 为
S2 S3
高：关系
高：工作
高：关系
低：工作
高
关
系
行
为
低
︵
支
持
行
为
︶
工 作 行 为 高
（指导行为）
低：关系
低：工作
高：工作
低：关系
S4 S1
Brilliant Leaership 53
卓越领导
个人练习-9
在第一部分的准备工作中，您列出了一些领导者试图影响您工作的行
为。现在您已经了解了什么是高工作、低工作行为，什么是高关系、
低关系行为，这将有助于您回顾并了解自己所感受到的那些行为状况。
请返回到 52页（个人练习-8），看看自己所列出的领导者行为到底是：
● 高工作行为或
● 低工作行为
● 高关系行为或
● 低关系行为
Brilliant Leaership 54
卓越领导
情境分析-2
您将观赏几段领导与跟随者互动的影片，在每段影片后您将被要求明
确的记录下每个领导所使用的工作行为与关系行为，照着您的笔记，
您将指出在每个片段里所出现的领导风格。
Brilliant Leaership 55
卓越领导
情境 1
请列出工作与关系行为的显示
工作
关系
所示范的领导风格
S3 S2
S4 S1
情境 2
请列出工作与关系行为的显示
工作
关系
所示范的领导风格
S3 S2
S4 S1
Brilliant Leaership 56
卓越领导
情境 3
请列出工作与关系行为的显示
工作
关系
所示范的领导风格
S3 S2
S4 S1
情境 4
请列出工作与关系行为的显示
工作
关系
所示范的领导风格
S3 S2
S4 S1
Brilliant Leaership 57
卓越领导
情境 5
请列出工作与关系行为的显示
工作
关系
所示范的领导风格
S3 S2
S4 S1
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卓越领导
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
Brilliant Leaership 59
卓越领导
四、领导行为模式平台（卓越情境）
目标：
● 讨论并操作情境领导模式
● 了解在不同的情况下哪一种领导风格会最可能成功
● 建立能力来选择不同的领导风格以匹配跟随者不同的准备度
● 了解在不同的情况下最可能发生的领导风格
● 明白领导风格与准备度配合不当时所会产生的短期和长期影响
Brilliant Leaership 60
卓越领导
概要：
诊断能力的重要性是不可能被过份强调的，既然所有跟随者的能力与
意愿不同，您的诊断将是最终支配您解释跟随者准备度的方法，不管
汇报的关系，针对跟随者的准备度来采取您的领导风格以相适应是极
其紧要的。
光知道有四种领导风格可以选择来使用是不够的，您也必须知道什么
时候来运用它们，对于每一个独特的情形只有其中一种风格是最适合
的。
在这单元，我们将介绍情境领导模式。这将提供一个框架来诊断不同
的情况并且指定出在那一种领导风格会有最高成功的可能
情境领导是根据下列条件的相互影响
●领导跟随者是专注在同一件工作上
●跟随者在履行一个特定的工作或活动时所展示出的准备度
●与准备度水平所相配的领导风格
影响能力与领导能力是没有决对的，使用情境领导模式将增加您成为
一位成功并且有效率的领导的可能，这个诊断模式是为着帮助您做一
个最见多识广的决定而设计的。
Brilliant Leaership 61
卓越领导
在您行使职责将下属目标与组织进行整合时，要涉及到以下三种能
力：
诊断 适应 沟通
◇工作定义 ◇了解自己的倾向 ◇调整自己的行为
◇ 确定谁是成功的 ◇选择适宜的领导风格 ◇检查跟随者准备度
确定对成长实施奖励运用技巧
Brilliant Leaership 62
卓越领导
卓越情境：
领 导 行 为 描 述
工作行为落 高
风格 3（高关系/低工作）
+参与 +支持
+鼓励 +包括
+承诺 +给予动力
+促进 +解决问题
————————————
-施舍 -卷入
-屈尊 -纠缠
-安抚 -犹豫
-安慰 -迟延
风格 2（高工作/高关系）
+推销 +讲授
+教导 +说服
+劝说 +解释
+指导 +训练
——————————————
-操纵 -蛊惑
-欺骗 -强词夺理
-说教 -辩解
-诱陷 -逼至困境
风格 4（低关系/低工作）
+授权 +跟进
+观察 +留意
+监督 +指派
+委托 +给予动力
————————————
-弃权 -遗弃
-避免 -退缩
-推卸 -忽视
-放弃 -怠慢
风格 1（高工作/低关系）
+告知 +建立
+指示 +琉理
+组织 +说明
+通知 +引导
————————————
-苛求 -控制
-贬低 -喊叫
-批评 -骚扰
-专横 -强制
高
关
系
行
为
低
支
持
性
行
为
(指导性行为)
有能力有意
愿并自信
有能力没有
意愿或不安
没能力有意
愿或自信
没能力没意
愿或不安
R4 R3 R2 R1
被领导者主导
领导者主导
+ 当领导风格与被领导者准备度相
— 当领导风格与被领导者准备度不
被 领 导 者 准 备 度
匹配，并且/或者 当领导者传递领导风格的能力有效时。
相匹配，并且/或者 当领导得传递领导风格的能力不足时。
Brilliant Leaership 63
卓越领导
整体活动-1
下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在 10分钟
之内读完：
斯蒂芬· 威廉姆斯是家居产品公司西部分销中心收检部门负责人。
他管理着 30个，这些人的工作是将收的大批产品打开包装进行检查后，
给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家豪姆零售店。
斯蒂芬将自己定位为“富有人情味的人”，但他的手下并不认同。
在最近的一次培训中，斯蒂芬被建议在领导模式中运用更高的工作行
为关系行为，这样可能使他的工作更效。对斯蒂芬来说，这个反馈意
见很重要，因为他关心自己部门的业绩。伴随着一股并不明显的市场
流行风潮，年底节日购物季节来临了，提高工作效率的要求变得越来
越紧急了。
斯蒂芬的手下出现了分化，一部分有能力而且是积极地完成工作指
标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且
难以完成工作。
有两个人是这两种人中的典型，塞姆和大卫。塞姆已经做了四年的
检查员，他是个靠得住人，平时关心顾客，工作努力而有效率。斯蒂
芬与塞姆处得很好而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。
大卫的情况则完成不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。
在斯蒂芬看来，大卫花了太多的时间和同事进行社交活动。几乎每天
大卫都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准 75%的工作量。
斯蒂芬常常会与大卫交谈，明确告诉他应该做什么。但当天大卫独自
工作的时候，斯蒂芬便会发现他又恢复到了老样子。
在那次管理培训课程结束后，斯蒂芬决定对每个人都要更加友善和
开放，尤其是对大卫和其中它表现差的人。他要对他们的个人生活
Brilliant Leaership 64
卓越领导
投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有高效率并建立有纪律的
工作习惯而给他们施加许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他
希望大卫（还有其他人）会逐渐成长并进入工作状态。
两个星期后，斯蒂芬坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领
导风格方面所做的改动显然是不成功的。不仅大卫的业绩没有得到改
善，其他雇员（包括塞姆在内）的工作业绩也都比原先的水平出现了
下滑。节日购物季节正处于关键时刻，斯蒂芬的老板不断向他施压，
要求加快工作进程。斯蒂芬想知道哪里出了错误⋯
Brilliant Leaership 65
卓越领导
现在，请分析下面所列出的各项因素对斯蒂芬所面临的情境的影响如
何：
斯蒂芬在他的行为上尝试的做了什么改变？
他期望这种改变能产生什么结果？
对大卫而言，是什么？
对塞姆呢？
在斯蒂芬接受培训前，大卫和塞姆希望他们的经理如何领导他们：
大卫：
塞姆：
在斯蒂芬完成了对大卫塞姆领导风格转变后，导致结果的可能因素是
什么？
Brilliant Leaership 66
卓越领导
情境分析-3
要成为一个有效的领导，您必须要发展您诊断员工准备度的技巧，在
前面的单元里您学到了准备度是包含了两个主要的成分。
能力
意愿
跟随者所展示不同的技能水平与他们执行特定工作时的动机程序将帮
助您决定他们的准备度。在这一个阶段您将有机会练习诊断跟随者的
准备度与领导者的风格，这些案例包括六个情境展示出各种准备度的
水平与领导的行为，在每个案例后您将进行一个活动来帮助您扩展您
的技巧。
Brilliant Leaership 67
卓越领导
情境 1
a跟随者的水平（用 X标示）
R1 R2 R3 R4
b管理者所展示的领导风格（用 X标示）
S3 S2
S4 S1
情境 2
C跟随者的水平（用 X表示）
R1 R2 R3 R4
D管理者所展示的领导风格（用 X标示）
S3 S2
S4 S1
Brilliant Leaership 68
卓越领导
情境 3
e跟随者的水平（用 X标示）
R1 R2 R3 R4
f管理者所展示的领导风格（用 X标示）
S3 S2
S4 S1
情境 4
g跟随者的水平（用 X表示）
R1 R2 R3 R4
h管理者所展示的领导风格（用 X标示）
S3 S2
S4 S1
Brilliant Leaership 69
卓越领导
情境 5
i跟随者的水平（用 X标示）
R1 R2 R3 R4
j管理者所展示的领导风格（用 X标示）
S3 S2
S4 S1
情境 6
k跟随者的水平（用 X表示）
R1 R2 R3 R4
l管理者所展示的领导风格（用 X标示）
S3 S2
S4 S1
Brilliant Leaership 70
卓越领导
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
Brilliant Leaership 71
卓越领导
五、领导行为自我诊断
目标：
● 明白您主要领导风格的意义
● 测定构成您风格概貌的支持风格
● 明白您风格概貌的强项与须要发展的范围
● 指出培养与发展的范围
概要：
到此您已经有机会评估领导行为对您跟随者的效用。毫无疑问当您试
着在工作中影响他人时您一定想在实际工作中各式卓越情境里运用合
适的领导行为。
当你努力的想要成为某种领导时，您须要首先了解您是怎么样的一位
领导。
● 您主要的领导风格就是您趋向经常使用的风格
● 风格范围指的是象限数量的总数，每个象限必须有两个以上的
反应。
● 您风格的适应力乃是您在一个特定的情境中根据跟随者的准备
度水平而适当改变您风格的程度能力。
Brilliant Leaership 72
卓越领导
主要风格
主要风格是指您最经常使用，且使用得最为得心应手的那种领导风格。
在情景领导模式中，标有最大反馈数字的象限意味着是您的主要风格。
次要风格
这是您的“支持风格”或“后备风格”。乃是当您没有使用您主要风格
时所出现的，次要风格分布于那些有 2 项或更多反馈的象限中，主要
风格的象限除外。
风格范围/风格概貌
风格范围是指您的主要领导风格和次要领导风格的总和，它提示了您
在试图影响他人时运用多种行为模式的弹性范围。该范围（或概貌）
通常包括两种主要的风格，有时有三种。在多数情况下，至少有一种
领导风格是很少使用的甚至根本不为领导者所用。
风格适应力
风格适应力是指在一定场合下您的领导风格与跟随者准备度的匹配程
度。风格范围是指您所使用的风格的类型；风格适应力则反映您善于
使用那些风格的程度，是关于准确性的一个概念。风格适应力的积分
乃是决定于分派，3、2、1或 0分给您的反应。数字 3意味着您所选择
的领导风格与跟随者准备度最为吻合，数字 2 表示风格适应力比最佳
风格适应力（数字 3）差一级，如此类推。
Brilliant Leaership 73
卓越领导
风格概貌 1-2
在S1和S2风格上得到最大反馈的人一般倾向于增加或减少其关系
或支持行为。但是，除非他们是在发号施令，否则他们常常会感到不
舒服，他们一般只有在进行管理或提供组织和指导时才会感到舒服和
自在。这种风格概貌在技能导向型组织里比较常见。
风格概貌 1-2一般适用于处于较低或中等准备度的跟随者，在时间
很紧的危急情形下尤其有效。但在危急程度或时间压力很大过去后，
这种风格的领导者往往不能最大限度地去开发跟随者，直到其能够正
确地运用 S3 或 S4 型领导风格前会一直如此。在所描述的所有风格概
貌中，这一种领导风格最有可能走向“细微管理”。
Brilliant Leaership 74
卓越领导
风格概貌 2-3
反馈资料得分主要位于风格 2 和风格 3 之间的领导者一般适合于去领
导准备度处于平均水准的跟随者。这些领导者往往发现自己难以及时、
有效地处理频繁出现的绩效问题。当跟随者需要的时候，这些领导者
往往会花上比跟随者需要更多的时间与他们一起工作。这是最常见的
一个风格概貌。
这种风格组的缺陷是领导者不愿使用 S1 或 S4 型领导风格。S1 和 S4
是有风险性的两种领导风格，运用不当有可能引起许多危机。例如，
如果某个领导者在某项工作期间管理一位处于 R1 准备度的跟随者并
运用 S4型领导风格时，情形极有可能恶化，并出现严重的问题。另一
方面，如果跟随者的准备度相当高，您却运用了 S1型领导风格，这时
跟随者很有可能会产生怨恨、焦虑或抵制的情绪。尽管 S1、S4型领导
风格各有风险，但如果您想使自己领导角色的作用最大化，您应该冒
险并乐意采用这些风格。有一点需要注意，当您感觉到需要运用 S1和
S4型领导风格时，您应该非常仔细地判断跟随者的准备度。
Brilliant Leaership 75
卓越领导
风格概貌 2-4
反馈资料得分主要位于 S2和 S4中的领导者通常使用主要风格 2（S2）
和支持风格 4（S4）。除非他们在提供大量的指导，或正通过双向沟通
和社会情感支持（高关系）来开发人际关系，否则，这种风格组的领
导者就会感到不安。只在很少的情况下，这类领导者才会放心地去授
权。不幸的是，他们在授权的时候，所选的跟随者可能无法承担相应
的工作。于是，跟随者可能根本就不具备工作所需的跟随者准备度，
或者，他们可能会老是跑到经理那儿去寻求指导。
这类主管一般会归类到“要么全部，要么没有”的领导者之列，他们
很贸然地从风格（S2）切换到风格 4（S4），许多跟随 者不会把问题弄
清楚，因为他们的问题很可能会引起冗长的讨论。转向 S4型领导风格
时往往被视为放弃或倾倒，事实上，在这种情况下，S4 型的领导风格
常常会被跟随者曲解的认为领导不关心或被认为是理所当然的。
Brilliant Leaership 76
卓越领导
风格 3-4概述
反馈得分主要位于风格 3 和风格 4 中的领导者往往能够增加或减少情
感支持或关系行为，但是，他们在为跟随者提供组织或指导时常常会
感到不舒服。于是，尽管这种风格相对于高准备度的跟随者很恰当，
但对于准备度较低的跟随者或需要领导者在开发周期早期提供组织帮
助的跟随者来说，可能会出现问题。
风格概貌 3-4所体现的是某种类型的个人或群体的特性。这种风格组对
那些在组织中拥有能干、稳定且不需要领导提供多少指导的跟随者的
高效经理人而言比较普遍，对已经深入到跟随者个人成长中去的经理
人而言也比较常见。
在多数组织中，这种风格组的领导者需要与风格组 2-3的领导者配合工
作才会比较有效。事实上，这两种风格概貌领导者的组合在许多最为
成功的组织中都可以找到。
Brilliant Leaership 77
卓越领导
风格概貌 1-3
反馈得分位于风格 1-3中的领导者是属于“好人，坏人病症”这一类。
呈现这种概貌的领导者通常会极端地视跟随者为“要么在团队中，要
么不在团队中”、“要么好，要么坏”或者“要么支持、要么反对”。以
跟随者的喜好或厌恶、个性和信仰而不是工作绩效来决定跟随者在哪
个极端。这类领导者往往会极端地采取要么支持、要么惩处的做法。
伴随着这种风格概貌会发生的有趣事情是：这会使跟随者有自我实现
的倾向。有这种风格的经理会选用中等准备度的跟随者，并且会开发
或破坏跟随者（从 R3上升到 R4或从 R3下降到 R1）。
同样有趣的是，这类领导者的跟随者认为：如果他们领导者的领导风
格有何变化的话，一般是从 S3变成 S1。换句话说，如果您现在接受的
是 S1 型风格领导者的领导，那么往往很难以接受 S3 型的领导风格；
相反，从接受 S3 型领导风格改为接受 S1 性领导风格则不是很难，您
只要犯错误，这类领导者就会对你采取高组织性的行为。
Brilliant Leaership 78
卓越领导
风格概貌 1-4
反馈得分位于风格 1（S1）和风格 4（S4）的领导者与“好人，坏人病
症”型的风格 1-3组的领导者有点相似，但他们不根据个性因素来评估
跟随者，这种领导者的往往根据能力水平来进行判断。在双方会面的
时候，这些经理会说：如果您很胜任，您就会去独立一展工作；不然，
您就会受到驾驭，您的活动就会受到严密的监控。他们的风格是要到
“告知”，要么“授权”。具备这种风格的领导者在进行危机管理时很
有效，当组织中有严重的问题需要立即解决时，这可能是您所期待的
领导风格。这种领导者非常善于强有力地介入其中，推进，并扭转形
势。与前面的一种风格相象，这种领导者缺乏跟随者开发技能，难以
将低准备度的跟随者持续地往高准备度阶段培养和推进。
有一种有趣的事情会在以下情况下发生：当这种风格领导者被引入到
一个中等跟随者准备度的组织中时，该领导者就会以一种要么使准备
度推进、要么使准备度下滑的方式来对待跟随者，这样，跟随者准备
度就会发生两极分化——要么走向高端，要么滑下低端。
Brilliant Leaership 79
卓越领导
笔记
相关内容
个人信息
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Brilliant Leaership 80
R1
