Performance Analysis and Control
生产绩效管理
與改善活动个案研讨
第一单元 生产绩效管理概念
第二单元 绩效管理系统流程
第三单元 <<个案演练>>劳动力生产绩效试算
第四单元 PAC的导入步骤_日×集团
第五单元 工厂降低成本改善活动个案研讨
第六单元 <<个案演练>>生产系统设计与作业编成
目 录
第一单元 生产绩效管理概念
一、全员提高生产力之基本想法
大量
生产
多种少
量生产
成本
降低
售价
降低
企业
获利
需求
多样化
社会所
得提高
社会购
买力增加
■生产型态演变
►1.生产力的定义
在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器设备善用而实施生产，至于
生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之，如下图
生产量(产品)
生产额(价格)
投入要素
生产资源
产
出
量
人(Man)
材料(Material)
设备(Machine)
情报(Information
生产力
=
劳动生产力=附加价值 / 从业人员数
原材料生产力=附加价值/原材料使用量
设备生产力=附加价值/机器台数
生产额 ＝总销售额－当期产品买进成本 (式1)
附加价值 ＝生产额－(材料费＋购入另件＋外包费) (式2)
(加工金额)
►2.提高生产力体系图
►3.认识企业的7大浪费(1)
Full Work System
1个流
Kanban的彻底
换线换模Single化
少人化
平准化生产
人员过剩设备过剩
大批量(箩筐)生产
大型快速的机械
一直生产的计划
流动的阻碍
库存在制品的增加
不良的发生
资金回转率的减低
材料零件先取用
计划柔软性的阻碍
不需要的东西，不需要的时候，生产不需要的数量。
方策
原因
内容
说明
(1)生产过剩的浪费
►3.认识企业的7大浪费(2)
向库存挑战的意识革命
U字型设备配置
平准化生产
生产的整流化
Kanban的彻底
换线换模Single化
有库存认为是当然的意识潜在
设备的Layout不恰当
箩筐生产
浊流的发生
先行生产
思惑生产
交期的长期化
改善的发生源多
到处都有空间的浪费
搬运/检查的发生
资金周转的增加
材料/零件/装配品等都是停滞状态。这些不仅在仓库，连工程间的半成品也包括在内。
方策
原因
内容
说明
(2)库存的浪费
►3.认识企业的7大浪费(3)
U字型设备配置
流水生产
多能工化
站立作业
专人送料
活性系数的提高
工厂布置规划不好
箩筐生产
单能工
坐下作业
活性度低
到处都是空间的浪费
生产力的降低
搬运工数的增加
搬运设备的增设
伤痕打伤的发生
不需要的搬运，物品的移动，拿下拿上重新装入，还有，长距离或搬运的流动，活性度的运作不好也是问题。
方策
原因
内容
说明
(3)搬运的浪费
►3.认识企业的7大浪费(4)
自动化标准作业
防呆措施(愚巧法)
全数检查
品质是工程中制造出来
建立没有卸下装上的流水生产
品质保证度的确立
基于检查下游重点
检查的方法基准等的不完备
标准作业的欠缺
材料费的增加
生产力的降低
检查要员工时多
不良抱怨增加
材料不良，加工不良检查，抱怨，修整等。
方策
原因
内容
说明
(4)制造不良的浪费
►3.认识企业的7大浪费(5)
工程设计的适当化
作业内容的重新检讨
治具的改善和自动化
标准作业的彻底
VA/VE的推进
工程顺序的检讨不足
作业内容的检讨不足
治具的不完备
标准化的不彻底
材料的未检讨
不要工程不要作业
人员工数的增加
作业性的低落
不良的增加
本来不需要的工程或作业，认为好象是需要的加工。
方策
原因
内容
说明
(5)加工的浪费
►3.认识企业的7大浪费(6)
流水生产务必编入
U字型设备配置
『表准作业』和标准作业
动作改善原则的彻底
离岛式的作业
职人气质的蔓延
工厂布置不完善
教育训练未实施
人员工数的增加
技能的隐藏化
作业的不稳定
不要的动作
不需要的动作，没有附加价值的动作，忽快忽慢的动作等。
方策
原因
内容
说明
(6)动作的浪费
►3.认识企业的7大浪费(7)
平准化生产
产品别配置(U字型)
防呆措施(愚巧法)
自动化
Cycle机内换模
浊流的发生
设备配置不完善
前工程的Trouble
能力的Unbalance
大批量生产
人、作业、时间、机械的浪费
半成品库存的增加
材料、作业、搬运、检查等，所有等待和余裕以及监视作业。
方策
原因
内容
说明
(7)等待的浪费
►4.认识管理者的无效工时作业
基本作业内容
不适当制品设计所造成的作业
例:●不良设计
●无标准化
●不适当的品质标准
管理者的计画能力所造成的无效时间
例:●资材计画不周全
●不稳定的日程计画
●机械设备的故障
●事故发生
作业者劳动意愿所引起之无效时间
例:● 迟到
● 旷职
● 怠慢
作业方式不良所造成的低能率作业
例:●不适当的工程安排
●不良的布置
●不适当的作业动作
企
业
总
负
担
时
间
看
得
见
的
总
生
产
时
间
看
得
见
的
总
无
效
时
间
制品
总作
业内
容
须
除
去
的
无
效
时
间
实
际
劳
动
时
间
有效时间
►5.认识作业者的无附加价值作业
废止
等待、捉取、思考、搬运、材料堆放
无用行为
废止
重复同样目的之动作
重复行为
废止
探查、挑选、检查、改变方向、调整位置
多余行为
无
附
加
价
值
削减
物的取置、治具装设、空手移动、分解
补助行为
削减
物的加工、变形、变质、组立
附加价值行为
理念
作业内容
类别
二、绩效管理概念
各
种
新
式
管
理
手
法
导
入
企
业
内
推
动
推
动
成
果
发
表
活
动
尚
未
落
实
成
效
?
■任何管理手法要落实才有成效
►1.何谓PAC
Performance Analysis and Control
实施效率的分析与管制
倡导者:日本能率管理协会,门田武治
PAC是基于作业能力的维持及人员(设备)的 实施效率 提高的一种手法
►2.主要管理指针之定义及计算方式
其它副指针 例如:等待率、 间接率、 非就业率、 加班率
(另详加说明)
直接时间内，应有而未设定标时之比率， 这标示能率指针的信赖度。
. 无标准时间
直接时间
无标时率
计算出总出勤时间与产出量标准时间之比率， 这项指针是高阶主管及计画部门的管理指针。
良品数量×标准时间＋无标准时间
总出勤时间
=能率×直接率
总合效率
计算出总出勤时间，与实际工作时间的比率， 这项指针是服务部门的管理指针。
直接时间
总出勤时间
直接率
计算出实际生产所使用的时间与产出量标准时间之比率， 这项指针是现场主管的管理指针。
良品数量×标准时间＋无标准时间
直接时间
能率
说明
计算式
指针
►3.管理指针的评价_管理幅度评价
管理指针必须维持在正常的管理基准内，在管理基准内是正常；在管理基准外是异常，必须明确的区分。对于异常指针必须要做解析，以便诱导出使能率正常的改善课题。
管理基准的设定有下列2种方式。
下限
基准
上限
幅度
一般管理基准的幅度
能率 100% ＋ 5%
直接率 85% ＋ 5%
但有些部门为90%＋ 5% ；例如装配部门
■管理幅度评价
►4.管理指针的评价_振荡评价
各指针每个月的振荡情况做为管理的参考，一般而言前月与当月差应在＋ 5% 之内。
■振荡评价
100
(＋2)
102
(＋2)
95
(＋2)
98
(＋2)
97
(＋2)
►5.异常指针的解析_等待时间
►6.异常指针的解析_间接作业
►系统的特征(1)
►(1)科学的标准时间
测定并评价实施效率,进行个人管理时,是以”标准时间”作为基准尺度的.
实施效率是”针 对既定的制造方式或作业方法实施作业而衡量的效率而言”,而把此种制造方式或作业方法用时间为量表现出来的就是标准时间.
作业实施效率(作业者责任的部分)在80%一90%以下时,表示在一天的时间的运用中,一定有机械操作.定员.作业动作或者是标准方法或正常状态等某一方面有显著的差错存在.
能把制造方式或作业方法的问题点显示出来的是标准时间.
※PAC中的标准时间要注意:
▓尺度 .正确性.一贯性.绝对性 误差小,公平的.可靠的.国际间通用的.
▓标准速度一以high task或low task 作为标准速度应先确定
▓宽放率不可过大一以免评价不准.亦易失公平
►系统的特征(2)
刺激太大的效率奖金制度有时对作业者的效率提高反而有妨碍.因为作业者常会对将来作业条件的变化产生高度的不安感(不习惯的新设备.新作业方式的引进,配置变更.管理的强化.体力或健康衰退的效率低下…..等等一收入减少的不安),而且也担心经营者方面的减低单价(rate cut),社会的压力也很重.实施效率或工作量常被一股强的抑制力押至一 个适当的水准,以致上升幅度极其微小.
在PAC中,期待以赋予第一线督导者的指导动机,以替代作业者对经济(金钱)的动机.
第一线督导者透过指导随时指导作业员接触员工,消除三无一”无关心”.”无气力”.”无责任”,恢复其活力,第一线督导者是PAC制度成 败的关键.
►(2)第一线督导者的指导能力取代金钱的刺激
►系统的特征(3)
►(3)实际效率按职位责任别分层分离管制
产出工时
工厂综合实施效率
厂长稼动率
课综合实施效率
课长稼动率
组综合实施效率
组长稼动率
工厂实勤工时(就业工时)
工厂实际工时
厂长责任
除外工时
课长责任
除外工时
组长责任
除外工时
作业员责
任浪费工时
课实际工时
组实际工时
稼动率(直接率)为管理者的责任
作为实施效率是作业者责任
►系统的特征(4)
►(4)有关实施效率的分析报告
1加工效率与准备效率分离
2配员与作业速度之差异分析
4手作业实施效率的分离
5机械使用效率
3掌握不良或重修的损失
容易发掘问题点准备作业.
作业者自由度大.容易造成时间的浪费
有无过剩人员
作业速度太快或缓慢
仅以合格数计算产量工时
不良品的加工工时包含进去计算产量工时.分别计算分析实施效率
含有机械时间的作业,仅仅将其中手作业的部份计算实施效率,作为作业指导的参考数据
标准机器使用时间对实绩机械时间
在PAC制度下因仰赖第一线督导者指导能力之发挥,故作业实态必须让领班及管理者
掌握,通常须按照个人别.制程别.线别之实绩分析报告之效率分析的要点如下:
►系统的特征(5)
►(5)调整适正配员的机动部门例
由于每天缺勤人员与产品的变化.影响各制程的定员人数的控制.因此成立机动部门以有限的保有人员做最有效的利用,随时支持缺员的部门.
1机动部门的优点
促进人员过多或不足之融通.迅速决定配置
可以严格执行人员定员配置的方针
促进提高实施效率.宁可少要人.不愿多要人
培养多专长的人材
2机动部门的运用
以最低限度的人员配置给现场→多余的编入机动部门
每天早上各单位向机动部门的负责人提出申请支持
(以上午.下午.半天.单位为原则来掌握时间较佳)
3机动部门之构成要件
具有乙级平均技术者
最长期间为1一2年
负责人以能掌握部属的人才为宜(尤其人事方面的指导协调)
归建时以本人的希望优先安排工作部门
取得晋升资格前之磨练
第二单元 绩效管理系统流程
►绩效管理系统流程
生产
改
善
行
动
作业日报
以责任区别
汇集计算
人员计算
績效会议
标准时间
计算绩效
管理指针作成
生
产
计
划
一、生产系统设计與生产计画
►1作业工程表
注6
合计
注5
注4
注3
注2
注1
作业内容
治工具
ET (ST)
工程名
作业顺序
制作时间
制作人
编号
品名
作业工程表
注1:填入工程顺序的整理号码
注2:填入各工程各步骤的名称
注3:填入该工程所需使用的时间(标准时间货估计时间
注4:若该工程须使用治工具,则填入治工具名称
注5:简单注记该工程之零件数或加工数
注6:累加主工程与副工程之使用时间
►2决定前提条件
(1)生产数 台/月→ 台/日(平准化基础)
(2)ET or ST (参考工程表)
(3)总合能率＝ 作业能率 × 直接率
■前提条件
►3必要人员计算
. 台 /日(或台/月) × ST(或ET) .
出勤时间(编制时间)×总合能率×出勤率×(1－不良率)
■必要人员＝
►4作业编成与管理
(1)管理项目:总合效率、出勤率、不良率
(2)作业编成:
生产Tact= 稼动时间 × 总合效率×出勤率
生产数× (1+不良率)
工程数、工作站或人员=ε ST (取整数)
Tact
每站分配作业(参考值)= ε ST
工程数
以参考值进行作业编成,不行时再加工程数
编成效率= ε ST
Neck工程之ST × 工程数
■作业编成
►5范例_作业工程表
ET Total:=
Main :=
Sub :=
►6范例_前提条件
月产量:18000台 工作天数:25日/月 时数: 8hr/日
ET:Main=
Sub=
总合能率 = 85%
出勤率 = 90%
不良率 = 10%目标
■前提条件
►7范例_必要人员计算
Main= 18000台 × 分 = 人
25日 × 8时 × 60分 × 85%× 90%× (1-10%)
Sub = 18000台 × 分 = 人
25日 × 8时× 60分 × 85%× 90%× (1-10%)
■必要人员
►8范例-作业分配计算
3.生产 TACT = 25日× 8时× 60分× 85%× 90%. =分=秒
18000台×(1+10%)
4.工作站数 =工程数、工作站或人员 =ε ST = 分 ≒ 17站
Tact 分
5.每站作业分配量 = . ε ST . = 分 = 分 = 秒
工程数 17站
■作业分配计算
►9范例_MAIN工程作业分配
■ MAIN工程作业分配
►10范例_编成平衡率改善
■编成平衡率改善
第一次改善目标为第四工程低减为 / 2人以下
目标编成效率 = – = 89%
× 17
第二次依此类推
►11范例_SUB工程作业分配
6人
3
S10~S144
B
3
S1~S9
A
C/T
作业员
总时间
作业内容
区
SUB工程
■ SUB工程作业分配
►12范例_编成LAYOUT图
二、标准工时管理
1.岗位作业标准工时分解表
2.产品标准工时统计管理表
三、工作日报表之设计
直接工时
拥有工时
出勤工时(含加班工时)
请假
作业工时
等待(空闲)工时
间接工时
有标时工时
无标时工时
.设备修理
.换线换模
.受他部门委托
之工作
.教育时间
.其它
.管理等待
.材料等待
.设备等待
.品质等待
.其它等待
简化
削除
正常化
时间分类
对策
►1.现场工作分类
► 1等待(空闲)工时_判定意义說明
※由于后工程回馈本工程所造成之不良品而使生产线停止
其它等待
※因前工程另件品质不良无法供应生产需要所造成作业中止
品质等待
※因机器或设备发生故障造成作业中止或等待
※由于治工具、夹具不足或不合，使作业中止或等待
设备等待
※生产中所需原物料，因供应数量不足或品质不良
造成作业 中止或等待
※生产中所需外包另件，因外包另件数量、品质不
良无法供 应生产需要，所造成作业中止或等待
材料等待
※由于已完成计画的数量而造成之作业中止或等待
※由于生产线的监督者指示停止作业
管理等待
判定意义
项目
► 2间接工时_判定意义说明
※其它的不属上列之间接作业，例如:整理、整顿
其它间接时间
※在作业时间内进行教育，工作指导说明所耗用之时间
教育时间
※由其它部门委托进行非正规部品的加工作业(例如:试作研究)
间接委托加工
※批量生产时更换产品线、模具或其它准备作业所需之时间
※但假如标准时间内已经包含了换线换模宽放时间则必须扣除
换模换线
(准备作业)
※机器及治工具的补修作业
设备补修
判定意义
项目
► 3无标作业工时_判定意义说明
※其它部门委托进行之正规作业产品之修正、加工等作业
直接委托加工
※标时设定部门由于某种原因，没有来得及在正式
生产以前计算出各工程标时
※由于加工条件不安定使标时设定不稳而不设定标时
※由于该产品为临时性产品，尔后不再生产而不须
浪费人力制定标时
无标时产品、时间
判定意义
项目
► 4作业日报表_范例
► 5作业日报表_范例
四、绩效管理系统常用的管理指针
►1常用管理指针
管理指针
计算式
责任部门
备注
加班率
加班时间
总出勤时间
生管课
制造课
企业拥有工时的负荷状况
非就业率
非就业时间
拥有时间
制造课
包括缺勤、迟到、早退，这是对企业拥有工时”非有效运用的指针
直接率
直接时间
总出勤时间
支持部门
制造课
一般的管理界限为
85%＋－10%
等待率
等待时间
总出勤时间
支持部门
制造课
削减等待率
间接率
间接时间
总出勤时间
支持部门
制造课
削减间接率
►2常用空闲指针
管理指针
计算式
责任部门
备注
管理等待率
管理等待时间
等待时间
制造课
由第一线监督者把握，针对发生之原因检讨
材料等待率
材料等待时间
等待时间
生管课
补给课
材料及部品供给情况的指示
设备等待率
设备等待时间
等待时间
保养课
因设备故障而使现场等待之比率
品质等待率
品质等待时间
等待时间
检查课
前工程
因品质不良使生产线停止的比率
►3常用间接作业指针
管理指针
计算式
责任部门
备注
设备补修率
设备补修时间
间接时间
保养课
向保养课回馈设备补修及调整比率
换模(线)率
换模(线)时间
间接时间
生管课
制造课
使准备作业的效率提高
委托加工率
间接委托时间
间接时间
委托发生部门
表示委托作业的影响度
教育率
教育时间
间接时间
制造课
对现场教育的比率
►4常用产品别指针
管理指针
计算式
责任部门
备注
无标时率
无标时直接时间
直接时间
标时管理部门
表示标准时间的设定状况，一般为5%以下
产品别实际工时
直接时间
生产量
生管课
制造课
表示一个产品所需使用的实际工时
标准时间
既定值
标时管理部门
产品别能率
标准时间
产品别实际工时
生管课
制造课
实际工时与标准工时比较，找出异常生产之产品
五、责任区别計算績效
1.责任绩效指针
(1)稼动率(直接率):
管理.督导者责任的实施效率称为稼动率,代表着管理
者.督导者的努力度及其管理能力
(2)作业实施效率(能率):
纯粹的作业实施效率,亦即作业员的努力度
2.实施效率的个人分层管理
(责任别实施效率的管理)
3.稼动率与作业实施效率的计算式
4.系统责任者行事关连图
5.实际效率按职位责任别分层分离管制
6.责任别效率计算
▓除外工时依各层职位别而分别区分责任的规属.以作业实施效率分别乘以各职位别的稼动率即得各职位别实施效率.通常可分三层:
工厂
综合效率
作業者
能率
領班責任
稼動率
厂長責任
稼動率
課長責任
稼動率
領班實施效率
(能率)
厂長实施效率
(能率)
課長实施效率
(能率)
实动工時 - (領班+課長+廠長)責任除外工時
产出工時
( 作業者能率 )
实动工時 - (課長+厂長)責任除外工時
实动工時 - (领班+課長+厂長)责任除外工時
( 領班責任稼動率 )
实动工時 - (廠長)責任除外工時
( 課長責任稼動率 )
实动工時
实动工時 - (厂長)責任除外工時
( 厂長責任稼動率)
实动工時 - (課長+廠長)責任除外工時
产出工時
实动工時
职位責任別分层分离管制_主要績效指標計算式
7.责任别除外工时分类例
※区分责任别稼动率之目的不是在追究责任,而是使
（问题数字化）便于改善消除之.
六、绩效会议
►1.管理指针的报告
年生产推移图
周生产性统计推移图
制造部的损失时间明细表
现场改善票__跟催表
改善实绩表
绩效看板
►2.绩效会议的营运
绩效会议是使绩效向上之轴心工作，主要是能圆滑管理系统之营运。在绩效会议上，上司对绩效较低的团体，请担当者解释原因，并且讨论改善之行动。
绩效会议之重点如下:
■绩效会议之营运
□讨论绩效之解析、改善课题、担当者、时间表。
□实施改善之相关部门事前要讨论，并且出席会议。
□以定量化决定下次目标。
►3.绩效会议的营运_形式会议
■防止会议流于形式
不要只是报告管理指针及改善内容、改善时间，主题一定要决定。
例如:
□全员对问题生产线之改善(可使用VTR讨论)。
□绩效向上对策的讨论。
□对监督者的教育：作业改善、监督者分配工作
方式、生产计画及人员计算….等。
►4.绩效会议的营运_ IE部门
■ IE部门的工作
□绩效会议是以制造部门为主题，与有关部门开
会。IE部门要协助监督者认清问题的细部、会
议之主题及设定目标值。
绩效评估系统是从实际工时之收集与标准工时配合，计算出管理指针的一连串行动，最重要的还是运用这些管理指针，提出合理化的改善课题，以目标管理不断提高生产的效率。
第三单元<<个案演练>>
□ 劳动力生产绩效试算□
►1 □劳动力生产绩效个案演练□
题目：台巨公司厦门厂工具机生产事业部生产木工机组装课有二条生产线，分别有组装一线与组装二线；组装一线的人员编制含车间主任共有30人；组装二线的人员编制含车间主任共有25人，台巨公司厦门厂的上班时间从早上8时开始至中午12时，下午由13时开始至17时，早上10:00~10:15，下午15:00~15:15分别为早休及午休时间，并规定每日早上08:00上班开始举行10分钟工作说明，17:00下班前10分钟停工进行整理环境。
组装一线负责组装生产A产品，标准时间为一个5分钟；组装一线负责组装生产B产品，标准时间为一个8分钟。组装一线今日有2人请假没来，营业部为了协助客诉处理，请求组装一线支持1人1整天(08:00上班即前往营业部)，下午也有1人支持组装二线(支持至17:00下班)，组装二线上午11:00至12:00因设备故障，全线停工，停工时间由车间主任带着2位同仁修理设备，其余人员进行「多能工培训」活动，组装一线提早在16:30就将当日产量生产完毕，因为生管课没有另外安排工作制令，全员等待至16:50开始打扫环境后准时下班，当日A产品生产2100个，B产品生产1100个。(前提：车间主任算编制人力，1日以8小时计算，中午1小时午休不算上班时数)
►2演练问题
演练问题：【附作答卷】
1.请填写组装一线与组装二线生产日报表：
…….练习将一日之生产状况，记录于一张生产日报内。
2. 请填写电子表格
…….练习透过日报表，将各种不同的投入时间，依发生单位分类与
汇总。
3. 请填写管理指针统计表
…….练习透过投入时间的分类与汇总，完成各单位管理指针的计算
与整理。
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