浅析饭店管理营运的四大作用力
袁学娅
一个饭店的管理、营运是否成功，衡量的标准很简单：得到市场和顾客的认可，投资者得到预期的回报。但是目前能够成功管理、营运的饭店，在全国饭店总量中不足15%，多数饭店的营运并不完全成功。本文将从国际品牌饭店管理集团、外国品牌饭店管理集团、国内品牌饭店管理集团和单体自管饭店在我国的经营表现入手，分析饭店成功管理营运的四个作用力。
一个饭店作为一个经营实体，成功管理、营运需要太多的要素：地理位置、建筑质量和装修品质、管理品牌和管理队伍、营销网络和宣传渠道、产品和目标市场的匹配度、产品价位和顾客消费水平的匹配度、行业政策导向等等。纵观行业的各类饭店，按星级可分为五星级到一星级；按投资主体可分为国有、民营、外商独资、中外合资；按管理模式可分为国际品牌集团管理、国外品牌管理、国内品牌集团管理、投资方自主管理、投资方加盟品牌管理；按饭店类型可分为商务型、会议型、旅游型、度假型、主题型、经济型、精品型……张广瑞老师提出了“中国饭店业发展的四个困惑”，笔者想就饭店成功管理、营运保证的不同作用力来提出另外一种分析思路，为化解目前行业的困惑尽一点绵薄之力。
笔者曾经在中国“入世”那年写过一本管理感想“中外酒店管理比较”，行业发展30多年后的今天，“入世”10年后的今天，行业不愁没有足够数量饭店接待顾客和各类饭店品种齐全的今天，行业80%以上的高端饭店都挂上国际酒店品牌的今天，再作中外酒店管理比较，感慨更多。
要保证一个饭店的成功管理、营运，需要不同的作用力。笔者简单地把作用力分为四类：管理系统（是否建立和健全，是否适合国情和当地文化）、管理者（是否专业，是否热爱这个行业，是否有一个好的团队）、投资者（投资目的是否明确，是否尊重专业）、其他方面（政府有关部门和行业协会的政策导向，新闻媒体的舆论导向，专业第三方的参与程度）。在不同的体系下，以上四类的作用力都客观存在，但是作用力的百分比在不同的条件和前提下很不一样。不一样的作用力百分比，对饭店能否成功营运起到关键作用。下面以不同性质（国际品牌集团管理、国外品牌管理、国内品牌集团管理、单体饭店自己管理）下的不同作用力百分比来解析各种作用力相互作用下的现状与结果。（见模型图一）
一、管理系统作用力的影响
管理系统好比一个人体的骨架，骨架有大小，品牌连锁经营的和单体经营的尺寸就不一样。管理系统的内容包括公司文化，品牌的宣传、推广；对客和内部的管理软件；服务标准流程和科学的管理组织结构等等。在以上阐述的不同性质的管理组织中，管理系统最为健全的应该是国际品牌饭店管理集团。
近百年历史打造的品牌，全球的销售渠道的覆盖，全球管理人才的资源共享，管理系统的统一化、标准化和严谨化，会给予在各地开业营运的饭店强有力的支持。但是管理系统在一个饭店成功管理、营运中的作用力不可能是100%，只是各项要素中的一部分，还需要管理者和团队的作用力、投资方的作用力，以及外部有关方面的其他作用力，就好比有了“骨架”，还需要“养分”、“血液”、“肌肉”等一样。如果以百分比表述，管理系统的作用力在国际品牌集团管理业态正常的情况下，大约超过60%。因为以西方文化为背景的国际品牌管理公司，其发展和成长主要依靠工业科学系统和标准化管理理念进行经营和服务。
国际品牌饭店管理集团
行业开放初期，我国引入了国际品牌饭店管理公司。品牌的作用并没有当今的认知度，但是成熟的管理系统加上专业的管理队伍——全球各国抽调不同岗位的精兵强将，在科学的培训系统下，带出了一批批好学的中国管理者和员工。当时大型高端饭店的投资方主体，多为政府、大型国企，投资方花钱请管理公司，目的是引进科学先进的管理体系和服务标准，提高行业的管理水平和投资回报率，同时让自己的管理者可以有学习和提高的机会。在这样的目的和前提下，双方互相选择时都非常慎重，谈判条款十分严谨，投资方尊重管理公司，基本不干涉管理公司的日常运营。各地政府管理部门也全力支持和保证国际品牌饭店管理集团在中国的成功营运。上世纪80年代到90年代中期，国际品牌管理、营运的饭店，成功率占到95%以上，是各城市的标志性饭店，成为培养当地管理人员和服务人员的“黄埔军校”。各要素作用力相互匹配，成为成功的保证。
而最近3年到5年，在同样的管理系统和品牌效应下，国际品牌饭店集团管理营运饭店的成功率发生了很大的变化。原因是其他要素的作用力百分比增加了，超过了管理系统和品牌的作用力。品牌效应、销售渠道在高科技和网络发达的情况下，更为多样、更有影响力；对客和内部管理软件，在不断更新换代和高效提升。
在我国房地产开发商独特思维的“绑架”下，国际品牌管理集团对于管理的地域覆盖率有了不愿推却的“迎合”，各个集团和品牌之间开展了争做布局中国数量第一的竞争。与此同时，负面效应也开始出现：品牌和地域的匹配度下降，用品牌提升房价的作用力提升；没有条件开设五星级品牌的城市，五星品牌相继挂上；没有条件召开国际会议的城市，把专做国际会议的品牌也挂上了；政府的招商引资和强求开发商引入国际品牌是这些现状的主要推手。
各个集团似乎特在乎中国不同城市管理数量的快速增加，无暇顾及减少负面影响：为了避免同一品牌无法在一个城市无限接管，集团多品牌引入中国，处处“鲜花盛开”；由于业主方和投资者对于各种品牌的文化背景以及经营特色的不了解，出现了高品牌“下嫁”和低品牌“高挂”的事实。
另一方面，在这种“大跃进”般的开发进程中，造成人力资源严重匮乏，拔苗助长的管理者委派成为各个集团的无奈之举；幸亏有了先进的、科学的管理系统保驾，各地新开饭店开头还都是像样的，但开业之后经营的种种不如意却不断出现：由于品牌和城市的不匹配，预期的目标市场顾客没有出现，国际先进的渠道网络也无法将客源带入不是目的地的饭店；经验不足的管理者，在异地异乡团队力量薄弱，经营管理精疲力竭；投资方、业主不满情绪逐步加大，对管理方的日常管理横加干涉，有时到了越俎代庖的地步；管理方最终交给业主的成绩单距离接管前的承诺甚远，国际品牌管理集团目前的管理和营运饭店的成功率逐步下降。
原因很简单，管理系统的作用力，在其他作用力如市场、业主、人力资源等等产生副作用的前提下，其相对作用力也下降了。对投资方而言，当管理系统中的品牌只是满足了一时的虚荣心，而无法带来期望的经济效益时，当初交易时的心态会发生变化；当管理系统中的品牌不是以体现文化和差异为目的，而是以市场占有率为手段时，不少集团派出的管理团队的主要管理者（总经理、市场营销总监、财务总监、人力资源总监、客房餐饮总监等），往往都是临时招募的，他们来自其他品牌和其他集团，对于品牌完全没有认知，期望这样的管理者带领团队实现品牌的价值，应该是一种奢望。
管理系统的核心优势是集团化的落实架构：专家聚集，资源共享，对于各国、各地的每家饭店可以有不同内容、不同层面的指导和支持。
新开业饭店，集团销售网络可以重点推荐，对于经营遇到挑战的饭店，可以派出专家前去支持。这些方面，原来的大牌国际品牌饭店管理集团都是非常出色的。目前由于过度开发，专家人数没有增加，饭店数量翻了几倍，这些资源共享度和专家对于各家饭店的支持度相对减弱。但是，国际品牌饭店管理集团的另一个核心优势，即集团的专业研发能力，在品牌产品和服务的开发和重新定位上，仍然发挥了积极的作用。近年来，他们对不同品牌产品、服务的重新定位，应该是值得称赞、有目共睹的。
外国品牌饭店管理集团
品牌并不是非本国的，即是国际的，有些进入中国的西方或亚洲品牌，只能算是区域性品牌。它们可能在一个国家和地中海地区、一个国家和太平洋地区、一个国家和南亚地区经营管理得如鱼得水，非常成功，但来到亚洲彼岸的中国，在文化、语言、销售渠道和网络覆盖等方面，都存在不同的挑战，它们不能和大牌、全球化的管理集团相比。因此，这类管理集团只能属于外国品牌管理集团，而不是国际品牌管理集团。但是这些集团也有到中国发展的愿望。这类集团也有管理系统，但是适用性有点局限，没有覆盖全球主要城市的销售中心，没有全球的品牌知名度。简言之，它们的管理系统的核心优势不强（骨架不够强大）。
对于一些对饭店管理品牌没有完全认知和理解的投资方而言，国外的就是国际的，在政府有关部门要求饭店项目引入国际品牌的要求下，遇有一些国际品牌由于地域原因不愿接管的情况，有些投资方便引入了一些没有亚洲经营管理经验的西方区域品牌。这类品牌在各地的经营管理一半以上不能尽如人意。
这样的品牌饭店管理集团，除了销售网络和渠道，往往人力资源的匮乏，研发的文化存在差异，管理水平在中国的发挥时遇有不少阻碍。
国内品牌饭店管理集团
国内品牌饭店管理集团基本分为三大类：一类以国有资产为纽带，在近10年中通过政府国有资产的不断归并而数量剧增，据美国《饭店》杂志统计，有的国内管理集团的数量规模，已经排位全球前15名；一类以电子网络为纽带，在近年来通过上市、收购不断壮大，这类集团主要都是经济型饭店，目前已经有4家进入全球排行前30位；第三类是以单体饭店繁殖、扩大而形成，数量也有十几到几十家规模。在本文中主要探讨非经济型连锁业态。
国内品牌饭店管理集团的经营模式以模仿国际集团为主，但是没有学会国际集团的核心优势。管理系统已经建立，但是还没有健全。
当一个品牌还没有摸索出价值和核心竞争力时，就开始搞连锁经营，或还没有花大力气研究品牌的产品和服务的内涵，就在学习国际集团搞多品牌输出，这样的品牌，没有内涵，在产品和服务上也没有特点，民族品牌的价值很难体现。
对品牌和销售渠道，仅以建设网站为主要手段是不够的。对管理系统中的电脑管理工具应用不足也是缺陷。供应商提供的软件在价位上和功能上和国际集团没有区别，但是对于工具的应用和要求，是购买方本身需要解决的，两者之间的差距很大。目前来看，国内品牌集团管理的精细化和深度分析，是明显的弱项，因为其本身要求就不高。比如，对于购买专项软件，对对客服务的软件如“客户管理”等软件感兴趣得较多，但对于内部管理的软件如“餐饮成本控制”等软件感兴趣的甚少。现实中往往出现的一种情况就是，在本地区相对有各类资源的优势集团，管理输出到异地时，各类资源的支持力度和管理系统覆盖力度的不足就明显暴露出来了。
国内品牌饭店管理集团学了多年，没有学到国际品牌管理集团的其中一项是，集团化的专家团队和资源共享。国内品牌饭店集团往往没有研发专家团队，在集团上层缺少专业资深专家。一个饭店能否经营成功，依旧取决于委任的职业经理人的个人能力和人脉因素。在借用外脑方面，却往往花费大价钱购买不适用的国际“方案”，但最终他们以不愿改变多年传统而将方案束之高阁。
由于品牌的含金量不足及管理系统的不健全，国内品牌饭店管理集团面对投资方往往相对弱势，接管的高端饭店以二、三线城市居多。在价格和品牌的竞争中和国际品牌相比相对处于弱势，主要原因是多年来只有表面学习而没有自主创新。不少集团还都冠以“国际”头衔，在没有健全的管理系统的前提下，国际化的道路将会很遥远。
单体自管饭店
目前国内非集团管理的单体饭店还是主体，且形态各样。
就管理系统而言，单体自管饭店是所有性质的饭店中最弱。多数单体饭店开业伊始，都以拿来主义为主，在经营过程中根据需要略作完善。由于资金、人员和需求的原因，自管饭店的管理系统相对于其他性质的饭店最弱。但不乏少数知名度高的饭店，其成功的原因主要是其他作用力发挥的成就。
（见模型图二：国际品牌饭店管理集团的作用力模式）
二、管理者作用力的影响
管理者和管理团队在饭店管理、营运中的作用力与管理系统的作用力同样重要。再好的系统，没有合格的管理团队和其培训下合格服务的员工，同样无法保证一个饭店的成功营运。
国际品牌饭店管理集团
在国际品牌饭店管理集团的管理体制下，同样品牌、同样城市、同样饭店，不同的主要管理者（总经理带领的不同的管理团队），管理、经营的结果会差别很大。有部分饭店曾经辉煌，现在退步了，与总经理的水平不无关系。
同样，饭店经营管理者在成熟的国际品牌集团也有所分类，一般分成三类：一是新饭店开业型。这类管理者经验丰富，对新环境有很强的把控管理能力，同时又有培训新人的技巧和水平。二是稳定经营型。这类管理者对管理集团的各项规定具有很强的执行力。三是提升业绩型。这类管理者同样经验丰富，理念创新，能给经验不善的饭店重新定位，扭亏为盈。三类管理人员中，各个部门都有，包括总经理。当年上海第一家国际品牌集团管理的饭店新开业，餐饮总监就是专门负责新饭店的，那家饭店是他工作的第14家新开业饭店。
在大规模接管饭店的这几年，各个品牌这样模式的管理者队伍已经无法保证。由于人才匮乏，拔苗助长的情况和现开现招的情况在各个集团都存在。管理集团的各类专家，由于人数有限，在专业指导和把控质量上十分不均衡。由于不同品牌使用人员混杂，品牌的文化传递同样受到影响。
国际品牌管理集团，因为系统的科学性和集团化管理的资源共享性，集团和饭店层次每个岗位的权责利划分很明确。在这种体制下，管理者的作用会受到规章制度的束缚，监管制度让管理者的权利不能自由发挥。
外国品牌饭店管理集团
外国品牌饭店管理集团的人力资源，本身有别于国际品牌集团，区域性经验较多，跨国、跨地区的经验很少，特别是市场营销、餐饮、人力资源、财务管理方面的人才短缺。这样的局限性，对于远在中国的开发有影响。这些局限性，具体体现在中国的人脉和资源不足。
国内品牌饭店管理集团
因为管理系统不够健全，职位交叉监督的体系也没有健全，在这个体制下，可以设想管理者的个人作用力会比在国际品牌集团中占的百分比大。但是也未必，因为管理体系中的授权也不充分。所以，在饭店层的管理者的个人作用还是受到集团层和投资方的限制。职业经理人群容易束手束脚，在经营管理中遇到的挑战最大。另外，外派管理的管理者往往升级提拔，岗位经验不足，到了异地困难重重。
单体自管饭店
单体自管饭店，没有很健全的管理系统，也可以经营成功，其中人的作用力起到了关键的效果。
关于人的作用力，应该说在单体饭店的业态中，占据的百分比最高，超过50%。在全国的自管单体饭店中，也有10%左右的成功案例。这种业态的饭店，在成功的那个阶段，一定有一个绝对敬业、专业、好学的团队“领头羊”——总经理，在个人努力和个人魅力下，能团结一支愿意跟总经理苦干的管理队伍，团结、刻苦、敬业、好学。品牌在当地市场做好的前提下逐步扩大，但销售渠道还是有相当的局限性和地域性。在这种业态下，饭店的管理系统不算完整，以拿来、模仿、学习为主。所有的管理系统，都是在日常的经营管理的过程中逐步完善。经过5年以上磨合，形成适合他们自己的管理模式和系统，这种管理系统，并不完全科学，但是可以用。这类饭店的总经理，如同其他行业的领军人物：华为的任正非，联想的柳传志，海尔的张瑞敏的作用一样……这样饭店的核心竞争力就是人的凝聚力。当这个领军人物离开了，可能饭店也就辉煌不再。
这类饭店的管理系统是多年逐步建立完善起来的。这个过程，往往也是总经理意志的体现，总经理不接受的、不认知的，就是再好的理念、管理系统也是没有可能被引进饭店的。这样的饭店，一般来讲，总经理比较好学，也有权，肯花钱请一些外脑咨询公司，每年为其补充一些“养分”，这样“养分”的选择和购买的决策还是基于总经理的喜好。几年以后，各类“养分”部分吸取，也有成效，但是不成系列。这样的饭店不可复制，因为换了人，换了城市，换了队伍可能就不行了。这样类型的饭店，也有部分员工出去接管其他饭店，成功率一般不高。
三、投资者（业主）作用力的影响
投资方（业主）的职责和目的
改革开放初期，很多政府部门和大型企业投资饭店是为了解决境内、境外游客、访客的住宿接待。
最近5年内，投资方的目的已经随着房地产大力开发而发生了质的变化。借用一位拥有7家饭店的建筑大户、房地产开发商的话，饭店是商业运作多功能的“工具”，其一，可以满足执政的需求；其二，可以用高星级饭店的建造提升同地块房地产的价格；其三，房地产出售的利润可以转换为饭店资产“合理避税”；其四，可以用建完的饭店去银行作抵押贷款，以获得下一个开发项目的资金。这是目前房地产开发商在实践中提炼出来的对于饭店作为“工具”的多功能理论。绝大多数的被商业地产捆绑的高星级饭店“如此而生”。
由于被借用当做“工具”，投资商对于饭店本身的价值一般持短视态度。因此往往希望三星级的投资，挂四星级的牌，四星级的投资，挂五星级的牌；前期追在国际品牌后头，开业后想把管理公司赶走。对于饭店在当地是否过剩，顾客供应量不足将导致饭店经营困境等，都不是他们考虑的范围。对于国际品牌集团前期追逐时的付钱大方和开始经营后的付钱克扣，管理集团也是尝到了不同“滋味”。
除了大多数房地产开发商的商业逻辑外，还有部分投资者是在其他领域有了资金积累，而愿意投资小饭店，以满足个人的文化品位需求和招待好友的需求，为此，小型精品酒店投资者频频出现。
国际品牌饭店管理集团
在房地产大力开发形势下，得益最大的管理方是国际品牌饭店管理集团。就好比小女孩爱上LV包一样，从政府到开发商都爱国际大牌。三五年时间内，好几家国际品牌管理集团在中国接管饭店的数量已经超过百家，没有投资，产出丰厚，无人推却。
受到投资方追捧的国际品牌管理集团，为了在和竞争对手的较量中胜出，多年的建立的原则开始放在一边：一个品牌在一个城市最多不得超过两家，而且距离必须有多少公里之差等等无暇顾及。有的集团在一个城市的饭店数量达到十几家之多，多品牌战略由此而生。高牌低挂事件时有发生。人力资源的匮乏瓶颈十分明显，严重影响品牌价值和管理服务质量。不少挂上国际大牌的饭店，其内部的装饰，用品的标准，明显不是该集团能够接受的。在过去，这些品牌不会接受如此标准的饭店，但目前都不推却。前期的妥协，严重影响后期的营运和管理，顾客满意指数大为下降。顾客和员工身在其中，往往也体会不到品牌的文化价值。
外国品牌饭店管理集团
不少从未进入中国的外国品牌，在如此房地产浪潮和中国开发商崇外品牌的形势下，也纷纷行动。其中有国人买下品牌授权组团经营的，也有区域品牌向外发展的。由于在管理系统中所论述的原因，投资方在引入此类品牌后，发现这种品牌的使用实际效果并不理想，营销渠道有限，管理人员临时凑聘，培训薄弱，系统化不足。也有的投资方，开业后就将管理公司辞退。
国内品牌饭店管理集团
国人投资方对于国内管理品牌追逐的不多，而且条件往往十分苛刻，国内管理集团的费用可能只有国际集团的一半。由于没有中外之别，在国内管理集团接管饭店后，投资方对于日常经营管理横加干预的不在少数，对于管理方的授权十分有限，影响饭店经营和管理，也同时影响民族品牌的发展。
单体自管饭店
也有一类投资方，不愿花费大的代价聘请管理公司，自行聘请几个职业经理人，加上“自己人”艰难经营。因为市场已经饱和，在品牌、市场推广、管理系统、人力资源等方面，这样的自管饭店一般少有优势。
四、其他方面的作用力
其他方面包括，政府有关部门、行业协会、第三方咨询公司等等。这些其他方面的作用力不是很大，但是起到一个把控、引导、信息交流的作用。
行业发展之初，政府有关部门对于是否需要兴建饭店，兴建饭店的等级、类型等都有一个审批的要求和过程。自从饭店业被房地产开发“绑架”以后，由于房地产开发商不属于旅游委或者旅游局管理，原来的审批过程无法发挥作用。从饭店建成后，到挂上星级之前，同样不在旅游委或者旅游局的管理范围。可以把这样的现象描述为，饭店被“绑架”，管理部门被“失控”。等到需要管理的时候，有效性将受到极大的影响。
当然在整个饭店和房地产开发商“联姻”的过程中，各地的行业协会都是为双方搭建了很多平台：近3年的全国性、地方性的行业论坛80%为“投资发展论坛”，参会者一般都是“联姻”的双方。“XX国际酒店管理集团在哪个城市签订管理合约，XX国际酒店管理集团在中国管理酒店数量已经达到多少家”，成为了行业舆论的主导。
目前国内品牌饭店管理集团大而不强的现状，和行业协会的引导同样有关。每年行业协会都召开年会，有国际集团和国内集团混合的，也有国内集团单一的，类似的年会总有一个议程，宣布排行榜和推选获奖人。排行榜的价值导向就是数量。在这样的价值引导下，各个集团之间的竞争往往用市场占有率和数量来攀比。如果这样的年会和论坛，改变一下主题，讨论一下如何提升饭店的文化价值、如何创造良好工作环境而培养、留住员工、如何开发和创新饭店的产品和服务来提高顾客满意指数；排行榜改变一下内容，发布管理集团酒店分星级的每房收益排行，管理集团分类型的经营毛利率排行，各个集团可以在论坛上交流经营管理的方法和心得，那么，唯数量、为英雄的局面就非常容易改变。希望在新的一年看到行业协会新的导向。
其他方面的作用力还有第三方管理咨询有限公司的一点地位。对于饭店行业的管理咨询一般分为几大类：一是新建、改建饭店的市场可行性分析和产品类型、服务特色定位；二是行业统计数据收集、分析、发布；三是饭店经营管理现状的诊断、评估、提升辅导；四是饭店买卖交易过程的诊断、评估等。关键职责是提供专业的、有原则的、没有倾向性的报告和建议，供投资方、行业主管部门和经营管理方参考。
第三方管理咨询与行业的发展速度相比，相对落后于饭店的发展。在房地产和酒店管理集团快速“联姻”的过去几年，部分管理咨询公司和房产开发集团和管理集团也进行“联姻”，国际五星下挂三线城市经营部成功的多个案例中，前期都有这些管理咨询公司的“可行性报告”。虽然有些管理咨询公司得到行业协会的授权，对于行业各饭店的经营管理进行统计、分类和公布数据，但是至今统计范围仅限于国际品牌和采用“酒店业统一会计制度”的饭店，统计数量不到整个行业饭店数量的5%。更有一些专为外行投资者提供饭店前期“帮助开业”的“管理咨询公司”，在新饭店开业前用投资方资金完成各类物品的采购后即消失，给管理咨询行业造成极恶劣的影响。
无论是有管理队伍的国内品牌饭店管理集团还是单体自管饭店，借用外脑第三方管理咨询来完善和健全管理系统将是一种明智的选择。在饭店行业发达的国家，并不是每家饭店都是请集团管理的，但是不能因为自己管理的不专业而降低标准。在我国，请专业第三方管理咨询提供经营管理现状的诊断、评估、提升辅导，将是发展趋势。
改革开放30多年，最早对外打开窗户的是饭店行业，学费交了30多年，学会做高档品牌和做好高档品牌的国内管理饭店不多。哪里出了问题和偏差？价值、理念、利益诉求。连锁、管理系统的成功模式已经不用质疑，单体饭店如果没有特色，未来可能就是没有市场。国内品牌饭店管理集团需要在系统建设上下苦功；尊重专业和聘用本土国际化人才将是良方；国际品牌饭店管理集团到了好自为之的时候，在其他资源匮乏的同时，数量的增加只能以质量的下降为代价。从国际品牌饭店管理集团在中国的高端饭店的市场占有率和品牌影响力，可以借鉴其作用力模式。其他性质的饭店管理，应该在目前的作用力模式下完成转变，对于已经形成的作用力的增减会有一个痛苦的过程，但是，那是进步的必要过程。
饭店业属于服务性行业，目前到了现代化发展的关键阶段。不同的作用力，可以在不同的性质和体制的饭店有所加减，但是从科学发展观来看，不能本末倒置。每一个作用力都有一个度，各方把握好各自的度，行业才能和谐，各方把握好各自的度，才可以为行业的积极发展作出贡献。
