第24卷 第8期
2007年 8月
科 技 进 步 与 对 策
Science& Technology Progress and Policy
VOl-24 NO．8
Aug．2007
企业技术联盟与主导设计技术的形成
邓龙安
(四川大学 工商管理学院，四川 成都 610064)
摘 要 ：在技 术快速变化的环境下，如果企业支持的技术成为主导设计 ，企业将获得一定利益；如果企业支
持的技术没有成为主导设计 ，它可能被迫采用主导技术。由此 ，企业将丧失 自己在原创技术上的投资成本。
致使企业所支持的技术没能成为主导设计的重要原因，是企业在激烈竞争的技 术环境下，不能形成支持主
导设计所需条件的竞争优势。通过分析，如果企业建立技术联盟，依靠联盟优势，可使企业支持的技术具备
主导设计形成所需的条件。
关键词 ：技术联盟 ；技术创新；主导设计：技术周期
中图分类号：F273．1 文献标识码：A 文章编号：1001—7348(2007)08—0089—04
主导设计是在技术与市场不确定条件下形成 的企业
和顾客共同期望的一种产品技术结构。主导设计 的出现提
供了一个稳定的产业标准⋯。因此，当一个企业的技术被
选择作为主导设计的时候 ，不仅意味着企业在短期内赢得
近乎垄断的利益 ．而且企业也处于行业未来发展的有利位
置 ，极大地影响将来几代产品的走 向。但是，如果企业支持
的技术没有作为主导设计 ，它可能被迫采用主导技术 ，这
将严重丧失在 自己原创技术上的投资成本、学习成本和品
牌 ，更糟 的是可能被市场拒之门外 。企业所支持的技术没
有成为主导设计的原因是多方面的，其 中在技术激烈竞争
情况下，企业不能形成竞争优势来支持主导设计形成所需
的基本条件是其重要原因[2 3。技术联盟是指在激烈的技术
竞争下，以技术创新为主要 目的的企业之 间建立起的互惠
互信 、风险共担 的松散型网络组织[3 J。技术联盟是企业为
适应技术的快速变化而出现的。企业通过技术联盟 ，可使
企业在激烈的技术竞争中获得竞争优势 ，成功实现技术创
新 。所 以，技术联盟将有利于主导设计的形成 。
1 企业技术联盟
1．1 技术联盟 的特点
一 直以来 ，企业都把技术创新作为企业取得竞争优势
的主要来源_4 。而信息技术 的快速发展 、全球化竞争的 日
益激烈 、产品生命周期越来越短 的外部环境的变化 ．则要
求企业在技术创新过程中必须与市场的快速变化保持一
致，且具有较强的风险承受能力。但是，这两个要求对大多
数企业来说是矛盾 的。小企业有迅速 响应市场变化的能
力 ，但缺乏风险承受力。大企业有较强的风险承受力 ，但响
应市场的变化则稍迟缓 ]。因此 ，建立一个互惠互信、风险
共担的松散型网络组织就成为企业技术创新的战略选择。
技术联盟之所以能够使企业获得成功的技术创新，是
因为通过技术联盟可使企业在快速的外部环境变化下 ，取
得一定的竞争优势。当然，这些优势的获取是与技术联盟
本身所具有 的特点密切联系的。从联盟的 目的和运作过程
看 ，基于技术竞争形成的技术联盟通常具有以下特点：第
一
，技术联盟以技术创新为目的，而且创新 目的不 同，联盟
的形式也将不一样 ；第二 ，技术联盟是 一个动态的网络组
织，当特定任务来临时，成员企业便迅速地通过网络联合
起来 ，构成临时的一体化创新组织 ，以分工协作的方式配
置资源，进行技术开发、产品制造与市场开拓，快速为市场
提供产品；第三，技术联盟是一个核心技术互补的技术创
新联合体 ，建立在这个联合体中的企业以 自身 的核心技术
成为联合体的一员；第四，技术联盟中的企业以相互信任
为主进行技术合作创新，相互信任的技术合作为企业之问
的交流提供了广阔的共享信息空问；第五，技术联盟的运
作是特定任务下的技术创新价值活动．创新价值的实现受
联盟 中成员企业之间关系的影响，每一成员企业的技术创
新能力与行动都会对联盟的运作及其价值实现造成一定
影响 ]。而企业技术联盟优势的取得 ，正是建立在这些特
点之上的。
1．2 企业技术联盟的优势
1．2．1 企业通过技术联盟 可以降低 企业之 间技术交易的
风险与成本
在技术创新过程 中，企业之间进行技术交易是平常又
重要的事[71。但是 ，如果技术交易的风险和成本很高 ，就会
使得技术交易失败，达不到技术创新的目的。从本质上看，
收稿 日期 ：2oo6—07—06
作者简介：邓龙安(1972一)，男，汉族，重庆人 ，四川大学工商管理学院博 士研究生，研 究方向为技术创新与管理。
维普资讯
· 9O· 科技进步与对策 2007矩
导致企业技术交易成本高与风险大的主要原 因，是企业对
特定技术的信息储备不足和技术本身的不确定引起的l8 。
如果企业在技术不确定和信息储备不足的情况下进行技
术交易，就有受机会主义行为对待的可能 ，使交 易一方的
利益受到损失。而在技术创新过程中，技术的不确定性往
往是与竞争者的核心技术能力有呈相关的l9 。因此 ，企业
通过技术联盟 ，与其它企业形成核心技术创新价值的互补
联合体，不但可以把握住技术变化的方向，还可以借助联
盟企业建立的共享信息空间，获得充足的信息，预防交易
中机会主义行为的出现 ，使技术交易的成本 与风险得到降
低。
1．2．2 企 业通过技 术 联盟 可获 取 市场上 先进 的技 术
在企业把某种技术知识转 化为成功的商业化产品过
程中．缺少某种技术是很常见 的。假如没有时间限制，企业
总会自主开发出这些必要的技术。但是，这样做就会延长
新产品开发的周期。通过建立技术联盟 ，企业则 可以借此
迅速获取所需技术。例如 ，在苹果公司开发的高端激光打
印机一Laser Writer的时候 ，它并不具备制造打印机 的机
械装置的技术，而且独立开发这种技术需要花费相当长时
间。苹果公司就和打印机市场技术领先者的佳能公司建立
技术联盟。在佳能公司的帮助下，苹果公司很快向市场推
出了高质量打印机。
1．2．3 企业通过技术联盟 可以获得技术创新所需的资源
当特定市场机会出现时，企业可通过技术联盟构成一
个临时的一体化组织，以分工协作的方式配置资源，进行
技术开发、产品制造与市场开拓 ，快速地提供市场所需的
产品。可见，技术联盟可使各成员企业之间形成互补型的
资源利用态势。在外部环境快速变化的背景下，让企业通
过技术联盟来获取所需资源，对企业获得成功的技术创新
是有很大帮助的，且也是企业所希望的。企业的技术创新
途径是多样 的，既可 以通过加大固定资源的投入 ，也可以
通过组织调整来实现技术创新。但是在技术激烈竞争的情
况下 ．企业是很少以加大固定资源投入的方式进行技术创
新的。根据经营利润弹性 = ，固定成本
越大．弹性就越大。在外部环境变化大的前提下，如果企业
没有确定把握改变产品的低需求，必定会使企业技术创新
的边际收益小于技术创新 的边际成本。因此，为了降低技
术创新风险，企业就会减少固定资源的投资。在这种情况
下。企业更希望变得专业化些 ，并通过与其它专业化企业
的合作来获取 自身不具备的资源。
1．2．4 企业通过技术联盟可以快速实现顾客价值最大化
技术联盟是一个不受地理限制的动态组织 ，是拥有不
同核心技术的企业以某种方式形成的网络[10 。当特定市场
机会 出现时 ．企业便可通过网络迅速地联合所需成员企
业 。以分工协作 的方式进行技术开发 ，构成任务性 的价值
创造体系 ，快速为顾客提供所需产品，实现顾客价值最大
化。
同时，通过技术联盟，企业问必定形成密切联系，密切的
联系为企业间知识的成功转移提供了可能。知识的成功转
移 ，就有促进那些单个企业无法开发成功的新技术的产生。
2 主导设计
主导设计 (Dominant Designs)是在技术与市场不确定
条件下，形成的企业和顾客共同期望的一种产品技术结
构。主导设计的出现，将使企业的创新由产品创新转向为
工艺创新ll】]。主导设计是从技术发展不确定时期开始 出现
的。但是 ，主导设计的形成是需要一些基本条件支持的。因
为在技术不确定时期存在着激烈的技术竞争。
2．1 技术发展周期与主导设计的出现
对技术变化 的研究是从技术进步和技术扩散两方面
进行的。研究结果证明，无论是技术进步还是技术扩散，都
是呈 S型曲线的变化过程。技术进步的S型曲线表明，对
一 项新技术来说 ，在初始阶段 ，技术的基本原理还 在设计
中 ，技术性能 的提升是困难的而且成本是很高的，当技术
被企业更好地掌握之后 ，性能开始加速提升。最后，在技术
的提升达到内在极 限的时候 ，性能的提升速度又开始减
慢。技术扩散的 S型曲线表明，在开始阶段技术看起来是
不确定的 ．并且对用户来说采用新技术成本很高 、风险很
大 。逐渐地 ，技术的不确定性被消除，技术被更大份额的市
场采用，最后随着市场达到饱和或者被更新的技术代替，
技术的扩散速度又开始减慢。当然 ，技术进步与技术扩散
是相关的，技术进步可以加速市场对技术 的认可 ，促使技
术扩散 ．反过来市场的广泛认可也可激发企业对技术进步
的投入 。促进技术的进步。从技术进步与技术扩散的 S型
曲线看 ，技术的变化是周期性的 ：每一条新的 S曲线总是
从初始的一个紊乱阶段开始 ，接着进入快速进步期 ，然后
回到衰减阶段，并最终被新的不连续技术所取代 (如图
1) ] 由此 ，在每一技术变化过程 中，技术 的发展就会经
历 34不 同的阶段 ，即缓慢发展 阶段 、快速发展 阶段和衰
减阶段(如图 2)。
市
场
技
术
功
能
市
场
技
术
功
能
图 1 技术变化周期
快速成发展
缓慢阶段
／
衰减阶段 ＼
时间嵌 入
图 2 技术发展阶段
周期
维普资讯
第 8期 邓龙安：企业技术联盟与主导设计技术的形成
很 明显 ．在技术的缓慢发展阶段 ，技术的功能与市场
份额都是较低的，其原因是 ，此时的产 品可能在功 能上是
不成熟的、不可靠 的或价格 昂贵的 ，但可适合市场 中某些
特定领域的需要 。在技术的缓慢发展阶段 ，企业主要 以试
验的方式来估计新技术在市场上的反应 ，由此 在市场上就
会出现许多不同技术结构的产品。随着企业和顾客对新技
术带来的各种可能性价值的不断探索 ，最后企业与顾客终
于达成了共同期望的产品技术结构 ，这种技术结构不仅能
够满足顾客在产品功能上的需要 ，而且还可以满足顾客所
期望的与相关产品配套使用带来的价值 的需求 ，由此便形
成一种主导设计。主导设计的出现使得紊乱的市场竞争有
了稳定的技术结构 ．从而使得企业把焦点放在提高效率和
市场渗透上，通过提供差异化的产品和合理价格的产品来
赢得更大市场份额。所 以，一旦主导设计得 以出现 ，技术的
功能与市场份额便迅速得到提高 ，技术获得快速发展 。
从以上分析可以看出，主导设计是技术发展周期里的
一 个必然阶段 ，是在技术与市场不确定条件下 ，形成的企
业和顾客所共同期望 的一种产品技术结构 。主导设计的出
现给企业和顾客提供 了一个稳定的产品技术标准。因此 ，
在技术发展周期中．只要一 出现主导设计 ．无论是 生产者
还是客户就会将主要精力放在产品的制造、交付、市场化
以及使用 的效率和产品的增量性创新上。所 以，主导设计
的出现也是技术从混乱时期过渡到增量变化期的信号。
2．2 主导设计形成的基本支持条件
主导设计是在技术不确定时期出现的。而技术的不确
定，就内在规定了主导设计必然是在一定的基本条件支持
下才能形成。在技术不确定时期 ，企业 以竞相实验不 同的
技术来设计符合顾客需要的产品。因此 ，市场上必然出现
不同技术之 间相互竞争的局 面。在技术相互竞争的背景
下 ，某项新技术要成为主导设计 ，成为一种产 品技术标准 ，
必定要有一些基本条件的支持。否则 ，这项新技术就不可
能最终成为主导设计 。例如 ，当一项新技术不具有快速响
应市场需求 的能力时，它就不会被其它企业和顾客注意 。
由此就得不到应有的市场份额．并最终被其它技术排除在
市场之外。
2．2．1 主导设计技术的市场进入要比较容易
主导设计 的出现 ，是企业和顾客对新技术带来的各种
可能性价值不断探索的结果，而要保证这种探索的成功 ，
必须要让企业和顾客与新技术的市场变化进行充分接触。
要使企业和顾客与新技术的市场变化充分接触，新技术的
市场进入就应该是 比较容易的 ，也就是说只有在新技术的
市场进入是比较容易的时候 ，才会出现企业和顾 客共同期
望的产品技术结构。如果新技术的市场进入壁垒高 ，就会
把企业与顾客置之于新技术变化之外 ，就会使与新技术相
配套的组合技术的开发受到限制，就会使顾客一直徘徊在
新旧技术选择的十字路 口，由此 ，就不能 出现企 业与顾客
共 同期望的技术结构 。新技术市场壁垒高 的表现包括 ：新
技术产品的高价格 、运用新技术生产带来 的高风险或高成
本等。
2．2．2 主导设计技术具有为顾客提供足够大的产品价值
功 效
从 主导设计 出现过程看 ，一项新技术要成为主导设
计，必须要使它的价值超过其它技术带给顾客的总体需求
价值。对顾客来说 ，一项技术带给他们 的总体价值不仅包
括技术本身拥有的价值 ，还包括已有用户规模带来 的价值
和存在配套产品带来的价值 。口 可见 ，在不同技术 的竞争
中．仅仅在功能上先进 的技术并不一定替代市场上 已经被
广泛应用而可能在功能上相对落后的技术。即使新技术在
产品功能上有强大的优势 ．但它给顾客带来 的总体价值如
果 比其它技术要小 ，它也不会被顾客广泛采用 ，成为主导
设计 。 此 ，一项新技术要成为主导设计 ，它必须具备为顾
客提供足够大价值功效的能力。
2 2．3 主导设计技术具有快速响应市场需求的功能
一 项新技术要成为主导设计 ，除 了自身具有强大价值
功效外 ，还需要有配套产品和相关技术的支持以及市场 中
顾客的准确反馈。但是 ．新技术要获得这些支持 ．就必须要
快速响应市场 中顾客的需要 。只有当新技术达到快速响应
市场需要时 ，它才会受到其它企业 的刻意关注 ，而其它企
业在关注新技术的变化过程中，就会在无形中受到影响 。
向新技术靠近 ，甚至会做出专门为新技术产品提供配套产
品或为新技术产品提供所必备的技术的决定。同时，快速
响应市场变化 ，也可使潜在顾客很快转移到对新技术的评
价上来 ，并主动承担转换成本。如果一项新技术没有快速
响应市场需求的能力，在与其它技术的竞争中，就得不到
其它企业和顾客的刻意关注．由此新技术就会丧失所需的
配套技术或市场响应 ，并最终被其它技术排除在市场之
外。
2．2．4 主导设计技术的形成需要有足够的资源做 支撑
主导设计是新技术与其它技术在不断竞争的情况下
出现的。因此 ，如果一项新技术没有足够的资源做支撑 。是
很难成为主导设计 的。因为在主导设计形成过程 中。一个
有充足资源做支撑的新技术 ，不仅能够经受住缓慢的市场
启动 ，还能够通过积极投资来加速新技术 的市场扩散 。例
如，采用市场教育、培养供应商和分销商．以及开发配套产
品和服务进行积极投资等策略 ，为新技术成为主导设计创
造外部条件。如果这些策略得到成功，则可以加速市场对
新技术创新的接受 ，从 而为新技术成为 主导设计铺平道
路。
3 基于企业技术联盟的主导设计的形成
在技术发展周期中 ，缓慢技术发展阶段的技术竞争是
客观存在的。因此，一项技术成为主导设计所需的基本支
持条件也是必须的。对于处在竞争 中的企业来说 ．要使支
持的技术成为主导设计 ，就必然要有相应的技术竞争优势
和技术创新能力 ，才能保证所支持的技术具有 主导设计形
成所需的基本条件。而大量理论与实践证明，企业通过技
维普资讯
· 92· 科技进步与对策 2007正
术联盟 ，可使企业在激烈竞争的环境中获得技术竞争优势
与技术创新能力。口。 因此，企业可通过技术联盟形成的技
术竞争优势与技术创新能力，来保证企业支持的技术具备
主导设计形成所需的基本条件。
3．1 企业技术联盟可使新技术的市场进入 比较容易
从主导设计形成的支持条件可知，在技术不确定的紊
乱时期，如果新技术的市场进入壁垒高，就会把企业与顾
客置之于新技术变化之外 ，进而就难以形成企业与顾客共
同期望的技术结构。技术的不确定是与竞争者的竞争优势
即核心技术能力有密切联系的。因此，如果此时建立企业
技术联盟．依靠联盟建立起来的共享信息空间，就会使技
术的不确定性得到降低，技术的不确定性得到降低，就会
降低新技术开发的成本与风险，由此 ，主导设计技术的市
场进入就变得比较容易。
3．2 企业技术联盟可使新技术有强大的价值功效
从主导设计形成所需的条件看 ，一项新技术要成为主
导设计，它给顾客带来的价值仅仅超过市场上现有技术本
身能带来的价值是不够的，新技术还必须能够提供给消费
者总体上更大的价值。但是，在激烈的市场竞争中，依靠独
立企业在短时间为顾客提供这些价值，无论如何都是不现
实的，除非没有时间限制。而企业通过技术联盟 ，与其它企
业形成核心技术互补 ，就会很 自然实现这一 目的。例如 ，
1997年诺基亚、摩托罗拉和爱立信组建了一个非营利组
织～WAP论坛 ．来建立一种通用的无线电信格式，这是一
个开放的全球通信标准，目的是使移动设备用户能够便捷
地从互联网上获取信息。通过WAP论坛，他们成功防止了
多个标准的竞争 ，加速了主导设计标准的形成。截止 2003
年初．已经有200多个移动运营商、设备制造商和软件开
发商都签字同意该标准。
3-3 企业技术联盟可使新技术快速响应市场的需求
一 项新技术要成为主导设计 ，必须要具有快速响应市
场中顾客需求的能力 ，由此才会受到其它企业和顾客的刻
意关注，为新技术的快速发展提供技术支持或市场份额。
但是 ，市场中顾客需求是多层次的，除 了对产品功能上有
需求外 ．还对产 品的外观、质量 、服务等有一定需求。很 明
显．由单一企业支持的某项新技术要快速实现顾客的多方
面需求 ．是很难办到的。如果企业建立技术联盟，与其他竞
争者进行技术合作，构成一个任务性的价值创造体系，必
将顺利实现这一要求 。
3．4 企业技术联盟可使新技术有充足的资源支撑
一 项新技术成为主导设计必须要有充足的资源支撑 ，
这不仅仅可使新技术能够经受住市场竞争的风险，还可以
为新技术的市场扩散创造条件。但是，在技术不确定时期，
过多固定资源的投资，会给企业带来巨大风险。由此 ．企业
往往更希望变得专业化些 ，并通过与其它专业化企业的合
作来获取自身不具备的资源。而以分工协作方式为主配置
资源的技术联盟 ，正能实现企业这一愿景。
从以上分析看，企业通过技术联盟所形成的优势 ，可
使企业支持的技术具备主导设计形成所需的条件。尽管主
导设计的形成可能导致市场垄断，但是主导设计改变了技
术混乱的局面，提供 了一个稳定的技术标准 ，稳定 的技术
标准必将有助于实现产品和配件的兼容、减少顾客在购买
产品时的困惑、降低制造成本。因此，基于企业技术联盟上
的主导设计必将为顾客提供更多有价值的产品。
参考文献：
[1] Melissa A．Schilling．技 术创新的战略管理 [M]．谢伟 ，王毅译．
北京：清华大学出版社，2005．
[2] 迈克 尔．波特．竞争优势[M]．陈小悦译．北京 ：华夏 出版社，
1997．
[3] Jod，T．创新管理——技术、市场与组织变革的集成[M]．陈
劲译．北京 ：清华大学出版社．2002．
[4] 罗伯特 A．伯格曼．技 术与创新 的战略管理[M]。陈劲 ，王毅
译．北京：机械．7-业出版社，2003．
[5] 傅家骥．技术创新学[M]．北京：清华大学出版社，1998．
[6] 钟 书华．企业技术联盟导论[M]．北京：经济管理 出版社．
[7] C．W．1J_希 尔 G．R．琼斯．战略管理[M]．孙忠译．北京 ：中国市场
出版 社 ．2005．
[8] McGee，j．E．and Dowling，M．J．．Using R&D cooperative ar—
rangements tO Leverage managerial experience fJ]．Journal of
Business Venturing，1994，(9)：33-48．
[9] J．Wade．Dynamics of Organizational Communities and Tech—
nological Bandwagons：An Empirical Investigation of Commu—
nity Evolution in the Microprocessor Market[J]．Strategic
Management Journal，1995：1 1 1—134．
[10] P．Anderson and M．Tushman．Technological Discontinuities
and Dominant Designs：A Cyclical Model of Technolongical
Chang[J]．Adminidtrative Science Quaaedy 1990：604-637．
[11] 乔治．戴 ，保罗．休梅克．沃顿论新兴技术管理[M]．石莹译．北
京 ：华夏 出版社，2002．
[12] 杰勒得．H_盖纳．技术周期管理[M]．王 国成等译．北京：中信
出版社 ．2003．
(责任编辑 ：汪智勇)
维普资讯
