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战略评估框架分析.ppt

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战略评估框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析战略评估的总体框架具体而言，又可以分为以下几个步骤 2设想各项可能的业务内容 ¨造船 ¨修船 ¨集装箱制造 ¨机电产品 ¨钢结构 ¨其他新业务 3预测各项业务的市场潜力 4评估竞争激烈程度 5确定各项业务的吸引力 6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位 7各类业务所需要的能力 8公司现有能力各项业务的吸引力 9选择优先发展的业务核心业务内容公司现有的能力内部分析公司战略财务预测外部分析 10明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务 11各个业务的财务模型 12确定各个业务的发展战略 13理顺集团治理结构及管控流程 14优化组织架构及关键管理流程业务战略组织流程 15编制战略行动计划及变革计划实施评估 1公司现状诊断 整体经营状况 发展战略 业务组合 管控模式 组织架构 关键业务流程 变革准备度 16定期评估及调整一、外部分析 2设想各项可能的业务内容 ¨造船 ¨修船 ¨集装箱制造 ¨机电产品 ¨钢结构 ¨其他新业务 3预测各项业务的市场潜力 4评估竞争激烈程度 5确定各项业务的吸引力 6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位 7各类业务所需要的能力 8公司现有能力各项业务的吸引力 9选择优先发展的业务核心业务内容公司现有的能力内部分析公司战略财务预测外部分析 10明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务 11各个业务的财务模型 12确定各个业务的发展战略 13理顺集团治理结构及管控流程 14优化组织架构及关键管理流程业务战略组织流程 15编制战略行动计划及变革计划实施评估 1公司现状诊断 整体经营状况 发展战略 业务组合 管控模式 组织架构 关键业务流程 变革准备度 16定期评估及调整服务水平及质量形象及声誉联盟网络客户关系业务和细分市场的盈利性竞争对手的差异化战略竞争定位产品-市场细分技术内部关系及协同作用子业务单元当前使命、目标及战略客户要求及满意度市场规模市场增长细分市场及产品成熟度竞争密集程度市场吸引力关键成功要素 1 行业定义和细分 3 外部竞争对手分析 2 市场评估外部评估业务 PEST分析产品/服务定位 PEST指政治/规范(P)、经济(E)、社会/人口(S)、技术(T)环境外部评估包括以下几个方面：内部评估竞争定位在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品竞争程度  竞争对手数量  潜在的竞争对手  供应商能力  客户能力  竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:  业务发展目标: – 目标业务 – 目标领域 – 业务规模  差异化  主要行动  需发展的能力，需弥补的弱点  经济收益  联盟关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力 4 1 2 3 4 5 部分发展 1 2 3 收回投资全力发展行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步子业务单元定义 XYZ公司子业务单元1 子业务单元 2 子业务单元 3 行业范围评估行业细分输出：公司活动的“独立”领域（子业务单元）子业务单元竞争的界线产生战略的“战争前线” 进行外部评估的前提，是要对公司所处的行业进行明确的定义和划分 VERY LOW LOW MEDIUM HIGH 层级定义战略独立性程度战略启示 I 板块 II 行业 III 战略性细分市场 IV 子细分市场具有某些共同特征的行业组子业务单元竞争所在的市场范围竞争领域内不同的竞争焦点顾客要求不同的产品/市场组合 – 板块间协同性极低 – 在同一板块内的行业具有一定的协同性 – 在战略性细分市场间具有协同性（如共享价值链等） – 与其它的子细分市场的市场及竞争态势具有高度的相互影响可能根据板块来探求板块内子业务单元的协同效应非常低低中高可以单独制定战略的领域可以制定差异化战略的领域可以采取行动来开拓市场机会的子领域在行业定义和细分的同时，也要注意不同层面间的相互联系 IV. 子细分市场（产品/市场） • 价格/性能 • 客户类型等 III. 运动型车辆战略细分市场 II. 客用车辆行业 I. 汽车板块 II. 商用车辆行业进行市场细分后，就可以结合行业及竞争情况，对市场机会进行评估示例业务消费类电器商用电器半导体家用电器客户 消费者 商业单位 机构 OEM商 消费者竞争对手 Sony Sharp Philips Matsushita ... IBM Dell Compaq ... Toshiba Motorola … GE Toshiba Carrier Hitachi ... 产品  消费类电器  消费类通信产品 办公设备 商业通信设备 各种存储器 洗衣机 微波炉 吸尘器 空调示例同时，在具体的细分市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较进行定位远景分析市场趋势及增长竞争密集程度 • 竞争对手数量 • 潜在的新进入者 • 供应商力量 • 客户力量 • 生产商竞争行业成熟度 • 增长率 • 行业潜力 • 产品线 • 竞争对手数量 • 市场份额的可变性 • 竞争特点 • 进入难易度 • 技术行业吸引力市场评估的重点是将来的市场趋势，以及各细分市场的市场吸引力 1.通过头脑风暴产生可能的场景列表 2.将场景根据相同的特征组合起来 3.根据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估 4.选择对行业产生较大影响的场景 5.针对产品组合，对最重要的场景进行深入分析 6.根据客户细分进行深入分析 PEST (政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤在进行PEST远景分析时通常由如下的步骤组成，重点在发现可能存在的行业机会政治/规范社会/人口技术 P1. 跨国界化 P2. 环境问题 E1. 信息经济 S1. 信息需求 S2. 健康/休闲习惯 S3. 女性比例 S4. 年轻一代 S5. 个人化 S6. 社会安全 S7. 教育水平 S8. 工作灵活性 T1. 信息高速公路 T2. 数字化广播 T3. 移动通信 T4. 家庭自动化经济例如，远景分析可以从这些方面进行示例要对各方面的相关影响进行具体详细的分析房地产开发土地建筑设备建筑材料建筑工程建筑装璜销售策划租赁置换物业管理酒店经营前期策划规划设计供应研发供应生产分销服务土地成本建设成本管理财务费用销售平均房屋成本构成 30－40% 30％ 20％ 10% 现状这里定义的开发环节指开发商进行的投资决策，购入土地、招投标工作（前期策划、规划建筑设计、设备材料、建筑施工装璜、监理）；目前房地产开发领域的市场集中度、行业成熟度和平均利润率（平均毛利率可达30% 以上）都最高。而其他领域的发展还处于初级阶段，赢利水平也有限；开发环节中土地环节是关键资源环节。一方面土地成本占了房屋成本的很大部分，另一方面土地的不可再生性是开发商获得垄断利润的重要资源，而且地段也是消费者购房的重要指标正是基于这点，国内的房地产企业近年来加大了对土地资源的投入，对市场份额的争夺已经提前到对土地资源份额的争夺。例如万科地产、世茂股份等，以图在这场资源争夺战中抢得先机。机会的发掘也要从行业价值链的角度进行分析示例在此之后将分析相关市场容量，并预测增长前景小慢大快业务4 业务8 业务3 业务5 业务7 业务1 业务2 市场规模市场成长性速度将所发现的机会和现有业务市场进行初步筛选业务6 示例法规 市场进入 环境 法规/开放宏观经济  GDP 汇率技术 生产技术 产品技术 信息技术卖方力量买方力量新进入者威胁替代威胁竞争决定因素 行业增长 固定成本/增值 间歇性供过于求 产品差异 品牌 变换成本 集中和平衡 信息复杂性 竞争者多样性 退出障碍进入障碍 规模经济 所有权产品差异 品牌 变换成本 资本需求 绝对成本优势 政府政策替代威胁决定性因素 替代的相对价格表现 变换成本 对替代的买方倾向买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素 行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度 量对卖方的重要性 行业中相对于全部采购量的成本 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具 买方集中度 vs. 公司集中度 买方量 买方变换成本 vs. 公司变换成本 买方信息 向后整合的能力 替代产品价格敏感性 价格/全部采购量 产品差异性 品牌 对质量/表现的影响 决策者动机 买方利润行业内部竞争在初选之后，对每一个细分市场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素分析框架承运，物流企业压力客户压力新兴对手挑战当前货代竞争货代行业  可以提供的差异化服务很少  国内外网络能力较差  难以提供目的港端服务  行业集中度不高，行业内部无序竞争  价格战使整个行业的利润率下降  进入壁垒低、竞争者总体竞争力不高  客户对货运价格日益敏感  客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化  客户使用第三方物流公司的趋势的增加  大客户自建物流部门，提供各类物流服务  大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）  承运商的寡头垄断  旺季订舱的压力  承运利润越来越薄  承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位  拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国  直接掌握国际客户货源  中国成为他们全球战略的重要部分基础设施建设国家正在大力加强基础设施建设。包括机场、港口、码头、公路等内部物流设施的建设为货运行业发展提供了物质基础法规政策国家政策和规定推动了货代的发展空间宏观经济国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长，进出口贸易量都将大幅度增加,全球制造中心的转移等奖给货运行业带来了巨大的商机波特五力模型分析举例示例行业成熟度萌芽期增长期成熟期老化期描述因素增长率行业潜力产品线竞争者数量市场份额可变程度竞争特点进入难易程度技术份额极少变动。具有主要市场份额的公司地位得到确立。专业化的竞争十分强烈。未获得主要市场份额的公司不易于获得主要市场份额供应商为大家所熟知。建立了成熟的购买特点。客户通常对一定数量的获得接受的供应商具有忠诚性。价格敏感程度提高实力强大的竞争者地位得到确立。增长率较低流程及材料改进。技术在外围发展，行业通过技术寻求效率的改进通常稳定或轻微下降产品线全面，但宽度极少变化。产品常指向狭窄的行业细分市场行业潜力得到公认。基本市场趋于饱和以等于或低于国家生产总值的速度增长。较易出现周期性比国家生产总值快很多，行业销售收入显著增长需求超过当前行业总量，但易受不可预见的变化影响产品线迅速繁衍。某些产品向多个行业细分市场发展数量及类型不稳定。增长到峰值，而随后产生震荡及整合市场排名经常变化，但少数公司占据主要市场客户具有一定忠诚性，购买力量强大，但有重复购买现象。具有一定的价格敏感性通常容易。竞争对手的存在被强势的增长所抵消更少的竞争技术。可能出现显著的产品线改进或扩展。性能提高十分重要对于满足市场需要来说很重要。行业产生于技术突破或者应用。存在多种互相竞争的技术通常容易进入，但机会可能不明显变化较大。某些客户忠诚性较强；某些客户没有忠诚性极不稳定，份额难以衡量最初极少竞争者，但竞争者数量迅速增加产品线通常很窄，且需要经常调整以满足客户需要正在加速，由于基数过小，无法获得有意义的增长率通常难以判断行业总量下降达到饱和。供应能力超出长期需求产品线收缩，但为主要客户的需求定制下降，或者行业可能分解为多个小型的地区供应商由于市场总量下降，边缘公司退出而带来一定变化。总的来说市场份额变得更加集中随着可选择范围减小，客户忠诚度强大。客户与供应商可能相互捆绑推动极小在当前产品中地位很小。新技术的目的是寻求进一步的增长研究各细分行业的成熟度阶段，根据相应阶段的特点对行业的发展前景作出判断低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增长成熟老化成熟度注：这三个区域的形状仅为示意竞争集中程度通过综合考虑竞争集中程度以及行业成熟度，确定细分市场的吸引力示例示例通过一些工具，可以比较精确地确定市场吸引力对以上几方面结合，得出市场吸引力定位关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品竞争程度  竞争对手数量  潜在的竞争对手  供应商能力  客户能力  竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:  业务发展目标: – 目标业务 – 目标领域 – 业务规模  差异化  主要行动  需发展的能力，需弥补的弱点  经济收益  联盟关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力 4 1 2 3 4 5 部分发展 1 2 3 收回投资全力发展最终客户零售商/分销商公司股东（成本/利润，业务量）其它利益相关者： –合伙人 –雇员 – ... 公司成功的标准是“令利益相关者满意” 关键关键成功因素成功因素分析框架根据利益相关者的需求，制定出每个市场或细分市场的关键成功因素最终用户要求高端市场批量市场零售商要求高端市场批量市场公司要求高端市场批量市场质量 III III 消费者广告 II II 成本领先 II III 低价 I III 财务状况 I II 销售能力 II I 新颖 III I 服务 III III 设计/颜色 II I 产品范围 I I 产品性能 II I 形象 III I 认知度 II I 重要程度示例关键成功因素可以根据各相关因素的重要程度确定下来竞争对手分析框架  经营单位策略  资源分配  竞争价值定位  强项/弱项  核心竞争力  销售  利润  股东回报率, 资产回报率  目标市场  产品组合  组织架构  主要流程  业务价值链  价值策略  购并/撤资  供应链合作  持久的竞争优势  市场份额  操作效率  财务资金能力  地理覆盖  研发/新产品  市场营销与广告  生产与分销  高层次的成本结构策略意图产品系列竞争优势绩效表现业务系统对目标竞争对手逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础分析框架子公司2 医药公司电力公司子公司1 诊断成像设备欧洲、中东、东南亚、日本 $390 38% $177 75% 46% 1400 34% 处方药、普通药、医疗设备，保健设备以欧洲为主 $492 48% $34 14% 7% 2400 56% 水电设备主要在国内 $110 11% $42 18% 38% 300 7% 诊断成像设备美洲、澳洲 – – – – 11% – – 竞争对手1 业务描述：运作区域：去年净销售收入：所占比例去年营运利润：所占比例去年营运毛利：雇员数所占比例经营状况：净销售额营运利润雇员数财政年度最近新闻背景信息：分布地点所有权关系高层管理人员公司历史业务概览竞争对手1 示例要对主要的竞争对手建立起档案，了解其基本背景信息及运营状况战略意图  重点强调革新 �积极开发新产品，以替代现有产品正下降的收入  纵向整合 �建立/收购了美国/欧洲的销售渠道，保证新产品发布的平台  公司整体集中在制药业务 �撤销了几乎所有在非制药业务的投资（金属、工程、船运等）战略合作伙伴  进行五项联合开发/产品证明项目，为x光、磁共振成像以及超声波服务  在日本及欧洲具有额外的许可协议优势  强大的研发实力  强大的美国全球客户能力  共同合作的文化，不强调等级的文化，所有员工共同参加部门决策的形成劣势  过去两年内股价剧烈下降  对一个产品的依赖性过高  对所收购公司的整合可能影响公司的业务重点战略意图、合作伙伴、优势及劣势竞争对手 1: 子公司 1 & 2 示例并了解和分析其战略意图、合作伙伴和优劣势二、内部分析 2设想各项可能的业务内容 ¨造船 ¨修船 ¨集装箱制造 ¨机电产品 ¨钢结构 ¨其他新业务 3预测各项业务的市场潜力 4评估竞争激烈程度 5确定各项业务的吸引力 6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位 7各类业务所需要的能力 8公司现有能力各项业务的吸引力 9选择优先发展的业务核心业务内容公司现有的能力内部分析公司战略财务预测外部分析 10明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务 11各个业务的财务模型 12确定各个业务的发展战略 13理顺集团治理结构及管控流程 14优化组织架构及关键管理流程业务战略组织流程 15编制战略行动计划及变革计划实施评估 1公司现状诊断 整体经营状况 发展战略 业务组合 管控模式 组织架构 关键业务流程 变革准备度 16定期评估及调整利润分析成本分析价值分析关键成功要素对标主要资源 1 财务评估 2 业务评估内部评估公司财务数据关键成功要素优先发展的业务及细分市场关键优势及劣势关键改善方法能力定位能力定位业务吸引力与能力定位外部评估在外部评估的基础上，要通过内部评估对公司的能力进行竞争定位 3 管理评估内部评估管理改进 - 组织架构 - 流程 - 信息系统  针对管理改进进行的内部评估不在此处讨论这是形成公司业务组合战略的一个重要部分关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品竞争程度  竞争对手数量  潜在的竞争对手  供应商能力  客户能力  竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:  业务发展目标: – 目标业务 – 目标领域 – 业务规模  差异化  主要行动  需发展的能力，需弥补的弱点  经济收益  联盟关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力 4 1 2 3 4 5 部分发展 1 2 3 收回投资全力发展财务评估利润分析成本分析价值分析在进行财务评估时，通常从三个方面着手分析客户盈利性公司在为该（类）客户提供服务的过程中是否盈利？该客户对公司的长期价值是什么？从长期来说，公司可以从该客户身上获得多少利润？对公司来说，还有什么其它客户可以带来利润？若要赢得/维持这些客户，公司付出的代价是多少？产品盈利性该产品是否为公司带来利润？与公司其它产品相比，该产品为公司带来了多大的利润？与竞争对手的同类产品相比，该产品为公司带来了多大的利润？每获得一个市场占有率百分点，公司产生多少利润/亏损？公司盈利性/股东价值公司是否在盈利？公司是否在长期盈利/亏损？若以总销售额的百分比计，公司盈利状况如何？公司人均盈利情况如何？若以总资本投入的百分比计，公司盈利状况如何？与业内其它公司相比，公司的盈利状况如何？为什么会有这些结果？是公司价值链中什么环节的差别导致的？利润性可以从几个不同方面来考察股东权益回报率(ROE) 资产回报率(ROA) 总资产周转率(AT) 毛利率(ROS-Gross) 净利率(ROS-net）投入资本的效率，即：在公司所投入的资金/资源前提下，产生了多少利润？资源分配以及管理的效率，即：在公司拥有的资产里，平均每单位资产带来多少利润？资本密集程度，即：公司所拥有的单位资产能产生多少销售额？销售收入中固定成本和净利润所占比例单位销售额的盈利程度我们通常通过对几个指标的考察来判断公司的总体盈利状况产品利润率举例产品 A 单位成本单位价格单位销售总收入总成本利润产品利润率 $3 5 xxx $1,000 600 400 40% 产品 B 公司可能改变产品比重，通过销售更多的A产品来提高其盈利性，因为A产品的利润贡献率要显著高于B产品战略思考 $5 6 150 $900 750 150 17% 总计 350 $1,900 1,350 550 29% 除了公司的整体盈利性，还需要关注产品利润程度… 客户利润率举例细分客户 A 年度销售额年度成本年度利润利润率 $1,000 xxx 800 80% 细分客户 B $2,000 600 1,400 70% 公司可能通过争取更多A类客户来提高其盈利性，因为A类客户的利润率比B类客户更高（原因可能是在为B类客户提供服务时需要更高的市场营销、销售或分销成本）战略思考 …以及客户利润程度 A公司的利润率在过去的四年中不断下降，这可能是什么原因导致的呢？收入成本利润率销售量价格研发费用生产费用销售费用分销费用总部费用人员费用场所费用设施费用其它固定成本变动成本原材料产品组合客户基础劳动力 •收入在下降（为什么？） –客户需求降低（为什么？） • 产品生命周期末期 • 市场营销不力 • 分销存在问题 • 定价不合理 –竞争集中程度提高（为什么？） • 高利润引来了新进入竞争对手 • 原有竞争对手的更有效市场营销举措 • 改进的替代产品（或低价的替代产品） •成本在增加（为什么？） –固定成本在增加（为什么？） • 设施费用在增加 • 分销费用在增加 • 销售及市场营销费用在增加 –变动成本在增加（为什么？） • 原材料成本在增加 • 劳动力成本在增加可能原因通过对利润性的分析，寻求其背后的战略启示会怎样？什么时候？为什么？ •对于行业中公司通常会发生怎样的成本支出以及这些成本将如何变化等问题获得深入了解 •与竞争对手比较，公司的成本结构和水平怎样？在此基础上可以更好地预知可能的竞争举措和反应 •提高对当前业务现实的紧迫感，尽快采取相应措施 •在潜在问题发生之前先将其找到 •在业务发展中必须提高竞争意识，及时做好变革的准备成本分析的作用成本结构分析可以从更深一层次揭示利润状况背后的原因在成本分析之前，首先要确定公司的价值链结构基础架构人力资源研发采购利润利润业务支持性活动基本业务活动（服务型组织）设计提供营销交付支持分析框架进行价值链分析的主要步骤：  确认主要价值活动及其之间关系  分析价值链的： – 价值活动的实际执行情况 – 活动间的联系，并通过优化和协调建立竞争优势 – 组织的利润状况  确定竞争中各环节的优势与劣势  考虑在建立竞争优势的过程中，哪个环节最重要— —低价，差异化，还是重点化？然后区分价值链各环节中存在的成本驱动因素示例制度因素（政府法规等） •地域 •与供应商联系 •供应时间性 •学习过程 •政策选择 •规模经济 •订单规模 •互相关系 •区域规模 •广告规模 •购买者集中程度 •区域规模（相关服务） •与其它服务线之间的关系全球化人力资源管理研发采购人力资源政策 -工会 - 招聘政策 •采购政策 •与供应商联系 •全球规模采购内向物流业务操作外向物流市场营销及销售服务某国际航空公司的成本驱动因素基础架构在此基础上分析价值链中的成本结构分析框架公司基础架构 - % 人力资源管理 - % 研发 - % 采购 - % 箱包处理 7% 登机系统操作 28% 时刻维护 5% 登机闸操作 8% 验票柜台操作 10% 系统维护 15% 内向物流 - 4 . 8 % 市场营销及销售 - 7 . 4 % 利润服务 - 1 . 8 % 外向物流 - 3 % 业务操作某国际航空公司的成本结构进行成本分析的主要步骤：  确认主要价值活动  将产生主要成本或增长迅速的成本分离出来  整合占少量或固定成本比例的活动  将原材料及劳动力成本分配至相关活动  计算与每个活动相关的总成本比例 664 20 共计公司竞争对手 A 竞争对手 B 16 65 18 363 20 $185,000 14 72 34 741 13 $181,000 内向物流业务操作市场营销及销售服务支持性活动外向物流 18 70 22 $xxx,000 寻找问题要确定价值链中的优势和劣势，还要将公司的成本结构与竞争对手相比较更进一步，基于提高股东价值的目的，寻求可能优化的业务领域股东价值销售额直接成本销售及管理费用库存应收帐款固定资产短期债务降低采购成本降低销售及管理费用降低应收帐款天数提高销售提高平均客户消费人均收入库存周转资金周转期市场份额员工保持率收入增长率毛利率变化资本投资增长率销售及管理费用比例投资/资产回报率利润率市盈率适用税率平均交易额收入增长2% 直接成本降低2%，降低循环周期库存周转次数增加将销售及管理费用降低 % 息税前利润提高2%-5% 公司的公开报表按职能分组衡量影响的主要指标可能优化领域受到影响的次要指标潜在价值损益表资产负债表定性/无形资产及市场评估净利润 US $ XXX,YYY,000 在财务分析的过程中，有一些原则是要注意的 在任何财务分析的过程中，不要孤立地看待任何结论与分析结果 在得出结论之前，必须与所有相关信息共同考虑，互相比较 当信息有限时，不要随便假设在财务评估之后，需要进一步确定公司业务上的关键能力情况和差距，以及弥补这些差距的难易程度差距性分析能力建立 “借用” 的能力 (联盟) “购买” 的能力方案 •易于整合 •利用自有能力 •价值创造较慢战略性的优势 •较为灵活 •速度快 •低风险 •易于抽身 •难以控制能力的建立 •安全、可靠 •通过整合新思想引发创新 •难以整合能力的建立时间实施前实施成长差异化能力建立计划能力需求内部评估内部能力评估内部评估图能力平均估值现有水平平均估值业务的重要性差值 (重要性-能力) 组织模式组合计划产品/服务创新市场/品牌定价客户关系管理分销/配送系统绩效管理技术 () () () () () () () () () 可获取的资源业务的衡量战略财务分析组织的有效性 1 2 3 4 分析框架最终客户零售商/分销商公司股东（成本/利润，业务量）其它利益相关者： –合伙人 –雇员 – ... 公司成功的标准是“令利益相关者满意” 关键关键成功因素成功因素分析框架根据外部市场分析时确定的关键成功因素… 关键成功要素价值定位 -产品/服务 -形象 -渠道 -客户业务操作 -研发 -制造 -销售细分市场1 细分市场2 细分市场n 目前能力 •目前业务覆盖 •市场份额 •客户满意度 •目前优势、弱势以及核心能力 •主要研发项目 •联盟/合资/认证 •与主要竞争对手的比较 •管理层意见 •专家意见 •市场情报机构 •品牌评估 •成本定位信息来源确认目前相应的能力状况低/小中高/大规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定的直接客户群客户服务质量信息系统公司32 1 公司 32 1 公司 32 1 公司 32 1 公司 32 1 公司3 12 公司 321 先描绘出公司及主要竞争对手在各关键成功因素上的定位示例 5 = 非常强, 1= 非常弱细分市场 1 细分市场 2 细分市场 n 并基于关键成功因素评估公司的能力定位优势/差距如何填补差距内部发展并购寻求相应的优势和差距，以及填补差距的方式合作及投资策略的重要程度 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合作产品开发特许经营工具开发项目合作制造联盟联合广告宣传购并合资合作投资十分重要毫不重要重要程度合作市场营销最后对能力获取的各种手段做出评估竞争定位关键成功因素定位 X (1 - M) 相对市场份额定位 X M= + •产品 •服务 •形象 •新产品开发 •成本 •销量 •与市场领导者相关的产品定位 M = 成熟度系数示例在这些信息的基础上，就可以根据竞争对手在关键成功因素和市场份额的水平来评估各自的竞争能力定位支配强顺利防御弱 + = 关键成功因素定位相对市场份额定位竞争定位竞争对手1 公司竞争对手2/ 竞争对手3 公司竞争对手1 竞争对手2 竞争对手3 竞争对手1 公司竞争对手2 竞争对手3 然后结合市场份额定位得出综合竞争定位示例在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品竞争程度  竞争对手数量  潜在的竞争对手  供应商能力  客户能力  竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:  业务发展目标: – 目标业务 – 目标领域 – 业务规模  差异化  主要行动  需发展的能力，需弥补的弱点  经济收益  联盟关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力 4 1 2 3 4 5 部分发展 1 2 3 收回投资全力发展三、战略制定 2设想各项可能的业务内容 ¨造船 ¨修船 ¨集装箱制造 ¨机电产品 ¨钢结构 ¨其他新业务 3预测各项业务的市场潜力 4评估竞争激烈程度 5确定各项业务的吸引力 6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位 7各类业务所需要的能力 8公司现有能力各项业务的吸引力 9选择优先发展的业务核心业务内容公司现有的能力内部分析公司战略财务预测外部分析 10明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务 11各个业务的财务模型 12确定各个业务的发展战略 13理顺集团治理结构及管控流程 14优化组织架构及关键管理流程业务战略组织流程 15编制战略行动计划及变革计划实施评估 1公司现状诊断 整体经营状况 发展战略 业务组合 管控模式 组织架构 关键业务流程 变革准备度 16定期评估及调整战略制定包含了三个基本要素战略定位具体规划业务组合企业行为原则企业核心能力企业的使命专业化还是多元化战略定位企业绩效目标战略定位建立在对企业的使命、核心能力、绩效目标和共同价值观分析的基础上企业的使命与竞争者相区分的能力企业内部共同的价值观 1. 我们希望成为什么样的企业？ 3. 我们必须在哪些领域具备出众的核心能力？ 4. 采取什么样的指导原则，员工应该遵循怎样的价值观? 企业的绩效目标 2. 我们想努力取得什么样的结果？业务组合管理的目的是最大化利益相关者的价值，原则是各项业务之间要能够相互促进并且服务于集团远景目标业务组合管理创造新价值的潜力业务之间的协同各业务的相对定位  新进入业务对现有业务的促进作用  有意识地培养能够持续稳定发展的业务组合  逐渐形成业务组合演进的远景规划  为各项业务制订增长和资源使用的策略业务扩张市场成长性竞争壁垒价值创造核心能力市场吸引力重点发展的业务 • 行业吸引力很大，而且拥有较高的竞争优势竞争能力高低低高有选择发展的业务 • 市场具有一定吸引力，自身具有一定竞争能力，但面临进一步发展挑战退出和调整的业务 • 剩下的吸引力不大的各类业务 市场规模及增长 市场竞争程度 盈利水平 关键成功要素 投入要求 公司现有能力 能力提升潜力 竞争优势根据自身竞争能力和市场的吸引力确定企业业务组合的选择业务组合战略首先要紧密围绕企业的核心能力,还应明确各项业务之间期望体现出来的协同效应核心能力 1 核心能力业务2业务1 业务3 核心能力 2 业务4 业务6 业务5 业务8业务7 业务3 业务1 业务2 业务4 业务5 核心能力业务组合应围绕核心能力各项业务之间应增强协同效应示例明确各项业务发展的市场需求、驱动因素及成长性明确各项业务增长所需的资源、途径明确各项业务之间的协同作用明确各项业务发展的关键成功因素确定将要发展业务的重要性及各项业务的价值确定将要发展核心业务及各业务发展的优先顺序对各项业务规模做出具体的规划从而确定核心业务及其他业务的业务构成及发展优先顺序各项业务收入水平（万元）具体规划回答了三个基本问题具体规划在哪里竞争？  指从众多的市场、产品种类以及可能吸引的各类消费者中选择一些目标市场、产品和目标顾客，以集中力量于一些细分的产品或市场上如何竞争？  为顾客提供“价值方案”  采用不同的竞争手段满足顾客需求防止自己在市场上被竞争者取代  与主要供货商、分销商建立良好关系何时竞争？  随着时间推移，战略需不断改变成新模式  公司有时必须排列不同战略举措的时间次序；或是在不同的阶段选择不同的战略当然，还取决于对企业整体现金流的规划各种业务收入的不同组合时间  尽管现金流不是太稳定，但是其利润比较高，盈利性好的业务  有一些业务的现金流量比较稳定，但是其盈利性不是太好当然最终方案还需要有一定的财务模型来检验各业务收入预测各业务收入预测各业务收入预测方案一方案二：方案三：资本投入433*（百万元）  IT投资：  总部其他投资：  人事管理/外包：  临聘：  咨询：资本投入415*（百万元）  IT投资：  总部其他投资：  人事管理/外包：  临聘：资本投入395*（百万元）  IT投资：  总部其他投资：  人事管理/外包： * ： IT投资项中所包括的是所有业务部门及总部的IT系统和设备的投入；人事管理/外包的投入为并购费用；总部其他投资项中所包括的是其他固定资产购置/更新等事由所需的费用最终：形成适合企业的业务战略咨询人事管理/外包临聘培训猎头 – 建立能力 – 提升附加值 – 推动其主营业务 – 扩大规模 – 提升技术含量 – 与重点客户建立长期合作关系 – 国内外网络 – 建立规模 – 国内外网络  业务目标  业务目标  业务目标中介示例四、组织流程 2设想各项可能的业务内容 ¨造船 ¨修船 ¨集装箱制造 ¨机电产品 ¨钢结构 ¨其他新业务 3预测各项业务的市场潜力 4评估竞争激烈程度 5确定各项业务的吸引力 6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位 7各类业务所需要的能力 8公司现有能力各项业务的吸引力 9选择优先发展的业务核心业务内容公司现有的能力内部分析公司战略财务预测外部分析 10明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务 11各个业务的财务模型 12确定各个业务的发展战略 13理顺集团治理结构及管控流程 14优化组织架构及关键管理流程业务战略组织流程 15编制战略行动计划及变革计划实施评估 1公司现状诊断 整体经营状况 发展战略 业务组合 管控模式 组织架构 关键业务流程 变革准备度 16定期评估及调整战略的实施需要得到管控/组织架构、业务流程、绩效考核体系等的支持  企业必须在确认自身战略目标的基础上，对管控/组织架构、业务流程、以及绩效评估几个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合支持，才能全面提升管理水平企业战略管控和组织结构支持保障流程绩效信息支持对于不同业务的子公司，集团总部应采取不同的管控模式掌控力度高运营干预度 决策制定的重要性/ 风险/时间跨度 机构成熟度 业务表现 行业动态业务整合程度 业务组合 组织架构 协同绩效规模－总部管控模式－运营管理型战略设计型单独财务方面运作层面战略控制型财务控制型同一业务系统共享技能共享业务系统战略指导战略计划掌控力度低人员管理改进项目跨业务协作性功能指导共享服务财务控制战略计划战略控制运营管理弱强合理高效的组织结构将有力保障公司战略的实施  为战略实施服务，促使公司价值创造最大化（而非部门利润最大化）  部门之间磨合最小化  实施风险最小化组织架构重组的目的组织架构重组的要求  组织设计以战略要求为主导  组织之间的职责定义、绩效确定应以公司利益最大化为宗旨  促进组织之间业务共享  减少公司构架层次，组织宜扁平化  总部职能部门和业务部门职责明晰  部门之间有充分的沟通和协调机制  转型变革方案的设计和实施将充分考虑现有组织架构的原由  转型变革可采取循序渐进的过程，而非一步到位  充分考虑员工分流和重新安置的要求  充分考虑企业文化和现有组织能力业务流程管理被许多企业引入作为企业业务运作管理的手段，以替代原先的部门管理信息技术流程人力资源流程运营流程财务流程营销流程财务会计管理会计资金管理采购生产储运新产品开发人力资源规划招聘培训职业生涯规划绩效与薪酬信息战略规划信息项目实施服务管理营销计划与管理销售管理市场管理客户服务资产管理  提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:  达到更高的效率(时间上)  提供更好的质量(质量上)  增强成本竞争力(成本上) 示例由上而下的绩效目标建立总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值 (如：企业盈利、股市表现等) 提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率) 后向指标完成率 (如:运行、营销、成本等指标) 先行指标完成率 (如：按时完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标示例从策略发展而来的平衡计分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，提高企业的内部运作效率以协助企业的战略发展绩效评估系统战略目标计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估电子商务系统数据库(客户中枢系统) 决策支持系统数据采集管理信息查询系统财务、人力资源系统知识管理系统供应链管理系统客户关系管理系统企业资源规划系统交易中枢系统五、实施评估 2设想各项可能的业务内容 ¨造船 ¨修船 ¨集装箱制造 ¨机电产品 ¨钢结构 ¨其他新业务 3预测各项业务的市场潜力 4评估竞争激烈程度 5确定各项业务的吸引力 6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位 7各类业务所需要的能力 8公司现有能力各项业务的吸引力 9选择优先发展的业务核心业务内容公司现有的能力内部分析公司战略财务预测外部分析 10明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务 11各个业务的财务模型 12确定各个业务的发展战略 13理顺集团治理结构及管控流程 14优化组织架构及关键管理流程业务战略组织流程 15编制战略行动计划及变革计划实施评估 1公司现状诊断 整体经营状况 发展战略 业务组合 管控模式 组织架构 关键业务流程 变革准备度 16定期评估及调整战略发展是需要分阶段来实施各个阶段的特点 20XX年－20XX年20XX年－20XX年20XX年 III. 利润提升阶段II. 规模推动阶段I. 积累运作阶段  临聘业务开始有一定规模  咨询业务增长也逐步加快  现有业务格局  积极培养新业务  形成两个相对平衡的业务组合  人事管理、临聘和咨询业务形成规模，利润增长  人事管理业务46％  临聘业务38％  人事管理业务76％  临聘业务15％  临聘业务47％  人事管理业务36％主要收入来源临聘人事管理和临聘IT平台及人事管理投入重点  人事管理业务46％  临聘业务38％  人事管理业务76％  临聘业务15％  临聘业务47％  人事管理业务36％主要利润来源示例目标战略实施时间表 xxx0－xxx1年 xxx2年 xxx3年 xxx4－xxx5年 1. 实现国际化集团公司加强上层管理阶层职责的功能性精简和重组管理机构和部门拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步对总公司、门店人员实行不同的评估和奖励方法成立股份有限公司完成组织机构向事业部过渡进一步改进企业人事制度检讨整个企业架构，主要加强北京以外办事处的组织管理重组和优化海外常驻机构，包括在国外成立子公司，向国际化集团公司过渡完善国际化集团公司的组织架构并制定详细的实施计划示例行动计划执行执行控制表每季/每月检讨会议 • 工作要点 • 责任 • 时间 • 计划和实际结果 • 差异分析 • 建议解决/补救行动反馈量度及控制执行进度机制行动项目计划结果实际结果差异原因分析解决方法执行控制表 1.加强上层管理阶层职责的功能性 2.精简和重组管理机构和部门 3.拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步 6月份完成 8月份完成 12月份完成已经完成 9月份已经完成正在进行中由于多个部门经理缺乏合适人员延迟一个月外聘示例