联想品牌突围
作者：央视《对话》
一，“非典”时期品牌切换为哪般
主嘉宾：
柳传志 联想集团有限公司董事局主席
杨元庆 联想集团有限公司总裁
连线嘉宾：
李焜耀 明基电通董事长
邓德隆 特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总经理
次嘉宾：
金 碚 中国社会科学院工业经济研究所副所长
刘克丽 每周电脑报专栏记者
主持人（陈玲）：大家好，欢迎收看《对话》栏目。最近
一段时间，大家对 Lenovo 这样一个陌生的名词议论纷纷，
联想为什么放弃了已经沿用了十九年，而且是被中国广大的
消费者所接受所喜爱的这么一个品牌标识，这是大家共同关
注的一个问题。我们今天请来的嘉宾柳传志先生和杨元庆先
生也是大家不陌生的，但是据我们所知，两位同时出现在电
视栏目中这还是第一次。今天为了联想的品牌，联想的两位
掌门人同时来到我们《对话》栏目做客，我们表示非常欢迎
也非常感谢。
我第一个问题要问一下元庆，我想直截了当提一个问题，
4 月 28 号这个日子其实是北京的"非典"已经非常严重的时
候了，这个时候大家的关注点都是在怎么样战胜"非典"，为
什么联想在这个时间做这样一个宣布呢？
杨元庆：这主要还是由于我们这个品牌切换的计划是很早
以前就制定出来的，而且品牌切换以后，我们的很多产品也
都打上了我们新的品牌标识，会向市场上推出。比如说其实
在 4 月 29 号我们的手机产品就推出了，那么在这样的情况
下，当然我们这个节奏就不能够被打乱。所以我们还是如期
地发布，只不过是发布的形式有所改变，不是设置现场了，
而是通过网络的这种形式来进行发布。
主持人："非典"的流行是企业没有想到的，如果说我们会
有一些应急措施的话，会不会还会选择在这个日子去发表新
的品牌标识的更换？
柳传志：你谈的是在这个具体问题上应该是 4 月 28 号，
还是说还往后推迟？
主持人：我说的还不是这一个问题，这个问题其实是看企
业的应变能力问题。
柳传志：按道理说，"非典"时期来了，一般来讲业务上受
点损失。比如手机发布，能不能干脆把手机发布往后挪挪，
挪的结果是什么呢？就是说新的手机可能还要用原来的这
些老的标识，那么业务上自然会受些影响。另外我们的国际
战略往后再推推，那么自然业务上要受些影响。于是这时候
权衡的结果是什么呢？权衡的结果是我们照样做，照样来发
布，但是换种形式，所以我倒是觉得他们真的还是很随机应
变地采取了这种方式。表现出了一种机动、一种灵活和应变
能力。
品牌规范化是国际化战略的第一步
主持人：联想换品牌标识的主要的原因是什么，次要的原
因是什么？
杨元庆：我想最主要是两个原因，一个就是我们未来国际
化的准备。经过这么多年的发展，联想在中国已经成长为一
个比较知名的品牌。但同时，我们的业务在中国这块地域上
也达到了近似饱和的状态，我们的个人电脑达到 30％的市场
份额，要再进一步的发展，就必须要让我们这个企业融入到
全球性的产业整合和竞争格局中去，在更大的舞台上去寻求
我们所需要的资源和增长的空间。当然我觉得，要到国际上
面去，要有一个畅通无阻的品牌，至少要解决合法性的问题。
主持人：国际化战略是第一考虑，所以跟着这个要换品牌
让它规范化？
Lenovo，重塑联想企业形象
杨元庆：是这个意思。然后另外一个，其实也是我们借着
这个机会加强联想的品牌管理能力，树立联想品牌的内涵。
尽管原来联想这个品牌的知名度相当不错，但是实际上，我
们在品牌战略的管理上面，品牌内涵的管理上还是处于一个
非常初级的阶段。
比如说，管理层和董事会可能希望未来联想定位在技术创
新和服务增值这样一个层面上，但是，我们的有些业务根据
自己的业务需要，可能过多的宣传了像降价促销等等这样的
一些内涵，有可能就影响了我们的品牌定位。这次我们在做
品牌项目的过程中，也对一些消费者和公众做过调查。有些
人的形容还是很有代表性的，说联想像一个很有活力，什么
事都想做，但并不是显得非常稳重的少年。所以我们也是希
望借着这样一个品牌的梳理，能够明确我们的品牌战略是什
么，我们的品牌内涵是什么？这样的话，使得我们可以重塑
我们的企业的形象，我们希望把自己能够塑造在一个既充满
活力、创新有活力，同时又是比较稳重的这样的一个青壮年
的企业形象上。
主持人：提升一下年龄？
杨元庆：是，有这样的一个考虑。
主持人：这是联想企业自己的愿望。联想会采取什么样的
行动，在消费者的心里打上这样的烙印？
杨元庆：的确，我觉得对于一个企业来讲，它的品牌内涵
不是说出来的，而是做出来的，是依靠你的每一个员工的每
一个行动体现出来，而且是一个长期的行动。所以我们觉得
这次意义非常大，就是在于我们第一次把它整理出来，整理
出来以后就要用它来规范我们的企业行为和员工的行为。我
们希望这个品牌的内涵是在若干年以后，才能真正地体现出
来，让我们的消费者和广大的公众能够认同它。
品牌的本身首先是企业的实力
观众 1：你好，我有个问题请问柳总。我们都知道历史上
有很多由于更换品牌而在国际化策略上取得十分成功的例
子，像很多人都会引用 IBM、SONY，他们在创业之初的时
候都是改成了现在这个名字，这对他们今后的发展起到了十
分重要的作用。可是通过刚才和柳总和元庆对话，我发现，
联想好像是到了一个限制业务发展的时刻，而不得已的一个
应急之策。这样我就想问了，我们国内的企业在创业之初的
时候，对于打造品牌的意识，相对于那些国际企业，在开始
的时候我们就已经落后一步了。
柳传志：老实说我在 1984 年办企业的时候，也许真的没
有外国人那么高的雄心壮志。当时就是想企业能活命就不错，
做着做着，就发现了品牌的重要。品牌的管理意识在当时我
确实是很欠缺的，但是一个牌子对一个人的信誉本身是多重
要，我觉得我在当时就是很清楚的。
比如说，我们在刚刚成立不久，1987 年的时候，中关村
街上就有小公司想借我们的牌子，然后给我们一定的管理费。
当时我们就不愿意去做那样的事情，可能那时候就有一种潜
在的意识：要保证自己的信誉要好，让人信得过我们。但是
这种意识跟品牌的管理意识可能还不是一回事。一个品牌本
身首先是实力，第二才是品牌本身的管理意识。实力的意思
是什么呢？一个品牌你要做到诚信，你要做到有创新等，那
你的技术水平要高，你说的话就要能承诺。那么这时候，就
不仅是你的信念问题，还有你的实力问题。这些东西我觉得
是基础，同时可能要有一定的品牌管理意识。像刚才元庆介
绍的，你做一个企业，你这个产品跟你企业的形象不能混乱
等等，这是属于品牌的管理意识。如果有条件的话，一开始
从小的时候就注意到品牌的管理意识那就更好了。
人靠衣妆，品牌就是企业的“衣”
观众 2：想问一下元庆，Lenovo 从字面上来说是在原有联
想的基础下进行创新。请问这次换标是一种创新的炒作行为
呢？还是一种品牌革命呢？还是在成熟的战略指导下的品
牌革命呢？
杨元庆：我们本身没有炒作这个品牌的任何意图，只不过
是联想发展到这样的一个阶段，我们下一步要寻求国际化，
我们不得已，我们必须要换一个英文的名称。当然换一个英
文名称也就意味着自己要重新去设计我们的品牌标识。那当
然，尽管柳总说品牌标识像一件衣服。但是因为联想到今天
的规模，尤其是要做国际化，我们当然也希望我们这件衣服
能够受到大家的喜欢。所以我们还是做过非常精心的设计和
策划，包括发布的行为，但是它跟炒作我觉得是完全两码事
情。
观众 2：柳总曾经说过，只要产品好，叫什么名字不要紧。
现在这个换标行为恰恰和这个有点矛盾。那请问联想所说创
新是其中一项很重要的顶尖特质，那是不是说创新就要先抹
掉旧联想的痕迹，还是说这样换标是更好的和神州数码区分
开来呢？谢谢。
柳传志：在企业求生存的时候，真的就是在求活命的时候，
可能更注重产品本身怎么能销得出去，产品怎么能够受到人
的喜欢。但现在当继续往大做，往长期做的时候，企业的形
象就格外地重要。因为你产品不停在换，你企业的形象可能
就是要牢固地树立起来。所以在这时候呢，怎么能够给人一
个更喜欢的名字，更喜欢的标识，或者说更好看的衣服其实
就挺重要。我觉得大概事情就是这么统一起来的，谢谢。
观众 2：刚才元庆说换标行动很大程度上是为了海外市场，
但我们从网上得到的信息，就是海外市场的收入只占联想收
入的 3％不到。那请问这次大张旗鼓的行为是不是有点过分
了？难道这次换标它醉翁之意不在海外，而在为了给股市一
种信号，是一种刺激的概念行为吗？
柳传志：其实，联想在提自己愿景的时候，把国际化放在
愿景里边的一条，就是我们一定要走出去。但是，真走出去
怎么走法呢？作为这么大一个企业，它一定要做很多的战略
分析。其它的事情不说了，头一件事情就是说，现在这个牌
子走出去就不行了。因为叫 Legend 这个名字的公司在各行
各业里面据说有一百多家，从法律、从方方面面就是不能再
叫 Legend 了。因此我们在英文的名字，必须要改一个。那
既然要改英文名字，我们总不能偷偷换吧？一定总得要让人
知道这个过程。于是就进行了这样的宣传，我觉得这是很顺
理成章的事。实际上正是因为现在我们海外业务少，没有做
开。所以人们对 Legend 没有什么很深的印象，这时候换，
公司的损失就真的最少。当海外人都知道现在的联想叫
Legend 的时候，到那时候再换那可就真的是损失大了。
二，联想国际化：品牌先行
主持人：元庆，品牌标识更换后，联想后面的整个国际化的
战略思路有没有形成？
杨元庆：我们说品牌标识的更换是解决了一个合法的问题，
但是合法以后，并不意味着我们马上就可以去做去，我们还
要认真地去进行规划，目前还没有一个非常清晰的完整的一
个规划出来。
主持人：现在是兵马还没动，但是这个决心已经表了，是
这样一种状态，是吧？
杨元庆：对，国际化的路我们是一定要走，尤其是在全球
分工越来越明晰，国际贸易越来越发达的今天，显得尤为重
要。如果你不去寻求这种全球化的话，其实你是很难保持在
一个国家里面的竞争优势和领先地位的，全球化的企业会以
它们更强的竞争力来跟你们去竞争，这是我们必须要考虑的
问题。
柳传志：我们在 1997 年的时候实际上已经开始向海外发
展，特别是东南亚一带开始销联想品牌个人电脑机。后来在
1998 年的时候，我们公司的高层领导，我和元庆他们一起到
台湾去访问。访问的时候，看了台湾企业以后给了我们一个
很大的触动。就是像宏碁等等这些企业本身，在他们规模制
造的能力都是已经很不错了，研发的能力也相当强了。但是
当时只有宏碁在坚持走打品牌的国际化道路，很辛苦，不算
很理想，他们到美国那边就铩羽而归了。在这种情况下，我
们分析了联想的情况。其实中国市场实际上已经国际化了，
就是国际上的大企业纷纷在争中国市场，我们在中国市场份
额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力
把在中国的品牌要做得更好，把中国的土地要耕耘得更透彻。
于是我们就收缩了力量，然后集中做中国市场。
品牌经营与品牌管理
刘克丽：我认为联想真的要走全球化国际化道路，应该把
你的制造业包出去。因为我认为你的制造业是很扎实的一个，
很成熟的一个产业了。
主持人：您说的包到什么？包到海外去？
刘克丽：不，包给乡镇企业，或者包给别人。这样的话，
刚才柳总和元庆都讲了一个品牌管理的问题，没有谈到一个
品牌经营的问题。如果要专心一意地去经营品牌的话，可能
你就要放弃一些东西。
主持人：管理是联想一个优势，而品牌其实开始学步的时
候。如果说联想放弃了它最特长的东西，来去再管理品牌的
话，您认为会不会有风险呢？
刘克丽：我认为没有风险。因为我认为制造业这方面中国
是很强项的，而个人电脑的制造业也是很多企业可以做得很
好的。所以我认为联想走国际化也好，跨国化也好，要专心
一意地经营和管理自己的品牌。管理是内部管理，经营是对
外经营。所以我认为联想的制造业可以包出去。
柳传志：具体指什么意思呢？
刘克丽：经营就是说对外做市场。比方说 intel inside 就有
一个专门有一个集体在经营它的品牌，像耐克，像可口可乐，
它都在经营它的品牌，而它的制造业则是包出去的。
差异性是品牌的关键
金碚：品牌的原始含义就是说差异，我和别人不一样。而
这个差异是市场所需求的，认为这个差异是好的，而且这个
差异是能够持续，我保持了我这个。你像麦当劳，麦当劳它
是没有技术的，但是它在这个快餐里面或者饮食业里边它的
特点是非常鲜明的，而且这个特点很鲜明，快、便宜，然后
就是卫生。它是一个很差异的市场，对于其它行业也是一样
的，不在于说品牌就一定意味着高贵，品牌就一定意味着顶
尖的质量，品牌就一定意味着是高新技术，不一定。
主持人：我们现在可不可以连线邓德隆，他是我们的品牌专
家。如果是打品牌差异的话，您的观点是怎么样？
邓德隆：品牌的关键就在于差异性。我们认为每个都有一
个基因，有一个 DNA，我们认为品牌的基因是构造一个品牌
真正的关键。比方说海飞丝它是怎么成功的呢？因为它在消
费者心目中占有一个核心的 DNA，就是它代表去头屑的洗发
水，所谓“去头屑”这三个字，就构成了海飞丝品牌的最核心
的价值。再比如说飘柔，就代表着一种柔顺头发，使头发柔
顺的一个价值。那么潘婷，它就是一个营养头发一个这样的
价值。沙宣，是一种专业护发的价值。在这种品牌的定位之
下，它再进行持续的创新的动作，保持它这种差异化的一种
价值。
任何一个成功的品牌它都会在顾客心目中拥有一个定位，
这个定位我们把它叫心智资源。这个心智资源其实就像企业
的油田一样，它会给企业源源不断的动力，会拉动我们企业
去成长。
主持人：刚才柳总乐了，是不是他介绍的全是消费品跟 IT
的行业差别很大？
邓德隆：IT 企业也差不多。比如说我们讲到那个 SUN，它
主营业务是工作站。“苹果”主营业务是电脑。讲到康柏它是
商业个人电脑，它占有的一个核心的 DNA。DELL 它就是直
销的电脑。像甲骨文，它就是一个数据库的软件。其实它们
都是有一个核心的价值存在，我补充完毕。
主持人：柳总您乐什么？
柳传志：我乐什么？我不知道洗发水里有这么多的名堂说
法，以前从没关心过。
主持人：人家品牌是白做了。
柳传志：品牌不是给我做的。
品牌的竞争力
是企业核心竞争力的表现
主持人：我们现在其实已经到了一个非常核心的问题了，
品牌说了半天，企业的品牌竞争力到底是什么？
金碚：品牌的竞争力，它是企业整体竞争力的一个反映一
个表现。
杨元庆：我很同意刚才金先生所说的，就是一个品牌的竞
争力其实它最终反映的就是企业的核心竞争力。比如说对联
想来说，我们认为是我们的管理基础、我们的文化基础就是
我们的最核心的竞争力。
柳传志：我格外补充的就是企业它得长办得够一定的年头。
三年、五年就垮了，当时再便宜也没用。那么这个企业怎么
才能长期不垮呢？这里边有个管理基础的问题。就是这个企
业，最起码它要有一个好的法人治理机构。还有就是比如管
理理念上、文化上，基础东西其实都还是很重要。咱们中国
企业有很多企业在某阶段做得特别好，但是管这部分运作的
人一跳槽了，这企业一下就不行了。这个 IT 行业里挺多的吧，
对不对？还有的企业内部某些原因，机制的问题使它老振荡，
这它又不行了。尽管在一段时间里，它的产品曾经在市场上
非常领先。所以元庆说管理基础是我们的核心竞争力，是有
道理的。
三，联想的国际化之路不可避免
主持人：刚才有观众提到宏碁的品牌战略化的问题，我们正
好也连线了李焜耀先生，他是宏碁的创始人之一。李先生您
好，我们刚才有观众提到宏碁的品牌国际化的问题，现在联
想其实也是在做品牌国际化的这件事，所以您有什么自己的
见解和看法？
李焜耀：IT 产业是非常国际化的产业，不管它的技术，或
者是它的所有的市场的特性，全世界都大致是这样的。一个
企业，我想绝对没有办法单独靠一个国家和地区的市场来生
存，联想往国际上走的路是一定不可避免的。我们也知道联
想现在在国内的市场份额已经达到百分之二十几，在国内再
继续成长的空间可能非常小，难度非常高，倒不如在国际市
场上去争取其它地区的份额，可能效果比较好。
我们明基在国际市场上已经活动了非常久。一开始我们不
论是宏碁、明基都是在做国际市场。所以我们感觉一个企业
到国际市场经营，绝对是变成一个全球化无国界经营的企业
是一定要走的一条路。问题就是说，一个企业适当的时间进
入国际化的经营，应该说它的资源实力累计到什么程度才来
做，这个才是比较需要去值得注意的。我觉得联想今天的规
模，可能是一个不得不面对的一个严肃的问题。但是不管怎
么说，作为中国人的企业，我们很乐见更多的中国人的企业
一起来推动国际化，推动中国的企业名扬世界。
走国际化道路需要足够的实力
主持人：李焜耀先生，您对柳总的话有什么要交流的吗？
李焜耀：宏碁早就做国际化，品牌的国际化已经做了二十
多年。这二十多年来，坦白说是非常辛苦。我感觉有几个主
要原因:
第一、当企业规模还小的时候，适不适合做国际化。因为
国际化一下要散布到非常多的国家去，管理不同的国籍的人，
不同的文化，接触不同的消费者。一个企业有没有足够的实
力经营这么复杂的企业。
第二、企业在走国际化的时候，它所面对的是整个世界级
的，当地的最大的企业，最有竞争力的企业。在这里面自己
要发展出一个独特的竞争优势，没有这个竞争优势，要进入
大环境里面竞争是非常困难的。所以宏碁在过去，我们也可
以说当初资源能力还不够的时候就做太广泛的国际化，才造
成这方面的困境。第二点是与整个 IT 产业的特质很有关系，
IT 产业本身跌价跌得非常的凶。所以物流的管理如果没有做
好，可能在最后，在物流的损失会超过在销售上面所获得的
这些好处。在这里面，也是一个管理上的课题。要有能力，
一个国际化的企业必须要有能力做全球化的运筹管理，才有
办法解决物流的效益不会受到亏损。我想这是我们过去的很
重要的两个体验。所以联想今天要走国际化，我想这个是非
常重要的一个课题。
国际化是联想的必然选择
主持人：我刚才听到李焜耀先生也谈到说大家务必要小心，
这里有很多现实的问题。所以我想知道走国际化道路这件事，
是企业势在必行的一条道路，还是只是一个企业家的一种理
想状态？
杨元庆：我的意思其实已经很明确，两方面结合，两方面
都有。一个是，就是包括一个企业的抱负，企业家的抱负，
甚至是一个民族的抱负。另外一点就是企业发展的必然。你
如果在一个国家里面，尤其是在中国这么大的一个市场上面
占到一个很领先的位置，很大的市场份额，发展到这样一个
阶段的话，要寻求再下一步发展的时候，你必然要考虑是在
国内再去继续增加份额它的代价大，还是到海外去拓展一个
新的市场更有成就。
柳传志：我自己应该讲从两个不同的身份，都希望元庆领
导下的联想集团要走向国际化。一个是我从一个创业者的角
度讲。我们在后来的时候，联想做到 2000 年前后的时候，
公司上下包括我本人都有强烈的要把企业做大，希望为中国
民族争光的决心，这个真的不是一个空话，我们真的是希望
这么做。今天选元庆在这儿主持联想集团的工作，其中一个
重要的原因就是他有这样的抱负。他没有这样的抱负我肯定
不选他。从联想控股是联想集团的大股东，从股东上要求，
就是联想集团要不停地要有营业和利润的增长。这个利润的
增长本身，刚才元庆讲到了，实际上在中国的市场范围之内，
在 IT 领域里面不向外走，不可能达到 100 亿美元的规模。所
以从这个角度上讲，他们也一定会做。
行业特性决定了联想的国际化之路
主持人：企业做大做强实际上是有很多的战略是可以操作
的，比如国际化是一个战略，把企业产品打横了也是一个战
略。我不知道两位在座的嘉宾刘克丽和金碚先生对这个有什
么看法？
金碚：每个行业不一样。就联想所它从事这个行业来说，
它是必须要国际化的。因为它本身就是一个国际产业，那它
这个产业是怎么来的呢？是国外的产业链的分解转移到了
中国，然后中国通过联想作为一个企业，把某种程度上国际
的资源，包括国际的技术，综合在中国的市场上然后形成了
一个企业，然后做了一个很好的一个产品，然后卖到中国的
市场。
所以在这个意义上，这个行业它本身就是一个国际化的行
业。而且中国是个开放的，它在国际化的行业里面，它在竞
争的过程中间，它在很大程度上就是国际竞争的，它要和国
外的品牌竞争的。在这个点上，这个行业本身就决定了它本
身就必然是国际化的。但是现在联想遇到的问题是说，当国
内市场已经占有率比较高的时候，是不是需要把我的产品发
展到海外去？是这个问题。
发展到海外去我认为从远景来讲是必然的，只不过是你选
择什么样的路把它东西卖出去。你可以选择在中国，加工更
多更便宜出口出去，这是一种办法。第二种办法是说我到海
外去设厂，也是一种办法。还有一个办法，我有资金实力，
我把国外的企业买来了，然后它帮我做联想也可以。道路是
很多。
四，制造也是联想的优势
杨元庆：根据她的意思，一个企业在设定自己的业务模式的
时候，或者设定自己的竞争力的时候，是需要更关注、专注，
更加专注在某一个方面。我觉得这个可能要分阶段来看。比
如说在中国，IT 产业的以前的这样的一个阶段，其实我认为
恰恰是联想由于我们既自己经营品牌，同时又做生产制造，
所以加强了我们这个竞争力。因为这个使得我们更加贴近我
们的客户，而且我们生产制造的成本比较低。第二，能够快
速响应，就是他需要什么样的产品，我都能够快速地去给他
提供。其实今天即使像戴尔这样的在全球经营它们品牌的企
业，它是有外包的方面，但是它最后一道工序，就是把它总
装起来的这道工序依然是由它自己来把握，而且是它全球运
筹。
刘克丽：元庆，可是你发现没有，戴尔并没有经营它的形
象品牌，它所有的广告都是打的它的产品的价格，这是我的
一个想法。还有一个想法，我不认为你自己想走国际化，或
者你认为国内的市场满了你就想去做跨国经营，我认为这是
你的一厢情愿。那么还有一厢，就是你自己的实力。我觉得
联想可能要重新评估自己的实力。我有一个数据，宏碁在三
十个亿美金营业额的时候，就是跟联想一样大的时候，它的
国际化是走了回头路的。
杨元庆：以前，中国市场一些特殊情况，就是市场并不是
很规范，制造业也没有像今天这样的全都转移到中国来做，
所以我们觉得这恰恰是我们的一个竞争力的环节。但是未来
的话可能情况有所不同，因为现在制造业越来越完善，专门
有一个群体在做。像台湾的很多企业就是专门在做制造业，
并且把规模做得非常大，所以它的竞争力就非常强。在这些
东西都已经非常发达和完善的情况下的话，如果一个企业选
择要去做全球化，选择在全球经营它的品牌的话，它的确可
以把制造业拉出来。
金碚：中国现在的产业，最强的竞争能力还是在制造环节
上。
刘克丽：可是我没有说不在中国制造，我是说联想如果真
的经营品牌的话，应该专营一些。而你的制造业很成熟，所
以我认为你的制造业可能包出去对你来讲是挺合算的。
柳传志：成熟了不正是我们可以赚钱的地方吗？比如联想
的品牌拿到海外去，怎么能把牌子做响，这是你的经营品牌
的意识吧。做响了就有两种做法了，就要人买我们的东西，
一种就是说我们靠我们的东西便宜，质量还不错。第二步就
是我这个产品性能好，你比如说像现在日本的东西韩国的东
西，越来越这样了。这是靠技术，技术领先型。那么当前联
想到海外去我们走哪一步呢？一般按目前的情况下，可能还
是要先走产品成本比较低，价格比较便宜这一步。要做这一
步的话，我凭什么产品成本低呢？我如果不把我制造业的性
能充分发挥出来，我怎么能让产品的成本低呢？我把它再包
出去，然后我拿什么来做呢？这里面就是个问题。
销售与生产，一个都不能少
刘克丽：其实我认为联想的强项不在于生产，而是在于销
售。联想对中国的信息产业的贡献是渠道的打造，中国能年
产一百万个人电脑，两百万个人电脑，三百万个人电脑的公
司大有人在，而能卖出去的只有联想。
主持人：那我们想问问李焜耀先生，就大家现在在现场的
争论，谈到联想的国际化战略应该怎么走的问题，您有什么
样的好的建议吗？
李焜耀：刚刚刘女士这个问题，我比较赞同柳总的意见，
就是说今天联想的状况可能有部分的制造自己做。因为事实
上我们看到很多国外的大厂像戴尔，它没有做制造，实际上
它还是花很多精神，很多的资源在做最后段的组装。这对它
的竞争力是有很大影响的，而且能够缩短它的物流的速度。
如果今天联想完全不做这段，它就必须要有非常好的合作伙
伴帮它解决这部分的问题。尤其到国外去的话自己要做制造，
在规模经济没有建立时，成本反而更高了。
资金的积累对联想的国际化很重要
柳传志：但是资金的积累对国际化也是极其重要的，你得
赔得起。现在我觉得元庆在企业家里边算是个殷实富户，他
兜里有钱。有了这个钱干嘛用？国际化。你比如说不管做好
的产品，从技术领先型或者成本降低型你都有点把金子当银
子卖的那种做法。你卖的东西得叫人认得你。比如说同样卖
个人电脑机，国外的人干嘛要买你联想的？他觉得你中国的
这个企业不行，这个质量也一定不行。你怎么办呢？你能在
做橄榄球比赛的时候，最贵的时候敢打广告，敢叫唤，这些
东西会逐渐提高你的形象的。同时，还要用各种各样花钱的
方式来提高你的企业形象，这时，资金在国际化上实际上是
表示一个重要方式。最起码我们要在中国国内把这个东西基
础打扎实。
主持人：联想企业已经做得非常大了，那么所积累的这些
经验可能比资金更重要，因为现在说是如果你有本事，或者
有办法的话，资金也会来的。问题是能不能使这个资金在海
外市场发挥更大的作用，这个经验积累怎么来用到国际化上
来。
柳传志：除了资金以外，如何降低产品的成本。另外还有
做高产品的，高性能产品的话，这个研发队伍本身这个也都
是通的。所以说在中国做好，把地犁透，不仅是解决资金的
问题，还是有好多相通的东西。
五，联想思维：把金子当银子卖
主持人：现在我们来探讨一个更深入的问题，柳总您刚才说
过我们要走国际化的话，就要把金子当银子卖，但是企业有
一个最基本的、一个最硬朗的游戏规则就是利益驱动，利润
导向。我不是很清楚，就是怎么着我们到别人国家要这么悲
痛地把金子当银子卖，是期望着哪一天我们可以把银子当金
子卖吗？
柳传志：那当然，当然。
主持人：怎么就做到这一点呢？怎么能够做到这点呢？
柳传志：一开始的时候就像联想早期，我 1989 年 1990 年
在香港卖板卡一样。实际上那就有点，怎么说呢？茅台酒的
质量，二锅头的价格，你得让人认识你。当时我们卖的主板，
是卖 286 的主板。286 的主板台湾厂商做，做一个主板能够
赚五个美元。我这儿就要用更好的材料，做得更好，然后我
一个主板赔一个美元。卖了多少呢？大概卖了八千多块主板，
赔了些钱。赔了一些钱以后怎么样呢？后来人家海外就是，
卖主板的这些代理商本身就知道有这么个公司，他不知道我
们赔钱，知道我们产品不错。价钱便宜，人家就卖。然后跟
着就该上 386 了，一上 386 我一块板子就赚二十个美元，跟
着人家认你这块东西，跟着他就做。
主持人：你就开始提价了？
柳传志：所以一开始的时候所谓拿金子当银子卖，无非是
让人认识你。认识你以后，然后自然你就有了赚钱的这种做
法。也就是所谓经营品牌，你怎么让人认识你。刚才讲就是
买了渠道等等，你得舍得赔，前一段的时候赔的时候不能手
软。
主持人：我们连线李焜耀先生问这个问题，联想曾经做过
把金子当银子卖，最后把它翻牌翻过来，翻得很漂亮。现在
又面临这样的问题，首先第一个问题就是，您是不是还同意
用这样的战略？第二个问题就是，有没有可能不做这件事，
也还能够有什么更好的，又省劲又省力的办法也省钱的办法
来做到这个国际化？
李焜耀：我们现在不认为需要这么做，最主要的就是说品
牌的定位，品牌的价值，就是消费者有认同。所以怎么能用
一个比较好的沟通手段，让人家认为你这个品牌跟产品有它
独特的价值所在。当然这个不止是说靠品牌去沟通而已。产
品本身是要设计出有它独特的功能跟独特的特色，客户会喜
欢的话，再经过很多这些公开媒体的评介，业界的推荐，产
生这种加乘效果。不一定非要把金子当银子卖。我们目前在
整个像欧洲市场、东亚市场就得到非常大的回响，在这里面
我想是整个公司全面的搭配的结果，并不一定要完全靠低价
位来切入市场。
主持人：也是说您不是完全赞成现在这个形式下一定要走
这一步，要费这么大的成本，或者费这么多的钱是吗？
李焜耀：钱是一定要花的，但是钱并不是用来拿产品的降
价这种方式来处理。可能我们宁可花更多的钱来跟消费者沟
通我的产品有独特的点，那我在设计上面我下更大的功夫。
但是这样的话，我的产品不用卖低价，我也能够进入到这个
市场。
柳传志：不恰当，可能容易造成误会。我认为把花钱就称
为是金子当（银子卖），并不是指的降价，我指的就是大批
的要花钱。
主持人：那刚才您举的例子可是？
柳传志：对，那是早年，但实际上我的总体含义并不是说
是为了降价的方法。
主持人：您怎么想？
杨元庆：这里边一个是有一个企业的定位的问题。另外一
个，它一定要有自己的技术的实力，你要不断的开发创新型
的产品，独特的地方，这样你可以跟人家不去做比较去。
