宝硕集团战略管理讲座
竞争优势与竞争战略-基于价值的
战略思考
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主要内容
一、价值创新的启示
二、竞争优势与价值链
三、特色化战略的含义与内容
四、持久竞争优势的基础
五、重新认识战略
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一、价值创新的启示
• 法国欧洲工商管理学院的两位教授金昌
为（. Kim）和莫泊奈（Renée A.
Mauborgne）对于全球30种行业的30余家
高成长企业的研究，揭示了这类企业的
重要特征：高成长性不受企业主体的规
模或技术装备的限制，而是更多地受到
企业所遵从的创新逻辑的影响。
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价值创新的案例—艾克 公司
• 艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范
例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年
在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，
并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques
Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年
提出的旅店业的新概念—Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。
• 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅
馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule 1,
Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营
范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。
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Formule 1—新的服务方式
• 法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。
这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公
司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和
安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、
房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制
在与一星级旅馆相近的水平。
• 创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的
睡眠。
• 从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取
舍”。
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旅店业的创新旅店业的创新 价值曲线价值曲线
高低
饮食
建筑美感
大堂
房间大小
服务员的水平
房间设备和舒适度
床的质量
卫生
房间的安静程度
价格
计划计划
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价值的构成与价值创新
• 成功的价值创新告诉人们，价值是竞争战略的
主线。为了改进创造价值的方式，需要回答：
– 顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的
方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在
着尚未被很好满足的需求？
– 传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成
？
– 哪些要素是应该取消的？
– 哪些要素应该削减到传统标准之下？
– 哪些要素应该提升到传统标准之上？
– 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？
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二、竞争优势与价值链
• 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看
待，是无法理解企业的竞争优势的”。
• 价值是通过一系列活动创造的。从企业角度看，
正是这些活动决定着企业的竞争优势。
• 价值曲线是从企业的外部看竞争优势，价值链
则是从企业内部看竞争优势的形成。
• 战略的基本单位是“活动”
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价值链的概念
• 价值链：是指企业为创造价值而开展的
各项生产经营活动，这些活动按一定的
顺序联结在一起，彼此相互支持，以确
保企业经营目标的达成。
• 价值活动：创造价值的基本工作。价值
活动可以分为两类：支持性活动和基本
活动活动。
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支持性
活动
基础性活动
价值链价值链 — —帮助识别哪些活动可以增加价值帮助识别哪些活动可以增加价值
技术开发技术开发
人力资源管理人力资源管理
企业基础管理工作企业基础管理工作
采购采购
进货进货
物流物流
运营运营
生产生产
发货发货
物流物流
市场市场
& & 销售销售
服务服务
M
AR
GI
N
M
AR
GI
N
M
ARGIN
M
ARGIN
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西南航空公司的战略定位
• 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如
商业旅行者、举家外出者以及学生；
• 西南航空公司的战略活动：
–中等城市间短途飞行
–用较少的飞机实现频繁的飞行起降
–不提供订座
–不提供机上用餐
–不提供航班间行李寄存核查
–标准的737班机
–不设高级服务仓
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西南航空公司活动体系
有限的
乘客服务
中等城市或
中等机场间
的短途飞行
低廉的票价
高水平的
飞机利用
精练高效的
地服及人员
频繁可靠
的起降
无餐饮
无订座
服务
无行李
运输
与其它航班
无联系
旅行代理
的有限使用
自动
检票机
15分钟的
通道逗留
标准的737
航班
雇员高额
补偿
高水平的
雇员股票
所有权
弹性的
工会契约
西南航空
低利航线
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竞争优势的含义
• 竞争优势，归根结底取决于企业向顾客
提供的价值。顾客价值可以表示为：
顾客价值 = 顾客利得 — 顾客利失
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消费链-最终顾客的价值链
例：旅游的消费链
• 拟订旅游计划和选择旅行社
• 乘车、船、飞机赴观光地
• 餐饮、住宿
• 游览观光
• 购买纪念品
• 返程
最后一项应该是什么？
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企业对顾客价值链的影响
行政管理
财务管理
利润
技术开发
产品开发
物流和
采购
市场开发
和促销
销售和
服务
顾客的收益
顾客的收入
顾客的直接成本
顾客的间接成本
顾客的产
品和市场
企业可以影响到顾客
价值链的方方面面，
你能帮顾客做什么？
人力资源管理
信息管理
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降低顾客成本
行政管理
财务管理
利润
技术开发
产品开发
物流和
采购
市场开发
和促销
销售和
服务
顾客的收益
顾客的收入
顾客的直接成本
顾客的间接成本
顾客的产
品和市场
人力资源管理
信息管理
你的产品或技术如果能简化顾
客企业的管理工作流程，可以
降低顾客的见解成本
简化顾客的工艺流
程，或缩短加工时
间，可以降低顾客
直接成本
你的技术如果能够帮助
顾客企业延伸产品生命
周期，可以降低“全生命
周期成本”。
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企业对顾客价值链的影响
行政管理
财务管理
利润
技术开发
产品开发
物流和
采购
市场开发
和促销
销售和
服务
顾客的收益
顾客的收入
顾客的直接成本
顾客的间接成本
如果你可以成为顾
客核心竞争里力的
外部来源
进入新市场
维持竞争地位
人力资源管理
信息管理
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三、特色化战略的含义与内容
• 特色化又被称为差别化，指凭借品牌特
色、产品功能特色、服务特色等来赢得
顾客认同，而形成的竞争优势。
• 范围：全行业范围内的特色化优势。
• 功能特色化、知觉特色化与过程特色化。
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特色化的着眼点与特色的来源
• 差别是指与竞争的差别，但把竞争对手
作为寻求差别的着眼点，却未必能够设
计出有意义的特色化战略。
• 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，
未必有着完全相同的需求，发现顾客尚
未被满足的需求，就等于发现差别。
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顾客需求层级
该有的
都有！ 就是…..
对!对!!对!!!
这就是我要的
哇!帅呆了!!
连这个也做
得到!
期望的需求
(Expects)
能说出的需求
(Spokens)
未说出的需求
(Unspokens)
惊喜的需求
(Exciters)
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某企业的价值曲线
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独特性的来源
• 特色化战略就是要让顾客感受到并接受
企业所提供的特色。
• 价值链上的每一项活动都可能成本特色
的来源。
• 例如：
--采购，
--人力资源开发
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特色化战略的价值链
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顾客的采购标准
• 用户采购标准 = 用户的使用标准 + 用户
的信号标准
• 使用标准——用户在实际使用公司所提
供的产品（或服务）的过程中，对产品
的实际价值的评价标准。
• 信号标准：顾客用于判断产品是否符合
使用标准的一组信号。
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特色化战略的构思方式
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特色化战略的误区
• 没有意义的特色化。
• 把特色化混同于高档化。
• 只注意产品的特色化而忽视了价值链的
其他环节。
• 成本过高。
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例：可口可乐的3A策略
• Acceptability(乐得买)：建立品牌形象以获得消
费者的偏爱，忠程度。（国际品牌＋领导品牌）
• Availability (买得到)：within your arm’s reach
，建立广泛的贩售点。
• Affordability(买得起)：best price for value, 价
格上让消费者认为物超所值。在适合的销售点、
以适合的价格、售出适合的产品和包装。
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四、持久竞争优势的基础
• 所谓持久的竞争优势就是竞争对手难以
模仿的优势，有些竞争优势很容易被竞
争对手模仿，有些则在很长时期内发挥
效力。竞争优势难以被模仿的原因包括：
– 独特的定位
– 活动的配合
– 可独占的资源
– 持续的创新
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1.独特的定位
• 定位如同占位，不仅要选定目标顾客市
场，还要占领市场
– 在细分市场上建立成本优势
– 锁定顾客（建立转换成本）
– 收益上的壁垒
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2.活动的配合
• 定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以
及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动
间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功
能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
• 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是
其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相
互配合以及相互加强；
• 配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
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配合的类型
• 每项活动或功能与总战略的简单一致性配合
• 第二种配合是在加强活动的联系时出现的；
• 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波
特所称的努力最优化（optimization of
effort）
–跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努
力最优化的最基本的形式；
–更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或
使顾客自助服务成为可能。
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配合与可持续性
• 大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本
的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对
手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的
销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列
经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的
战略定位更具持续性
• 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动
配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难
从公司外部解开，因而也很难模仿；
• 公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高
了运营的有效性，从而使模仿更加困难。
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3.资源的难以模仿性
• 人力资源的独特性
• 商誉资源的独特性
• 技术资源的独特性
当我们对资源进行了细分以后，就
会发现这些资源中有一些是企业的关键
资源，这些资源也是企业战略管理的重
要对象。
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4.持续的创新
• 摆脱模仿者困绕的一种最好方式是持续
不断地进行创新，这里不仅是指技术创
新，也包括营销方式，甚至是简单的作
业方式的创新。
• 持续的创新可以把模仿者远远地甩在后
面。
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康柏公司的持续创新康柏公司的持续创新——延伸价值曲线延伸价值曲线
低 高
价值创新 1
低 高
价值创新 2
安全性
适用性
存储性
管理能力
可配置性
可靠性
价格
表现
文件/打印兼容性
一般兼容性
要素扩展性
低 高
价值创新 3
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五、重新认识战略
• 战略不仅是一个行动方案，而应该是一
个可以为企业带来持久竞争优势的方案，
如果企业把改进经营效率和增强活动的
特色结合在一起，企业的竞争地位将会
更稳固。
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企业战略的基本内容
• 一般而言，企业战略包含五项基本内容：
– 企业使命和远景目标
– 定位（产品/市场关系）
– 竞争优势的构建方向（战略主题）
– 竞争优势的构建方式（活动体系）
– 实现目标的具体任计划
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战略就是创造配合
• 战略是在公司的活动中创造配合。一项
战略的成功取决于好多事情--而不是几
件事情—并整合它们。
• 如果没有活动之间的配合，也就没有明
显的战略和持续性。
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战略建立在独特的活动上
• 战略所考虑的是做与别人不同的事，形
成别人难以模仿的能力，从而使企业有
能力获取持久的高收益，波特认为这一
切取决于企业能否构建起独特的活动体
系。
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定位与活动
• 定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）；
• 无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；
• 现在来回答什么是战略的问题：
–战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价
值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定
战略的必要；
–战略的本质是选择与竞争者不同的活动；
–如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，
满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司
就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定
公司的绩效。
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什么是战略？
• 战略是在竞争过程中做出权衡取舍
• 战略的本质是选择有所为有所不为
• 没有权衡取舍，就没有选择的必要，也
就没有战略的需要
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战略定位需要权衡取舍
• 如何使企业的活动体系保有特色，波特
将这一点与战略定位时的“权衡取舍”联
系在一起。所谓“取舍”，就是有所为，
有所不为，是有进有退。
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权衡取舍才能发现持续竞争优势基点
• 选择一个独特的定位还不能保证获得一
个持续优势；一个有价值的定位将吸引
竞争对手的模仿；
• 但是一项战略定位还不足以形成可持续，
除非存在与其它定位的权衡取舍；当经
营活动不相容的时候，就发生了权衡取
舍；简言之，权衡取舍意味着增加一件
事情就必须减少另一件事情。
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设限
• 如果想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那根本没
有战略可言。波特称，制定战略就是要限制你想要做的
事情。
• 唯有当知道企业的限制之后，才能清楚将企业在产业中
定位。
• 借着设限，就可以知道并且设计企业成为一个独一无二
的公司，而且知道要做什么。这就是战略。只满足顾客
的某一种需求，或只服务某一群顾客。
• 有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反，设限之
后，企业选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有
利于成长。
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成功战略的特点
• 透现出超前的战略意识
• 富有创新的内容
• 往往围绕一组关键概念展开
• 具有挑战性
• 战略具有一定的稳定性
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