市场细分永不停息——来自万豪
酒店的启示
市场细分永不停息
--来自万豪酒店的启示
万豪酒店（Marriott）是和希尔顿、香格里拉等齐名的酒店
巨子之壹，总部位于美国。当下，其业务已经遍及世界各地。
八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的成功之道。就酒
店业而言，上述企业在品牌及市场细分上就各有特色：希尔
顿、香格里拉等这样单壹品牌 X 公司通常将内部质量和服务
标准延伸到许多细分市场上；而“万豪”则偏向于使用多品
牌策略来满足不同细分市场的需求，人们（尤其是美国人）
熟知的万豪旗下的品牌有“庭院旅馆（CourtyardInn）”、“波
特曼•丽嘉（RitzCarlton）”等。
1、万豪酒店概况
在美国，许多市场营销专业的学生最熟悉的市场细分案例之
壹就是“万豪酒店”。这家著名的酒店针对不同的细分市场成
功推出了壹系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭
院）、Marriott（万豪）以及 MarriottMarquis（万豪伯爵）
等等。在早期，Fairfield（公平）是服务于销售人员的，
Courtyard（庭院）是服务于销售经理的，Marriott（万豪）
是为业务经理准备的，MarriottMarquis（万豪伯爵）则是为
X 公司高级经理人员提供的。后来，万豪酒店对市场进行了
进壹步的细分，推出了更多的旅馆品牌。
在“市场细分”这壹营销行为上，“万豪”能够被称为超级细
分专家。在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导
品牌之后，“万豪”又开发了壹些新的品牌。在高端市场上，
Ritz-Carlton（波特曼•丽嘉）酒店为高档次的顾客提供服
务方面赢得了很高的赞誉且倍受赞赏；Renaissance（新生）
作为间接商务和休闲品牌和 Marriott（万豪）在价格上基本
相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体——Marriott
吸引的是已经成家立业的人士，而“新生”的目标顾客则是
那些职业年轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由
FairfieldInn 衍生出 FairfieldSuite（公平套房），从而丰
富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是
TownePlaceSuites（城镇套房）、 Courtyard（庭院）和
ResidenceInn（居民客栈）等，他们分别代表着不同的价格
水准，且在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。
伴 随 着 市 场 细 分 的 持 续 进 行 ， 万 豪 又 推 出 了
SpringfieldSuites（弹性套房）——比 FairfieldInn（公
平客栈）的档次稍高壹点，主要面对壹晚 75 至 95 美元的顾
客 市 场 。 为 了 获 取 较 高 的 价 格 和 收 益 ， 酒 店 使
FairfieldSuite（公平套房）品牌逐步向 Springfield（弹
性套房）品牌转化。
经过多年的发展和演化，万豪酒店当下壹共管理着八个品牌。
2、万豪酒店的品牌战略
通过市场细分来发现市场空白是“万豪”的壹贯做法，正是
这些市场空白成了万豪酒店成长的动力和源泉。万豪壹旦发
现有某个价格点的市场仍没有被占领，或者现有价位的某些
顾客仍没有被很好地服务，她就会马上填补这个“空白”。位
于亚特兰大市的 RitzCarlton（波特曼•丽嘉酒店，当下已
经被引入上海等国内城市）运营得非常好而且发展得很快，
当下，该酒店甚至根本不用提自己是 Marriott（万豪）麾下
的品牌。
“万豪”的品牌战略基本介于“宝洁”和“米琪林”（轮胎）
之间——“宝洁”这个字眼相对少见，而“米琪林”却随处
可见。“米琪林”在提升其下属的 （固锐）和
Uniroyal（尤尼鲁尔）俩个品牌时曾经碰到过壹些困难和挫
折，万豪酒店在旅馆、公寓、饭店以及度假地等业务的次级
品牌中使用主品牌的名字时遇到了类似的困惑。和“万豪”
相反，希尔顿饭店采用的是单壹品牌战略，且且在其所有次
级品牌中都能见到她的名字，如“希尔顿花园旅馆”等。“万
豪”也曾经使用过这种策略，这俩种不同的方式反映了他们
各自不同的营销文化：壹种是关注内部质量标准，壹种是关
注顾客需求。像“希尔顿”这样单壹品牌企业的信心是建立
在其“质量承诺”之上的，X 公司能够创造不同用途的次级
品牌，但主品牌会受到影响。
壹个多品牌的 X 公司则有完全不同的理念——X 公司的信心
建立在对目标顾客需求的了解之上，且有能力创造壹种产品
或服务来满足这种需求。顾客的信心且不是建立在“万豪”
这个名字或者其服务质量上，其信心基础是“旅馆是为满足
顾客的需求而设计的”。比如说，顾客想找壹个能够承受得起
的旅馆住上 3、4 个星期，“城镇套房”可能就是其最好的选
择，他（或她）且不需要为“万豪”额外的品质付费，他可
能且不需要这样的品质，而且这种品质对他而言可能也没有
任何价值。
3、万豪酒店创新之道
“万豪”会在什么样的情况下推出新品牌或新产品线呢？答
案是：当其通过调查发当下旅馆市场上有足够的、尚未填补
的“需求空白”或没有被充分满足的顾客需求时，X 公司就
会推出针对这些需求的新产品或服务——这意味着 X 公司需
要连续地进行顾客需求调研。通过分析能够发现，“万豪”的
核心能力在于她的顾客调查和顾客知识，“万豪”将这壹切
都应用到了从“公平旅馆”到“丽嘉”所有的旅馆品牌上。
从某种意义上说，“万豪”的专长且不是旅馆管理，而是对顾
客知识的获取、处理和管理。
“万豪”壹直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。如果调
查显示某细分市场上有足够的目标顾客需要壹些新的产品或
服务特色，那么“万豪”就会将产品或服务进行提升以满足
顾客新的需求；如果调查表明在某壹细分目标顾客群中，许
多人对壹系列不同的特性有需求，“万豪”将会把这些人作
为壹个新的“顾客群”且开发出壹个新的品牌。
万豪国际 X 公司为品牌开发提供了有益的思路。对于壹种现
有的产品或服务来说，新的特性增加到什么程度时才需要进
行提升？又到什么程度才能够创造壹个新的品牌？答案是：
当新增加的特性能创造壹种新的东西且能吸引不同目标顾客
时，就会有产品或服务的提升或新品牌的诞生。
万豪 X 公司宣布开发“弹性套房”这壹品牌的做法是壹个很
好的案例。当时，万豪将“弹性套房”的价格定在 75-95 美
元之间，且计划到 1999 年 3 月 1 日时建成 14 家，在随后的
俩年内再增加 55 家。“弹性套房（SpringfieldSuites）”源
自“公平套房（FairfieldSuites）”，而“公平套房”原来是
“ 公 平 旅 馆 （ FairfieldInns ）” 的 壹 部 分 。“ 公 平
（Fairfield）”始创于 1997年，当时，华尔街日报是这样描
绘“公平套房”的：宽敞但缺乏装饰，厕所没有门，客厅里
铺的是油毡，它的定价是 75美元。实际上，对于价格敏感的
人来讲，这些套房是“公平旅馆”中比较宽敞的样本房。当
下的问题是：“公平套房”的顾客可能不喜欢油毡，且愿意
为“装饰得好壹点”的房间多花壹点钱。于是，万豪通过增
加烫衣板和其他令人愉快的东西等来改变“公平套房”的形
象，且通过铺设地毯、加装壁炉和早点房来改善客厅条件。
通过这些方面的提升，万豪酒店吸引到了壹批新的目标顾客
——注重价值的购买者。但后来，万豪发现对“公平套房”
所做的提升且不总是有效——价格敏感型顾客不想要，而注
重价值的顾客对其又不屑壹顾。于是，万豪考虑将“公平套
房”转换成“弹性套房，且重新细分了其顾客市场。通过测
算，万豪得到了这样的数据：相对于价格敏感型顾客为“公
平套房”所带来的收入，那些注重价值的顾客能够为“弹性
套房”至少增加多 5美元的收入。
在壹个有竞争的细分市场中进行产品提升要特别注意获取且
维系顾客。对于价格敏感型顾客，你必须进行产品或服务的
提升以避免他们转向竞争对手。如果没有竞争或者没有可预
见的竞争存在，那么就没有必要进行提升。其实，竞争通常
总是存在的，关键是要通过必要的提升来确保竞争优势。面
对价格敏感型顾客，过多的房间且不能为“公平旅馆”创造
竞争优势。
4、万豪酒店给中国同行的启示
通常，酒店业的运营收入可分为三部分，壹是相对较稳定的
客房住宿收入，二是酒店所附带运营的餐饮收入，三是包括
写字楼、店铺、公寓的租金及娱乐运营在内的各杂项收入。
当下，随着各种写字楼、店铺、公寓的大量出现，酒店嘴中
的肥肉（租金等）被大肆抢夺，各大酒店在这场竞争中几乎
“溃不成军”；就娱乐来讲，大城市里的娱乐场所遍地开花，
酒店娱乐业的收入也是日益萎缩。以广州为例，２０００年广
州最大的花园酒店总营业收入是人民币４·１个亿，比起１９
９６年花园酒店的总收入５·４个亿，短短的４年时间，居然
缩水了逾２４个百分点。花园酒店总经理廖鸣华有些无可奈
何地说，“我们想尽了壹切办法，但花园酒店的运营业绩仍在
壹步壹步地滑向‘深渊’……”２０００年中国大酒店的总
收入是３·９亿，白天鹅宾馆的总收入为３亿，比起１９９６
年的５·２亿和３·４亿，跌幅之大让人震惊，而东方宾馆及
国际大酒店的业绩同样是大幅下降。2001年业界沸沸扬扬地
传言称中国大酒店已被美国具有良好酒店管理能力的万豪酒
店管理集团收购，这令广州的酒店行业震惊不已。中国大酒
店的高层向外界表示，只是将酒店的运营管理权由香港“新
世界”换为了“万豪”，酒店股东且未发生变化，更不存在
“被收购”之说。据悉，中国大酒店原由香港新世界酒店（集
团）有限 X公司管理，但从 2001年年初开始换由“万豪”管
理，相应地，“万豪”每年从中国大酒店的营业额中提取
２·５个百分点作为回报。随着中国最终加入ＷＴＯ，著名的
酒店集团如喜来登、希尔顿、威斯汀等品牌已气势汹汹地吹
响了进军中国酒店业的号角，国际性品牌和本地酒店的交锋
在所难免。
国内连重量级的酒店大鳄尚且如此，其他同行的情形能够由
此推知，国内外酒店业的差距也由此可见！其实，中外酒店
业的最大差距仍是在于管理，尤其是以品牌战略为核心的管
理。中国酒店业要想在激烈的竞争中胜出且获得持续的发展，
就必须虚心向国外同行学习，扎扎实实地提升自己的管理水
平。万豪的做法是不是能为我们提供壹些新的思路呢？
结语
当下，酒店服务业也像消费品行业壹样正发生着剧烈的变化。
作为酒店运营者，您必须经常问自己：我是准备在竞争中提
升产品或服务以保护自己的市场，仍是准备为新的细分市场
开发新的产品？如果选择前者，要注意使产品或服务的提升
保持渐进性，从而降低成本，因为现有的顾客往往不想支付
得更多。如果选择后者，新的产品或服务必须包含许多新的
目标顾客所期待的东西，进壹步讲，是需要有壹个不同的品
牌——该品牌不会冲击原有品牌，而新的顾客能够接受这种
新产品或服务且愿意为此支付更高的价格。万豪酒店通过创
造出“弹性套房”成功地将壹种“使价格敏感型顾客不满”
的模式转换成为壹种“注重价值的顾客”的模式，这是壹个
很典型的案例。
