卓越集团管控模式与组织结构优化.ppt

下载

下载

32积分

40积分

下载

40积分

VIP价：32积分

卓越置业集团有限公司 集团管控模式与组织结构优化 2006年2月27日 （原新华信管理咨询） 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团管控模式和组织结构优化 管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化 设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法 组织结构 卓越的竞争对手和其它企业的组织体系，有什么地方可以值得卓越借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在卓越集团？ 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？ 卓越集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？ 卓越集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？ 企业发展战略 内部人员的要求 外部市场要求 其它企业的成功做法 组织结构设计思考维度 卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求 业务组合 战略对卓越组织设计的要求 运作模式 管理手段 控制手段 卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小，持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置 房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额的迅速扩张 对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度 对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的自主权，实现自身的独立发展。 实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想 卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求 功能完善 完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争 反应灵活 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力 层次清晰 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告 制度严谨 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。 高效率运作 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率 低成本 业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，实现人员有效流动。 内部人员对卓越集团组织的要求 万科介绍 万 科 万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国最早的上市公司之一 公司以房地产业务为核心 ，除此之外还涉及物业管理等业务 2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号 在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一 至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海 2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平方米（已按所占股比折算成万科拥有权益面积） 万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发展道路，享有“减法万科”美称 以大众住宅开发为主 万科组织结构 城市高尔夫花园 长三角区域管理中心 假日风景 上海 城市花园 四季花城 南昌 四季花城 南京 金色家园 珠三角区域管理中心 四季花城 金色家园 深圳 沈阳 长春 金色家园 城市花园 四季花城 成都 武汉 城市花园 四季花城 天津 水晶城 美树丽舍 广州 中山 佛山 城市花园 四季花城 东海岸 温馨家园 花园新城 金色家园 东莞 万科集团 地区公司 开发项目 区域中心 青青家园 星园 西山庭院 北京 环渤海区域管理中心 金域蓝湾 大连 城市花园 鞍山 城市花园 东源大厦 春申万科城 西郊花园 兰乔圣菲 优诗美地 华尔兹花园 俊园 无锡 魅力之城 第五园 城市风景 运河东1号 万科蓝山 城市花园 四季花城 17英里 万科城 昆山 高尔夫别墅 情景洋房 紫金苑 城市花园 花园新城 上东区 东丽湖 假日风景 魅力之城 万科集团总部组织结构 总裁 资金管理中心 企划部 财务管理部 审计法务部 项目管理部 采购部 创新研究部 产品品类部 办公室 物业管理部 人力资源部 董事长 董事会办公室 产品线 运营线 管理线 监控线 地区公司组织结构（以天津为例） 总经理 副总经理 项目发展总监 设计总监 工程总监 营销总监 财务总监 成本部 财务部 项目发展部 设计1部 工程管理部 营销部 客户服务部 物业公司 设计N部 工程项目1部 工程项目N部 董事长 总经理助理 集团公司定位 集团公司 战略管理中心 集团战略规划 集团战略实施过程监控 投资决策中心 投资管理 内部资金结算 融资担保管理 项目投资决策 资源管理中心 人力资源管理 信息管理 企业文化建设 品牌管理 公共关系管理 物业管理 制度管理 经营监控中心 计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计和法务 集中采购 产品管理中心 市场研究 产品规划 创新研发 产品标准化 地区公司和项目公司定位 项目开发中心 核心职能 地区公司 项目管理中心 财务管理 合同管理 预算管理 前期投资信息收集 与合作伙伴初步沟通谈判 前期工作 规划设计外包审核 材料和规模较小的建筑服务招标 营销方案制定和组织实施 销售、售后服务 物业管理 项目公司 施工管理中心 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收 万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 万科总部 地区公司 决策阶段 策划阶段 施工阶段 销售阶段 进行前期投资信息收集 负责与合作伙伴初步沟通和谈判 使用资金需总部严格审批 组织施工 进行进度控制、质量控制和成本控制 实施材料和小建筑服务的招标 制定销售价格及政策 营销方案制定和组织实施 组织销售，完成销售任务 制定土地投资规划 组成决策小组进行项目投资决策 融资，集团集中的资金管理 进行规划设计基础研究 完善流程 人力资源规划、招聘 培训 绩效考核 运营支持 配合当地人才的招聘工作 执行薪酬制度和培训计划 绩效考核的执行 核心员工的任免，考核 薪酬制度的制定和推行 培训体系的制定 绩效体系制定 成立项目筹备组推动的策划 开展规划设计工作 进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing） 组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度 万科管理模式总结 万 科 管理模式 财务、资金、规划部门集权程度高 研发和物业管理集中到总部 对于营销企划等部门，总部更多地通过制 定政策和管理制度来指导、服务子公司 建立了规范、可行性强的制度和流程， 用法制代替人制 四级管理主体 集权管理 规范的制度流程 统一的开发模式，保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量 统一开发模式 集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心 地区公司是项目开发中心 项目部是施工管理中心 区域管理中心目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避 为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用 统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等 顺驰地产介绍 顺驰中国 顺驰中国控股有限公司成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团 具有国家建设部一级资质，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一， 主要从事房地产开发和物业管理 2004年销售规模达到百亿 2002、2003年集团连夺中国地产“名企”“名人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名企”称号 顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市， 拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备。 顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元 迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业。 顺驰地产业务的四级管理平台 北京公司 天津公司 石家庄公司 榆次公司 山东公司 上海公司 南京公司 苏州公司 无锡公司 武汉公司 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 北京集团 华北集团 华东集团 中南集团 荆州公司 项目公司（部） 河南公司 项目公司（部） 洛阳公司 项目公司（部） 重庆公司 项目公司（部） 长春公司 项目公司（部） 顺驰中国 顺驰集团总部结构和部门职责 战略发展部 集团运营部 品牌传播中心 总裁办公室 财务管理部 资产管理部 总裁 财务总监 总裁助理 总裁助理 总裁助理 董事长 顺驰天津公司架构图 总经理 研发体系 工程体系 销售体系 商业体系 工程项目1部 工程项目N部 工程管理部 销售本部 综合管理部 运营部 研发设计一部 研发设计二部 客户服务部 销售管理部 策划部 招商部 策划部 销售部 新开发项目部 财务部 董事长 各项目销售部 集团公司定位 战略管理中心 投资决策中心 经营管理中心 集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整 重大投资管理 土地购买决策 债权、股权融资管理 融资担保管理 经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计 品牌管理 核心人才管理 核心职能 集团公司 区域集团定位 区域投资管理中心 区域经营管理中心 区域业务指导中心 区域市场研究 区域项目考察 可行性研究 集团授权限额下土地购买 区域公司经营计划管理和预算 区域公司资金计划 区域公司经营目标考核 区域公司人力资源管理 区域公司策划方案审核 区域公司规划设计方案审核 区域公司采购和分包管理 核心职能 区域集团公司 区域公司和项目公司定位 项目开发中心 项目管理中心 项目策划 方案设计 分包商选择与管理 采购 工程管理 销售 人力资源管理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管理 核心职能 施工管理中心 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收 区域公司 项目公司 顺驰管理模式总结 项目公司是施工管理中心 顺驰地产 管理模式 必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人 区域集团承担部分集团的管理和决策职能 建立多区域的管理模式和考核体系 战略和投资决策集中在总部 经营监控在区域集团 将权利和责任下放，区域公司要有活力 “人人皆是领导” 以“高速度和低利润”的业务扩张模式，称为房地产的戴尔模式 区域化管理 四级管理主体 授权程度较高 快速开发 集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心 区域公司是开发中心和项目管理中心 用现金流整合所有的行动，开创了“缩短从现金到现金”商业模式 缩短开发周期、提高资金周转 区域集团是区域投资管理中心、区域经营管理中心、区域业务指导中心 合生创展介绍 合生创展 1992年创建。 1998年，合生创展在香港联交所主板成功上市，在企业的经营管理上引入了更加规范的外部机制，该集团也迅速发展成为广州房地产开发龙头企业。 2004年销售规模达到亿元(结算面积)。资产规模达128亿元。 2005年销售额同比增长预计高达50% 2001年，合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程，合生已经从一个地区性房地产企业，成功地转型为全国性的房地产龙头企业。 截止至2005年6月，合生在全国的总开发面积累计已超过18,000,000平方米。 截止2004年12月31日，合生土地储备高达1,267万平米。 合生创展三层次的管理平台 开发与营销管理中心 工程设计管理中心 经营与财务管理中心 人力资源管理中心 企业发展中心 开发中心 营销中心 工程设计中心 经营与财务中心 人力资源中心 营销管理部 工程设计部 成本控制部 行政综合部 地区经营班子 项目经营班子 集团经营班子 合生创展三层次的管理平台（续） 项目公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团则是战略管理中心。 合生创展集团总部结构和部门职责 集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控 合生创展广州公司架构图 地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援项目的生产 集团公司定位 战略管理中心 投资决策中心 经营管理中心 集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整 重大投资管理 土地购买决策 债权、股权融资管理 经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计 品牌管理 核心人才管理 核心职能 集团公司 区域公司定位 区域投资管理中心 区域经营管理中心 区域业务指导中心 区域市场研究 区域项目考察 可行性研究 集团授权限额下土地购买 区域公司经营计划管理和预算 区域公司资金计划 区域公司经营目标考核 区域公司人力资源管理 区域公司策划方案审核 区域公司规划设计方案审核 核心职能 区域公司 项目开发中心 项目管理中心 项目策划 方案设计 工程管理 销售管理 人力资源管理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管理 项目公司定位 核心职能 施工/销售中心 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收 销售执行 项目公司 合生管理模式总结 项目公司是生产中心 合生创展 管理模式 项目公司仅为生产中心，总部偏向战略管理、政策研究、统一协调，资源较多集中于各地区公司。 根据各地区公司成熟程度不同，采用 不同集权分权方式 早期利用总承包的关联关系，抢速度、赶工期，快速成长 纺梭模式 三层次管理主体 权变管理 规模制胜、速度为王 集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心 充分借鉴香港成功经验，实行拿来主义，缩短学习时间 缩短开发周期、提高资金周转 地区公司是利润中心、经营中心 广州为模式输出中心，天津为总部重点管理 和支援区域，上海、北京介于两者之间，日渐成熟 荣盛房地产 荣盛控股股份有限公司的前身为河北荣盛建筑安装工程集团有限公司，最初成立于1996年。截止到2002年底，公司已经发展到拥有注册资金亿,资产总额亿，年纳税额达2500多万元以上的生产规模和盈利水平。成立几年来，公司累计纳税额达到8700万元。公司年平均从业人员4500多人，主要管理人员达1700人。下属荣盛建设工程有限公司和荣盛房地产发展股份有限公司两个子公司。 荣盛房地产发展股份有限公司注册资本11000万元，以开发住宅区为主项，集设计、销售、物业管理于一体，下设市场开发部、工程管理部，营销策划部、财务部等部门，拥有设计公司、物业管理公司、园林绿化公司等子公司，在南京、北京、安徽、河北等地设有五个分公司，分公司直接负责管辖区域内的项目开发及市场开拓。拥有荣盛物业、荣盛园林绿化等控股子公司。拥有房地产开发贰级、园林绿化叁级资质，2002年通过ISO9000质量体系认证，是廊坊市首家通过质量体系认证的房地产企业。 公司近年来成功开发了群星小区、锦绣家园、方州花园等中高档住宅小区，且销售态势良好；正在建设中的阿尔卡迪亚、丽水花庭等住宅区也必将为城市建设和市民生活带来巨大变化。目前各地的土地储备量已经达到1200亩。 荣盛房地产组织结构图 董事会 项目评审委员会 薪酬管理委员会 总经理 发展部 市场策划部 工程部 物业管理部 财务部 人力资源部 办公室 设计公司 物业公司 园林绿化公司 南京分公司 蚌埠分公司 沧州分公司 北京分公司 廊坊分公司 投资策划 拿地 项目策划 销售策划 工程监督 成本控制 采购 配合物业公司进行管理物业 公司预算 资金管理 招聘 考核 行政 后勤 总部 分公司 子公司 荣盛集团 荣盛房地产发展股份有限公司 荣盛建设工程有限公司 荣盛房地产总部与各项目公司之间的权力划分 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金管理 物业管理 荣盛房地产总部 区域分公司 决策阶段 策划阶段 施工阶段 销售阶段 组织施工 组织采购 成本控制 配合总部营销方案，完成销售任务 组织销售，完成销售任务 配合物业公司进行物业管理 主导项目的整体策划／设计 确定设计院，并对整个过程进行管理 人力资源规划、招聘 培训 绩效考核 运营支持 配合当地人才的招聘工作 执行培训计划 绩效考核的执行 部分人力资源招聘 人力资源规划 培训计划的制定，信息的收集 高层绩效考核 配合总公司作好项目策划工作 材料、采购信息收集 负责大项目原材料招标、采购 工程、成本环节的监督 进行前期项目部组建 负责协助总公司进行当地新项目投资决策 使用资金需总部严格审批 负责行业／市场研究 全面负责各分公司投资决策 融资信息，资金支持 总部统一调配资金，进行预算管理 营销方案制定和组织实施 荣盛企业文化 创造财富、培育人才、服务社会、报效国家 企业宗旨 1.客户是荣盛存在的价值体现 2.人才是荣盛的资本 3.共赢、共享、共进体制 4.永续的发展和超越 核心价值观：追求卓越 诚信、谦和、认真、苦干、拼搏、创新 企业精神 企业文化 荣盛以中高档住宅小区为主要产品，采取跨地区经营，已进入北京、南京、廊坊、沧州和蚌埠5个地区 荣盛房地产 廊坊分公司 阿尔卡迪亚 群星小区 锦绣家园 沧州分公司 丽水花庭 南京分公司 方州花园 北京分公司 蚌埠分公司 物业公司 整个小区占地面积达600亩，总投资12个亿。 中高档住宅小区，廊坊市最大的住宅小区 2003年三月开工 阿尔卡迪亚 总投资约亿元、旨在改造历史名城沧州的开发项目。 中高档住宅小区，旧城改造项目 进入实质性运作阶段 丽水花庭 占地160余亩，建筑面积18万平米，共28栋楼宇，以小高层为主，多层建筑为辅，小区绿化覆盖率69%。 集商用、住宅、娱乐、休闲于一体的多功能园林式生态居住区 2001年破土动工 锦绣家园小区 总建筑面积万平方米，小区绿化率达48% 中高档住宅小区 2000年初 群星小区 占地面积万㎡，建筑面积万㎡，小区总投资亿元，可容纳1000余户居民入住。 中高档住宅小区 1998年 方州花园小区 项目状况 项目类型 动工时间 项目名称 设计卓越集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验 根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权方式 合理集权分权是要建立在总部和区域公司所具备的资源和能力基础之上 充分授权是高速扩张的重要条件 充分授权需要一套有效的管控体系作为保障 集团和下属公司股权关系和管理关系一致为规范化管理奠定良好的基础 规范化管理可以保证企业长期稳定持续发展 不同 启示 标竿企业 合生 顺驰 三级或者四级管理体制是跨区域房地产集团企业的普遍选择 集团公司是战略和决策中心 区域公司是战略执行和业务中心 项目公司部门化是集团跨区域地产集团企业的普遍模式 万科 相同 标杆企业给卓越的启示 卓越集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争 集团管控体系 房地产开发体系 强大的区域管控能力 随着集团区域扩张的开始，根据各区域战略地位和发展阶段不同合理设计集分权管控模式 战略规划能力 增强战略规划能力，保持集团快速有效持续发展，提高市场应变能力，增强各业务协调发展能力 计划预算管理能力 结合战略目标制定的年度计划，进行动态管理并与考核挂钩，对下属公司采用预算管理，保证目标的实现 人力资源管理能力 搭建合理的人力资源管理体系，加强人力资源规划能力，提高薪酬和考核的激励作用 外部市场对卓越组织设计的要求 项目投资决策和策划能力 市场竞争要求卓越集团准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整 设计管理能力 卓越的产品设计能力有效吸引目标客户，提升品牌 成本控制能力 随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一 营销能力 在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下， 独特的营销策划和快速销售能力更加重要 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 第三阶段项目进展回顾 卓越集团总部核心管控流程优化 卓越集团人力资源战略 卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团融资战略 卓越集团品牌战略 管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化 物业管理公司/顾问公司管控设计 担保公司管控设计 房地产业务单元管控设计 集团总体定位 通过初步诊断，卓越对下属公司的管控需根据具体情况在财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分别设计 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 公司与下属业务单元的关系 发展目标 管理手段 应用方式 根据正略钧策管控模式选择模型，从下述四个维度考虑集团公司对下属业务单元的管控模式 下属公司 管理模式 选择 - 指下属业务单元经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。 指现阶段集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度。资源相关度越高，集团的管控强度越大。 指下属公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部则应适当放权 战略重要度 业务风险度 资源匹配度 管理成熟度 指下属企业所处行业的风险水平。风险越高，集团的管控强度越大。 根据上述管控模式的选择，集团对业务单元在战略管理、投资管理、人力资源、财务监控以及业务运营方面实施不同的管控 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 房地产公司 物业管理公司 顾问公司 集团对物业管理公司、顾问公司实施财务管理、战略管理、投资管理、关键人力资源管理 集团对担保公司实施财务监控，对其发展战略和人力资源管理提供指导 集团对房地产公司除实施财务管理、战略管理、投资决策、关键人力资源管理外，还对业务运营的重点环节如定位、设计、关键业务外包实施管理和监控 担保公司 根据管控的需要，卓越的集团总部的职能定位为五大中心 战略和投资管理中心 职能支持中心 经营协调中心 财务监控中心 核心职能： 集团及关键业务单元战略规划 战略实施过程监控 战略实施结果评价与战略目标调整 房地产项目投资决策和监控 多元化投资决策和监管 核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 财务核算 核心职能： 关键岗位人力资源开发与管理 人力资源规划 人力资源管理政策制定和实施监控 信息系统 行政 核心职能： 关键业务单元经营协调 重要业务职能监控指导 监控关键业务单元的计划完成情况 品牌协调 市场协调 关系协调 集 团 定 位 审计中心 核心职能： 确保下属关键业务单元经营信息资料的可靠性和完整性 评价主要业务单元资源使用的经济性和有效性 解决发展问题，培育核心竞争能力，提高决策能力 解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量 解决集团的有效运转问题，提高效率 解决协同性问题，实现价值的最大化 解决风险控制问题，提高经营效率 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团管控模式和组织结构优化 管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化 物业管理公司/顾问公司管控设计 担保公司管控设计 房地产业务单元管控设计 集团总体定位 整体利益最大化； 可持续发展； 群体优势（1＋1＞2）； 规模经济效益； 提高产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。 集团管控的核心目标：整体持续价值最大化 集团管控的系统目标 卓越将以战略操作型的管控模式对卓越集团内部房地产板块进行管理 集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力 新华信集团管控设计模型 集团管理模式设计模型 战略目标与公司战略 房地产开发 物业持有 整合营销 金融投资 人力资源 信息资源 政府资源 资金资源 资源需求 业务模式 战略规划能力 融资能力 土地获取能力 项目策划能力 销售管理能力 能力需求 业务模式 核心能力 核心资源 …… 品牌资源 …… …… 管理层级 集团管理 业务管理 财务管理 人员管理 审计监察 文化管理 组织结构 责任体制 部门职责 制度流程 考核激励 信息管理 战略梳理 组织管控 办公楼 商业营业用房 住宅 产品结构 …… 产品结构 区域发展 新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程 项目建设过程 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 成本 项目开发过程 项目投资过程 投资过程 开发过程 建设过程 经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收 风险控制：投资决策、项目监控 运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以及监控权力 经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：通过对项目开发日常的管理行使相应的权利与责任 决策拿地阶段 规划设计阶段 项目施工阶段 销售服务阶段 经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制：成本管理、工程进度、合同签订 运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能 战略投资技能 房地产开发技能 施工建设技能 6 3 1 所需技能 时间平衡 这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同 开发过程 建设过程 投资过程 项目总包合同 项目设计图纸、营销策划方案 项目投资方案 关键控制点 成本控制 工程进度 产品定位风险 政策风险 市场定位风险 财务筹资风险 投资方案决策风险 风险点 低、分散管理 中、相对集中管理 高、集中管理 对项目整体的影响程度和管理方式 成本控制能力 内外部协调能力 项目管理能力 项目策划能力 营销策划能力 设计优化能力 战略规划能力 融资能力 市场定位定位 政策把控能力 各环节所必须的核心业务能力 技术信息 市场信息 项目策划 资金 资金 市场信息 政策信息 公共关系 各环节所需的关键资源 成本控制 投资决策 关键环节 结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系 决策拿地阶段 规划设计阶段 销售服务阶段 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 项目施工阶段 招标 投标 施工 组织 进度 质量 招标 投标 施工 组织 进度 质量 招标 投标 施工 组织 进度 质量 招标 投标 施工 组织 进度 质量 成本 投资 过程 开发 过程 建设 过程 物业 管理 物业 管理 物业 管理 项目 考核 过程监控 过程监控 投资方案 设计图纸 集团 区域 公司 项目 公司 招标 投标 招标 投标 招标 投标 招标 投标 物业 管理 物业 管理 物业 管理 投资 收回 集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各自必须有对应的服务、协调机制的建立 集团 区域 公司 项目 公司 区域公司参与决策过程 提供国内外先进的设计和策划理念指导与培训 对方案优化提供专家支持 建立集团项目方案库 标准化投资方案格式和内容要求 提供核心人员轮岗机会 提供投资方案 提供施工图纸 提供施工过程的技术支持（图纸） 对施工过程中的设计方案调整做出决策 提供项目预算 拿地 策划、设计 项目施工 项目考核 公司考核 集团提供的服务和协调 区域公司提供的服务和协调 管理闭环 管理闭环 区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求各自必须有对应的监督、控制机制的建立 集团 区域 公司 项目 公司 对设计深度进行规范 对设计单位的资质和能力等招标进行规范，也可指定 对方案设计进行审批 对施工图进行备案 对策划方案进行审批 对销售方案进行备案 控制大宗材料、设备采购（程序控制） 控制资金拨付（预算核量） 对总包方选择进行规范 规范采购制度流程 规范项目组织 规范合同文本 建立并提供采购信息平台 拿地 策划、设计 项目施工 项目考核 公司考核 集团实施的监督和控制 集团实施的监督和控制 区域公司实施的监督和控制 管理闭环 管理闭环 控制策划、设计方案 控制建安成本、进度 收入、成本进度、安全质量 收入、成本 集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织的执行力问题 企业制度保障 企业识别系统VI、CI等 …… 客户信息统计表 来电来访登记表 市场调查历史数据 区域土地储备数据 …… 报表统计 银行结算 现金往来结算 票据审核 …… 工资管理 档案管理 定岗定编 招聘管理 其它人事管理 操作管理层面 设计理念提升 客户服务宗旨 企业品牌维护 …… 材料和设备供应商数据库 市场价格数据库 …… 财务融资计划 资金需求计划 成本控制方案 …… 建立绩效考核方案 设计激励方案 培训方案 …… 职能管理层面 企业理念、使命、核心价值观 集团信息平台建设 企业资源计划（ERP）系统 企业投融资战略 财务计划系统 财务控制系统 …… 参与制定公司战略 领导组织结构变革 人力资源规划 …… 战略管理层面 文化管理 信息管理 财务管理 人力资源管理 形成管理平台 形成资源共享平台 形成经验交流平台 集团职能管理原则 集团与地区公司的权限划分（一） 参与制定本公司战略目标 参与制定本公司主要战略措施，向集团和相关领导提交关于本公司发展战略的建议 执行战略计划，受集团监控 行业／市场研究，战略方向制订 集团战略发展部设计集团总体战略规划体系，并在此框架下主导制定集团战略目标和主要战略措施 监控地区公司战略计划执行情况，确保其经营活动不偏离战略方向 土地/项目信息获取以及初步分析** 项目调研、前期市场定位 项目可行性报告编制 提出资金预算（土地出让金） 地区公司 战略管理 投资决策 集团 集团战略发展部制定土地储备和土地开发计划 土地购买投资由集团基于可行性研究报告进行投资分析，由投资委员会进行决策 融资信息，资金支持 总部统一调配资金，进行预算管理 备注：地区公司与集团权限划分，建议视各地区发展成熟度的不同，实行权变管理，具体细分各自权责 集团与地区公司的权限划分（二） 执行集团的计划管理制度并接受集团的监督 依据集团总体战略规划和年度经营目标提出地区公司年度经营计划，报集团审批，并分解出季度、月度、周工作计划 执行经营计划 集团制定计划管理制度并监督实施 指导和审核地区公司编制年度、季度工作计划 监督地区公司年度、季度工作计划完成情况 执行集团制定的各类人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理制度 在集团指导下制订年度人力资源规划并报集团审核 提名本单元部门经理、副经理人选 实施本单元普通员工、主管级别的招聘和任免工作 集团制定统一的人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理体系 集团指导地区公司编制年度人力资源规划并进行审核 实施地区公司考核，公司外派人员考核 地区公司 经营计划 人力资源 集团 集团与地区公司的权限划分（三） 在集团领导下制订和调整地区公司财务预算及房地产开发项目预算，制定年度、季度、月度资金计划并报集团审批 执行集团制定的财务制度和资金调配计划 批准管理费用的报销和授权额度内的资金支付 有权签署预算内的金额在___(以下)或预算外的___(以下)的经济合同 配合集团融资行为 集团制定财务管理制度 集团指导和审核地区公司年度和季度财务预算计划的制订和调整工作 集团指导和审核地区公司年终财务决算 集团对地区公司资金收入实行统一管理 审批地区公司签订的金额___以上的经济合同以及预算外的___以上的经济合同 提供融资服务 执行集团公司的企业精神和行为准则 在集团指导下开展企业文化建设和传播活动 首次公开使用与企业形象传播相关的文案和平面设计前报集团公司核准 建设和管理房地产开发项目品牌 集团制定统一的企业精神和行为准则 规范和指导地区公司的企业文化建设和品牌建设活动 对公司品牌进行建设和管理 地区公司 财务控制 品牌与企业文化 集团 集团与地区公司的权限划分（四） 接受集团定期或不定期的审计监督 处理有关诉讼问题，为地区公司提供各种法律咨询服务 定期或不定期地审计地区公司的经营活动，确保其经济性、可靠性 组织地区公司进行互审 对重点项目公司进行审计 根据投资方案所确定的市场定位明晰项目的产品定位 进行项目策划和规划方案设计 施工图设计 审核市场定位、价格定位、产品定位等方案 参与户型设计产品设计的市场调研项目策划专题讨论会并审核最终方案 概念设计甑选设计单位、合同谈判、组织评审和确定方案 方案设计组织评审和确定方案 景观设计的组织评审和确定方案 样板房设计评审 二次设计的监督检查 重大功能变化及重大设计变更处理 地区公司 法律审计 设计管理 集团 集团与地区公司的权限划分（五） 不涉及 组建销售团队或管理销售代理公司、广告公司，实现销售收入 审核销售实施方案，实现整合营销 管理现金收入，实现投资现金回流 地区公司 施工管理 销售管理 集团 将设计图纸交给项目部，由项目部负责具体的施工组织管理工作 对施工过程进行监控、评估和验收 负责具体招投标工作 总额在___以内采购合同的审定 提供招标平台 建立招标机制 储存招标信息，实现资源共享 成熟时进行集团供应商管理 总额在___以上采购合同的审定 招标管理 地区公司与项目公司（项目部）的权限划分 负责总包、监理等招标； 负责总包合同的签订 负责暂定金额事项的采购 负责现场的技术管理 提供设计图纸的技术指导 负责图纸的变更 负责与设计院的协调 项目公司（项目部） 招标管理 技术管理 地区公司 配合责暂定金额事项的采购 通过监理公司，采用总包方式，实现对质量、进度、安全的监控 不涉及 质量进度安全管理 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团管控模式和组织结构优化 管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化 物业管理公司/顾问公司管控设计 担保公司管控设计 房地产业务单元管控设计 集团总体定位 集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（一） 参与制定本单元战略目标 根据本单元战略发展目标在集团指导下制定主要战略措施，报集团审批 制定和执行战略计划，受集团监控 集团战略发展部设计集团总体战略体系，并在此框架下制定物业公司/顾问公司的战略目标 指导物业公司/顾问制定主要战略措施和战略实施计划 监控房地产公司战略计划执行情况，确保其经营活动不偏离战略方向 战略性投资活动，如进入新的细分市场，尝试新的业务模式等需报集团审批 审批物业管理公司/顾问重大投资决策 物业管理公司/顾问公司 战略管理 投资决策 集团 集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（二） 执行集团的计划管理制度并接受集团的监督 在集团指导下编制本单元年度计划，并分解出半年、季度工作计划 执行工作计划 集团制定计划管理制度并监督实施 指导和审核房地产公司编制年度、半年工作计划 监督房地产公司年度工作、半年计划完成情况 在集团指导下制定本单元人力资源规划和各类人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理制度 实施本单元除总经理、副总经理、财务经理以外的管理人员及员工的招聘和任免工作 集团指导物业管理公司/顾问公司制定各类人力资源管理制度 集团实施物业管理公司/顾问公司总经理、副总经理、财务经理岗位的招聘和任免和考核工作 物业管理公司/顾问公司 经营计划 人力资源 集团 集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（三） 执行集团制定的财务制度 制定和调整本单元财务预算，报集团审批 在集团指导下进行财务决算并报集团审批 在国家有关法律法规内，服从集团财务中心统一的资金调配 签署预算之外的重大采购和业务外包合同必须报集团公司审批，预算内的采购和业务外包合同报集团备案 集团制定财务管理制度 集团审核批准房地产公司年度和半年财务预算计划及其调整工作 集团指导和审核物业公司年终财务决算 在国家有关法律法规内，集团实行资金统一划拨 集团对物业管理公司发生的预算之外的重大采购和业务外包合同进行审批，对预算内的采购和业务外包合同进行备案 执行集团公司的企业精神和行为准则 在集团指导下开展企业文化建设和传播活动 首次公开使用与企业形象传播相关的文案和平面设计前报集团公司核准 建设和管理物业管理项目品牌 集团制定统一的企业精神和行为准则 规范和指导物业公司/顾问公司的企业文化建设和品牌建设活动 对公司品牌进行建设和管理 物业管理公司/顾问公司 财务控制 品牌与企业文化 集团 集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（四） 接受集团定期或不定期的审计监督 在集团指导下处理法律诉讼或纠纷 每年一次审计物业管理公司/顾问公司的经营活动，确保其经济性、可靠性 为物业管理公司提供各种法律咨询服务，指导处理有关诉讼或纠纷 提出物业管理定价方案报集团审批 向集团营销部提供业主/客户调研资料，共享客户资源 实施具体的业务运营 指导和审批项目定位、定价方案的确定 集团营销部向顾问公司提供必要的一级市场相关客户资料、信息，以便于顾问公司开展相关业务 集团不干涉物业管理/顾问公司的具体业务管理 物业管理公司/顾问公司 法律审计 业务管理 集团 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团管控模式和组织结构优化 管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化 物业管理公司/顾问公司管控设计 担保公司管控设计 房地产业务单元管控设计 集团总体定位 集团与担保公司权限划分（一） 依据集团总体战略制定本单元发展战略目标和主要战略措施，报集团审批 制定本单元战略实施计划 集团战略发展部指导担保公司制定战略目标和主要战略措施 监控担保公司重大战略措施执行情况，确保其经营活动不偏离战略方向 战略性投资活动，如进入新的细分市场，对外拓展业务等需报董事会审批 通过董事会审批担保公司重大投资决策 担保公司 战略管理 投资决策 集团 集团与担保公司权限划分（二） 根据本单元战略发展规划制定年度经营计划，报集团备案 根据年度计划分解出季度、月度、周工作计划 执行本单元工作计划 总裁办指导担保公司编制年度工作计划并在集团备案 在集团指导下制定本单元人力资源规划和各类人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理制度 实施担保公司高管及财务负责人以下级别的管理人员及员工的招聘和任免工作 集团人力资源部指导担保公司制定各类人力资源管理制度 董事会审定担保公司高管及财务负责人岗位的招聘、任免和考核工作 担保公司 经营计划 人力资源 集团 集团与担保公司权限划分（三） 制定本单元年度、季度、月度财务预算 完成本单元财务决算，报董事会审批 签署预算之外的重大业务合同必须报董事会审批，对预算内业务合同报集团备案 审批担保公司年度财务预算 审核担保公司年度财务决算 集团通过董事会对担保公司财务资金进行管理 在集团指导下开展企业文化建设和传播活动 首次公开使用与企业形象传播相关的文案和平面设计前报集团公司审批 建设和管理公司品牌 指导担保公司的企业文化建设和品牌建设活动 担保公司 财务控制 品牌与企业文化 集团 集团与担保公司权限划分（四） 接受集团年度审计和不定期专项审计的监督 在集团指导下处理法律诉讼或纠纷 由集团审计部对担保公司经营状况进行年度审计和的不定期的专项审计，确保其经济性、可靠性 为担保公司提供各种法律咨询服务，指导处理有关诉讼或纠纷 配合集团战略由相关部门定期向集团提供房地产项目信息 需集团审批备案事项与集团总裁办进行沟通协调 自主实施个人担保业务运营 对公业务报董事会决策审批 将担保公司提供有效项目信息作为考核指标，为房地产开发业务提供支持 对公业务通过董事会指导、决策、审批 担保公司 法律审计 业务管理 集团 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 第三阶段项目进展回顾 卓越集团总部核心管控流程优化 卓越集团人力资源战略 卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团融资战略 卓越集团品牌战略 管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化 卓越最终的组织结构是集团＋地区公司+项目公司（部），在具体做法上，卓越需要配合战略的发展分三步进行 拥有数个区域营运中心，形成统分有序的全国战略布局 时间 第一阶段： 明确集团定位、优化组织结构、健全组织职能 第二阶段： 项目数量增多，健全地区公司或直属公司组织结构 第三阶段： 跨地域发展，且出现成熟的发展区域，重点地区成为区域中心 拐点：集团已有3～5个成熟区域出现，同时1级地区公司运作的2级地区或项目公司数量达到3～5个，1级地区公司作为区域中心管控成为必要 拐点：地区公司同时操作的项目公司数量达到3～5个以上，地区公司业务日益成熟完善 价值 现状微调 集团+地区公司+项目部 集团+1级地区公司+2级地区公司+项目部 明确集团和地区公司定位，优化组织结构 组织模式 战略目的 完善集团、地区公司、项目部三级管理平台 依据目前卓越发展阶段和项目区域分布的实际情况，卓越集团应考虑将地区公司分级管理 卓越集团 1级地区公司 2级地区公司 卓越目前阶段 发展成熟期 发展过渡期 项目公司1 项目公司2 卓越集团 1级地区公司 2级地区公司 项目公司1 项目公司2 卓越集团 地区公司1 地区公司2 其它业务公司 其它业务公司 其它业务公司 面临问题： 各地区公司定位不明，管控不明 阶段调整： 根据集团战略将各地区公司分级定位，由集团统一进行管理，并以1级地区公司为核心积极拓展周边区域，同时集团向其他未拓展核心区域进行拓展 成熟条件： 集团管控成熟，1级地区公司发展成熟，成为区域中心，综合管理项目公司和周边2级地区公司 1级地区公司 根据以上分析集团层面与之对应的组织设计 卓越 战略发展部 财务资金部 营销管理部 人力资源部 审计部 技术管理部 成本控制部 资产管理部 总裁办 投资决策 过程控制 过程控制 事后考核 新模式探索 过程控制 独立监督 人力职能 计划协调 部门分设的原则： 1、业务与职能管理分设 2、事前决策、事中控制、事后考核分设 客户关系部 客户关系维护 1级地区公司与之对应的组织设计 1级地区公司 备注： 1级地区公司成立初期，由于项目运作相对集中，可考虑将设计管理部和工程管理部职能统一为工程技术部、财务部和工程造价部职能统一为财务资金部、营销部和客户关系部统一为营销部作为过渡时期的组织结构，以节约管理成本，提高沟通效率 项目发展部 设计管理部 工程管理部 财务部 工程造价部 营销部 客户关系部 行政人事部 营销部 财务预算部 工程技术部 发展初期 发展标准期 2级地区公司与之对应的组织设计 2级地区公司 工程设计部 成本控制部 营销部 行政综合部 备注： 2级地区公司设立的出发点主要基于： 1、综合考虑集团区域发展战略对各地区的不同定位，是作为长远战略型发展地区和还是投机策略型发展地区，需要采取不同的组织结构和管理模式； 2、2级地区公司距离区域核心地区距离较远，地区差异较大，按照项目部管理模式难度较大，需要配备较为完备和相对独立的业务团队 3、组织配置以业务操作型为主，项目拓展事务视阶段不同由集团或区域核心地区相应部门具体负责执行 最后形成的卓越房地产集团标准管理组织结构 2级地区公司/项目部 业务配合关系 卓越 战略发展部 财务资金部 营销管理部 人力资源部 审计部 技术管理部 成本控制部 资产管理部 总裁办 1级地区公司 项目发展部 设计管理部 工程管理部 财务部 工程造价部 营销部 客户关系部 行政人事部 客户关系部 当前，卓越应对现有组织架构进行适度调整，形成对地区公司的有效管控，同时为下阶段发展培养能力 项目公司/项目部 卓越 战略发展部 财务资金部 营销管理部 人力资源部 审计部 技术管理部 工程造价部 资产管理部 总裁办 1级地区公司 项目发展部 设计管理部 工程管理部 财务部 工程造价部 营销部 客户关系部 行政人事部 卓越 战略发展部 财务资金部 营销管理部 人力资源部 审计部 技术管理部 工程造价部 资产管理部 总裁办 2级地区公司 工程设计部 成本控制部 营销部 行政综合部 客户关系部 客户关系部 采购部 采购部 待1级地区公司发展成熟，通过1级地区公司对2级地区公司形成业务上的管控 1级地区公司 项目发展部* 设计管理部 工程管理部 财务部 工程造价部 营销部 客户关系部 行政人事部 2级地区公司 工程技术部 成本控制部 营销部 行政综合部** 备注： *1级地区公司主管区域（包括2级地区公司所在地区）土地信息获取、项目拓展职能统一由项目发展部履行； **2级地区公司行政综合部行使项目报批报建职能 现阶段的组织结构调整的主要思路 组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展； 组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式； 组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础。 强化重点部门和弱项环节，解决发展过程中的阻碍和瓶颈； 形成部门之间的协调顺畅和制衡机制； 解决职责缺失和专业人才不足的问题； 建立完善的资源平台，为公司未来发展成为综合性的跨区域的房地产公司奠定基础； 简化公司的业务流程，提高工作效率。 调整原则 调整思路 正略钧策建议对当前卓越的组织架构进行如下调整 董事局 战略发展部 财务资金部 营销管理部 人力资源部 审计部* 技术管理部 工程造价部 总裁办 集团总裁 副总裁 副总裁 人力资源总监 深圳卓越 武汉卓越 长沙卓越 重庆卓越 卓越物业 卓越顾问 资产管理部 总裁助理 投资委员会 战略管理委员会 说明： *集团公司的审计工作直接向董事长汇报， 下属业务公司或地区分公司审计工作向总裁汇报 **分别由总裁或副总裁负责地区公司和下属业务公司在集团层面的经营决策管理，地区公司或业务公司总经理直接向对口总裁（副总裁）汇报，涉及重大决策事项由副总裁向总裁汇报，并最终对董事长负责 采购部 总预算师 总会计师 客户关系部 ** 集团委员会组成及主要职责——战略管理委员会 组成 主要职责 战略管理委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、战略发展部总经理、总裁办主任、下属公司总经理 向董事长负责； 公司发展的战略研究以及战略方案的审议； 公司新增业务的审议（新增项目、新增投资等）； 战略计划的制定审议以及战略实施监控； 公司重大经营事件的审议； 其他重要事项； 集团委员会组成及主要职责——投资委员会 组成 主要职责 投资管理委员会的常设成员是总裁、副总裁，以及战略发展部、资产管理部、财务部、营销管理部相关负责人、法律秘书（列席） 待决策项目相关人员可以参与 根据集团的业务领域，选择行业技术专家、市场专家法律专家作为投资委员会的临时成员 向董事长负责； 分析处理开发项目的信息，通过各种途径取得开发项目并选择发起合作机会； 提起开发项目立项、评估，分析开发项目的可行性； 向董事会提交开发项目决策建议，组织开发项目谈判，拟定开发项目各种合同及相关文件； 跟踪、分析开发项目合同执行情况； 处理与合作单位投资关系等 集团部门职责——战略发展部 战略发展部 战略研究 区域和土地拓展研究 投资论证和可研分析 土地获取 负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究 制定可持续发展的公司经营战略规划 监督战略执行和反馈调整 拟定公司的土地储备和土地开发计划，提供决策支持 综合分析各区域土地信息和机会做出判断，为决策提供支持 发现市场机会，提供高层决策 负责房地产项目前期的勘察，论证项目投资的初步方案并向公司提交项目投资收益研究报告 负责组织外协单位进行投资分析和可研报告工作，并负责预审相关报告 协助董事会和公司进行投资论证工作 参与土地的招牌挂和项目转让过程 配合公司高层领导执行拿地过程 相关过程文档准备和提交 协助做好土地征用和拆迁安置工作 集团部门职责——资产管理部 资产管理部 商业地产研究 委托（招商）经营 资产管理 收集与商业地产项目相关的市场信息，进行专项考察，形成专项考察报告；结合市场调研，分析和预测商业地产市场（客户）需求及趋势 对商业地产的经营需求、工程设备技术要求进行性价比等综合分析研究 对公建经营管理公司（准租户）进行资料收集、调查、沟通、筛选，然后进行合作洽商，签订合作协议; 聘请外部专业代理公司配合管理招商 对开发余留及被委托经营使用的持有物业资产进行巡检、评价、维护保养审查，对实物资产建立台帐，定期进行资产盘点做到帐物相符，对经营状况实施跟踪监控，并进行综合评价分析，制定适当处置方案。 对商业项目的使用功能进行跟踪与评价。 集团部门职责——技术管理部 技术管理部 产品研发 规划设计管理 工程管理 编制设计总控计划 概念设计甑选设计单位、合同谈判、组织评审和确定方案 方案设计组织评审和确定方案 景观设计的组织评审和确定方案 样板房设计评审 二次设计的监督检查 重大功能变化及重大设计变更处理 积累公司项目设计和工程施工案例成果，建立项目开发案例数据库 根据营销策划部的市场信息研究客户需求，进行产品创新 根据开发需求，确定重要技术专题并完成相应的调研报告 负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究 负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持、政策咨询、专家研讨、专家技术调研、考察等活动 区域公司施工准备的备案 参与工程招标的的评审定标 区域公司工程施工的过程的监督检查 参与公司未来ISO9000的质量管理、负责公司工程技术管理规章制度的制定和汇编 集团部门职责——采购部 采购部 组织采购 招标采购制度和程序管理 建立并持续完善集团采购供方数据库 负责招投标制度的制定以及执行监督 按照公司程序，对于设计院、工程承包商和大宗材料设备的采购，组织成立公司招标小组的开标、评标、定标工作 协助招标小组对招标文件审查指导，对采购招标运作环节、流程进行监督 负责限额以上相关外协单位的统一采购工作，并审核和监控区域公司的招标采购工作 负责组织相应的部门进行厂商的招投标资质审查和考察工作，询价和负责规定限额以上工程主要材料和设备的价格限定工作 配合招标小组完成相应服务和材料设备的采购 按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作 完善合格供方数据库 建立并完善合格供方数据库，以有效提高采购进度，降低成本，保证质量 集团部门职责——财务资金部 财务资金部 预算监控 会计核算 负责集团公司的日常会计核算工作 负责集团公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出 负责集团公司的纳税申报工作，负责及时清缴各种税费 负责集团公司的应收帐款管理工作 负责提出财务分析报告供决策层参考 负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导 负责对外提供财务报告，配合外部审计工作 负责公司年度财务预算的编制工作 负责对集团公司职能部门的财务监督和预算控制 负责对集团公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批 负责集团公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作 负责对集团公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议 资金管理 负责集团公司内、外部一切资金的结算 负责定期分析集团公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案 负责审核集团公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效 负责集团公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理 资本运作 进行境内外资本市场研究、资本经营手段及公司改制上市模式研究 协助制定并实施资产转让、收购、上市等资产重组方案与合作伙伴的寻找、引进 协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、券商展开工作 跟踪业务领域的市场动态，对其经营计划及投资方案提供辅助决策支持 集团部门职责——工程造价部 工程造价部 参与招标采购 负责集团采购中招标文件和合同的编撰 指导下属公司招标文件和合同的拟定 成本控制 积累公司项目案例成果，建立项目成本数据库 监督支持下属公司工程造价工作 集团部门职责——人力资源部 人力资源部 人事事务及招聘 培训管理 集团人力资源发展规划的制定 集团总体人事管理政策的制定 集团总部高层管理人员和总部职能岗位的招聘 辅助董事会招聘区域公司高层领导 高级人才库的建立 区域公司职能人员的招聘支持及变更审核 人事行政事务管理(总部档案管理，劳动合同管理，人员调动以及地区公司中层及职能人员档案及薪酬备案) 制定集团人才培训计划 培训机构调研 培训需求分析 集团总部及地区公司中层以上干部的培训实施 指导和支持地区公司基层员工的培训计划实施 职业发展规划和指导 薪酬绩效管理 集团总部高层管理人员、地区公司管理委员会成员、地区公司高层的业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)，并有弹劾权力 集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理 人才市场薪酬水平跟踪调研 参与地区公司薪酬体系的设计，并进行监督 集团部门职责——营销策划部 营销策划部 市场策划 销售管理 针对公司决定开辟的区域市场或房地产项目所在地，展开市场调研工作 针对既定项目，审核地区公司的市场营销策划方案，媒体策划方案，销售及定价策略，开发新的推广和销售理念等 监控各区域销售计划完成情况 协调各区域销售进度，保证公司财务目标实现 品牌管理 对公司品牌建设、项目发展制定规划 对广告宣传进行策略指导 集团部门职责——客户关系部 客户关系部 客户服务管理 汇总各地区公司客户信息，建立客户服务数据库，为本项目和后续项目提供决策支持 卓越生活圈的统筹管理工作 服务产品研发 逐步开发服务产品，提高客户特别是大客户的满意度提升房地产产品的附加值 制定客服质量标准 负责客户接触点的客户服务规范制定及培训 备注：客户关系部相应职责未来可考虑统一放在营销策划部，整合客户、市场信息和服务的管理 集团部门职责——总裁办 总裁办 法律 行政管理 流程制度管理 计划管理 内外协调 企业文化 为集团总部的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核，办理相关法律事务 为集团下属的经营单位提供法律服务 收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响 负责处理集团的知识产权保护事宜 处理对外法律纠纷 会议安排，记录 接待，协调 文案起草，分发，归档 总部后勤，文秘，车辆管理 汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发 实物形态资产的管理，分级管理、对口汇总 各项决议的执行情况的跟踪和督促 负责地区公司业务信息在集团的流转协调 负责内部报刊的编写和公司网页的及时更新 负责公司企业文化塑造 行政规章制度的制定 组织各种流程制度的汇总和汇编 对集团与地区公司的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议 负责审核地区公司的年度计划，组织制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作 对各地区公司业务信息汇总、编制 负责组织实施计划评估和调整工作 IT管理 负责总部网络系统的建立、运转和维护 集团部门职责——审计部 负责对集团公司各职能部门的财务与经营活动的审计 负责下属子公司经营者的离任、调任审计 负责对集团公司与子公司内控制度执行情况的审计 负责参与重大投资项目的审计与监督工作 负责董事长或总裁交待的其它审计工作 负责配合与协助外部审计监察部门对集团公司的审计工作 负责配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作 负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系 审计部 内部审计 外部审计 地区公司部门设置 1级地区公司 项目发展部 设计管理部 工程管理部 财务部 工程造价部 营销部 客户关系部 行政人事部 2级地区公司 工程技术部 成本控制部 营销部 行政综合部 备注：目前2级地区公司工程技术部职能等同于1级地区公司设计管理部和工程管理部； 成本控制部职责等同于1级地区公司财务部和工程造价部； 营销部职能等同于1级地区公司营销部和客户关系部； 行政综合部职能等同于1级地区公司行政人事部+项目报批报建职能； 2级地区公司不设土地信息分析职能，由直属上级管理机构相应部门履行； 目前深圳地区公司职责建议暂交集团相应岗位履行 地区公司部门职责——项目发展部 项目发展部 土地信息分析 项目报批报建 在房地产项目的开发过程中，负责协调完成面向政府相关管理部门的项目投标、立项、报批、报审及报验等工作，并维护好与项目前期报批政府主管部门的关系 负责相关证件的办理 项目运作前期和运作过程中市政配套协调 负责房地产相关报批报建的项目档案管理工作 分析本地市场状况和了解土地招牌挂情况 和本地土地储备中心建立联系和良好沟通 本地定期土地招牌挂情况研究和分析 对区域地块进行分析，组织相关部门完成初步可行性研究报告 配合集团相关部门做好土地获取工作 地区公司部门职责——设计管理部 设计管理部 设计准备 设计监控 负责完成项目扩初设计方案，包括设计方案确认过程的阶段性会审、研究论证和专家咨询 负责施工图设计，对设计院的设计工作进度、质量进行控制，包括设计图纸确认过程的阶段性会审、研究论证和专家咨询 负责设计过程中与设计单位相应协调与管理工作 配合集团对设计方案审核 施工总控计划编制 项目设计基础资料准备 地质勘察 设计委托 对于设计招标的项目，和采购部一起负责设计招标的准备、招标实施以及定标后的设计委托事宜 对于方案竞赛的项目，负责方案竞赛的准备、实施以及确定设计机构后的设计委托事宜 对于通过设计机构的遴选直接委托设计的项目，负责设计机构遴选，设计任务书的组织撰写等事宜 施工及采购配合 协同工程管理部对设计变更进行管理，负责与规划设计院就设计变更事宜进行沟通协调 施工过程中的规划设计部分的其他配合 按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作，并提供相应的技术参数 材料和设备招标过程中技术标的评定 地区公司部门职责——工程管理部 工程管理部 竣工验收管理 施工现场管理 采购 施工准备 工程施工过程中管理和质量、技术、安全监督工作 协助项目部进行施工现场各单位的协调工作 提供施工期间的专业工程技术支持和指导 参与施工现场洽商和变更等签证，并审核相关技术文档 负责市政配套工程的施工及验收工作，确保工程施工后水、电、热力、天然气、电话、通邮等各种管线等及时到位 负责施工竣工验收工作 负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作 工程竣工后与物业公司办理现场移交及资料移交工作； 负责图纸、工程技术资料的收发、整理、归档工作 组织限额以内的采购工作 配合招标小组完成对监理、施工单位的采购 采购过程管理 合同起草 地区公司部门职责——财务部 财务部 会计 财务 财务分析 地区公司融资方案编制和执行 地区公司年度预算编制和上报、执行 在集团财务资金部的指导下，审核预算执行情况，进行偏差分析 在集团财务资金部的指导下，对工程预决算进行财务专业方面的审核 对各项目部的预算执行情况进行定期的审核，分析来降低成本 审计 会计 出纳 税务 地区公司部门职责——工程造价部 工程造价部 参与采购过程 工程预决算 负责组织完成项目的前期估算工作 负责拟开发项目的成本分析与研究 负责各工程项目预、决算的编制与审核工作 负责外部委托工程造价咨询公司及相应协调与管理工作 询价和负责工程主要材料和设备的价格限定工作 编制标底 按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作 按照公司程序，参加公司招标小组的开标、评标、定标工作 过程成本控制 参加图纸会审，就有违成本控制方案的图纸设计问题及时与规划设计部门沟通解决 参加由于设计变更、施工方案变更所造成的合同价变更的谈判 审核工程进度款支付报告、经济变更及经济洽商单，对合同付款情况进行跟踪 地区公司部门职责——营销部 营销部 销售管理 项目策划 参与土地或项目的可行性分析，提供决策依据 负责对新项目进行市场调查，了解市场需求，确定新项目的市场定位并提出设计要求； 制定项目营销方案并负责实施； 甄选及负责管理营销策划、广告代理、销售代理等合作单位； 制订媒体推广策略，运用有效的媒体组合对项目及公司品牌进行推广 根据项目策划方案确定销售目标，制定销售计划和销售预算 实施销售计划及销售量的统计 确定售楼处及样板间方案 销售队伍和销售代理公司的管理与考核 市场信息的搜集和快速反馈，提供信息支持建立客户数据库 购房合同、备案、解押和按揭办理 品牌推广 依据集团营销策划战略和品牌管理政策，建立完善地区公司营销策划体系和品牌管理规范 与主流媒体保持良好关系，负责项目、公司及公司领导人的对外宣传工作，负责预防及处理媒体公关危机事件 地区公司部门职责——客户关系部 客户关系部 客户调研 客户关系维护 依据集团客户服务体系规范建立地区公司服务规范，并监控对服务标准的执行情况进行，提高服务质量； 卓越生活圈的日常活动安排 处理营销现场客户咨询、会员申请及投诉； 对公司员工进行服务标准体系的培训 完整收集、整理客户的意见及建议，跟踪内部处理过程并及时回复客户，收集客户对处理结果的反馈意见，并及时将此意见传达给相关的处理部门； 开展客户调查，根据客户需求开发服务产品； 定期测评客户满意度指标 地区公司部门职责——行政人事部 行政人事部 行政总务 人事管理 招聘 人事档案管理 辅助绩效考评 培训 文秘 公关 后勤 劳动纪律考核