构筑预算管理的基础
附件二：ABM/ABB/ABC 之缺口分析
(草案)
ABM 预算管理――缺口分析
以上述 ABM 模型为基础，我们针对太保的预算管理系统做出如下缺口分析：
主题 问题 影响/风险
公司战略 (1) 集团的战略规划部负责制定战略发展的长
期和短期规划框架。但是集团战略规划部
与集团、产、寿险预算编制者的沟通是不
定期和非正式的。
定期和正式的沟通可以确认战略规划与预算管理
的一致性，战略规划是督导预算管理的方针，同时
预算管理也是战略规划调整的资讯来源，两者的密
切配合才能领导公司达到期望的目标。
(2) 产、寿险各自制定战略计划和工作计划，
集团战略规划部并无领导、协助或审批的
职能，全由总经理室批准。
集团、产、寿险的预算纲要缺少与集团公司的战略
发展规划的密切挂钩。
(3) 集团战略规划部从产、寿险总、分公司收
集反馈信息，对集团战略规划进行修订的
工作尚未定期进行，并且向总、分公司收
集的信息尚无固定内容和格式。
缺乏一套定期、成熟、完善的战略制定流程可能的
代价是无法及时收取内外环境变化的信息，管理层
缺乏及时可靠的信息以灵活应付快速变化的市场
竞争环境及客户需求。
(4) 战略发展部门收集数据的来源、流程、周
期、变更、调整及审批、监控并无任何固
定的标准程序。
收集数据的任意性较大，可能造成遗漏、延误、信
息的不稳定。战略发展计划需要时时调整，以适应
宏观经济、法制法规的改变。不然，可能误导集团
公司的资源配置和投资决策。
(5) 太保尚未建立一套系统的、详细的业绩衡
量指标体系与公司战略相联系。而这套业
绩衡量指标应当有一个系统支持它的记录、
积累、分析和反馈。
业绩衡量指标体系的建立是对公司战略目标实现
的保障。缺少了这个保障会影响公司战略实现的进
度和效率。不系统或不详细的业绩衡量指标无法使
全体员工对公司目标产生责任感。
盈利能力 (6) 太保目前对业务活动没有进行明确定义。
因此业务活动层面上的盈利能力（例如按
险种、客户、市场分类等进行的盈利能力
分析）分析尚未正式进行。
支持公司决策的信息不完备，可能影响公司管理
层决策的效率。
(7) 业绩的考核以市场拓展为主，但预算管理
目标是以盈利能力优化为主，因此这两套
体制目前无法挂钩。
预算的管理是达成集团公司战略目标的主要渠道，
目前预算执行状况分析中的获利能力无法按险种、
市场、客户明细化，资源消耗量和战略目标的对
比关系不清楚，同时预算管理无法与业绩衡量指
标严密挂钩，意味着难以控制及优化经营管理，
甚至是公司战略发展状况。
预算管理 (8) 集团、产、寿险的预算纲要是各自制订的，
产、寿险的预算纲要与集团的预算纲要并
不完全一致。
产、寿险的预算纲要与集团的预算纲要不一致时，
纲要间的差异将造成预算执行情况的差异。
主题 问题 影响/风险
(9) 集团、产、寿险的预算编制不是以业务活
动为基础的，也没有将成本驱动因素与成
本、费用之间的关系进行分析，作为预算
基础。费用的预算是用费用率来控制的。
按部门及分公司而不针对成本驱动因素、增值与
非增值的业务活动进行预算编制、调整，有可能
对需要经费的部门过度限制预算，而对可以精简
的部门无适度的调整。
(10) 集团、产、寿险有各自的会计科目表。集
团、产、寿险和集团的预算科目和会计科
目（费用类明细科目）存在差异。
缺乏一套详细的会计科目明细表与预算科目明细
表相对应，在对比预算与实际收支时，将缺乏精
确实际的数字为依据，也增加了集团、产、寿险
对预算实施的追踪与监督的困难。同时，导致集
团、产、寿险的财务管理无法统一。
(11) 集团、产、寿险的预算科目（尤其是费用
类科目）尚未实现统一。
预算管理方法上的差异将造成执行集团公司统一
战略目标的困难。
(12) 各部门领导对预算控制意识不足。当有支
出需要，又缺少预算时，尚有一些部门照
常申请，领导照常批准，预算的控制因此
未得到严格一致的执行，影响控制的效益。
预算管理是一种企业文化的改变，领导层的投入
及承诺是预算管理成功的第一要素。所指的不光
是发布通知。领导层若不能积极地关注、监督预
算管理成效，预期的功效将极难达到。
(13) 预算管理的数据来源是不同的信息系统
（如业务、统计、帐务、预算等等），这
些系统尚未完全整合。同时，对内及对外
的信息披露系统不一致。预算差距分析时，
不但迁就于现有数据格式，尚需要对各方
收集来的数据加以手工调节以确定其可用
性及合理性。
预算差距分析缺乏精密、完整的数据。因此，差
距分析无法达到领导期望的精细程度，管理决策
无法依赖预算差距分析，作出资源取舍判断及投
资决定。
(14) 产险总公司管理必需的数据收集渠道不畅，
因为在计财部收集数据的过程中，受到业
务部门现有数据系统设计的限制。各责任
部门对自身收集数据的责任认知不足。
全面性系统化地收集基础数据是领导决策走向完
善和科学化的重要因素之一，ABC（成本核算）
系统正是协助领导层达到此目标的系统。 ABC 系
统有助于细分获利能力至最小的责任范围，由此
而测定问题来源、制订解决问题方案、完善管理
决策、及调整战略方针。
同时，此系统的数据收集渠道是通过集团公司各
部门。因此，财务与业务部门之间的配合是集团
公司成功之道。
业绩评估 (15) 涉及到每个员工的一套完整的业绩评估标
准尚未完全建立。记录和积累员工业绩的
系统尚未实施。因此员工实际业绩与标准
之间的差异分析没有实现。
业绩评估体系应为公司目标服务。没有完备的业
绩评估标准将难以保证所有员工为达到公司目标
而努力。从而难以保证公司目标的实现。
主题 问题 影响/风险
(16) 业绩评估之后的改进计划和跟进措施尚未
实施。
只有评估而没有改进行动和跟进措施不能形成有
效的业绩评估体系。
(17) 预算分析所产生的偏差对经营管理的约束
力并未直接、清晰地反映在集团、产、寿
险经营责任考核办法中。
若预算管理跟经营责任考核之间的关系不是明显
易懂的，预算管理将只是一项不重要的管理责任，
缺乏适当的重视及认真的执行。
(18) 收入、赔款支出、实际费用监控并未严格
与预算结合，年初编制的预算仅供参考。
如费用监控上，实际费用、费用分摊率、
尚可支配费用才是预算管理中的预算分析
衡量的基准。
当预算不能对实际状况加以督导，集团公司的战
略计划也就视同无效。各总公司、分公司、支公
司若只偏重在利用开发现有市场占有率，集团公
司将极难应变市场的更新和来自国际竞争对手的
压力。
成本核算 (19) 业务活动分类尚未明确。公司的组织结构
和业务分工也尚未与业务活动的分类一致
起来。
如果不从组织结构和业务分工着手进行改进，将很
难消减非增值业务活动。
(20) 会计科目表的设置尚未达到基于业务活动
的成本核算的要求。
当制定领导决策时，领导人员缺乏明确、实际、有
力的数据基础以判断、分辨增值与非增值的业务。
因此，领导决策的准确性可能存在偏差。
(21) ABC 成本核算系统尚待实施。 没有有力的数据收集和分析报告系统，ABC 核算
方法将很难实现全面成功。
(22) 产、寿险的预算尚未实现按险种进行。产
险已初步试行按险种核算的方法，保费收
入、保险支出、直接费用是直接分摊到各
险种，间接费用则按险种保费收入或赔款
支出比例分摊到各险种。寿险尚未开始进
行按险种核算。
目前的预算管理方法不能全面支持战略目标的制
定和产品定价等决策活动。预算管理只能按全年总
数来分析总公司盈利能力，无法细分管理信息（如
盈利或亏损的险种），以助管理人员调配资源、集
中关注须辅导的相关部门。
