信息管理
信息管理的定义
信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。简单地说，信息管理就是人对信息资源和信息活动的管理。对于上述定义，我们要注意从以下几个方面去理解：
1.信息管理的对象是信息资源和信息活动
(1)信息资源
它是信息生产者、信息、信息技术的有机体。信息管理的根本目的是控制信息流向，实现信息的效用与价值。但是，信息并不都是资源，要使其成为资源并实现其效用和价值，就必须借助“人”的智力和信息技术等手段。因此，“人”是控制信息资源、协调信息活动的主体，是主体要素，而信息的收集、存储、传递、处理和利用等信息活动过程都离不开信息技术的支持。没有信息技术的强有力作用，要实现有效的信息管理是不可能的。由于信息活动本质上是为了生产、传递和利用信息资源，信息资源是信息活动的对象与结果之一。信息生产者、信息、信息技术三个要素形成一个有机整体——信息资源，是构成任何一个信息系统的基本要素，是信息管理的研究对象之一。
(2)信息活动
是指人类社会围绕信息资源的形成、传递和利用而开展的管理活动与服务活动。信息资源的形成阶段以信息的产生、记录、收集、传递、存储、处理等活动为特征，目的是形成可以利用的信息资源。信息资源的开发利用阶段以信息资源的传递、检索、分析、选择、吸收、评价、利用等活动为特征，目的是实现信息资源的价值，达到信息管理的目的。单纯地对信息资源进行管理而忽略与信息资源紧密联系的信息活动，信息管理的研究对象是不全面的。
2.信息管理是管理活动的一种
管理活动的基本职能“计划、组织、领导、控制”仍然是信息管理活动的基本职能，只不过信息管理的基本职能更有针对性。
3.信息管理是一种社会规模的活动
它反映了信息管理活动的普遍性和社会性。它是涉及广泛的社会个体、群体、国家参与的普遍性的信息获取、控制和利用活动。
信息管理的特征
1.管理类型特征
信息管理是管理的一种，因此它具有管理的一般性特征。例如，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制；管理的对象是组织活动；管理的目的是为了实现组织的目标等等，在信息管理中同样具备。但是，信息管理作为一个专门的管理类型，又有自己的独有特征：
(1)管理的对象不是人、财、物，而是信息资源和信息活动。
(2)信息管理贯穿于整个管理过程之中。
2.时代特征
(1)信息量猛增
随着经济全球化，世界各国和地区之间的政治、经济、文化交往日益频繁；组织与组织之间的联系越来越广泛；组织内部各部门之间的联系越来越多，以致信息量猛增。
(2)信息处理和传播速度更快
由于信息技术的飞速发展，使得信息处理和传播的速度越来越快。
(3)信息处理的方法日趋复杂
随着管理工作要求的提高，信息处理的方法也就越来越复杂。早期的信息加工，多为一种经验性加工或简单的计算。现在的加工处理方法不仅需要一般的数学方法，还要运用数理统计方法、运筹学方法等。
(4)信息管理所涉及的领域不断扩大
从知识范畴上看，信息管理涉及到管理学、社会科学、行为科学、经济学、心理学、计算机科学等；从技术上看，信息管理涉及到计算机技术、通信技术、办公自动化技术、测试技术、缩微技术等。
信息管理的分类
1.按管理层次分类
宏观信息管理、中观信息管理、微观信息管理。
2.按管理性质分类
信息生产管理、信息组织管理、信息系统管理、信息产业管理、信息市场管理等。
3.按应用范围分类
企业信息管理、政务信息管理、商务信息管理、公共事业信息管理等。
4.按管理手段分类
手工信息管理、信息技术管理、信息资源管理等。
5.按信息内容分类
经济信息管理、科技信息管理、教育信息管理、军事信息管理等。
信息管理的原则
原则，是人们观察问题、处理问题的准绳。对问题的看法和处理，不同的人有不同的原则。信息管理的实践表明，在信息管理中，管理者必须具有相同的观察问题和处理问题的准绳，才可能获得满意的管理效果。本节所述的信息管理原则是在任何信息管理活动的任何环节中都应该遵循的原则。
系统原则
信息管理的系统原则是以系统的观点和方法，从整体上、全局上、时空上认识管理客体，以求获得满意结果的管理思想。
信息管理为什么要遵循系统原则呢？首先是因为管理客体不仅自身是一个系统，而且必定是另一个大系统的组成部分，即子系统；其次，是因为系统是信息流的通道，是信息功能得以实现的前提和基础，要管理信息资源和信息活动，就离不开对信息通道的管理；第三，系统是对信息资源和信息活动进行管理的重要工具，任何信息管理的意图最后都是需要通过系统去实现。
系统原则的内容包括整体性、历时性和满意化等三个原则。
1.整体性原则
整体性原则要求把管理客体作为有机整体来认识。
系统的特征之一就是整体性，要认识系统、管理系统，首先就应该把握系统的整体性，按整体规律去处理问题。而系统的整体性质和规律，存在于各个部分之间的相互联系、相互作用之中，孤立地认识每一个部分的性质和规律，就不能揭示系统的整体属性。
同时，任何系统不仅自身是一个系统，同时还是另一个大系统的子系统。系统内各个部分之间、系统与系统之间、系统与环境之间是相互作用和相互制约的。
因此，它要求人们要把管理客体，即系统，作为一个整体来看，从整体和部分的相互关系上来揭示系统的运动规律。在实际工作中，如果缺乏整体观念，就会把管理客体分割成若干部分，分别加以考察后再机械地叠加起来，以致由于违背了系统的整体性而使管理工作失败。
例如，在MIS的建立过程中，只重视系统的硬件和软件建设，而不注重将组织重组、管理全过程等因素纳入系统中，致使当今80%的MIS是失败的系统。从信息管理的角度来看，就是没有把系统看成是一个整体，将系统内的各个部分割裂开来的结果。
2.历时性原则
历时性原则要求，在信息管理中必须注重管理客体的产生、发展的过程及其未来的发展趋势，就是要把客体当作是一个随时间推移而变化着的系统来考察，从客体的形成过程中所表现出来的规律来认识客体。应该说，这也是整体性原则的体现，只不过是从时间的方向上来认识系统的整体性特征。
系统作为一个整体，以一定的要素、按一定的结构对内维持一种相对稳定的状态，对外表现出一定的自适应能力。随着系统内部要素、结构的改变或外部环境的变化，系统自身能够随之变化，或者变得越来越强，或者变得越来越弱，乃至消亡。管理者能够把握这种变化的规律，就能够使自己管理的系统走向强大，避免弱小和消亡的发生，即使是避免不了的消亡，也能够寻找到新的发展点。
中国信息产业选择分散与集中相结合的体制，就是以信息产业系统的历时性所表现出来的规律作依据的。因为信息产业最发达的美国采用的是“分散型”的体制，信息企业发展得很好，但是由于缺少集中的机制，所以国家级的许多工作就出现了问题。信息产业发展后起之秀的日本，采用的是“集中型”的体制，国家层面的工作做得快而且好，但是基层信息企业的发展受到一定的限制。我们国家的信息产业管理体制就采用了分散与集中相结合的体制。
3.满意化原则
满意化原则要求对管理客体进行优化处理，从整体的观念出发，调整整体与局部的关系，拟定若干可供选择的调整方案，然后根据本系统的需要(目的)和可能(条件)，选择满意度最高的方案。
因为系统本身是可以通过人为调整、进行优化处理的。经验告诉我们，对于一个系统，局部最优，不等于整体就一定最优；局部不优，也不等于整体就一定不优。在系统中，组成整体的各个局部会因为组合方式的不同而使整体表现出不同的功能，既可能使本来最优的局部组成了不优的整体，也可能使本来不优的局部组成了一个最优的整体。
例如，有两组数据，甲组为，乙组为，显然，如果我们将数字的大小看作是功能的强弱，很显然，甲组的局部功能比乙组的局部功能弱。但是，将它们组成一个整体来进行“团体比赛”，可以形成3>2 , 5>4, 1<6 的结果，也就是说，甲组3：2胜乙组，本来最弱的局部组成了最优的整体，而本来最优的局部组成了一个最弱的整体。
所以，对系统作优化处理的原则必须是局部优化以整体优化为指导，整体优化要通过局部优化来协调，从整体的结构设置与局部的协调相结合来达到优化系统的目的。
不过，优化处理并不是一定要选择最优的方案。在管理实践中，最优的方案有时并不是最满意的方案。决定信息管理工作成败的因素很多，某一方案从这一角度来看，可能最优；从另一角度来看，可能就不优了；有的方案从理论上看，可能最优，可是缺少可操作性，无法实施，也就不能选择；或者方案虽然最优，但成本投入太大，也是不值得选择的方案，等等。所以，在实际工作中，只能是权衡利弊，统筹全局，兼顾各方，选择满意度最好的方案。
整序原则
整序是指对所获得的信息按照“关键字”进行排序。信息管理为什么要遵循整序原则呢？首先，是因为信息管理中的信息量极大，如果不排序，查找所需信息的速度会非常慢、非常困难，甚至找不到。其次，是因为未排序的信息只能反映单条信息的内容，不能定量地反映信息的整体在某一方面的特征。整序之后，信息按类(按某一特征)归并，在此特征下信息总体内涵和外延容易显现，也便于发现信息中的冗余和漏缺，方便检索和利用。第三，因为同一组信息，按不同的关键字排序所得到的序列也不相同。管理者可以根据自己的需要选择信息的特征进行整序，以便获得自己需要的信息序列。
例如，职工档案简明登记表是一组由“编号、姓名、性别、年龄、基本工资、籍贯”等构成的信息，其原始数据是无规律的物理顺序。如果记录(表中一行为一条记录)很多，欲查找某一记录，速度将非常慢，不采用特定技术甚至连计算机也难查到。如果我们按某一关键字(表中的列——字段，例如编号、姓名等均可作为关键字)对该表进行排序(索引)，便可以方便地查到指定的信息。
现以文献检索说明整序原则，文献检索的整序原则包括分类整序、主题整序、著者整序、号码整序、时间整序、地区整序、部门整序等方法。
1.分类整序
分类整序是以信息内容的学科类别为信息标识，以学科层次结构体系为顺序的整序方法。
(1)文献信息分类的通用标准
我国目前通用的关于文献信息分类的标准有《中国图书馆图书分类法》、《中国科学院图书馆图书分类法》、《中国人民大学图书馆图书分类法》。企业、机关等单位的图书、期刊、资料类载体的信息，可选择上述标准进行分类。
(2)分类的规则
不便使用上述《中国图书馆图书分类法》等标准进行分类的信息，可以自行按照分类的理论和方法进行分类。
根据逻辑学关于划分和分类的理论，对一个对象进行划分和分类时必须遵循一定的规则，违背这些规则所作的划分是不科学的，就要犯最基本的逻辑错误。
划分的规则是：划分必须相称、划分的子项不能越级、划分的子项不要互相交叉重复、每次划分的根据必须相同。在进行信息分类整序时也应当遵循这四个原则。
原则之一：划分必须相称。划分必须相称，指的是划分出的各个子项的外延之和必须等于母项外延，既不能大于，也不能小于。如果各个子项的外延之和小于母项的外延，那么，必定有一些本属于母项的对象被遗漏了，就犯了“划分不全”或“以偏概全”的逻辑错误。如果各个子项的外延之和大于母项的外延，那么，必定是把一些不属于母项的对象当作子项列了进来，就犯了“多出子项”的逻辑错误。例如，关于“计算机系统”的文献信息，可以划分成“计算机硬件系统”和“计算机软件系统”两个子项。它们的外延之和同母概念“计算机系统”的外延相等。如果划分成“计算机硬件系统”和“系统软件”两个子项，其外延之和就小于母概念的外延了，是“划分不全”。如果划分成“计算机硬件系统”、“计算机软件系统”和“通讯系统”三个子项，其外延之和就大于母概念的外延了。是“多出子项”的逻辑错误。
原则之二：划分出的子项不能越级。在划分后的子项、子子项体系中，属于那一层级的子项只能处在那一层级上，既不能上提，也不能下放。否则，分类体系就会混乱。出现“子项越级”的逻辑错误。例如，上述关于“计算机系统”的文献信息，若划分成“计算机硬件系统”、“计算机软件系统”、“系统软件”、“应用软件”四个子项，其外延之和同母概念“计算机系统”的外延是相等的，但是仍然不合要求，因为“系统软件”和“应用软件”均为“计算机软件系统”的下位概念，现在放在同 “计算机软件系统”相同的层次上，属于“越级”，不妥。
原则之三：划分出的子项不能相互交叉或重复。即要求子项互相排斥，指的是各子项之间是不相容关系。如果划分的子项不是不相容的话，就会出现有一些对象既属于这个子项，又属于那个子项，必然在分类体系中引起混乱。这就叫做“子项相容”的逻辑错误。例如，上述关于“计算机系统”的文献信息，若在“计算机软件系统”下有一个“操作系统软件”和“网络系统软件”两个子项，这两个子项有交叉部分“网络操作系统软件”，属于“交叉”，子项相容，不妥。
原则之四：每次划分的根据必须统一。每次划分的“根据”只能是一个，即标准必须统一。在同一层次上划分出的各项，不能这几项是采取这一标准，那几项是采取那一标准。划分标准不统一，结果就会混乱不清，犯“混淆根据”的逻辑错误。例如，关于“计算机软件系统”的文献信息，如果划分成“系统软件”、“应用软件”、“字处理软件”(属于应用软件)、“财务软件” (也属于应用软件)四个子项，就是同时用三个标准来划分的结果。
(3)分类整序的步骤和方法
①抽取特征，类间整序
根据自己对信息使用的需要和为了检索的方便，确定一定的信息特征，按照上面所说的分类规则，进行分类，逐级划分出子项、子子项，并给出每个子项和子子项的名称，即类名。这叫类间整序。
信息特征，是指信息所表现出来的某些性质。例如：对新生入学信息，可以提取姓名、院系、性别、出生年月、籍贯、入学总分、详细地址等特征信息。
信息特征的抽取，规定了信息整序后的排列规则。信息特征抽取不当，会使整序后信息使用起来很不方便。例如，学校收发室为了及时将地址不详的信件送到同学手中，从招生办要来了全校各院系学生名单。这个名单对收发室不合用，就是因为信息特征提取不当造成的。招生办的学生名单招生排列的，它提取的特征是总分，而收发室地址不详的信件上知道的只是学生姓名，并不知道其院系、班级，收发室难于使用。收发室应该提取姓名特征，对全校学生名单重新进行整序，即按姓氏笔画排列，查起来才方便。
②确定类名，明白单义
分类体系列出之后，给每一层次的每一项确定一个名称，即类名。类名要做到单义、明白和准确，不要给出“死类名”，“死类名”是指检索时根本不会想到的那种类名。。例如，教务处排出的课表，“课程名称”就是一个类名，如果有一个类名是“力学”，它既可能是“理论力学”，也可能是“材料力学”，就不是单义了。再像“数结”、“操系”这样的缩写就不明白了。
③类内再整，字顺为序
在最低一层的类名之下，如果还有许多信息单元时，需要给这些信息单元再整序。这叫类内整序。类内整序通常是以信息单元名称的首字字顺为序。所谓字顺为序，有音序法和形序法两种。第一，音序法，指以汉字的汉语拼音为序的整序方法。第二，形序法，指以汉字的笔画为序(英文按字母为序)的整序方法，包括部首法、笔画笔顺法和四角号码法。
④编号得表，相对稳定
给划分的类名编号，得由类号、类名组成分类表。分类确定之后要保持分类表的相对稳定，不要随便改动。必要时可再编“类名索引”。
(4)分类整序的适用范围
公用信息资源整序，如企业的图书室、资料室、文书档案室所藏信息的分类整序。若是文献型信息，则必须严格按照学科来分类。最好用前面提到的标准分类法的规则进行分类。若是数据型或事实型信息，则可按实际拥有的信息，自定分类特征，按分类规则进行分类。但不论用哪一种方法，都要考虑到用户使用的方便。
自用信息资源整序，可以不受分类规则的限制，也不必按学科分类，只要自己明白、方便就行。在按照分类规则分出的若干子项中，有的子项下自己又没有这方面的信息，就可以删去这一子项；有的子项下自己有许多信息，就可以把它再分得细一些。
2.主题整序
主题整序是以能够代表信息单元主题的词语作为为信息标识、再按词语的字顺为序的整序方法。
代表信息单元主题的词语叫主题词或关键词。
(1)主题整序的步骤
主题整序的步骤通常是首先根据信息单元的内容选取3-8个主题词，再将各信息单元按主题词字顺为序排列。
主题词的选取，要尽可能地满足以下要求：
一是必须从被整序的信息单元所包含的内容中选取；
二是必须是能够代表信息单元主题的词语，尽可能使其概念单一、准确，概念的外延应尽可能地缩小，最好是能和信息单元的外延相一致。
三是尽可能地选择规范词，学术性文献应该选择正式出版的《汉语主题词表》中所列的规范词，公文用主题词应该选择国务院办公厅发布的，《国务院公文主题词表》中所列的规范词。
如果实在没有规范词，或者不熟悉主题词表，可以选用本学科内使用频率高、比较通用的词语。这些非规范的词被称作“关键词”。
例1 论文：《论信息管理中的整序原则》
关键词：信息管理 信息管理原则 整序原则
例2 论文：《信息不对称条件下激励机制的设计》
关键词：信息管理 激励机制 激励强度 风险金
例3 公文：《国务院关于清理“三角债”工作的通知》
主题词：企业 债务 通知
(2)主题整序的适用范围
主题整序主要适用于公用文献型信息资源和机关公务文书的整序。
3.其它整序
(1)著者整序，按作者姓名字顺为序的整序方法。
(2)号码整序，按信息单元的固有序号为序的整序方法。
(3)时间整序，按信息单元发表的时间或数据、事实发生的时间为序的整序方法。
(4)地区整序，按行政区划名称字顺为序的整序方法。
(5)部门整序，按部门名称字顺为序的整序方法。
激活原则
信息管理的激活原则是对所获得的信息进行分析和转换，使信息活化，体现为管理者服务的管理思想。
信息并不都是资源，未经激活的信息没有任何用处，只有在被激活之后才会产生效用。使用激活原则就可以使信息为管理者服务。
信息咨询企业是专门为用户作“激活”信息服务的。所有的管理者都应该学会自己激活信息。激活能力是管理者信息管理能力的核心。
1.综合激活
这是以综合的方法，对已经拥有的较多的信息进行扩展、转换而获得新信息的激活方法。它是通过在深入分析和认识众多相关信息的基础上，根据需要，将信息逻辑地组合起来，以求形成一种新的认识。
(1)简单综合
这是“部分相加等于整体”的综合，又称作“l + l = 2”的综合。
①纵向综合：将过去和现在的各个不同层次的信息综合在一起以求获得新信息的方法。例如，对MIS结构的纵向综合，就是把不同层次的管理业务综合起来。它沟通了上下级关系，便于决策者根据原有信息通过综合而得到新的信息，从而进行正确的分析和决策。财务系统就是各级财务子系统的综合。
②横向综合：将各种相互关联的不同区域和不同部门的信息综合在一起以求获得新信息的方法。例如，对MIS结构的横向综合，就是把同一层次的各种职能综合在一起。它使同一层的信息处理业务一体化，便于在原有的信息的基础上获取新的信息。
③外观综合：将具有某种关联的若干外表现象和外观的信息综合一处以求获得新信息的方法。例如，企业办公大楼的科室分布示意图；企业的全国销售网点分布图；工厂的生产流程图等。
④方面综合：将有关管理客体的某一个方面的全体信息提取出来综合成新信息的方法。例如，许多大企业有了新的技术后，若不申请专利，担心被别的企业抢先申请或失窃。若申请专利，又怕暴露自己企业的技术研究动向；于是，往往把自己的某一个大技术分割成若干个小技术，分别去申请专利。于是，对于某一个时期内一个企业的全部专利技术进行简单综合，往往可以发现这个企业的技术研究动向，这是了解竞争对手信息的一个重要方法。
⑤纵横结合的综合：针对若干拥有的信息，综合运用上述四种手段，以求获得新信息的方法。例如，日本的炼钢技术，就是综合了奥地利的顶吹转炉技术、美国的高压炼钢技术和西德的熔钢脱氧技术而成的。
(2)辩证综合
这是通过对已有信息的多侧面综合和推演以求获得新信息的方法。又称“1+1＞2”的综合。它可以是综合后的发展或深化，也可以是由简单综合出复杂，还可以是从信息群中发现具有共同点的综合。
①兼容综合：这是将来自不同区域、不同角度、不同方面、不同层次的信息集中起来，兼顾考虑，以达到多样统一的综合。例如，在2001年1月出版的《大败局》一书中，记者出生的作家吴晓波，就是运用兼容综合的方法来获取写作信息的。他在书列举并分析了互联网服务公司瀛海威、秦池酒业、爱多VCD、房地产公司玫瑰园、三株口服液等10家企业的失败过程，指出我国改革开放初、中期企业失败的共同“基因”是“普遍缺乏道德感和人文关怀意识”、“普遍缺乏对规律和秩序的尊重”、“普遍缺乏系统的职业精神”等。
②扬弃综合：这是将若干内容上相互矛盾或对立的信息，既不是全部抛弃，也不是全部接受，而是辩证地分析，扬弃伪信息，保留真信息的综合方法。例如，日本人偷袭美国珍珠港是震惊世界的战例。当年，日本人从计划到组织实施有三个月之久。在这期间，为了给偷袭作准备，不得不选择与珍珠港相似的海湾进行军事演习，派出大批间谍甚至潜艇去珍珠港刺探情报，在外交密电中不得已披露对珍珠港特别感兴趣等，这些都是真信息。为了掩盖其真实意图，又故意制造一些假信息。比如，与此同时，日本任命与罗斯福总统私交甚厚的海军上将野村为驻美大使。在临近偷袭之前，日本驶往美国植香山的商船照开不误，还将大批的日本水兵接到东京度假等，这些都是假信息。美军对于上述信息没有进行扬弃综合，也就没有能够发现日军的真实意图，以致日军飞机都已轰炸结束，许多美国官兵还以为是自己军队在作军事演习。
③典型综合：又称“全息综合”。这是根据有代表性、典型性的局部信息作出整体判断的综合。无论是人类社会，还是自然界，局部和整体有着某种结构表达上的联系，许多局部信息就包容了整体所有信息的内容。典型综合的关键在于信息典型性的识别和判断是否准确。就是说，自身所拥有的信息，如果不具有典型性，或者不是全息性信息，那么从这一信息出发所作的典型综合就不可能得出正确的判断。例如，1983年，我国著名社会学家费孝通教授收到家乡吴江县松陵镇的同志写给他的信，请他帮助购买汽车以运销凤尾菇。费教授敏锐地从这一信息中感到这不是个别现象，而是具有普遍意义的事件，表明中国农村经济发展的大好形势。
2.推导激活
推导激活是根据已知的定理、定律或事物之间的某些联系，从已知的信息出发，进行逻辑推理或合理推导，从而获得新信息的方法。
推导激活与综合激活不同，前者是根据单一信息通过激活而获得新信息，后者是从众多信息中通过激活而获得新信息。
(1)因果推导
这是根据事物之间的因果关系，从已知信息作前因后果的纵向推导，以求获得新信息的方法。例如，人们可以根据气温、云层等信息推导今天是否会下雪的新信息。
(2)关联推导
这是根据事物之间关系的已知规律或某种相互关联，从已知信息出发作前后左右的横向推导，获得由己知信息可能引起发生的新信息的方法。例如，2002年，美英等国家在海湾地区聚集大量兵力，以“伊拉克拥有大规模杀伤性武器和反恐”为由，准备解除萨达姆的武装，石油出口国家及组织根据这一信息，及时调整油价，这就是关联推导的结果。
关联推导和因果推导既有区别也有联系。区别在于因果推导是时间上先后的关联，先有因，后有果；关联推导是同时发生的事件之间的联系。所以，从广义上说，因果关系是一种特殊的关联，是一种纵向的关联。
(3)辐射推导
这是以已知信息为中心，向四周作发散思维，进行多角度思考，以获得新信息的方法。故此法又叫“多角度思考”法。这个“中心”可以是信息的某一个要素、信息的某一功能等。例如，某一地区农业大丰收，从这个信息的要素之一“农民收入增加”，就可以辐射推导出该地农民购买力上升、储蓄额增长、货运量上升、春节货物供应量大等新的信息。
(4)逆向推导
这是从已知信息出发通过由“果”到“因”的思考，或者是由已知信息向相反方向思考获得新信息的方法。例如，二战期间，罗斯福总统要求美国驻柏林的武官每天报告柏林食品商店的食品价格牌上的食品价格。他要从食品价格的变动反推德国的军火生产情况。
3.联想激活
联想是由一事物想到另一事物的心理过程。联想激活就是从已知的一条信息想到另一条信息或几条信息，而这些信息本身可能是激活主体所需要的新信息，或者可以将它们综合成新信息，或者可以从它们中得到启发从而产生新的信息。
联想和推导不同。联想并未像推导那样经过逻辑推理或者合理推导，是由此(已知信息)而想到彼，有时是非逻辑的思维过程，或者是仅仅因为此(已知信息)而得到的启示。
联想激活有以下三类四种：
(1)相似联想
这是由已知信息联想到与此相似的另一信息，而另一信息是激活主体所需要的新信息的方法。
例如，1944年4月6日的夜间，在第二次世界大战的苏、德军队对峙多天的前沿阵地上是白茫茫的一片积雪。次日清晨，暖和的掩蔽室中，苏集团军炮兵司令员注意到刚走进来的参谋长肩章上附着的一层冰雪的边缘部分已开始融化，水珠清晰地勾画出肩章的轮廓。他立即联想到，天气转暖，阵地掩体中的积雪将会很快融化。要想避免掩体中变成泥泞、就必然要清扫其中的积雪。这就会暴露其掩体的轮廓和兵力部署。
于是，炮兵司令员立即命令进行航空照相侦察。结果，果然发现德军的第一道堑壕前后仍旧是一片洁白的积雪，一公里内的正面阵地上只有少量几处褐色的湿土；而第二、三道堑壕前的积雪则因被大量清出的泥土覆盖而成褐色。他据此判断，第一道堑壕内只有零星的值班侦察兵，而第二、三道堑壕内肯定布满了兵力。此外，他还发现原先暴露出的许多目标是假的，因为它们周围的积雪没有任何改变。这一切为苏军实施有效的炮火攻击提供了可靠的依据。
在这里，苏集团军炮兵司令员从参谋长肩章上附着的一层冰雪边缘部分融化后的水珠清晰地勾画出肩章的轮廓，联想到德军阵地也会有相似的情形发生。
(2)接近联想
这是由已知信息联想到在时间上或空间上与已知信息相接近的信息，并通过联想到的信息可以激活产生出主体所需要的新信息的方法。
例如，有一位农民企业家，看电视时偶然发现我国南方某一生产甘蔗的地区发生洪涝灾害，他立即查看周边地区的甘蔗种植情况、近期降水情况以及抗涝情况，购入大量白糖。不久白糖价格上涨，他为此获得丰厚的收益。
(3)比较联想
这是将已知信息与由此信息联想到的另一信息进行比较，而激活产生出主体所需要的新信息的方法。比较时，运用类比的方法叫类比联想，运用对比的方法叫对比联想。
类比联想就是从两个信息中具有相似特征的部分出发，经比较得出其余部分的特征也相似的联想。
对比联想就是从两个信息中具有不同特征的部分出发，经比较得出其余部分的特征也不同的联想。
例如，在中国加入世贸组织之后，中国的汽车业是应该抓整车呢，还是专攻汽车部件呢？有人根据几年前中国台湾电脑业放弃整机、集中优势专攻内存等硬件，以至今天能够在内存硬件上拥有很大市场份额的这一信息，进行类比联想，认为以“专攻汽车部件”为妥。
共享原则
信息管理的共享原则是在信息管理活动中为获得信息潜在价值，力求最大限度地利用信息的管理思想。信息管理活动中为什么要遵循共享原则呢？是因为共享性是信息的基本特征。不仅组织需要信息共享，社会也需要信息共享，否则信息就不能发挥其潜在的价值。
1.贡献原则
贡献原则又称“集约原则”。它指的是信息管理者要善于最大限度地将组织拥有的信息，以及企业和组织成员所拥有的信息都贡献出来，供企业和组织及其全体成员使用。贡献原则是实现信息共享的前提。
为了实现贡献原则可以采取下列措施：
(1)建立贡献意识，使人们意识到贡献是共享的前提
(2)动员全体员工把信息贡献给组织
(3)把组织内各自独立的信息系统联成局域网
(4)组织及时地向员工公布应该公布的信息
(5)利用社会公益信息系统和信息市场共享组织外的信息
2.防范原则
正因为信息是可以共享的，企业的竞争对手、敌对的国家等也可以共享我们企业和国家的信息，由此产生了信息安全问题，要求信息管理者随时予以防范。”这就是信息管理的防范原则，也叫安全原则。
(1)信息安全问题严重存在
当前，信息安全问题主要表现在以下几个方面：
①安全意识差，观念落后
②恶意侵害
③泄密
④技术落后
(2)保密防范的方式
最常用的保密防范方式有：
①封闭式，将信息局限在规定的范围以内的保密方式
②伪装式，通过制造假信息，迷惑竞争者，以求保护核心信息
③隔离式，通过设计高性能的路由器、高性能的网络安全防火墙或者是物理上的双网并行，以保护计算机系统上的信息
④技术创新，通过技术创新保护信息安全的措施
⑤规范式，不仅采用被动防范的方式，而且，要提高人的素质，通过信息法律，信息伦理，约束人们信息活动的行为，达到保护信息的目的
搜索原则
信息管理的搜索原则是信息管理者在管理过程中千方百计地寻求有用信息的管理思想。在信息管理中为什么要遵循搜索原则呢？是因为搜索就是查找有用信息，即使用信息，不能搜索，信息将毫无用处。
信息搜索，对于信息管理者来说，应该是强烈的搜索意识、明确的搜索范围和有效的搜索方法。搜索意识对于信息管理者至关重要，它是管理者及时、有效地获取信息的前提。因为任何信息不会自动地来到管理者的面前，学习“信息检索法”，只解决搜索范围和方法问题，有了范围和方法不等于就一定能搜索到有用的信息，最根本的在于管理者要能够时时、处处都有一种强烈的搜索欲望和搜索动机，这就是搜索意识。它是最重要的信息管理意识之一。
搜索原则包括以下四种搜索意识：
1.有意搜索
这指的是管理者在做任何事情之前，都要去查一查有关这一事情的现实和历史情况的信息管理观念。
具有“凡事先查，有意搜索”这种观念的人，搞课题理论研究，他要先查一查别人在这一课题方面已经做过了哪些研究？搞技术发明，他要先查一查别人在这一技术方面已经做过了哪些工作？要进口一条生产线，要上一个新的项目，要开辟新的市场，等等，不论做什么事，他都会先查一查别人在这些方面已经做过了哪些？还没有做哪些？别人哪些是做对了的，哪些是做错了的？然后才决定自己怎么去做。
例如，某乡村数学教师花费了几年的时间证明了一个命题并欲将其成果在权威的数学刊物上发表，结果编辑告诉他，该命题在十几年前就被人证明了。稿件被退回。这不是因为该数学教师水平低，是因为他处在闭塞的乡村中学，得不到信息，使得他浪费了精力。
2.随意获取
这指的是信息管理者在事先毫无思想准备的情况下，对于发生在身边的、瞬息即逝的信息流，能够发现其中有的信息与自己的相关性，并且能够及时地抓住不放，进一步予以激活和利用的信息管理观念。
这一观念的特点在于信息管理者并无具体的搜索目的，事先并不知道他所需要的信息会发生，没有任何思想准备，是一种偶然的发现。
不过，偶然之中包含有必然。心理学认为，认识主体在没有思想准备的情况下对身边发生的信息产生注意是一种无意注意。无意注意的产生，往往是由于感受主体内心长期思考形成的一种潜在需求，只不过主体还没有意识到这种需求的存在，一旦身边的信息与这个潜在的需求相一致时，便引起了主体的无意注意。这就是无意注意的产生机理。可见，能够产生无意注意的信息往往就是主体需要的、但还没有意识到的信息。
从这个意义上讲，信息管理者在日常的工作和生活中，如果发现身边的某一信息似乎对自己有用，当这种“一闪念”产生的时候，不要熟视无睹、充耳不闻，而应该立即抓住, 做进一步思考，在确认无用后再放弃，因为这很可能是一个对自己很有用的信息。
例如，中国第一家互联网服务公司瀛海威总裁张树新，就没有发现杨志远的雅虎网站股票在美国一日之内由13美元飚升到43美元这一“偶然”，未能及时调整公司的战略，致使公司“大败”。
3.求助搜索
指的是信息管理者为了搜索信息而自身又没有能力去办到时，知道寻求社会帮助的观念。这一观念的特点在于将信息管理者的自我搜索，扩展到求他搜索。就是说，请求他人帮助来搜索本组织所需要的信息，也应该成为信息管理者的一个重要观念。
因为世界越来越复杂，决策所需要的信息量越来越大，决策的难度也越来越大，而信息管理者不是全才，不可能解决本组织的所有问题，也不可能把本组织所需要的目标信息都采集到，或者由于工作太忙，时间有限，也来不及去解决。
目前，社会上可供咨询的机构和组织很多。有各类信息处理中心、技术和经济咨询公司、图书馆、科技情报机构、大专院校和科研机构，各种行业协会、学会、研究会和各级科协等团体。它们可以帮助组织解决各种各样的问题和困难。
信息管理的职能
管理的职能
沃伦·R. 普伦基特(Warren R. Plunkett)和雷蒙德·F. 阿特纳(Raymond F. Attner)把管理者定义为对组织的各种资源的使用进行分配和监督的人员，把管理定义为一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用组织的各种资源来制定并达到目标的社会活动。其中组织的各种资源指原材料、资金、人员和信息等，相关职能指计划、组织、人员配备、领导和控制等。
关于管理的职能，许多学者给出不同的界定。20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)在其著作《工业管理与一般管理》中提出，管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制；50年代中期，美国加州大学的哈罗德·孔次(Harold Koontz)和西里尔·奥唐奈(Cyril O’Donnell)在其管理学的教科书中把管理的职能界定为计划、组织、人员配备、指导和控制等五种；我国周三多和陈传明主编的《管理学》把管理的职能划分为七种，分别为信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
现在，大部分《管理学》教科书都把管理的职能压缩为计划、组织、领导和控制等四种。如图1-3所示，管理的四大职能彼此联系、相互牵制、协同作用构成一个完整的体系，共同目的是实现组织预定的目标。
1.管理的计划职能
计划(Planning)职能包括确定组织目标、制定整体战略和分计划，并将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。也就是制定目标并确定实现这些目标所必须的行动安排。组织中所有的管理者，包括高层领导、中层管理者和基层管理人员，都必须从事计划工作，处于不同层次的管理者在组织的计划工作中承担的责任和义务不同。高层管理者负责制定和组织实施战略性计划或长期计划，中层管理者负责实施战略性计划和制定战术性计划或中期计划，基层管理人员负责实施中长期计划和制定并实施短期计划或作业计划。组织的所有计划都是围绕组织的目标的达成而制定和实施的。
2.管理的组织职能
组织(Organizing)职能包括决定组织需要完成什么样的任务，怎样完成以及由谁来完成。管理的组织工作，就是根据组织目标，将各类管理活动进行组合，确定管理层次，建立各级机构（部门），配备人员，规定人员的职责和权限，并明确部门之间的相互关系、协调原则和方法，使得组织的人、财、物、信息和任务能够在组织内顺畅流动。其关键是通过积极的组织文化的形成和人力资源的合理配备来提高组织的应变能力。
3.管理的领导职能
领导(Leading)职能包括如何采取有效的方式指导和激励所有的参与者以及如何解决冲突问题。换句话说，领导就是激励和引导组织成员为实现组织目标而努力工作。管理者必须具备领导其下属朝着组织目标努力的能力。为使得领导工作卓有成效，领导者必须了解个人和组织行为的动态特征、激励员工以及进行有效的沟通。随着经济全球化、社会信息化、知识资本化向纵深发展，要求领导者必须具有远见卓识、丰富的想象力和接纳新知识的能力，并能以身作则领导和影响其下属努力学习，不断创新，为实现组织目标作贡献。
4.管理的控制职能
控制(Controlling)职能包括对组织的活动和战略计划、经营计划的实施情况进行监督和控制。为了保证组织活动能够按制定的计划进行，管理者必须监控组织的绩效，必须将实际的运行情况与计划设定的目标加以比较，识别计划的目标与实际取得的成果之间的偏差，当出现明显偏差时，及时纠正，使得组织活动回到正确的轨道上来。纠偏行为可以是采取强有力的措施确保原计划的顺利实现，也可以是对原计划进行调整以适应当前的形势。控制和计划是管理的一对孪生兄弟，相互依存，计划为控制提供标准，控制保证计划的完成或为修改计划指明方向，从而和其它职能协同作战，实现组织的整体目标。
信息管理的职能
美国信息资源管理学家霍顿和马钱德等人在上世纪80年代初就指出：信息资源与人力、物力和财力等自然资源一样，都是企业的重要资源，因此，应该像管理其它资源那样管理信息资源。
信息资源是组织的资源之一，因此是管理的对象之一，进而形成了信息管理这个概念。在对人财物的管理过程中处处有信息和信息流动存在，也就存在着相应的信息管理工作，而信息管理是对信息资源和信息活动的管理，其管理过程显然离不开对人财物的管理，所以信息管理是管理的子集，遵守管理的一般规律，就是说信息管理也具有计划、组织、领导和控制四大基本职能。另一方面，结合信息、信息活动和信息资源的特点，信息管理的计划、组织、领导和控制等职能又具有一些特殊性和更具体的内容。
1.信息管理的计划职能
信息管理的计划职能，是围绕信息的生命周期和信息活动的整个管理过程，通过调查研究，预测未来，根据战略规划所确定的总体目标，分解出子目标和阶段任务，并规定实现这些目标的途径和方法，制定出各种信息管理计划，从而把已定的总体目标转化为全体组织成员在一定时期内的行动指南，指引组织未来的行动。
信息管理计划包括信息资源计划和信息系统建设计划。信息资源计划是信息管理的主计划，包括组织信息资源管理的战略规划和常规管理计划，信息资源管理的战略规划是组织信息管理的行动纲领，规定组织信息管理的目标、方法和原则，常规管理计划是指信息管理的日常计划，包括信息收集计划、信息加工计划、信息存储计划、信息利用计划和信息维护计划等，是对信息资源管理的战略规划的具体落实。
信息系统是信息管理的重要方法和手段。信息系统建设计划是信息管理过程中一项至关重要的专项计划。是指组织关于信息系统建设的行动安排和纲领性文件，内容包括信息系统建设的工作范围、对人财物和信息等资源的需求、系统建设的成本估算、工作进度安排和相关的专题计划等。信息系统建设计划中的专题计划是信息系统建设过程中为保证某些细节工作能够顺利完成、保证工作质量而制定的，这些专题计划包括质量保证计划、配置管理计划、测试计划、培训计划、信息准备计划和系统切换计划等。
2.信息管理的组织职能
随着经济全球化、网络化、知识化的发展与网络通信技术、计算机信息处理技术的发展，对人类活动组织产生了深刻的影响，信息活动的组织也随之发展。计算机网络及信息处理技术被应用于组织中的各项工作，使组织能更好地收集情报，更快地做出决策，增强了组织的适应能力与竞争力。从而使组织信息资源管理的规模日益增大，信息管理对于组织更显重要，信息管理组织成为组织中的重要部门。信息管理部门不仅要承担信息系统组建、保障信息系统运行和对信息系统的维护更新，还要向信息资源使用者提供信息、技术支持和培训等。综合起来，信息管理组织的职能包括信息系统研发与管理、信息系统运行维护与管理、信息资源管理与服务和提高信息管理组织的有效性等四个方面。
提高信息管理组织的有效性，即通过对信息管理组织的改进与变革，使信息管理组织高效率地实现信息系统的研究开发与应用、信息系统运行和维护、向信息资源使用者提供信息、技术支持和培训等服务，使信息管理组织以较低的成本满足组织利益相关者的要求，实现信息管理组织目标，成为适应环境的变化的、具有积极的组织文化的、组织内部及其成员之间相互协调的、能够通过组织学习不断自我完善的、与时俱进的组织。
信息管理组织利益相关者是信息管理组织内部和外部与组织业绩有利益关系的集团和个人。每个利益相关者在组织中追求不同的利益，对信息管理的要求是不同的。对企业来说信息管理组织的利益相关者包括股东、信息管理组织的工作人员、企业管理者、组织内信息用户、政府部门、债权人、供应商和客户等。利益相关者要求信息管理组织快速地提供相关的组织信息，并对信息管理组织有不同的有效性评价标准。股东注重信息管理组织的财务收益性；组织的成员希望自我实现并有好的工资待遇；债权人、供应商希望有可靠的信用与合理的利润；企业管理者与组织内信息用户希望信息管理组织提供好的信息服务、方便地使用信息系统并能为其决策提供良好的支持；政府部门希望信息管理组织遵守法律、法规，提供真实可靠的信息；客户希望信息管理组织提供关于产品和服务等方面的真实可靠的信息，以获得相应的实惠。
3.信息管理的领导职能
信息管理的领导职能指的是信息管理领导者(CIO)对组织内所有成员的信息行为进行指导或引导和施加影响，使成员能够自觉自愿地为实现组织的信息管理目标而工作的过程。其主要作用，就是要使信息管理组织成员更有效、更协调地工作，发挥自己的潜力，从而实现信息管理组织的目标。信息管理的领导职能不是独立存在的，它贯穿于信息管理的全过程，贯穿于计划、组织和控制等职能之中。
具体来说，信息管理的领导者职责包括：参与高层管理决策，为最高决策层提供解决全局性问题的信息和建议；负责制定组织信息政策和信息基础标准，使组织信息资源的开发和利用策略与管理策略保持高度一致，信息基础标准涉及到信息分类标准、代码设计标准、数据库设计标准等等；负责组织开发和管理信息系统，对于已经建立计算机信息系统的组织，CIO必须负责领导信息系统的维护、设备维修和管理等工作，对于未建立计算机信息系统的组织，CIO必须负责组织制定信息系统建设战略规划、决策外包开发还是自开发信息系统、在组织内推广应用信息系统以及信息系统投运后的维护和管理等；负责协调和监督组织各部门的信息工作；负责收集、提供和管理组织的内部活动信息、外部相关信息和未来预测信息。
4.信息管理的控制职能
信息管理的控制职能是指为了确保组织的信息管理目标以及为此而制定的信息管理计划能够顺利实现，信息管理者根据事先确定的标准或因发展需要而重新确定的标准，对信息工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在信息管理计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整信息管理工作的部署。也就是说，控制工作一般分为两类：一类是纠正实际工作，减小实际工作结果与原有计划及标准的偏差，保证计划的顺利实施；另一种是纠正组织已经确定的目标及计划，使之适应组织内外环境的变化，从而纠正实际工作结果与目标和计划的偏差。
信息管理的控制工作是每个信息管理者的职能。有些信息管理者常常忽略了这一点，认为实施控制主要是上层和中层管理者的职能，基层部门的控制就不大需要了。其实，各层管理者只是所负责的控制范围各不相同，但各个层次的管理者都负有执行计划实施控制之职责。因此，所有信息管理者包括基层管理者都必须承担实施控制工作这一重要职责，尤其是协调和监督组织各部门的信息工作，保证信息获取的质量和信息利用的程度。
人类社会已进入信息时代，无论是政府机构﹑社会组织，还是个人在工作或生活中都会时常遇到大量的信息问题。如何更好地利用国际互联网和信息资源服务于工作和生活，使国家﹑组织和个人在生存与发展的竞争中拥有独特的差异性，从而获取竞争优势?这就涉及到信息管理战略。战略规划(Strategic Planning)是战略管理(Strategy Management)的核心内容。 美国哈佛商学院的学者迈克尔·波特(M. E. Porter)、钱德勒(A. D. Chandler)、安德鲁斯(K. R. Andrews)以及安索夫(H. I. Ansoff)等在20世纪60年代创建并发展了战略管理学科。 战略管理是指社会组织或企业为适应环境的不确定性，为实现其长期发展目标而不断调整创新，形成自身独特的竞争优势。组织的业务活动与管理活动是信息产生的源头， 信息管理战略将以国际互联网与计算机硬软件技术系统作为传播﹑处理﹑利用的载体为基础来进行信息管理战略制定﹑信息管理战略实施与信息管理战略评价，以帮助组织实现战略管理目标，形成市场竞争优势。
信息战略规划概述
战略﹑战略管理与战略规划
战略是一个产生于战场与战争的军事术语。战争年代人们重视战略，是为了夺取整个战争的最后胜利；和平时期的市场竞争日趋激烈，各竞争参与者重视对战略问题的研究是要建立取得长期市场竞争优势，以求得社会组织的持续生存和发展。虽然市场上的争夺同战场上的拼杀在使用手段与追求目标上根本不一样：军事战略是以打败敌军或迫使其屈服而取得战场胜利为目的，一般不计较手段，可以用欺诈与“诡道”；而服务于竞争性市场的战略是要使组织在同对手的竞争与合作中求得自身的更好生存和持续性发展，手段上要受限制，如要符合法律法规、国际惯例和商业道德和诚信原则等。但是这两种战略在实施过程与思想方法上仍有许多共同之处，值得我们去比较和研究。
1.战略
由于对企业和组织管理领域的战略、战略规划等问题进行研究的学者很多，他们对战略、战略规划﹑战略管理的观点也各不相同。在此我们介绍几种典型的观点。
①安德鲁斯认为：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式，这种模式界定企业的业务范围与经营类型。”
②钱德勒在其1962出版的《战略与结构》中指出：“战略所要研究的问题是决定企业的长期目标，并通过经营活动和资源分配来实现目标。”
③波特在“What is the Strategy?”一文中认为：竞争性战略不是经营效率，也不仅仅是战略定位，而战略就是要做到与众不同，即有意选择一组(或创造)与众不同的经营活动或方式来传递一整套独特的价值理念(即独特性，难以模仿性)。他进一步强调，这就要权衡取舍，企业为保证能给客户提供与众不同的新产品和服务，同时还需舍弃一些经营项目(不具有独特性或易模仿的业务外包)。
④1963年创建了著名的波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)指出：“所有常胜不衰的竞争者必须保持自己独特的优势，发扬特色是长期经营战略的关键。”
⑤1965年安索夫在其出版的《公司战略》一书写道：将企业资源配置到具有最大潜在投资回报的产品市场中去。他提出了“环境——战略——组织”三支柱要素论(Environment-Strategy-Organization，简称ESO三支柱理论)。
⑥加拿大麦吉尔大学战略管理教授明茨博格为了总结人们对战略的不同定义和看法，他模仿市场营销学中四要素(4P's)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、地点(place)和促销(Promotion)，而提出战略定义的五要素(5P's)法，即：计划(Plan)、计谋(Plot)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。这五要素从不同视角来观察，结合起来就是一个完整的战略概念。
综上所述，战略是组织为了建立或扩大其市场竞争优势的目的，对影响其生存和持续发展的全局性、长期性的重大问题(或称关键问题)所制定的有针对性的策略和谋划。理解战略概念应把握五个要点：目的性、全局性、长期性、关键性和针对性。
组织的总体战略往往可以用比较简洁的语言表达出来，表2-1是一些世界知名企业的一句话战略。
表2-1世界知名大公司的一句话战略
公司名称
表达总体战略的一句话
3M
给顾客创新之作
英国航空公司
世界上最好的航空公司
戴尔电脑
取消中介商(直销)
迪斯尼
全家人的娱乐和想象
联邦快递
承诺：一夜之间送货上门
福特(1909年)
平民化汽车
惠普(HP)
团队作战，为了好产品分享个人的技术
对待顾客就像朋友
麦当劳
为了对汉堡的爱！(快)
马莎
工薪阶层提升服装档次
微软
以人类解放为目标的软件
必胜客比萨
两块比萨，一块的价钱
索尼
精致的小型化电器产品
星巴克
咖啡领袖
丰田汽车
做世界上最大的汽车公司
沃尔沃(富豪)汽车
安全、耐久的汽车
水石书商
大书店，开放时间长
海尔集团
以海尔文化激活休克鱼，做国际化企业
联想集团
做国外大公司不能做或不愿做、小公司又做不了的事。
2.战略管理
我们知道管理是管理者为达成既定目标，把组织中的人和事更好地组织和调动起来，更有效地实现目标的过程。即管理者通过一定的管理活动作用于管理对象以实现管理目标的过程。组织的管理通常是由决策、计划、组织、领导与控制等活动来实施的。理解管理涵义应掌握三个要点：①管理总是要建立维护一个正常秩序(有序性)；②管理追求组织活动的高效率和效益(有效性)；③管理是为达到一定目标(包括利润、销售额、市场价值、品牌价值等)(目的性)。目的性是方向、是市场所需，有序性和有效性是达成目的的方法和途径。战略管理也是如此。
战略管理是达到组织长期适应环境变化和确立竞争优势的目标，而制定行动方案，优化配置组织资源，以完成组织使命的动态过程。战略管理动态过程包括七个环节：组织使命、组织目标、战略分析、战略制定、战略评估与选择、战略实施和战略控制等。
3.战略规划
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战略规划是组织为确立竞争优势而根据外部经营环境变化，来进行组织资源的优化配置的过程，包含确定长远目标以及选择实现该目标的方法和程序等。
战略规划理论是战略管理的核心，战略管理是在战略规划理论基础上发展起来的，它强调战略的实施与控制，因此战略管理更具有适应环境能力和创新能力。
战略规划具有目的性、全局性、长期性、超前性、根本性(关键性)和针对性等特点。
⑴全局性：战略规划涉及到一个组织的整体，需要从各个角度和各时间段去通盘考虑。不能漏掉什么，也不能夸大什么，只有考虑得周全了，才能准确把握事物变化的规律性，才能作出正确的决定。
⑵目的性：战略规划目的是为了组织的长期生存和持续发展，而寻找出路，确立市场竞争优势和经营特色的。
⑶长期性：战略规划追求的是组织长远发展目标，而不是短期的计划目标。如五年以上等。
⑷超前性：就是能根据事物的发展情况，预见其未来的走向和变化的能力。看得远，这一点很重要，也很难做到。如1971年创立了美国美孚石油公司的洛克菲勒，他是美国历史上的第一个拥有10亿美元的富翁。洛克菲勒之所以富有，是因为他有非凡的超前眼光和看准了就勇往直前地行动。他的下属认为：他能看到前方很远很远处，还能拐弯。他的思维超前，经营行动超前：在战争尚未打起来之前，他做谷物和火腿生意，以等待增值；在人们还不知石油为何物，甚至有人把它当药品吃时，他就看到了石油能源的价值，并选择了这一行。
⑸根本性(关键性)：就是能发现在一种局面之下，使组织确立竞争优势和关键问题所在，这种关键因素如市场性能优良、款式新颖的、稀缺的产品等。
⑹针对性：是指在一定的环境中，要根据竞争者的经营行为的变化而作相应变化，就是要知己知彼，采取应对措施。只有这样的组织，才能在按某种规律变化的环境中确定什么是对自己有利的位置，制定有效方案，使自己处于市场中的优势地位。
组织战略结构与战略规划过程
1.组织战略结构
战略规划的完整结构有三个层次，包括组织的总体战略、战略业务单元(Strategic Business Units，缩写SBU)的竞争战略、经营层的职能战略。
组织的总体战略是指涉及整个组织经营、管理的全局的战略，它确定组织的主要经营业务与发展方向。总体战略的内容有组织目前和未来的主要业务范围、重大资源部署和调整以及相应的方针政策等。它是组织未来工作的总纲领，它指明组织的重点业务和竞争优势。
战略业务单元的竞争战略是指组织的整体业务(或工作)中的某种业务应如何确定其竞争战略才能支持总体战略目标的实现问题。战略业务单元应确定如何提升其竞争优势。战略业务单元的竞争战略必须落实到具体的工作内容上，如某产品、某项投资、某个市场等，一个具有竞争优势的组织有时候就是依赖某个或几个战略业务单元的竞争优势。战略业务单元类似于事业部，一般是利润中心。
经营层的职能战略主要指组织中各种生产经营与管理职能部门(如生产单位、营销部门、研发、财务、人事部门等)的战略，职能战略的确定必须以总体战略和战略业务单元的竞争战略为依据。它应站在职能部门的角度，为提升组织竞争优势提供优质服务。
2.战略规划过程
组织战略规划过程是一个组织实行战略管理的完整程序，它主要包括战略分析、战略选择与制定、战略实施与控制、战略评价等四个步骤。
战略规划关系到组织的生死存亡，是对组织经营业务与管理全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和决策。战略分析尤其是要做到信息灵通，密切注意内外部环境变化，也要勇敢地面对挑战，把握市场机遇。
信息战略规划
信息是描述客观事物存在、运动与变化状况的一种生产要素，信息的产生、传递、加工和形成信息产品与同其它产品一样也要消耗成本(固定成本和可变成本)，它的正确、及时使用往往给使用者带来巨大的价值，正是：第一个利用信息赚大钱，第二个利用信息赚中钱，第三个利用信息赚小钱，第四个利用信息会亏本钱。自然界和现代社会中处处都充满着有用信息，信息资源和信息技术已成为影响组织经营管理全局的重要资源。
20世纪80年代之后，在发达国家的许多企业中信息技术已成为核心技术，信息资源和信息管理体制就被提升到企业战略管理的高度，成为继物流、资金流、人才流之后的第四种能流动的生产要素。学者们就开始研究信息战略问题，随后企业开始应用信息战略。所以每个成功的组织和个人都离不开信息战略管理。
信息战略规划(即信息战略管理)可以视为战略管理与信息管理的交融与派生，是一种跨战略管理和信息管理领域的交叉学科。
1.信息战略规划概念
信息战略规划，又称为信息战略管理，或信息管理战略，或战略信息管理，即对信息资源和信息活动进行的战略规划和实施的战略管理。信息战略管理从战略管理高度讨论信息的发展和管理问题，是为实现组织战略目标，建立和扩大其竞争优势，而对其业务与管理活动中的信息生产要素(注：包括信息技术、信息资源和信息管理体制等)及其功能所作的总体谋划。它包括信息技术战略、信息资源战略和信息管理体制战略等三方面内容。它应结合组织业务的实际，匹配环境和组织内部信息要素资源，为组织建立竞争优势服务和提供支持。
值得注意的是，前面我们一直将战略管理与战略规划区别对待，认为战略规划是强调分析、选择和制定方案，而不象战略管理那样强调战略实施。但是对于信息管理而言，信息战略规划与信息管理战略的概念是相同的，其原因是：对信息要素进行战略管理是20世纪80年代之后才出现，而此时战略规划理论已发展的比较成熟，也强调战略实施和动态匹配，所以此处讨论的信息战略规划的概念和理论也就是信息战略管理的概念和理论。应该说信息战略规划仍然是一门新兴的学科，尚处在发展之中。
2.信息战略规划的发展阶段
1986年，信息管理学者马钱德和霍顿出版了《信息趋势：如何从你的信息资源中获利》，在这本书中将信息管理发展过程划分为五个阶段，信息战略规划成为信息管理发展过程的最新阶段。即：
(1)文本管理——信息的物理控制阶段(19世纪末至20世纪50 年代)。此阶段人类信息管理的核心是对信息的物理载体进行管理，信息管理人员更关心信息载体的安全和保护，而不是其传播和使用，此时，信息功能是低水平和辅助性的。由于企业规模的扩张和多元化发展，企业内部产生的文本大量增加，用于文本处理和维护等的信息支出急剧增加，大公司就认识到必需控制通信、报告和文字记录费用，提高文本管理工作效率。企业信息管理就产生了。
(2)公司自动化技术管理阶段(20世纪60年代至20世纪70年代)。此阶段企业信息管理的标志是计算机应用技术的引进和应用，管理重点开始由信息载体演变为信息技术，主要目的是提高信息处理速度和效率。
(3)信息资源管理阶段(20世纪70年代至20世纪80年代初期)。20世纪70年代末，发达国家的企业信息管理进入了信息资源管理时期，企业开始把信息内容本身看作是等同于人力资源、物质资源和资金资源的战略资源，把信息管理功能视为等同于市场营销、生产管理、财务管理和人力资源管理的重要职能。信息技术扩散到企业的所有领域，企业内部的信息系统开始朝着集成化的方向发展。
(4)竞争者分析和竞争情报阶段(始于20世纪80年代中期)。由于国际贸易竞争的日益激烈，企业认识到必须有效利用信息来制定更积极的战略，以维持或赢得竞争优势。为此，企业开始研究和开发功能更好的能够支持企业决策的管理信息系统。首席信息官(CIO)就出现了，并进入企业决策层。
(5)信息战略规划(原为未来，现顺推为始于20世纪90年代)。此阶段又称为“知识管理阶段”，知识本身被视为企业最重要的战略资源。由于知识管理的深入人心，企业本身会变得“聪明”起来。
马钱德和霍顿的划分是十分有远见的，在20世纪80年代中期，他们为此大胆地预测到信息资源管理必然发展到战略信息管理，实践也证明了他们的预测是基本正确的。我国学者霍国庆在其博士学位论文《企业战略信息管理》一书中，既肯定了马钱德和霍顿的划分是难能可贵的，同时又认为第三阶段“信息资源管理阶段”与第四阶段“竞争者分析和竞争情报阶段”应归为同一阶段，即第三阶段，这样，第四阶段“信息战略管理(或规划)”应是形成于20世纪80年代中期后，即90年代。
信息要素成为战略管理要素有如下原因：一是知识经济时代人们看问题能高瞻远瞩，重视把握关键问题。如一个产业链从头到尾有很多环节，有的是处理硬件，有的是处理软件，现在人们重视软件，重视新知识和创新。二是计算机和国际互联网的应用与发展增强了信息的处理能力、传播能力和利用能力。在所有能够流动的生产要素中，信息流是比物流、资金流、人才流流动得更快的要素。三是战略管理著名学者安德鲁斯认为，战略是一种决策模式，战略管理过程可以看作是一种决策过程。信息是影响组织高层管理人员决策成功与否的关键因素。决策过程是一种搜集有用信息、迅速传递信息、科学处理信息和利用信息的过程。
3.信息战略规划的研究范围
信息战略规划主要包括信息技术的战略规划、信息资源的战略规划、信息组织管理的战略规划等内容。
信息技术的战略规划是对组织内部信息基础设施的建设加以规划，包括信息技术战略与企业战略的关系和信息技术与企业业务的匹配关系等内容。
信息资源的战略规划是对组织内部中的信息资源管理进行规划，其中战略数据资源的识别及其管理问题是重要的内容。
信息组织管理的战略规划是指必须建立起一支在组织最高层领导领导和支持下的强有力的信息技术和信息管理队伍，他们参与制定和实施信息战略规划的全过程。在这里要着重强调的是组织最高层领导必须全程参与信息战略规划工作。信息化工程又称一把手工程就是这个道理。
当然信息战略规划是为组织总的战略规划配套服务的，在此之前，必须制定好组织总体的战略规划，并且要做好业务分析。
信息战略规划的目的和作用
我们已经迈进了二十一世纪，我国也已加入了WTO，随着市场竞争激烈程度的不断提高，组织都认识到了战略规划的重要性。战略规划是要研究组织如何保持其内部资源与不断变化的外部环境的良好匹配关系，以求得市场竞争优势的动态管理过程。
组织使命
所谓组织使命，就是组织在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任，是组织赖以存在的原因和生存的理由。总的来说，组织是为满足其用户日益增长和提高的物物质和精神需求而存在的。虽然每一个组织都可以这么说，但是每个组织都有自己与众不同的使命，组织使命的具体化和个性化是十分重要的。组织使命的变动，必然会从总体上改变组织的发展方向和道路，使组织发生战略性的变化。因此，确定组织使命是制定组织战略目标的前提和依据，是分配组织资源的基础。组织在制定战略之前，应首先明确组织使命。
组织使命包括组织哲学和组织宗旨两个方面。所谓组织哲学是指一个组织为其业务经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。而战略目标是组织在较长时期内，完成其使命时所预期要达到的总体成果或状态。战略目标的确定受组织使命影响，也受组织员工价值观念的影响，特别是受组织高层管理人员的社会价值观念的影响。
尽管组织千差万别，但组织战略目标仍有共性。德鲁克曾将组织战略目标总结归纳为以下4个层次与7个大类：①获利能力；②生产率(基本目标层次)；③公共责任(社会责任层次)；④革新；⑤市场信誉产品(市场战略层次)；⑥物质资源和财力资源；⑦经理的绩效和态度(结构层次)。
另外学者贝叶斯的分类也很有特色，他将组织战略目标归为四类：①盈利能力；②为用户、股东或其他利益相关者服务；③职工的需要和福利；④社会责任。
战略规划的目的和作用
一个组织进行战略规划，首先必需要明确战略规划的目的和作用，了解战略规划的目的是为了明确战略规划的方向，做到有的放矢；掌握战略规划的作用可以知道战略规划的长处，以增强我们的信心。
1.战略规划的目的
组织存在的理由是满足整个社会与消费者不断增加和变化的物质和文化需求。根据前面的讨论，战略规划是组织高层管理人员为组织的长期生存和发展，而在充分分析其外部环境变化与内部资源之间相匹配的优势和劣势的基础上，正确对待其面临的机会和挑战，科学地确定和选择其发展的总体目标和行动方案，并重视实施行动，对实施活动进行控制和评价的动态过程。
战略规划的目的是提高组织对瞬息万变的外部环境的适应能力，建立和维持组织的竞争优势，使其能够可持续发展。
每个组织都生存于一定的大的综合环境之中，此大环境由自然环境、政治环境、军事环境、法律环境、社会宗教环境、经济环境、技术环境、市场竞争环境等交融汇合而成，在这样的环境中，为了组织的生存和发展，组织高层管理人员要与组织外部的所在国政府机构(宏观政策与地方政府)、消费者、竞争者、合作者(包括形成供应链的其它合作者如供应商、运输商、批发商、零售商、技术提供方等)、社会中介组织、股东、债权人、其它利益相关者以及组织内部员工等方面打交道，保持各种各样的联系，作出决策并付诸实施，提供产品或服务奉献给社会和市场。由于国际关系变化、科技创新会促进社会生产力、外部环境的变化表现出越来越多的不确定性，因此，制定战略规划，全面地综合分析外部环境与组织的内部资源的协调发展问题，分析其优势与劣势、机会与威胁等问题，对于组织把握大局，突出工作重点，是必然的，也是非常重要的。
2.战略规划的作用
战略规划的作用是战略规划的外在表现形式与效果。组织战略规划对其经营业务与管理等各项工作起着十分重要的作用。根据战略规划的理论和实践，其作用表现在以下四个方面：
(1)增强组织对外部环境的适应能力。组织的经营业务所面临的外部环境变化很快，具有不确定性，是不可控制因素。而随着科学技术发展与应用，特别是计算机技术的应用，组织内部的业务能力、管理手段与效率等均已大大提高，因此适宜外部环境就成为组织经营管理工作的重点。
(2)提高组织的业务经营和管理的目的性。组织制定了战略规划，就有了发展的总纲，业务活动的奋斗目标就更加明确。
(3)增强组织业务活动与管理活动的有效性。战略规划能使组织的内部条件与不断变化的外部环境更好地匹配，这样就更有利于长期发展和实现经营目标。
(4)可以有利于战略企业家的成长。战略规划，有利于组织的高层管理人员集中精力去“干大事”，去思考经营战略目标、战略方针、重大投资决策、战略措施等带有全局性的问题。把组织的具体业务活动与具体管理工作交付给业务部门和职能部门去完成，这种分权模式有利于培养企业家的战略思维能力，更有利于组织的可持续发展。
(5)战略规划的实施过程的动态特点，有利于组织业务差异性形成。实施战略规划，有利于组织针对外部环境变化，特别是竞争对手的变化，调整内部资源和行动方案作出快速反应，从而在与竞争对手的竞争过程中，有利于组织形成与众不同的业务特色(或称差异性)。
信息战略规划的目的和作用
组织要实施信息战略规划，首先必需要明确信息战略规划的目的和作用，不知道信息战略规划的目的就迷失了方向，信息建设成效就会大打折扣，有的组织或者只能是追求了形式上的信息摆设，达不到实效。信息战略规划的作用是涉及到信息战略规划工作将如何对组织的业务和管理产生影响，以正确的信息和好的信息服务为组织确立竞争优势提供支持。
1.信息战略规划的目的
美国著名的昂扬(Ernst and Young)咨询公司的信息技术和战略中心研究员迈克基(James V. McGee)和普若斯克(Laurence Prusak)在其1993年出版的名著《信息战略管理》中，开门见山地指出：信息技术的最初目的是实现“在正确的时间、正确的地点提供正确的信息”。但是他们认为现在必需有所改变，信息战略管理的目的应变为：为企业高层经理提供思考信息管理问题的方法。他们强调信息战略规划是与战略规划的四个阶段紧密联系的，进而是为组织实施战略规划的总体目标服务的，即为组织确立竞争优势提供支持。
2.信息战略规划的作用
(1)信息战略规划可以使组织的高层管理人员在知识经济时代的信息管理过程变得更善于把握重点和学习。信息战略规划可以为组织的高层管理人员的战略管理和战略决策提供有利的信息技术和信息资源支持，比如为确立市场竞争优势，在战略分析与战略选择阶段如何建立起难以模仿的信息资源管理优势，一般认为信息技术的优势易于模仿，难以持久，因此必须在信息资源、吸引留住信息人才和信息管理制度上注意下功夫。长期从事咨询服务实践的迈克基和普若斯克认为：信息经济时代“决定成功的因素是你所知道的东西，而不是你所拥有的东西”，并指出：“组织竞争的基础是有效地获取、处理、理解和利用信息的能力”，而不是信息技术本身，这就指出了组织的信息资源、信息人才及其管理运行模式的规划工作是重点。只有把握重点工作，组织竞争优势才能更长久，并不易复制。
(2)信息战略规划能够指导组织在建设信息资源系统的过程中如何以较低的代价(资金、时间与整体精力的代价)实现较优的信息系统与信息集成。据统计数据显示：我国20世纪80年代在MRPII系统上投入约80亿元，成功率不到10％。其根本原因在于：①系统组成部分分别来源于不同供应商，自身在技术上不配套；②软件系统与组织的业务流程、人们熟悉的工作方法和工作习惯极不相符；③没有进行信息战略规划，没有长远的信息管理计划与目标，组织信息资源系统的建设过程中出现无序状态。有人称此类现象为“IT黑洞”。而进行组织信息战略规划就可以解决这些问题，实现较优的信息系统与信息集成，减少人力、物力和财力的浪费。
(3)信息战略规划可以使组织处理好信息系统与信息资源如何与组织的业务过程、管理活动相配合的问题。信息技术、信息资源和信息管理体制都是为组织的经营业务活动服务，信息工作处于从属地位，在组织外部环境不断变化，战略实施应适时作出动态调整，此时信息系统的信息处理工作和信息主管人员应作到为经营业务与管理对信息的需求提供及时、准确、高效的信息支持。
信息战略规划的基本理论
战略规划的本质是组织与不断变化的环境动态适应的过程。战略规划理论随社会环境变化而产生和发展，所以作组织的战略规划，首先必须要充分认识到外部环境的变化。我国古代《孙子兵法》中战略思想产生于战争环境。现代战略规划和战略管理理论产生于和平时期市场激烈竞争与不断变化的环境之中。
现代战略规划理论的产生与发展
20世纪60年代前后，以美国哈佛商学院教授为首的一批学者如安德鲁斯、钱德勒、波特等以及学者安索夫﹑明茨伯格(Henri Mintzberg)、奎因等创建并发展了战略规划和战略管理理论。
1.现代战略规划理论的产生
在市场竞争条件下的战略规划理论发展是一个随组织外部环境变化而产生和发展的过程，也是管理学者对组织功能的认识过程。
(1)早期的战略规划理论的形成
20世纪60年代之前，财务预算是人们对企业未来业务收支活动的一种控制方法。后来由于经营活动的一些项目从投资到回收效益要超过一年，甚至多年，这样又出现了长期计划等控制方法。但是长期计划是基于人们过去对市场和外部环境的认识，它过于强调完成旧的业务目标，因此它不能适应不断变化的外部环境。
正是在这种由于外部环境不断变化，组织的财务预算与长期计划难以适应的情况下，从20世纪60年代起，美国哈佛大学商学院的学者们创立了现代战略规划理论。他们注重研究在组织的外部环境变化后，应密切捕捉新信息，把握新商机，将其与组织内部资源重新匹配，以求得组织的长期生存与发展。1962年哈佛大学商学院教授钱德勒在《战略与结构》中分析了美国大企业的管理结构是如何随企业成长方向的改变而变化的。1965年美国国际大学教授安索夫出版了名为《公司战略》的著作，安索夫在该书中用寻找使奶牛多产奶的最佳方法为例说明其战略主张：“我们必须能够买到最好的牛。……将企业的资源配置到具有最大潜在投资回报的产品市场中去，这就是企业的战略问题。”这一年美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯也出版了著作《商业政策：原理与案例》，安德鲁斯被称为战略管理的极富创造力的一位学者，他吸收了钱德勒的战略思想，也发扬了塞尔兹尼克的独特竞争力概念。他认为：环境不断变化给组织既带来了挑战，也带来了发展机遇，组织应不断调整其优、劣势，应确定其独特竞争力，这样才能利用环境机会，赢得市场竞争优势。这时学者伦德(Learned)总结提出了战略规划的经典分析工具：SWOT分析矩阵。
这样，早期的战略规划理论就已形成了。它主要包括如下四步：
①研究组织外部环境的变化趋势；
②将组织的外部环境变化机会与威胁、组织内部资源的优势与劣势进行综合深入分析，确定其独特能力；
③分析、寻找组织内部资源与外部环境的最佳匹配；
④进行战略选择。
早期的战略规划理论的主要缺点在于它是一个单一过程，是静态的。应变为可动态调整，即随外部环境的不断变化，战略规划应相应修改调整。这样就产生了成熟的战略规划理论，即战略管理理论。
⑵成熟的战略规划理论的出现
1971年美国通用电气公司(GE)根据战略规划理论，结合实际，首创性地编出该公司的战略规划，他们下决心停产了无前途的部分产品与业务，重点支持有发展前途的业务，使公司有限资源集中到最能获利的产品业务上，取得了良好效果。此后，其它公司就仿效GE，开始编战略规划。
但是，20世纪70年代中期的石油危机导致美欧等国经济危机发生，加之日本丰田等公司进入美国市场，美国公司感到外部环境变化太大，如何在外部环境剧变情况下，求得公司的生存与发展呢？战略学者们提出了自己的对策，他们认为早期的战略规划过于重视规划制定，而成熟的战略规划应重视规划的实施，以及根据外部环境变化，对战略规划实施动态调整。这种成熟的战略规划理论一般称为战略管理理论，它包括战略规划制定、实施与控制、评价等三个阶段。著名公司领导人李·雅科卡在美国克莱斯勒公司(Chrysler)应用了战略管理理论，在战略实施中注意动态调整组织内部结构，终于使濒临倒闭的公司起死回生，扭亏为盈，走上强劲发展之路，后来与戴姆勒——奔驰实现强强联合。
成熟的战略规划理论进一步发展，又出现了以波特为代表的通用竞争战略理论和以明茨伯格、吉尔斯(William Giles)为代表的环境适应战略理论以及以安索夫、安东尼与安德鲁斯为代表的资源基础竞争理论等。
20世纪80年代初期，波特开始对比研究了美国、日本与欧洲的企业竞争问题，他先后写下了《竞争战略：分析产业和竞争对手的技巧》(1980年)、《竞争优势》(1985年)、《国家竞争优势》(1990年)等论著，奠定了竞争战略理论的基础，也使他成为享誉全球的战略管理理论大师。他认为：公司要赢得市场竞争，第一是通过对产业结构的准确分析，选择有高回报潜力的产业；第二是你的经营业务活动或经营方式应比你的竞争对手更具独特性或称为“与众不同”，一般地你可以在成本领先、差异化与集中化三大竞争战略中选择一种战略，来构造你的竞争优势；第三是你的经营活动应给顾客带来优于竞争对手的一整套新文化与新价值理念。
以明茨伯格和吉尔斯为代表的环境适应战略理论产生于20世纪70年代，他们认为外部环境变化的不确定性应成为战略研究的主要问题。应基于不确定性环境与激烈的市场竞争的各种假设外部环境，设计出组织的各种不同对策。吉尔斯研究了壳牌公司的经验，认为战略规划应是适应外部环境，不断学习，像生物进化的过程一样。
资源基础战略理论的研究学者的人数众多，其中不乏著名学者，如安索夫等，其理论也深得人心，特别是到20世纪80年代后期，市场竞争变化无常，用波特竞争战略理论已无法解释市场上有一些公司在竞争与发展中的优秀表现，人们把眼光从眼花缭乱的市场竞争手段转移到企业内部资源上，认为那些有竞争优势的公司是有比竞争对手更优秀的独特资源，这些资源因素是其竞争对手无法复制、模仿的。这包括组织的资源、员工的文化理念与能力、战略实施上卓越的工作能力与创新等。资源基础战略理论的另一个亮点是：1990年美国密执安州大学教授普拉哈拉德()与伦敦商学院教授加里·哈默尔(Gary Hamel)在哈佛商业评论杂志上发表的著名论文《公司核心竞争力》(The core competence of the corporation)，指出公司核心竞争力是公司竞争优势的根源。
安索夫认为企业在作用于环境的活动中，扩大产品——市场范围等企业家的活动和市场活动，统称为“战略活动”。波特的竞争优势理论与哈默尔等人的公司核心竞争力理论使20世纪90年代成为战略规划、战略管理理论广泛传播与应用的年代。
2.现代战略规划理论的发展阶段
根据时间与变化状况，现代战略规划管理的发展阶段可分为如下四个阶段：
(1)预算阶段。20世纪60年代以前，控制资金使用，预计企业未来收支情况的一种预防控制制度。
(2)长期计划阶段。20世纪60年代初期，由于企业重视发展后劲了，采取了扩大生产规模、技改、开发新产品等措施，这些措施属于长效项目，必须等若干年才能见效，计划期一般是5年。如1967年美国大公司编制中长期计划的占85%，并按滚动计划法逐年滚动。
(3)战略规划阶段。从20世纪60年代起，由于外界环境变化加快，企业认识到长期计划只能使现有业务按部就班地开展下去，面对新机遇与新风险，企业应如何重新选择和组合新老经营业务，就需进行评价，编制战略规划。
尽管战略规划是在长期计划基础上发展起来的，涉及期限也具长远性，但是这两者之间存在根本差别：
①战略规划的着眼点是企业外部环境的变化，重视由外部环境变化带来的风险与机会，它们具有不确定性。而长期计划只注重企业本身的内部协调发展。
②战略规划强调超越过去，即要决定如何淘汰那些低效、陈旧的经营业务，而开展一些新项目。总是考虑着如何进行经营活动上的创新。而长期计划在创新和弃旧上均显不足。
③战略规划是一种足以改变企业经营性质的规划，它意味着新领域、新产品、新市场。而长期计划只是全面地强调企业原有主要经营项目。
④战略规划的制定只有组织的高层管理人员参加，而长期计划主要由职能部门主管制定。
⑤战略规划一般无期限规定。
(4)战略管理阶段。1976年安索夫出版《从战略规划走向战略管理》一书，他强调仅有战略规划制定是不够的，必须在其实施阶段采取措施才能取得成功。因此，战略实施比战略规划编制更重要，由于外部环境变化加快，战略规划的制定必须富有灵活性和适应性。而战略实施阶段要注意调整组织内部结构和资源以适应战略，努力达到组织预期目标。因此，既要重视战略规划制定，也要注重战略实施与战略控制和评价等环节。
应特别强调的是本书中战略规划是一种特指，它与战略管理的内容基本相同。
现代战略规划理论的主要流派
现代战略规划理论的主要流派有五个，即竞争战略学派、资配置学派、目标战略学派、环境适应学派和新经济学派等。
(1)竞争战略学派
竞争战略学派的主要主张：企业的外部环境不断变化，企业在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有竞争优势或经营方式的与众不同。因此，企业战略的关键问题是建立和扩大企业竞争优势，创造组织经营特色。
竞争战略的代表人物是美国哈佛大学商学院教授、著名战略管理学者迈克尔·波特。他提出的创立经营特色的竞争战略为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
①成本领先战略。主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本。
②差异化战略。主要是生产出该产业行业中其它企业所没有的独特产品，如性能、功能独特等，形成独家经营的市场。
③集中化战略。又称专一战略或目标市场战略。主要是企业将经营目标集中到整个市场的某一部分，在这一部分建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。这里的某一部分市场可以是特定种类的顾客，或者特殊用途的产品，或者某一特定的地区等。
(2)资源配置战略学派
资源配置战略学派的基本观点：企业经营战略的核心是资源配置。通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一切问题。
资源配置战略学派的代表人物是美国教授、著名战略管理学家安索夫。他特别强调“组织——战略——环境”这三者的协调一致和相互适应。
(3)目标战略学派
目标战略学派的基本观点：经营战略的主题是重视确定和实施企业的长期目标和战略目标。认为外部环境剧变，详细讨论行动方案已不可能，组织战略目标应成为研究重点。这一学派的代表人物是美国学者安德鲁斯。
(4)环境适应学派
环境适应学派认为外界环境不可预测和存在许多不可知因素，人的主观愿望必须适应环境变化，正如生物进化，只有适应环境的企业才能生存和发展。
环境适应学派代表人物是明茨伯格、奎因等。主要理论有：适应进化论(主要移植达尔文进化论“物竞天择，适者生存”的理论到企业市场竞争中)、学习型组织等。
(5)新经济学派
目前人类社会已进入21世纪，新经济时代的本质特征引起组织外部环境的新变化，我国管理学者周三多教授将我们已进入的新经济时代的本质特征概括为：
(1)信息网络化。主要指信息技术和国际互联网的飞速发展与在社会、生活各领域中的广泛应用。互联网加速了信息流程，提升了信息利用价值与效果，信息产品的升值又反过来增加了互联网的重要性。
(2)经济全球化。指由于交通、通信、金融等条件的方便与快捷，人类驾驭空间的能力大幅提高，社会经济活动已能方便地实现跨国，如跨国投资、跨国购买原材料、跨国生产和国际营销等。
(3)资源知识化。指富有创造力的难以编码的隐性知识(即创新知识)将成为社会价值创造过程中最重要的资源。这些无形的、难模仿的知识将塑造组织的竞争优势。
(4)管理人本化。这是指组织的管理活动的未来重点应体现在最富有创造力的人的上面，如组织产品的消费者、利益相关者与组织员工。特别注意员工是创新知识的载体。
因此关于组织的外部环境已由过去重视稳定的、有限的物资资源，重视有形资产与产品，发展到了应重视具有不确定性的、无形的资产与服务，重视无限的知识资源。不确定性的外部环境，增加了人们和组织对知识的渴求，提升了信息和信息利用的重要性。
针对组织外部环境新变化，我们应改变组织战略，研究与选用适用于自己的战略规划理论。
信息战略规划的主要理论
如前所述，信息战略规划理论是信息管理与战略规划理论交融的结果。这个特点就要求信息战略规划理论一方面是置根于组织的信息管理实践中，另一方面它又是组织战略规划工作的重要组成部分，必须为实现组织战略规划提供好的信息服务。因此信息战略规划理论主要是研究如何做好为组织战略规划工作提供强有力的信息技术、信息资源与信息管理的支持问题。信息战略规划理论主要包括信息战略规划的基本概念、基本原理以及信息实践环节的理论来源。
信息战略规划理论产生于20世纪80年代，随着信息技术和战略管理的发展而逐步发展和完善。从决策情报管理、信息技术管理、信息资源的管理一直走到信息战略规划(信息战略管理)。专家学者的理论探索与政府政务信息化、组织信息化(包括：企业信息化)、社会信息化等的实践正不断丰富信息战略规划理论；另一方面信息战略规划理论又是一门新兴学科。
1.基本信息战略问题范围的理论
1981年，美国两位信息管理学者西诺特(William R. Synnott)和格鲁伯(William H. Gruber)出版了“Information Resource Management — Opportunities and Strategies for the 1980’s”一书，书中他们探讨了信息战略问题，并详尽地列举了多达68个方面的信息战略问题(见表2-2)。
表2-2列出的这68个信息战略、信息问题基本涵盖了组织的高层管理人员在经营管理工作、学习和生活中要遇到的战略信息问题，既反映了组织的供应、生产、市场营销等业务过程、企业管理过程，也反映了信息获取、处理、分析、传递、利用与管理过程等，应该说既全面、准确，又极富有预见性。分析表2-2，可知他们的信息战略定位思想。
表2-2 西诺特和格鲁伯指出的信息战略问题
编号
战略
编号
战略
编号
战略
1
信息功能的战略管理
24
关键成功因素
46
程序包
2
战略信息管理规划
25
决策支持系统
47
数据库管理
3
角色识别
26
业务图解
48
用户圆桌会议
4
预知变化代言人
27
CEO的指示
49
安全
5
集成规划者
28
年度计划
50
计算机通信
6
整合者
29
信息资源管理
51
电话网络控制
信息战略规划的主要内容
组织战略的类型
一般情况下，组织都采取稳定或快速地发展自己的战略，根据其经营活动的内容，组织战略可分为三种类型，即：单一集中化战略、同心多样化战略、多元化战略等。
(1)单一集中化战略
单一集中化战略是指组织将自己的所有资源集中用于生产一种产品或提供一种服务的战略，其目的是以比竞争对手更快、强度更大的行动去取得市场上的有利地位。如在产品开发速度、生产经营规模、销售增长率、市场占有率等方面超过竞争对手。
这种战略的适用条件：①组织的“起家式”产品或服务，如祖传产品等。②产品与服务的需求量大且长期稳定。如汽车、电视机等。③特殊的熟悉程度，对产品技术质量与市场开拓等十分熟知。如微软从事Windows系统的研发等。④能获得和维持较高的市场占有率和市场竞争地位。如行业的前三位等。
这种战略的利弊：有利之处是取得市场有利地位与优势。弊端是如果市场对产品与服务的需求下降、变化较大较快时，组织将面对降价而导致整体利润下降的困难。美国的肯德基、麦当劳、微软、通用汽车等公司，德国的SAP公司，我国的长虹电器、联想、格兰仕等公司都属于较成功的实施单一集中化战略的企业。
(2)同心多样化战略
同心多样化战略是单一集中化战略的改进型战略。它是指公司在坚持某一产品与服务的生产经营的同时增加一种或多种与现有产品或服务相关联的新产品或新服务。
这种战略的适用条件：同心多元化战略要求组织原有的资源和能力在生产技术上、销售渠道上等能够适合这些新增加的产品或服务。
这种战略的利弊：有利之处有两方面，一是保持了单一集中化战略的基本优点；二是企业能以其某一专长为基础、为核心，以提高资源利用率的方式发展多样化业务，开拓新市场。其缺点是如果多样化失控，就会产生较大风险。
我国海尔公司的初期发展战略是生产以制冷技术为核心的系列产品，贯彻优秀质量管理，该战略可归为同心多样化战略。
(3)多元化战略
多元化战略又称为多样化战略，是指公司生产经营两种或两种以上的没有直接或间接联系的不同产品或服务。采用这种战略的公司一般应是规模较大，实力较强的公司。其目的：一是不放弃原有业务，去追求新业务、新机会；二是为了分散经营风险。经济学家托宾有一著名投资理论：“不要把全部鸡蛋都装在一个蓝子里”，“孤注一掷”风险大，“狡兔三窖”都是同一道理。
多元化战略的有利之处：①可分散经营风险；②能充分利用富余资源；③品牌家族效应；④永远能去分享新兴业务带来的好处。
多元化战略的主要弱点是投资面过宽，战线过长，公司规划膨胀，易导致管理失控或公司优势项目丧失。
我国香港李嘉成的和黄公司采取的战略是多元化战略。
战略规划的制定和实施过程
组织战略规划的制定和实施过程的可以归纳为四大步骤11个环节。
1.组织业务发展战略目标的分析与确定
组织业务发展战略目标的确定是关系到组织未来如何生存与发展的重大问题，组织要做好该步骤工作必需明确组织的使命，认识组织的社会功能，明确组织从事业务工作的基本指导思想，全面做好信息的搜集与处理工作，在此基础上，准确地认识与把握组织外部环境变化、组织内部资源条件，然后确定组织业务经营发展目标。
从图2-2中，我们能看到：组织使命和业务经营指导思想、组织的外部环境、内部资源条件、组织的生存与发展要求和组织的经营战略目标这五个因素存在密切的关联关系。正是在前四个因素互相作用下，才形成和确定组织的经营战略目标。
组织战略规划的第一步，也是组织战略规划的基础性步骤，具体包括四项环节：
①确定组织的使命和正确的经营指导思想与方针。组织使命是指组织存在的根本原因和理由。组织指导思想是指导组织战略规划的制定和实施的基本思想和出发点，是整个组织战略规划的灵魂，它贯穿于战略规划的全过程。组织经营指导思想的基本出发点是满足人们日益增长的物质和文化生活的需求，这是组织赖以生存和发展的根本立足点。
②进行组织外部环境的分析，找出生存与发展的机会和威胁。任何一个组织都受着外部环境因素的制约，环境变化给组织带来了巨大的风险，但同时又为组织发展提供了丰富的机会。外部环境分析的主要任务是：首先应找出过去特别是近期外部环境变化中的有重要意义的事件或问题，然后再从中寻找与本组织经营发展的现实或前景具有较大影响的环境因素，并将其按有利和不利进行分类排序，然后科学地预测其发展的趋势，发现环境中的主要机会和威胁。
③进行组织内部资源条件分析，找出存在的优势与劣势。组织内部资源条件分析主要是对组织的业务经营状况和实力进行分析，内容涉及组织资本与技术结构、业务活动流程的效率、市场营销模式、管理系统运行机制、企业文化、人力资源激励机制、组织内部人员关系的亲和度和内部的信息沟通方式等。
④确定组织的业务经营战略目标。在组织经营发展指导思想的指导下，根据经营的特点、能力状况、外部环境及其变动趋势，确立组织的发展战略目标。
2.组织战略规划的形成与制定
组织战略规划的形成与制定首先要根据第一步确定的战略目标，分析和选择战略类型，然后设计两个以上的经营发展战略规划方案，以及对这些战略规划方案进行科学论证与评价，并最终决策选择适合组织生存与发展的满意方案等。这是战略规划的核心步骤。该步骤具体包括四个重要环节，即：
①组织业务战略类型的分析与选择。选择经营战略类型，是经营战略制定的起点。就是要考虑三个问题，即选择何种经营战略类型？组织在该经营领域内与竞争对手比较有何优势？竞争对手的经营战略如何？
②战略规划方案设计。经营战略规划方案设计是反映战略规划全貌的蓝图，是战略规划的明细化。应周全考虑，准确把握重点问题和重点工作，紧扣提升竞争优势这个关键问题，确保组织战略目标的实现。注意考虑多种市场变化，设计出几个主要的战略规划方案。
③战略规划方案的科学论证与评价。
④决策选择满意的战略规划方案。
3.战略规划的实施
组织战略规划的确定，只不过说明你有了发展的蓝图，要实现这个蓝图还有更艰巨的工作要做，特别是组织的外部环境的不断变化，有效地实施战略规划就更显得重要。战略规划的实施就是将具体的战略规划方案，通过组织全体员工的实际行动，变为实际成果的重要过程。
组织战略规划的实施包括以下两个环节，即：
①战略规划的实施准备环节。
②战略规划的正式实施推进与控制环节。
4.组织战略规划制定与实施的评价与总结
此步骤的主要目的是通过对已实施的战略规划进行总结，吸取经验与教训，指导和影响下一个循环。
组织为顺利实施战略规划，必需将战略规划的内容和实施步骤规范化，使员工理解战略计划，变被动执行为自觉行动，因此必须分工明确、责任分明。这就是要求确定组织战略规划实施体系。战略规划体系是由实施战略规划的内容体系、组织体系和层次体系等构成的一个有机整体，彼此相互联系、相互作用。
其中：战略规划内容体系是指具有联系的组织总体战略与各分经营战略的集合体。通常战略规划内容体系由总体层经营战略、经营层战略和业务执行层战略等三层次构成，其中经营层战略又可区分为：产品与服务战略、市场战略、投资战略、人力资源战略、信息战略、研究与开发战略、融资战略、国际化战略、组织文化战略等。
信息战略规划的内容
信息战略规划内容主要包括为组织战略规划的业务与管理活动服务的信息技术战略规划、信息资源战略规划和信息管理组织的战略规划这三个方面的内容。组织战略规划与信息战略规划之间有密切关系。编制信息战略规划必需以组织的战略规划即组织战略规划确定的组织长远经营目标、发展行动纲领等作为依据。
信息战略规划从宏观层次来说应包括社会信息化、政府政务信息化、组织业务与管理信息化工程的战略规划等，从微观层次来说应包括每个组织、居民家庭和个人等的信息化规划等。
我们这里将主要从微观层次来讨论组织的信息战略规划问题。
1.组织信息技术战略规划
组织信息技术战略规划要对组织内部支撑信息技术应用的基础设施的建设以及在此基础上作用于组织业务与管理活动的信息技术系统的设计、选用、实施与调整加以规划，包括确定信息技术战略与组织战略的关系和确定信息技术与组织业务活动和管理的匹配关系等。
由于计算机和国际互联网的应用广度和深度的不断扩展，信息技术(IT)应用具有极强渗透力，现在信息技术不仅用于组织的产品设计、办公文件处理、财务会计、生产流程、市场营销等业务活动与管理职能活动，而且应用于产品结构之中以提高效能。信息技术战略规划要解决的关键问题是：对于制定信息技术战略规划的组织来说，如何有效地利用各种信息技术，重点工作是什么？
由上述分析可见，信息技术战略既服从服务于业务战略，又能加速、优化业务和管理工作。使组织在成本、价格、规模、质量、快速响应市场与服务等方面形成竞争优势。
应当注意的是企业信息技术战略规划一定要按科学程序办事，因为信息技术建设与配置也属于静态管理内容，它有投资大、使用期长，构成固定费用，一旦决策不慎，问题在短期内就难以消除。表2-3列出1999年部分供应商的ERP系统的软件价格、升级维护费和实施费用。
表2-3 1999 我国企业管理软件市场中部分供应商的ERP系统价格、实施费用
软件名称
单位
软件价格
每年升级维护
实施费
合计
合计(万美元)
ABC
欧元
ABM
美元
WALK
美元
BP
美元
JD
美元
友连
人民币
正方
人民币
注：①资料来源：李东，企业信息化案例，北京大学出版社 ，2002年5月。
②汇率折算按1999年5月7日银行报价元/100美元，元/100欧元。
③表中ABC为德国的一家公司。WALK是美国的一家公司，WALK已重组更名为“网商世界”，其产品现由ERP改为电子商务。
信息技术战略规划应充分考虑组织内部业务流程、业务与管理人员对信息的需求，也要学习先进业务流程和先进管理方法来建设组织的信息技术的基础设施和应用软件系统。
信息技术战略规划应按下列步骤进行：①业务分析，主要是了解组织业务与管理部门的现在与未来；②调查组织已有信息技术结构和信息技术系统，评估其支持部门业务的效果；③识别机会，重点是定义通过信息技术和信息系统的应用改进业务的机会；④选择方案，寻求既适合组织又先进的信息技术方案。
2.信息资源战略规划
组织信息资源是反映组织业务与管理活动的宝贵资源，它们维系着组织的命运，决定着组织的未来。战略信息资源是信息资源群体中最重要和最具增值潜力的部分，它与组织战略总目标相关，是组织战略管理过程中所需要的信息资源的总和，战略信息资源与组织的竞争优势密切相关，它们也许是来自组织的某一具体方面的业务与管理活动，但那些信息资源必定关系到组织发展全局。与组织长期发展有关的战略信息的价值是难以估量的。1997年我国深圳的一家企业请美国著名咨询公司麦肯锡(Mckinsey)作管理与发展战略咨询，出价4000万元人民币，当时在全国引起较大反响。现在看起来这是有远见卓识的表现。因为企业发展战略的战略信息资源的价值是无法评价的，它的价值是能促进公司的长期有效发展。
战略信息资源管理是一般信息资源管理的特例，具备一般信息资源管理的所有特征，但相对突出战略信息资源的识别、分析和利用。
战略信息资源管理有如下特征：
(1)它仅仅是为组织战略部门的工作人员和高层管理人员进行战略管理服务的。
(2)它是具有战略属性的特殊信息。它是有关长期竞争优势的、竞争胜负的信息，例如重大资本重组、重大人事变动、重大产品质量标准与管理、开拓新的国际市场、竞争者经营情况的重大变化、有关重要的新技术、新产品、新政策等。
(3)科学的战略信息资源的分析是战略信息资源的形成的关键，是战略信息资源管理过程的核心环节。
战略信息资源的管理过程可分为四个阶段：
(1)广泛收集一般信息资源；
(2)加工、提炼形成战略信息资源；
(3)分析战略信息资源；
(4)传递、送达战略信息资源给需要它的用户，最大限度地发挥战略信息资源的价值。
3.信息战略规划的组织
信息战略规划的组织主要为了实现战略规划目标，首先必须组织一支在最高层领导的倡导和支持下的强有力的规划队伍。在这里需要着重强调的是组织最高层领导必须自始至终地参与全部的规划工作。
高层领导参与规划工作是确保信息资源开发利用成功的关键。高层领导最了解各项战略决策中的信息需求，单靠一个规划组来规划这种主要来自高层的信息资源，规划组很难理解高层领导以及各层管理人员的看法和信息需求。当规划中出现了争议和问题时，也只有高层领导出面才能解决。规划中经常发现组织的一些弊病，导致对管理机构的调整，其调整的最终决策权在高层领导。
组织内的总体规划工作需要成立一个责权明确的工作班子。这个班子在组织的最高层领导的直接领导下，由一名负责全部规划工作的负责人和一个核心小组组成。负责人最好出自高层领导，也可以是受组织最高层领导委任的高级管理人员。全部规划工作由强有力的核心小组来完成。
信息战略规划成功的关键在于组织的最高层管理人员的全力支持和亲自参加。这条经验也从联想集团公司成功应用ERP过程中再次得到验证。如果没有公司董事长柳传志的现场指挥与协调，如果没有解决业务流程重组问题，如果没有及时作出应以业务领导为主实施ERP等事项的决策，就不可能有联想ERP工程的成功。这也说明了信息资源管理应坚持一把手原则。
战略规划方法
战略规划与战略管理理论已有40多年的发展历史了，其发展进程中学者们和组织的实践者们创造了许多理论方面和实践方面的成果，其中一些方法或程序在国内外的公司战略规划过程中得以广泛应用，分别用于战略分析、战略规划制定、战略实施和控制及战略评价步骤。本节将介绍战略规划编制与实施的主要方法，即SWOT分析矩阵、五力竞争模型、波士顿矩阵和价值链分析法等方法。
五力竞争模型
五力竞争模型又称为波特五力模型，是由战略管理大师麦克尔·波特提出的一种进行行业分析的模型，即一个公司要决策是否进入或退出一个行业等，就必须对该行业究竟存在多大机会作深入分析。波特五力竞争模型是一种简明、实用的分析模型。
1.方法要点
波特认为任何一个公司高管理人员要决策是否进入或继续留守或退出一个行业，关键在于该行业能使他获得的机会和他将付出的代价，即该行业竞争强度和获利能力，而该行业竞争强度和获利能力又是由行业自身和行业环境的诸多因素决定的，这些行业相关因素可归纳为五种竞争力量。因此分析这五种竞争力量状况，就能决定对该行业的取舍。
行业涉及的这五种竞争力是：①进入行业的障碍力(潜在进入者)；②替代产品的威胁力(替代品生产者)；③买主的还价能力(用户)；④供应商的讨价能力(供应商)；⑤现有竞争者的竞争能力(现有竞争者)。
2.波特五力竞争模型图
某行业的五种竞争力量之间互相作用关系如图2-3所示。
3.应用注意事项
(1)波特五力竞争模型中强调是五种竞争力量共同决定了行业竞争的强度和获利能力，属于五人对策问题，图简单，但问题复杂，各方都有多种选择。例如，重要的购买者将为自己争得较低的进价，供应商将为自己争取较好的卖价，新进入的竞争者往往牺牲近期利益换取长期利益，通过低价渗透新市场而将价值转移到消费者身上。
(2)五力竞争模型一般适用于作行业分析。
SWOT分析矩阵
SWOT分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具，使用SWOT矩阵进行分析的方法称为态势分析法。组织外部环境变化给其带来机会和威胁，而此时组织的内部资源条件也有优势和劣势。在这里外部环境变化后存在的“机会”用 O(Opportunities)表示、外部环境所构成的“威胁”用T(Threats)表示。组织内部条件的“优势”用S(Strengths)代表、组织内部资源条件的“劣势”(或“弱点”)用W(Weaknesses)表示。
矩阵的制作步骤
(1)对组织外部环境进行分析，明确外部环境构成及其新变化，寻找由外部环境变化给组织带来的新发展机会(O)和新威胁(T)。这一步十分关键，外部环境的构成要素与特点是什么？出现了哪些新变化？对组织发展的影响性质和程度如何？用户的需求如何变化？特别是竞争对手的动向，等等，既要有合适的信息获取范围，又要准确，有重点。只有这样的环境变化信息，才能有成功的决策组合。
(2)对组织内部资源条件进行分析，弄清组织资源条件的现状，还具有哪些竞争优势(S)？哪些是弱点(W)？如何用优势来赢得绩效？如何避免弱点带来的损失？
(3)绘制SWOT矩阵。从以上分析中，已得到组织因外部环境变化带来了机会和威胁，而内部资源条件有优势和弱点，这样以外部环境中的机会和威胁为列(或为行)、组织内部资源条件具有的优势和弱点为行(或为列)构成二维矩阵，如图2-4所示(根据实际需要，我们将其扩充为三维矩阵)。这个矩阵中四个元素就是四种SWOT组合。
2.作SWOT分析
SWOT分析分为组合分析(4个矩阵元素分析)和综合分析两步，缺一不可。
(1)组合分析
①优势与机会组合(SO)。这种组合是指组织利用自身的资源条件优势去赢得外部环境中的多种发展机会。
②优势与威胁组合(ST)。这种组合是指组织如何利用自身的资源条件优势去应对和化解外部环境中的威胁和不利变化，这是必需面对的决策，应发挥优势去减低威胁。
③弱点与机会组合(WO)。外部环境有某种发展机会，但组织内部条件不足，这样就难以把握机会，这种组合是用数学方法排出来的，面对这种组合，必须努力，创造条件去抓住机会，使弱点趋于最小，使机会趋于最大。但是如果经济负担过重，应放弃相应机会。
④弱点与威胁组合(WT)。这是最不利的组合，可谓雪上加霜，任何组织都应尽可能避免这种状态。如果一旦面对这种情形，应尽可能减低损失。
可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。
(2)综合分析
上面的SWOT组合分析是依据数学元素的可分原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、双赢的方式，即以(S+W)对O、以(S+W)对T、以(S+W)对(O+T)的方法。SWOT矩阵只不过是为我们明确列举机会、威胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。
波士顿矩阵图法
波士顿矩阵图法又称为增长率——市场占有率分析矩阵法，首先由波士顿咨询公司(BCG)提出。波士顿矩阵图法是针对公司经营的产品或服务有多种，或是有多个经营单位所组成，用波士顿矩阵图法的市场销售增长率和相对市场占有率这两个指标构成的矩阵图来分析这些产品、服务或经营单位，以决定对策。
1.方法要点
波士顿咨询公司认为，一个经营单位、产品或服务的相对市场占有率和年市场销售增长率是反映其市场吸引力与发展状况的最重要指标，公司可以用这两个基本参数决定其对经营单位、产品或服务的取舍和经营战略组合。
2.工作步骤
(1)波士顿矩阵法图的制作
以年市场销售增长率和相对市场占有率这两个参数为坐标，加上指标关键值，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图2-5所示。横轴代表产品相对市场占有率，它是本公司某产品的绝对市场占有率与其主要竞争对手产品绝对市场占有率的比值，而且以某个关键值为区分高低的标准，这里暂取倍。横轴相对市场占有率代表产品相对市场地位，必需注意的是横轴相对市场占有率的箭头方向的画法,这里是从右至左，与常规相反。纵轴表示该产品的年市场销售增长率，它是本公司某产品的当年市场销售额相对于去年市场销售额的净增长率，而且这里暂取20%为区分高低的关键值。纵轴市场销售增长率反映一个经营单位、产品或服务的市场吸引力大小。
在波士顿矩阵图中，公司的所有产品与服务业都应纳入图中分析对比，它们会落入四个象限的任一象限中(应避免落在关键值上，办法是通过调整关键值)，并依据它所处的地位(相对市场占有率以及市场增长率)采取不同的战略。
(2)战略选择
根据波士顿矩阵图，明星、金牛、幼童、瘦狗这四类产品在市场上的地位不同，公司对它们的期待也不同，因此就需采取不同的战略措施，如表2-4所示。
①明星业务是指市场增长率和相对市场占有率都较高的业务，是公司的经营实力所在，最好战略应能维护其稳定增长，加强其所需资源的保证力度。
②金牛业务是指那些有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率的业务。能为公司带来较高的销售额和利润。应投入一定资源加以维护其市场份额。
③幼童业务是指市场占有率较低而市场增长率却较高的新兴业务。其需要资源多却产生利润较少，可见风险较大，但这是公司的未来。应投入一定资源培育、拓展其市场。
④瘦狗业务是指其相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。顾名思义这种业务已很难获利，最佳战略选择是不投入资源，放弃该业务，立即转向新业务。
表2-4 根据波士顿矩阵图所作的战略选择
经营业务
象限
经营业务(产品、服务或业务单位)
经营单位
赢利性
战略选择
相对市场占有率
市场增长率
明星
高
高
高
应加大人、财、物支持力度，确保明星市场占有率稳中有升。
金牛
高
低
高
①适量投资维持市场占有率；
②放弃，另选新业务。
幼童
低
高
低或为负值
①扩大市场占有率；
②放弃，另选新业务。
瘦狗
低
低
低或为负值
放弃或立即清算
价值链分析法
价值链分析法是波特教授在长期研究之后提出来的，他创造价值链工具，主要是用以分析企业竞争优势的来源。他指出：“将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势的来源，竞争优势来源于企业在设计、生产、销售、交货及辅助过程中所进行的许多互相分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了标新立异的基础。”组织的价值链就是其所从事的各种活动(包括设计、生产、销售、发运以及支持性活动)的集合体。组织是通过比其竞争对手更低成本或是更出色完成这些战略活动而获得竞争优势的。
1.方法要点
价值链是组织在一个特定产业内的各种业务活动的组合。这些价值创造活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动涉及产品实体的生产、销售、提供售后服务等活动。而辅助活动是为基本活动服务的活动，包括以提供投入、技术、人力资源以及公司范围内的各种职能等来支持企业的基础活动。
2.基本活动主要内容
任何竞争性产业的基本活动都有如下五种类型构成：
(1)内部后勤。它包括在组织内收货、储存、原材料整理、发放材料、内部车辆运输及其相关活动等。
(2)生产。指将生产要素投入转变成最终产品的活动，如加工、装配、包装、维修、检验等活动。
(3)外部后勤。指有关采购、存储和将产品运输发送给客户等活动。
(4)市场营销。为顾客提供购买本企业产品的途径或方式并促使其购买的各中活动，如广告、促销、销售团体建设、分销渠道的选择、公共关系、定价策略等。
(5)服务。提供各种服务以提高或保持产品使用过程正常发挥其价值的活动，如安装、维修、培训、零配件供应以及产品的调试等。
3.互联网价值链情况分析
互联网价值链主要由用户、通信服务提供商、供应商构成。这三大类利益集团又可以进一步分成若干小类。表2-5列出10个小类，每个小类市场价值排名位于前5位的公司情况，市场价值用收入或市场份额或用户数量来衡量。
表2-5 国际互联网价值链中各种价值活动中最大的公司情况表
类型(指标名称)
公司
市场价值
1.电子商务
1.思科公司
9100(在线) (收入：百万美圆)
2.美国在线
5700
3.英特尔
5600
4.戴尔电脑
4500
3500
2.内容集成商
1.美国在线
5700(在线) (收入：百万美圆)
2.雅虎
400
200
200
100
3.市场中介商
Schwab
1100(在线) (收入：百万美圆)
2.花旗集团
800
*Trade
400
集团
300
300
4.综合服务提供商
87500 (收入：百万美圆)
18500
3.电脑科学公司
7700
6700
Bowes
4400
5.基础网络运营商
WorldCom
(市场份额：%)
(2000年发生了购并)
& Wireless
Lightwave
(用户数量：百万个)
Internet
7.最后一公里服务提供商
&T
62400 (收入：百万美圆)
通信公司
49500
WorldCom
33300
33200
25300
8.内容制作商
1.时代华纳
27000 (收入：百万美圆)
2.沃尔特·迪斯尼
24500
Ridder
3300
4.道琼斯
2100
-Davis
700
9.软件提供商
1.微软
19700 (收入：百万美圆)
8800
6200
Associates
5300
(美国)
5000
10.硬件供应商
87500 (收入：百万美圆)
_Packard
42400
Technologies
38700
4.康柏
38500
5.摩托罗拉
31000
高附加值的信息是企业发展、政府主动、国家富强、社会进步的关键因素之一，但浩若烟海的信息，只有经过有效获取、科学加工、合理利用和有序管理，才能成为可利用的资源。信息作为一种资源，从管理学观点来看，其管理职能包括战略规划(决策)、计划、组织、领导和控制，其中计划是组织、领导和控制职能的龙头，是决策的组织落实过程。计划普遍存在于组织的每一层次、每个部门、每个环节，是为了保证战略规划制定的目标能够得以实现而制定的行动纲领和依据，为组织目标的实现提供强有力的保证。
本章结合管理的计划职能和信息管理的特点介绍计划职能的内涵、计划工作、计划编制技术和过程、计划的组织实施与评价以及信息管理工作中的几个典型计划。
计划与计划工作
计划和计划工作的内涵
“计划”既可以是名词，也可以是动词。比如学习计划、工作计划中的计划是名词，而学习需要计划一下、钱要计划着花中的计划就是动词。
“计划”作为名词，是指用文字、图表和指标等形式所表述的关于组织内部以及组织的不同部门和不同成员在未来一定时期内的行动方向、内容和方式安排的管理文件。基于这种解释，我们可以推知，计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制等管理职能的基础。
“计划”用作动词，是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这种行动安排，往往包括在时间和空间上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定工作进度，检查和控制行动结果等。一般说来，可以认为计划工作就是动词意义上的计划内涵。所以，计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一套合理的实现方案，其核心是计划的制定。
斯蒂芬·P. 罗宾斯(Stephen P. Robbins)曾说：计划即“定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。”
在哈罗德·孔次等著的管理学(郝国华等译)中这样写到：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”
提起计划，总离不开决策。法国工业家亨利·法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，它包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排。亨利·西斯克认为，计划在管理职能中位于首位，是评价有关信息资料、预测未来的可能发展、拟订未来行动方案的建议说明，决策是这个过程中的一项活动，是在多个方案中选择一个的活动。以决策科学先驱西蒙(. Simon)教授为代表的决策理论学派则认为，管理就是决策，决策过程包括情报活动阶段、设计活动阶段、选择活动阶段和实施评价阶段。决策贯穿整个管理过程，因此，决策不仅包含计划，而且包容了整个管理。
在周三多教授等编写的《管理学》中指出，决策和计划是两个既相互区别，又相互联系的概念。因为二者解决的问题不同，所以相互区别，决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。计划和决策又是相互联系的，因为，其一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；其二，在实际工作中，决策和计划相互渗透，有时甚至是交织在一起，不可分割。
决策制定过程中，不论是信息的获得，还是方案选择和实施效果的评价，都依赖于计划，是计划保证决策更加科学化。另一方面，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策进行更为详细的检查和修订的过程。
所谓管理的计划职能，就是为组织及其下属机构确定目标，拟订为达到目标的行动方案，并制定各种计划，使各项工作和活动都能围绕预定目标去进行，从而达到预期的效果。在政治、经济、技术和其它因素发生重大变化时，计划能够为组织提供适应环境变化的手段和措施，及时调整和修订计划。
而信息管理的计划职能，是围绕信息的生命周期和信息活动的整个管理过程，通过调查研究，预测未来，根据战略规划所确定的总体目标，分解出子目标和阶段任务，并规定实现这些目标的途径和方法，制定出各种信息管理计划，从而把已定的总体目标转化为全体组织成员在一定时期内的行动指南，指引组织未来的行动。
计划的内容
简单地说，如果要使集体工作有效，人们就必须得知道他们被期望去完成的是什么目标，这就是计划的基本职能。计划就是预先决定做什么，怎么做，何时做和谁去做。具体说来，计划的内容可用“5W1H”来表示。现分述如下：
1.做什么(What)
即需要什么样的行动。也就是明确所要进行的活动内容和要求。例如企业信息资源计划，就是要明确企业的信息范围、信息量、信息的组织方式、进度、费用等，以保证充分利用企业的其它资源，按质、按量、按期完成企业信息资源建设，并提供考核依据。
2.为什么(Why)
即为什么需要这项行动。这是要明确计划的目的和原因。使计划执行者了解、接受和支持这项计划，把“要我做”变成“我要做”，以充分发挥计划执行者的积极性、主动性和创造性，实现预期目标。这体现了计划的灵活性，即计划是纲领，是依据，而不是教条和死框框。
3.何时做(When)
即何时行动。规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制，对组织的能力和资源进行平衡，保证各项工作有条不紊地进行，而不会导致顾此失彼。
4.何地做(Where)
即在何地实施这项行动。规定计划实施的地点或场所，做到知晓计划实施的环境条件和限制因素，从而合理安排计划的实施空间。
5. 谁去做(Who)
即谁负责这项行动。规定计划工作任务由哪些部门和人员负责，哪些部门和人员协助，哪些部门和人员参加鉴定和审核。总之，要使得参与计划活动的部门和人员各司其责，相互配合，各环节交接手续完备，责任明确。
6.怎么做(How)
即如何行动。制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理有效地利用，以达到计划的目标。
计划工作的性质
1.计划工作聚焦于实现总目标和一定时期的分目标
每个计划以及所有派生计划的目的都是为了促使组织总目标和一定时期的分目标得以实现。组织只有通过谨慎安排去实现其目标才能赖以生存。计划能把行动集中于实现目标。计划能够预测哪些行动与实现总体目标是一致的，哪些会阻碍目标的实现，哪些对实现目标是无关紧要的。管理的计划工作就是针对要实现的目标，设法取得一种稳定的、协调的结构。如果没有计划，行动就会变成毫无目标的分散的活动，只能产生混乱。因此，组织的各种计划及其各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。
2.计划工作具有主导性
在管理的各项职能中，组织、领导和控制的目的在于促使和保证计划的实现，而这些职能作用的发挥又无一不是以计划为依据的。因为管理者只有在确定了目标、拟定了计划之后，才能进行其它管理活动，比如确定合适的组织结构，选择和安排人员，控制组织和个人的行动不偏离目标等。所以计划是组织、领导和控制等管理活动的基础，具有主导性。图3-1更明确地指明了计划职能能主导其它管理职能。
3.计划工作具有普遍性
计划涉及到组织内各层次、各部门、各人员，组织内的任何管理活动都需要进行计划，组织内的所有管理人员都要参与制定计划，按计划工作。虽然计划的特点和广度由于管理人员所处的部门和地位不同而有所不同，但是计划工作是所有管理人员的一项职能。如高层管理者制定战略计划或长期计划，中层管理者要确定战术计划或中期计划，基层管理者实施作业计划或短期计划。
4.计划工作具有前瞻性
前瞻性是计划的根本属性。因为计划是在调查、预测的基础上对未来的安排，它所考虑的是未来的机会或威胁，是为实现组织目标提供的有关未来行动方案的建议说明。不同类型的计划在不同时期内对组织活动所起的作用不同，如战略计划起指导作用，战术计划或行动计划起规定和限制作用等。
5.计划工作具有创新性
一般的理解，认为计划是一种规定或程序，往往对组织、部门、员工的管理活动有一定的限制。但是这与计划的创造性是不矛盾的，因为计划着眼于未来，况且有些计划主要是指导和引导组织发展。
组织的发展关键在于创新，而贯穿组织所有活动的计划的亦需要创新才能保证组织持续发展的目标得以实现。因此，许多计划总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决定的。也就是说，只有组织的计划具有创新性，组织才有生机，才会领先于其它组织。
6.计划工作要追求效率和效益
计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且要从众多方案中选择出最佳的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率，获得更高的经济效益。
计划对未来的描绘不是空乏的、幻想的，而是要使整个组织的活动达到有序、高效，因此，制定计划和实施计划都要以使组织用最少的消耗最大限度地实现既定的目标，保证既要做正确的事，又要正确地做了。
计划的作用
组织是一个人造系统，是由一群有意识的人在一定的目标的支持下所进行的有目的、有意识的活动所构成的。有目的、有意识的活动首先表现在活动之前，人们会自觉地进行规划、设想和安排。正如马克思在论述人的意识时所说的：“最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是在他用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在他自己的头脑中把它建成了。”建筑师在头脑中建筑房屋的过程就是一个计划的过程。
由此，我们不难悟出计划工作对于管理的重要性。具体地说，计划的作用主要包括：预防不肯定性和情况变化，集中注意力于目标，经济合理地进行管理，提供控制标准。
1.预防不肯定性和情况变化
计划的典型特征是面向未来，而未来的许多情况又是不肯定的和变化的，计划的时期跨度越大，不肯定的因素就越多。计划的前瞻性能让管理者展望未来，预测未来可能出现的机会或危机，考虑未来环境变化对组织的冲击，及早制定适应变化的方案对原计划进行调整，消除或降低未来的不肯定性和情况变化对组织的影响。
2.集中注意力于目标
所有的计划都是为了实现组织的目标而制定和实施的。在制定计划期间，首先要预测哪些行动是实现最终目标所必须的，哪些行动会背离目标，哪些行动对目标实现的贡献相互抵消，哪些行动与目标的实现是毫不相干的，从而针对所要实现的目标设计出一种能够自始至中协调一致的行动安排，用有共同目标的行动去代替那些不协调的分散的活动。只要大家按这样的计划去执行，目标就能够实现。这样，主管人员不必埋头于日常事务，有精力致力于对未来的不肯定性和情况变化的研究，通过及时修订计划或制定补救措施，保证组织目标的最终实现。所以计划能够让主管人员把管理的注意力集中于目标。
3.经济合理地运行管理
计划就是为了追求高效率，使组织内所有成员协调一致地工作，让工作消耗降低到最低限度。它用有共同的目标、明确的程序和原则的行动来代替分散的、无序的、无规章的活动，用设计好的、相对均匀的工作流程代替随机的、不均匀的工作流程，用深思熟虑的决策代替草率匆忙的判断。这样可以减少不确定性和浪费性的活动，使组织的各项资源得以充分利用，以最低的费用、最高的效率，实现预定的目标。
4.提供控制标准
计划和控制彼此相关，未经计划的活动是无法进行控制的，因为缺少控制的准则或标准。计划包括组织的宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算，此外还包括对行动的预计结果，在控制过程中，管理者可以根据计划中的规定与实际执行情况进行对比，发现可能发生的偏差，分析引起偏差的原因，采取必要的补救行动，纠正脱离计划的偏差。因此，没有计划，任何控制活动都毫无意义，没有计划规定的目标作为评判的标准，管理者就无法检查其下属工作完成的情况，控制就无从谈起。所以，制定计划也就是为控制活动制定标准。
计划的类型
由于计划的种类繁多，导致部分管理人员未能识别各种计划的类型。不难理解，建设一个新项目，其项目计划书是一个计划，但是，有时却忽视了未来活动的其它过程也是计划。为了理解计划的多样性，只需记住计划包含未来任何的行为过程。这里，我们从几种不同的侧面对计划进行分类。
1.按计划的表现形式分类
(1)宗旨。在每一种社会，社会都赋予组织特定的基本职能和使命。比如企业一般是生产和分配有经济价值的商品或劳务从而为自身获取最大化的利润，法院是解释和执行法律，大学是教学和研究。对于信息管理，它说明组织中的信息部门是干什么的，应该干什么。所以，不同性质的组织，其信息管理的宗旨不同。
(2)目标。目标是宗旨的具体化，即具体目标，是活动要达到的结果。组织一定时期的目标构成了组织的基本计划，它往往由一些指标构成，是计划的重要表现形式。
(3)战略。战略指行动的一个整体规划和工作的布置重点以及资源的利用方案，并依此来全面实现目标。
(4)政策。政策是计划的一部分，用于沟通和引导工作中的思想和行动。它是组织制定的在管理中处理各种具体问题的一般规定，政策的制定和执行保证了对同类问题处理的一致性，有助于提高解决问题的程序性，有助于在控制全局的同时下放权力。
(5)程序。程序规定了处理未来活动的例行方法。程序不是指导如何考虑问题，而是规定了完成某项活动应采取的行动，其实质就是对所要进行的行动按时间顺序排定。程序是保证组织活动协调一致的有效措施，是使管理规范化的重要方法。
(6)规则。规则是组织规定的指导成员行动的是非标准，要求根据某一具体情况采取或不采取某个具体的或特定的行动。它指导行动但不规定时间顺序，所以它一般与程序配合使用。
(7)规划。规划是一个由宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、使用的资源以及其它要素组成的综合性计划。实施规划可能会引出一系列的计划，这些计划相互协调、整体一致地完成规划的目标。
(8)预算。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是数字化的计划。它用数字表示计划的投入和产出的数量、时间和方向等。
2.按管理层次分类
(1)战略计划。战略计划指应用于整个组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划体现组织在未来一段时间内总的战略构想、总体发展目标及其实施途径。其显著特点是长期性和整体性，它规定了在未来相当长时间内组织资源的运动方向，涉及整个组织，强调整个组织的协调。
(2)战术计划。战术计划是以战略计划为依据，围绕战略目标的落实和实现，保证资源的取得和有效运用的具体计划。
3.按计划所涉及的时间分类
(1)长期计划。长期计划一般指5年以上的计划，所以经常被称为远景规划。它描述了组织在较长时期内(通常为五年以上)的发展方向和方针，是整个组织活动的指导性文件，规定了组织在未来为实现长期目标而采取的主要行动步骤和分期目标，绘制了组织长期发展的蓝图。
(2)中期计划。中期计划一般指1到5年之内的计划。它是根据长期计划提出的战略目标和要求，并结合计划期内实际情况制定的计划。是长期计划实现的保障，同时又是短期计划的依据。
(3)短期计划。短期计划一般是1年以内的计划。它具体规定了组织的各个部门在目前到未来的较短的时期阶段，应该从事何种活动，从事这种活动应达到什么要求，为实现组织的短期目标服务。短期计划是长期计划和中期计划的执行计划，是对长期计划和中期计划的具体落实，同时又对长期计划和中期计划起着反馈作用。
4.按计划的内容分类
(1)专题计划。专题计划又叫专项计划，是指为完成某项任务而制定的计划。如企业建立信息服务网站计划。
(2)综合计划。综合计划是指对组织活动所作出的整体安排。它与专项计划是整体与局部的关系。
5.按计划的明确性分类
(1)具体计划。具体计划具有明确规定的目标，往往有一些准确的数字要求。
(2)指导性计划。指导性计划只规定一般的方针和行动的原则，不为管理者规定具体的目标或特定的行动方案。
计划工作的工具与技术
预测
1.预测的概念
预测(Forecasting)是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物(或事件)的未来发展方向和发展动态事先进行科学的推测和估计。这种推测和估计不是凭空想象，而是运用数学或其它科学方法去推测和估计在将来可能出现的条件下，如果采取相应的措施和行动，将会发生什么样的变化，如果不采取措施和行动，又会发生什么样的变化。根据预测的结果，管理者就可以作出正确的计划和决策，对未来作出合适的安排和布置，实现预期的目标。
从预测的概念中能够看出，预测具有不确定性、科学性、近似性和局限性等特点。
(1)不确定性。预测是面向未来的，未来是尚未成为现实，有很多不定因素，例如科学技术的发展、社会环境的变迁、自然灾害等都具有随机性，所以未来具有随机性，也就是不确定性。
(2)科学性。预测并不是凭空估计，而是根据过去的事实，结合现有的条件，借助于科学的方法，探索事物发展的内在规律和趋势，由此作出对未来的推测。
(3)近似性。预测是在事件发生之前，根据事物过去和现在表现出的规律作出的推断，其结果与将来的实际情况可能会有一定的偏差，这种偏差在大部分情况下是可以接受的，因此，对于有些情形，采用预测结果是可行的。
(4)局限性。由于影响预测的因素很多，许多环境因素具有随机性，加上信息资料的不健全、不准确。此外，因为影响因素过多，建立预测模型时不得不舍去一些因素和条件，这样可能会导致预测结果具有一定的局限性。
2.预测的类别
预测所涉及的领域广泛，故种类繁多。按范围、对象、时间等可以将预测分为不同的类别，这里仅介绍两类。
(1)按预测的时间长短，可以分为长期预测、中期预测和短期预测。
长期预测的时间一般在5年以上，属于宏观预测，常用于组织制定长远规划。中期预测的时间一般是3个月到两年，属于微观预测，常用于组织制定年度计划。短期预测的时间一般在3个月以内，也属于微观预测，通常用于制定季度计划、月计划和旬计划等。
(2)按预测的性质可分为定性预测和定量预测。
定性预测是依据过去的经验和现有的资料对将来进行主观的判断和估计。侧重于对事物发展方向的分析和推测，而不是对事物进行数量的推算，往往主观印象的成分偏多。
定量预测是通过对资料进行数据处理，将定性问题转化为定量问题，运用数学方法，研究事物发展态势及其结构关系，建立数学模型，通过求解模型获得预测值。它侧重于数量方面的分析，为了便于建模和求解常舍去部分因素，因此预测结果具有片面性。
实际应用中应注意定量预测与定性预测相结合。在定性预测指导下，注重定量预测的结果。
3.预测对管理的作用
对未来情况的预测是制定计划和决策的前提，预测在管理工作中占据非常重要的地位，具体来说，预测对管理的贡献表现在以下几个方面：(1)预测是使管理具有预见性的一种手段；(2)科学预测可以使计划和决策避免片面性和局限性；(3)预测有利于管理者高瞻远瞩；(4)预测有助于及时发现问题和解决问题。
4.预测的方法
(1)定性预测
①头脑风暴法。即以会议的形式，要求会议主持人营造一种自由轻松的环境，左右会议局面，让预测人员(不一定是专家)无拘无束地自由发言，最好诱发预测人员相互争论。该方法优点是不会受权威专家导向，缺点是难以形成主导意见，对主持人要求太高。
②专家会议法。即邀请专家开会，针对预测的问题进行讨论。该方法的优点是专家见多识广，专家们可以相互启发，相互补充。缺点是权威专家的发言可能左右其他专家。
③德尔菲法。也称为专家意见法或问卷调查法。首先将要调查预测的问题和要求拟成预测提纲，将预测提纲和征询表格以及背景资料寄送给专家，专家们在互不知晓的情况下，根据征询表的要求，对所预测的问题提出个人的判断与分析。主持预测者收到专家的预测和分析之后，将专家们的意见集中、统计、整理，提出新的调查提纲，再分送给各专家，开始第二轮征询，专家们对新的调查提纲发表预测和分析意见，如此反复四五次，直到专家意见大部分趋于一致，整理获得最终的预测结果以及部分有意义的异议。
(2)定量预测
①简单平均法。又称为算术平均法、全期平均法，就是用早期的实际观测值的算术平均值作为下一期的预测值。假设前n期的实际观测值为，则预测值的计算公式为
(3-1)
该方法简单易行，适合于预测对象的值在较小的范围内随机变化。但对于预测对象的值变化跨度较大或数据随时间呈上升或下降趋势，采用该方法获得的预测值误差较大。
②加权平均法。就是根据观测数据的重要程度，分别赋予不同的权重(或称为权数)，用观测数据乘以其权重的累加和与权重累加和之比作为下一期的预测值。假设前n期的实际观测值为，其对应的权重为，则预测值的计算公式为
(3-2)
实际使用过程中，我们使得，则式(3-2)可简化为
(3-3)
该方法的难度在于权重的获得。确定权重常用定性预测方法，一般情况是，离预测期越近，其权重越大。
③移动平均法。是把观测期的数据由远及近按一定跨越期进行平均，取其平均值，随观测期的向前推移，其跨越期也相应前移，逐一求得移动平均值，将接近预测期的最后一个移动平均值作为预测值。
假设现有观测值按发生先后排列为，n为跨越期，则预测值就是本跨越期的算术平均值，其计算公式为
其中右边第一项恰好是上一跨越期的平均值，令其为，则上式可改写为
(3-4)
式(3-4)表明，计算下一期的预测值实际就是在上一跨越期的平均值的基础上，扣除上一跨越期的最老实测值对平均值的贡献，而增加本跨越期的最新实测值对平均值的贡献。这表明跨越期在向预测期平移，始终保持跨越期的长度为n，其中用来计算预测值的实测值为最靠近预测期的数据。
这种方法适合于预测值与近期的实际值关系近、与远期的实际值关系疏的情况。
④指数平滑法。这是预测中常用的一种方法。简单的全期平均法是对过去数据一个不漏地全部加以同等利用；移动平均法则不考虑较远期的数据；而指数平滑法则兼容了全期平均和移动平均所长，不舍弃过去的数据，而是让其影响程度逐渐减弱，即随着数据的远离，赋予逐渐收敛为零的权数。
指数平滑法采取指数加权的办法进行预测。以本期实际值和本期预测值为基数，分别给予不同的权重，然后计算出指数平滑值，作为预测基础。其计算公式为
(3-5)
其中：代表本期平滑值，作为下期的预测值
代表上期平滑值，即本期的预测值
代表本期的实际观测值
代表平滑常数，
由式(3-5)可知：首先，是和的加权算术平均数，取值的大小，决定和对的影响程度，当取1时，；当取0时，。其次，具有逐期追溯性质，可探源至为止，包括全部数据。其过程中，平滑常数以指数形式递减，故称之为指数平滑法。指数平滑常数取值至关重要。平滑常数越接近于1，远期实际观测值对本期平滑值的影响程度下降越迅速；平滑常数越接近于0，远期实际观测值对本期平滑值影响程度的下降越缓慢。由此，当时间数列相对平稳时，可取较大的；当时间数列波动较大时，应取较小的，以不忽略远期实际值的影响。第三，尽管包含有全期数据的影响，但实际计算时，仅需要两个数值，即和，再加上一个常数，这就使指数滑动平均具逐期递推性质，从而给预测带来了极大的方便。第四，根据公式，当欲用指数平滑法时才开始收集数据，则不存在，无从产生，自然无法据指数平滑公式求出。指数平滑法定义为初始值，初始值的确定也是指数平滑过程的一个重要条件。如果能够找到以前的历史资料，那么，初始值的确定是不成问题的。数据较少时可用全期平均、移动平均法；数据较多时，可用最小二乘法。但不能使用指数平滑法本身确定初始值，因为这样数据必会枯竭。如果仅有从开始的数据，那么确定初始值的方法有：取或待积累若干数据后，取等于前面若干数据的简单算术平均数等。
这种方法经常用于短期预测，因为采用这种方法不需保存大量的历史数据。
⑤回归分析法。又称最小二乘法。所谓回归分析法，是在掌握大量观察数据的基础上，利用数理统计方法建立因变量与自变量之间的回归关系函数表达式（称回归方程式）。回归分析中，当研究的因果关系只涉及因变量和一个自变量时，叫做一元回归分析；当研究的因果关系涉及因变量和两个或两个以上自变量时，叫做多元回归分析。此外，回归分析中，又依据描述自变量与因变量之间因果关系的函数表达式是线性的还是非线性的，分为线性回归分析和非线性回归分析。通常线性回归分析法是最基本的分析方法，遇到非线性回归问题可以借助数学手段化为线性回归问题处理。
回归分析法依据事物内部因素变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。由于它依据的是事物内部的发展规律，因此这种方法比较精确。预测工作中常用的是一元线性回归和多元线性回归模型。
一元线性回归是指事物发展的自变量与因变量之间是单因素间的简单线性关系，它的模型可以表示为：
(3-6)
其中是因变量，代表预测值；是自变量，代表第i期观测值；a是常数，b是回归系数，可依据下式计算
(3-7)
(3-8)
多元线性回归是指一个因变量与多个自变量之间的线性关系。模型的一般型式为
(3-9)
其中，是因变量，是自变量，a是常数，是回归系数。
预算
1.预算的概念
预算(Budget)是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是以货币和数量表示完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的书面说明。预算是一种计划工具，它普遍用于各种组织和组织内部的各部门，编制计划所需的资金预算。预算是计划中至关重要的一部分，大多数场合表现为计划过程的终点。
2.预算的种类
预算根据不同特点，可以分成不同的类型。概括起来包括：
(1)根据预算的应用领域和内容可以分为收入预算、费用预算、利润预算、现金预算和资本支出预算。
(2)根据财务控制的要求将预算分为收支预算、实物量预算、资本支出预算和资产负债预算。
(3)根据预算的综合程度可将预算分为一般预算和总预算。
一般预算是指传统的预算，是仅针对某一个或几个因素来实现控制的预算方法。而总预算又叫全面预算，是以货币及其它形式所反映的有关组织未来一段时间内全部活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。它是组织中各种预算的综合。
(4)根据预算的编制方法把预算分成增量预算、可变预算、可选择和补充的预算、零基预算。
增量预算也叫传统预算。每个预算期间开始时，都以上一期的预算作为参考点，重点考察增加部分。
可变预算是一种弹性预算。预算随业务量的变化而变化。
可选择和补充的预算是为了应付可能发生的不测事件，按大、中、小三种规模水平来编制三种可供选择的预算。计划实施时，可根据实际情况选择其中的一种。可选择预算是可变预算的一种变形，二者区别在于可选择预算的选择方案有限，但可变预算则不然。可补充预算是允许在原预算的基础上根据预测业务量的变化来编制补充预算。
零基预算是指对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支，都不是从现有的基础出发，而是将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，一切以零为基础，从零开始考虑各项目费用开支的必要性及其预算的规模。
3.预算的编制方法
(1)增量预算的编制方法
增量预算是传统的预算方法，很多管理者偏爱这种方法，其编制过程可分为三个步骤。第一步，将过去的支出趋势或上一期的支出额度延伸到下一期；第二步，将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和材料成本的提高；第三步，将数额再度予以提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。如图3-2所示。
增量预算具有两个特征：第一，资金被分配到部门，然后这些部门的管理者再将资金分配给适当的活动。第二，增量预算是从前期的预算中推算出来的。正因为如此，增量预算有许多弱点。当资金分配给部门以后，在一个部门内部区分活动的优先次序是比较困难的，组织的内部部门通常具有多重目标、从事多项活动，但增量预算并不考虑活动的这种多样性，它只管把资金分配给部门，而不是分配给活动。增量预算无法区分目标的重要程度，无法控制资金用于何种活动，所以，作为一种计划工具，它缺乏针对性。
此外，当高层管理者试图发现低效率和浪费时，增量预算根本达不到目的。预算开始时，先看上一期的资金分配情况，然后看通货膨胀率和对新活动的预算要求，而最高管理层重点审查那些增加部分，结果是某些活动分配到的资金远大于实际需求，造成资金使用的低效率和浪费。
(2)零基预算的编制方法
零基预算是近年被广泛使用的预算方法，它为管理者提供的预算更加有效。零基预算最初是由美国得州仪器公司开发的，它要求使用这种预算的管理者对任何项目都从头考虑其预算，而不管以前的开支是多少。
这种预算方法克服了增量预算的缺点，它对组织的活动进行再评价，审查哪些预算应当减少，哪些预算应当维持在当前水平，哪些预算应该增加。要求管理者承担提出预算的责任。
零基预算包括三个步骤，如图3-3所示。
第一步，将每个独立的活动作为一个决策包。决策包是一个识别和描述特定活动的文件，通常由部门管理者负责制定。它包括对活动目的的陈述、活动的经费、人员要求、绩效评价标准、备选的行动方案、直接经济效益和间接经济效益等。组织的高层管理者要求下属各部门根据计划期内的战略目标和具体任务，详细讨论各自所需的活动费用，并要求对每一活动编写具体方案，提出费用开支的目的以及需要开支的数额。
第二步，按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序。部门管理者将制定好的决策包呈送给组织的最高预算小组，最高预算小组对每一活动所需的费用和可能的收益进行比较，然后按效益的大小排列所有决策包的次序。
第三步，按照优先次序将预算资源分配给各个预测包。根据组织的预算资源总额，决定使用多少资源和用在什么地方。预算资源的分配原则是首先满足排在前面的决策包的需要，直到全部资源分配完为止。
零基预算比较适合规模较小的公共组织、工商企业中的职能部门或衰退中的组织。此外，零基预算适合于管理日益减少的资源，当组织面临紧缩和财政困难时，管理者急需有效的手段来分配有限的资源，就非零基预算莫属了。
计划的编制
计划的编制策略
计划制定必须采用科学的方法和策略，才能保证计划的科学性。计划编制工作主要有自顶向下、层层分解和自底向上、层层平衡两种策略。
1.自顶向下，层层分解
该策略是由组织的计划职能部门先制定出总体计划，然后分解到各部门，各部门再按分配的计划任务制定出本部门的具体计划。这种计划编制策略的优点在于制定计划的时间较短，总体工作量小，所有计划都围绕组织的总体目标，计划一致性好，能保证总体目标的实现。缺点是计划容易脱离部门的实际，执行抵触情绪大。
2.自底向上，层层平衡
这种策略是先由基层单位或各部门制定出自己的计划，然后交组织的计划职能部门进行综合平衡，形成总体计划。如此编制的计划的优点在于切合部门实际，便于部门实施。缺点在于订计划时间长，平衡工作量大，难于拢合，容易造成计划的前提不一致，不利于组织总体目标的实现。
计划的编制过程
按照不同的标准，可以把计划分成不同类型，不同类型的计划，其制定的程序不尽相同。但一般说来，管理人员在编制计划时，都要经过以下几个步骤或环节，如图3-4所示。
1.明确目标
目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各管理人员指明方向，描绘组织的未来，并且作为衡量实际工作绩效的标准。
明确目标不仅要确定组织的总体目标，而且要确定其下属各级部门计划工作的目标。要说明预期成果的目标，应指明要做的工作有哪些，重点应放在哪里，用战略、政策、程序、规则、预算和规划形成的网络去完成什么任务。
组织的目标应为其所有的主要计划指明方向，而这些主要计划又以反映这些目标的方式规定一些主要部门的目标。主要部门的目标又控制着它所有的下级部门的目标，如此类推，覆盖整个组织。如果一个部门的主管人员，既了解整个组织的目标，又知晓其派生目标，并能为这些目标及自己部门制定的目标出谋划策，那么，他所在部门的目标就能制定的更好一些。
具体来说，确定目标阶段，主要是解决以下三个问题。
(1)确定目标的内容和顺序。对于一个特定组织而言，其目标可能会很多，但就一定的时间和一定的条件而言，多个目标的重要性往往不同，因此，我们有必要对组织的目标进行排序，确定各项目标，尤其是首要目标的内容。不同的目标内容和顺序将导致不同的行动策略，也会有不同的资源分配顺序。选择什么样的目标内容和顺序，与社会制度、组织特征、面临的主要问题、所处的时期以及管理者个人，尤其是高层管理者的价值观念有很大关系。
(2)选择适当的目标时间。目标时间是指实现确定的目标需要花多少时间。通常，管理者们习惯于按日历的相等间隔来确定计划时间，但这样做，有时会与实际工作中所需时间不一致。最好的办法是按承诺原则确定目标时间。我们作了某项选择，就是对未来将采取的某一连串行动作了“承诺”，合理的目标时间应当与合理承诺所包含的时间相同。例如，目标时间应与某一方案所使用的投资能充分回收的时间相同等。
(3)目标要有明确的科学指标和价值。目标要尽可能数字化，便于度量和控制，不可含糊其词，模棱两可。目标往往用若干指标来度量，这些指标应能反映事物本质并能确切地代表目标。目标的确定不仅要有数量指标，而且要有质量指标；不仅要有绝对指标，而且要有相对指标。
2.确定前提
所谓计划前提是指计划工作的假定条件，也就是计划执行时的预期环境，它是通过预测获得的。这些前提条件包括：说明事实性质的预测资料、适用的基本政策和现行的计划。组织的外部环境极其复杂，即便是组织的内部环境也是经常变化的，所以在制定计划时也应给予足够的重视。我们可以说，负责计划工作的人员对计划前提条件理解得的越透彻，并能一如既往地重视它们，组织的计划工作就会开展得越有效。
由于计划的未来环境是非常复杂的，要对一个计划的未来环境的每个细节都进行详尽的估计和预测，不仅不切合实际，而且是不经济的，因而是没有必要的。因此，需要认清的前提条件是那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划情况最有影响的预期环境因素，也就是对计划的贯彻实施影响最大的假设条件。
如果听说某个组织的所有各级主管人员对组织未来的信息资源管理看法都一致，这一定会令我们大吃一惊。因为一个主管人员可能会希望组织的信息系统紧跟信息技术的发展潮流，不断更新；另一个主管人员则可能认为应该保持稳定，节约投资；甚至还有一个管理人员会认为组织不需建立信息系统。不同的主管人员由于所处层次和知识结构不同，有不同的想法是非常正常的。如果没有不同的想法，才是奇怪的。
这个问题是客观存在的，但是如果主管人员使用不同的计划工作的前提，就会造成计划工作不协调一致，这是计划工作的大忌，这将造成极大的浪费。解决这个问题的关键也是确定前提的重要任务，就是统一前提。统一使用一套前提对于计划工作的协调一致非常重要。从高层主管人员开始，都必须确保各级主管人员了解他们制定计划时应根据什么样的前提。例如，在一个管理得法的公司中，公司的总经理花几天时间通过集体讨论的办法迫使公司有不同意见的部门经理们对计划工作的前提达成一致是值得的。
3.研究过去，认清现在
虽然现在未必在过去的延长线上，但现在毕竟是从过去发展而来的。研究过去的目的不是模仿过去，而是帮助认清现在，把握未来。研究过去不仅要从过去发生的事情中达到启示和借鉴，而且要探索出过去通向现在的一些规律，甚至向将来拓展。从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律的方法有演绎法和归纳法。演绎法是从一般规律到个别情况，并从中引出结论。归纳法是从个别到一般，即通过对个别情况的研究，发现结论，进而推论出一般规律。根据所掌握的事实和信息，可采用个案分析、时间序列分析等形式进行研究。
计划是连接组织所处的此岸和彼岸的一座桥梁。目标指明了组织要去的彼岸，认清现在就是认清组织所处的此岸。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，也就是实现目标的途径。认清现在不仅要有开放的精神，将组织和部门置身于更大的系统中研究，而且要有动态的观点，考察环境、对手和组织自身等随时间的变化与相互间的动态反应。对外部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会和威胁，与竞争对手相比组织自身的实力及其不足，还要研究环境、对手及其自身随时间推移而引起的变化。
4.拟订可供选择的方案
“条条大路通罗马”，说明了实现目标的路径是很多的。这一步就是寻找并筛选可供选择的行动的计划方案，而且对于那些不易发现的行动方案要给予特别的注意。计划的合理性是相对的，因此数个计划中，必有一个是最好的。有时，一个不起眼的方案，实施结果证明却是最好的。
这一步的困难不是发现行动方案，而是减少行动方案的数量，以便我们集中精力对一些最有希望的方案进行分析。即使运用数学方法和计算机，考察的方案的数量也应加以限制，以提高决策效率，降低经济和时间等成本。所以，要求这一步的计划制定者要考察大量的可供选择的方案，排除希望较小的方案，产生几个最有成功希望的方案进入下一步。
5.评价可供选择的方案
评价可供选择的方案就是根据计划前提和目标通过考察各种因素对经过上一轮之后保留下来的方案进行分析评价。某个计划虽然收益最大，但需要投入的资金、人力等资源也非常大；另一个计划可能利润不是很丰厚，但需要的投入较小，风险也小；可能还有一个方案，虽然近期利润平平，但有利于组织长期目标的实现；等等。
很多计划的目标时间都较长，未来又存在不肯定性，资金和资本又不可能总是充足的，有些因素又难于简单地数字化，因此方案的优劣往往凭直观判断很难确定。一般说来，可供选择的方案越多，有关的变数和限定条件也越多，评价工作也就越困难。为了解决这些难题，需要运用运筹学、数学分析方法和决策分析等技术。
评价行动计划，应注意以下几点：(1)认真考察每一个计划的制约因素和隐患。(2)在将一个方案的预测结果和原有目标进行比较时，既要考虑到许多有形的可以用数量表示的因素，也要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素。(3)要用总体效益观点来衡量计划。(4)要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。
6.选定方案
选定方案实质就是形成基本计划(也称为主计划)。有时，选定的方案不止一个，主管人员就可以同时采取这几个行动方案。
主计划要清楚地描述5W1H的内容，即做什么(What)、为什么做(Why)、谁去做(Who)、在哪儿做(Where)、何时做(When)、怎么做(How)，形成正规的管理文件。
7.制定派生计划
选定方案，意味着基本计划已经形成，但计划工作还没有结束。为了支持基本计划，还需要制定有各种不同的派生计划。例如，配合信息资源建设主计划，可能还需制定信息设备采购计划、网络工程建设计划、信息获取计划、信息开发利用计划、信息系统建设计划、信息系统维护计划、资金筹措计划等。
8.编制预算
编制预算就是将计划数字化，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，便于汇总各种计划，另一方面是使组织易于对计划执行进行控制。因此预算是计划实施过程中的评价测度，也就是控制的主要标准。
计划的实施与评价
计划编制与计划的组织实施并不是简单的先编制后组织实施这种逻辑顺序，二者往往交织在一起。战略计划的实施过程，通常就是战术计划的编制过程，因为战略计划靠战术计划去实现；长期计划的组织实施过程，包含中期和短期计划的制定过程与组织实施过程。
组织要实现战略规划所确定的目标，必须保证全面且均衡地实施和完成计划。全面地完成计划是指组织整体、组织内的各部门完成计划规定的全部指标；均衡地完成计划是指根据时间的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬或周完成计划。
为了有效地执行计划，在计划执行过程中，需采用一些方法和技术。本节介绍目标管理、滚动计划和网络计划技术等计划实施方法。
目标管理
1.目标管理
(1)目标管理基本思想
美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)于1954年编著的《管理实践》一书中，首先提出了目标管理的基本思想。他认为目标管理处于管理活动的中心地位，在整个管理过程中，始终坚持以目标管理为基本原则。目标管理的基本思想可以概括为以下几个方面。
①强调管理应以目标为中心。明确的目标是有效管理的核心，因为目标的确定是一切管理活动的开始，组织的行为以目标为方向，目标是组织任务完成情况的评价依据，实现目标是管理活动的结束。
②强调管理是以目标网络为基础的系统管理。组织的每个部门、每个岗位都有各自的目标，这些目标相互联系、相互制约、相互支持，形成完整的目标网络系统。组织管理者必须从整体出发，认真对待整个目标网络系统，保证组织目标体系全面且平衡地实现。
③强调管理是以人为中心的主动式管理。目标管理注重管理者和被管理者共同参与目标的制定和目标体系的建立与实现。在整个管理活动过程中，强调人的作用，充分发挥其主观能动性和创造性，为协调一致地实现组织目标服务。
2.目标管理过程
(1)建立完整的目标体系
目标体系包括组织的总体目标、部门分目标、岗位目标等。建立完整的目标体系可以采用自顶向下和自底向上相结合的策略。首先，由组织的高层管理者制定组织在未来一定时期内的总体目标，然后，经过上下协商，充分考虑各部门和成员的能力，制定出与总体目标相一致的各部门目标和岗位目标。总体目标指导分目标，分目标保证总体目标，从而形成一个完整的目标体系。
(2)组织实施
目标体系建立以后，接着就是组织人力和资源去实现目标体系。为了保证目标体系能够实现，主管人员必须放手授权给下级管理人员，让他们有权力调动人力和利用资源，自主地去实现目标。在目标管理过程中，要求上级管理者信任下级管理者，对下属的工作进行指导、协助，帮助下属发现问题，为下属提供信息、创造良好的工作环境；而下级应能够独立地进行工作，自行决定完成目标的方法和手段，在目标规定的范围内自主地开展业务。在目标的贯彻实施过程中，应注意：①根据目标体系，明确各部门、各岗位的任务和控制要求；②明确目标管理的组织系统，分清各自的职责，加强对各个环节的指导和领导作用；③坚持疑人不用，用人不疑；④合理调配和利用所需要的各种资源；⑤建立信息跟踪和反馈系统，完善统计；⑥完善规章制度，力争做到处事有章、有章必依、执行必严。
(3)检查与评价
在目标管理过程中，既要放权，又要加强监督。定期检查各项任务的进展情况，增加上下沟通的机会，以便加强各部门之间的联系，及时发现问题，采取必要的补救措施。分阶段对各级人员进行考核和评价，将其工作绩效与预定目标进行比较，据此给予奖惩。成果评价包括上级对下级的评价、下级对上级的评价、同级部门之间的评价和自我评价。上下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；同级部门之间相互评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；各部门、各成员自我评价，有利于促进自我激励、自我控制以及自我完善。
(4)制定新目标并开始新的目标管理循环
成果评价既是对上一阶段目标实施结果的考核，也是为下一阶段的工作积累信息。据此，制定下一阶段的目标体系，并开始新的循环。一个目标管理过程的结束，也就是另一个目标管理过程的开始。目标管理就是这样，周而复始，循环往复，不断前进。
3.目标管理优缺点
(1)目标管理的优点
从对目标管理的基本思想、作用和过程的讨论中，可以看出目标管理对激发员工积极性，协调和评价组织活动等具有重要的作用，对于计划的组织实施，它是一种科学的管理方法。其优点有：
①有利于充分调动广大员工的积极性；
②有利于各级管理者对下属进行管理；
③有利于促进上下级之间的沟通和交流；
④有利于激励员工积极向上，自我完善；
⑤有利于客观考核和评价，做到公平公正。
(2)目标管理的缺点
目标管理是一种新型的管理方法，应用时间不长，尤其在我国，20世纪80年代初才开始引进。尽管目标管理现在已经获得了广泛的应用，但在应用过程中，如果不给予充分重视，往往会出现：
①在实施过程中，组织最高层管理者的直接参与不够，未能担负主要责任。因为在目标管理过程中，总体目标往往是由分目标构成的，最高层管理者制定完目标体系后，就把任务交给下级去执行。
②总目标和分目标有时难于协调。目标管理要求各级管理人员充分认识总体目标，制定各自的分目标，经过协商构成完整的目标体系。而目标就是责任，不排除有些管理人员出于自利，在制定分目标和完成任务时会偏离总体目标；再者有些目标本身就有一定的不明确性，这样在执行过程中，都会给总目标和分目标的协调带来困难。
③过分强调目标定量化，有时会造成目标实现有一定的偏离。因为选择具体的指标来具体化、数字化目标，为了便于操作，往往会舍弃一些因素。
④数字化的目标对于未来不确定因素的适应性较差。未来充满不确定性，预测只能是估计，有一定的偏离是正常的，目标管理实施过程中，目标常随着情况的变化而变化，对于定量目标意味着要经常调整，这会引起员工的不满，对组织产生不利影响。
了解目标管理的缺点目的不是否定目标管理，而是希望在实际应用过程中，尽可能克服这些弱点，充分利用其优点，以获得最佳的目标管理效果。
滚动计划方法
由于未来情况存在许多不确定因素，计划也不能是一成不变的，应具有一定的灵活性，以适应这些不确定因素和变化。滚动计划法就是体现这种灵活性的典型方法，它是定期修订未来计划的一种方法。
1.滚动计划法的基本思想
滚动计划法根据计划的执行情况和环境变化定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响组织活动的政治、经济、文化、技术等各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就会越来越大，尤其对于信息技术，这种变化表现更甚。因此，如果机械地按几年前制定的计划去执行，可能会导致巨大的错误和损失。滚动计划法就是因此而产生的，顺应未来的变化。滚动计划法以近细远粗或短细长粗为原则，逐步逼近，实现组织的目标。图3-5所示的是五年期的滚动计划方法。
从图3-5的例子中可以看出，在计划期的第一年结束时，根据该阶段计划的完成情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修改，如此逐年滚动，每次修订都使计划向前滚动一年，开始新一轮五年计划。
2.滚动计划法的优缺点
(1)滚动计划法的优点
①滚动计划法使计划更加切合实际，尤其是对于战略性计划或长期计划。由于人们无法准确预测未来，所以计划时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划法相对缩短了计划时间，加大了计划的准确性和可操作性。因此它是战略性计划和长期计划实施的有效途径。
②滚动计划法使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
③滚动计划法加强了计划的弹性，使计划能够适应环境的剧烈变化，避免人们常说的“计划赶不上变化”。
(2)滚动计划法的缺点
滚动计划方法使得计划编制工作和实施工作的工作量有所加大。有时计划工作跟不上，会让组织活动显得杂乱无章。其次，计划经常变化，如果把握不住，可能会让组织偏离既定目标较远，失去方向。
网络计划技术
网络计划技术是上世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。它包括关键路径法、计划评审技术和组合网络法等。
1.网络计划技术的基本思想
网络计划技术的基本思路是把一项工作或项目分解成各种作业(称为事项)，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力和财力资源，以最高的速度(就是最少的时间资源)，最大限度地利用信息资源来完成这项工作或项目。其基本步骤如图3-6所示。
在网络计划技术中，关键就是网络图。所谓网络图就是用带箭头的线段(称为箭线)将任务分解成的若干事项按照发生先后顺序连接起来的图。在网络图中，工作事项用节点表示，两节点的先后关系用箭线表示，并在该箭线上标明所需的时间，也就是从箭线尾部节点到达线头部节点所需的时间。图3-7就是一个网络图，图中包括：
(1)节点
节点，表示事项，也就是某个工作步骤，用圆圈表示，圆圈内标明事项的序号。节点既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个起始点事项，也只有一个终点事项。
(2)箭线
箭线表示工序，指一个事项到达下一个事项的工作过程。工序的完成需要消耗人、财和物等资源，需要花时间，需要使用信息。一般情况下，我们把工序名称标在箭线的上方，完成该工序所需的时间标在箭线的下方。
(3)虚箭线
虚箭线表示虚工序。虚工序是指那些既不消耗资源，也不花费时间的工序。为了区分起见，用虚线表示。网络图中应用虚工序的目的是为了避免工序间关系不明确，加深对工序间逻辑顺序的理解。
信息资源计划
信息资源计划概念
信息资源与人力、物力和财力等自然资源一样，都是组织的重要资源，因此，应该像管理其它资源那样管理信息资源；搞好信息资源管理的目的是通过组织内外信息流的畅通和信息资源的有效利用，来提高组织的效益和竞争力。显然，搞好组织信息资源开发利用的前提是，首先要搞好信息资源计划。
所谓信息资源计划，就是指对组织活动中所需要的信息，从采集、处理、传输到使用和维护的全面计划。它是组织信息管理的主计划，IRP是信息资源计划（Information Resource Planning）的简称。要使组织的每个部门内部、部门之间、部门与外部单位、组织与外部环境的频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，必须进行统一的、全面的信息资源计划。例如，计算机生产企业，不论计算机设计、材料零配件采购、加工制造和总装，还是销售和客户服务等过程，无不充满着信息的产生、流通和运用，欲科学地进行管理，不可能缺少计划。
信息资源计划的目的和意义
目前，有些企业（特别是大型集团企业）投以巨资建立起来通信-计算机网络、各种生产自动化控制系统和经营管理信息系统，由于缺乏高层的统筹规划和统一的信息标准，致使设计、生产和经营管理信息不能快捷流通，信息不能共享，形成了许多"信息孤岛"，远没有发挥信息化投资的效益。这种严重的"数字鸿沟"问题，许多人熟视无睹；有的人开始关注了，但没有解决办法，或者解决问题的方法不当。
另外，一些企业准备引进实施企业资源计划（ERP）、客户关系管理(CRM)和供应链管理（SCM）等管理软件，但见到或听到的是一些管理咨询无效、系统实施失败的案例，虽然经过调研考察，参加过培训研讨，仍然没形成明晰的思路。
要解决上述问题，需进行正规的信息资源计划。通过信息资源计划，可以梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型。用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或重新开发，从而能积极稳步地推进企业信息化建设。
信息资源计划的目的是在正规的信息化需求分析基础上，建立组织信息资源管理基础标准、信息系统功能模型、数据模型和体系结构模型，用以指导开发集成化网络化的信息资源系统。
信息资源计划的意义：
(1)全面进行正规的信息资源建设需求分析，规范化表达运作层、管理层和决策层的信息需求，为有计划、有步骤地进行信息资源开发利用做好准备。
(2)通过系统数据建模，理清现有信息资源的不一致、冗余和复杂接口等问题，建立适应新的信息需求的规范化数据结构，为解决“信息孤岛”问题，改造和建立高档次的数据环境打下坚实的基础。
(3)在系统建模过程中优化管理业务流程，以信息化支持管理创新，进一步提高管理工作效率和质量。
(4)采用相关的软件工具，建立计算机网络化的组织信息资源元库，用以指导全面的信息系统建设，并建立长期的计算机化辅助设计与管理的基础。
(5)在信息资源计划实施过程中，培训业务人员掌握信息资源开发利用的基本知识和技能，形成组织自己的信息资源建设和管理队伍。
信息资源计划工作内容
1.定义职能域
按信息工程方法论(IEM)关于信息资源计划要面向全部职能域或大部分/主要职能域的原则，信息资源计划的职能域以组织的主要业务过程为重点，覆盖组织的职能部门，而不是当前机构部门的翻版。
各职能域的具体划分和定义需经过认真研究和评审，最后由主管领导确定，并具体列出各职能域与当前机构部门的覆盖关系。
2.分析各职能域业务
分析定义各职能域所包含的业务过程，识别列出各业务过程所包含的业务活动，形成组织的管理业务模型。
3.分析各职能域数据
对每个职能域绘出一二级数据流程图(Data Flow Diagram，简称DFD)，从而搞清楚职能之间、职能域内部以及职能域与组织外部环境的信息流；分析并规范化用户视图(单证、报表、屏幕表单等)；进行各职能域的输入、存储、输出数据流的量化分析。
4.建立组织信息资源管理基础标准
包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、概念数据库标准和逻辑数据库标准。
5.建立组织信息系统功能模型
基于需求分析和业务流程重组进行系统功能建模。系统功能模型由逻辑子系统、功能模块、程序模块组成，成为系统功能结构的规范化的表述。
6.建立组织信息系统数据模型
系统数据模型由各子系统数据模型和全域数据模型组成，数据模型的核心部件是“基表”(Base Table)，这是由数据元素按“第三范式(3-NF)”组织的数据结构，是系统集成和信息共享的基础。
7.建立组织信息系统体系结构模型
将功能模型和数据模型联系起来，就是系统的体系结构模型，可以采用U/C矩阵描述，它对划分系统、控制模块开发顺序和解决共享数据库的“共建问题”，均有重要的作用。
信息资源计划书的主要内容
1.系统目标
2.环境分析
包括技术环境、管理环境和社会环境等。
3.业务和技术分析
(1)全域分析：全域的业务模型、用户视图一览表、数据流程图(1-DFD与2-DFD)、功能模型、数据模型、信息分类编码一览表、数据元素集和数据元素-基表分布等。
(2)职能域(子系统)分析：各职能域(子系统)的数据流程图(1-DFD与2-DFD)、业务模型、用户视图及组成、数据流(输出与输入数据流量化分析)、数据存储(量化分析)、功能模型、数据模型和体系结构模型等。
4.资源需求
5.组织与领导
6.跟踪与控制机制
7.预算
8.常规计划要点
常规计划
为保证组织信息资源计划的顺利完成，必须制定相应的信息资源管理的常规管理计划(或称为分计划)，可以按年度或月制定，用以控制日常信息管理工作。从信息的生命周期来看，信息从产生到失效，经历了收集、加工、存储、利用和维护等阶段。因此在信息资源日常管理过程中可以通过信息收集计划、信息加工计划、信息存储计划、信息利用计划和信息维护计划等来落实信息资源计划提出的总体目标。
(1)信息收集计划
按照信息资源主计划或战略规划提出的目标制定信息收集计划，旨在有计划有目的地集成信息，组织信息，丰富组织的信息资源库。信息收集计划是为了获得对组织决策有用的信息而预先安排的行动方案，一般可按年或季度制定，作为日常信息采集和搜集工作的行动纲领。有时也会为了某个特定目的制定专项信息收集计划。
(2)信息加工计划
信息加工是对获取的信息采用适当的方法进行加工提炼获得新信息，这些新信息更加贴近组织决策目标，具有更高的价值，并且这些新信息也是信息资源的源泉。未经过加工的原始信息对组织决策的贡献是微弱的，信息只有经过加工，才能发掘其使用价值。同样的信息资源，采取不同的信息处理方法和管理控制，所获得的有用信息量是不同的。所以在信息的日常管理过程中，必须围绕组织决策，制定信息加工计划，旨在有效地发现和挖掘对组织有用的信息。
(3)信息存储计划
无论是收集的原始信息，还是经过加工获得的信息，为了能够长期保存或为更多人共享，都必须借助于一定的介质存储。另一方面，信息利用、信息加工、信息传输等都以信息存储为前提。没有信息的存储，就谈不上信息资源，信息资源的利用也就更无从谈起了。信息存储计划是关于信息组织、信息筛选、信息安全、信息备份恢复、历史信息转储与信息存储介质规划和管理的计划。
4.信息利用计划
信息的收集、加工和存储，甚至包括维护，其目的都是为了信息利用，为实现组织目标服务。信息利用计划是信息管理人员制定的，规定组织的所有管理人员按其权限享受信息，完成其工作任务。虽然信息是取之不尽、用之不竭的资源，但是组织信息资源的设备、介质、能源、技术和人等其它资源是有限的。因此，滥用信息，不仅造成资源浪费，而且会产生严重的副作用，影响决策效果。所以对于信息利用，日常必须制定合理的计划，加以管理控制。
5.信息维护计划
信息有生命期，从信息产生被采集获得开始，到信息存储、加工、传输、利用，直至最后消亡。信息资源和其它资源不同，其它资源利用往往从一种形态转化为另一种形态，同时源形态自动消亡，而信息资源的加工和利用，往往是产生新信息，源信息并不自动消亡。这本是信息资源的优点，但同时也是缺点，因为最终会导致信息膨胀，耗费存储信息的其它资源，会影响信息资源的使用速度和效率，甚至导致信息根本无法利用。当然增加投资，会有所改观，但这种改观会随时间流逝、信息堆积而显得苍白无力。
从信息的特征可以看出，信息会随时间变化和科学技术等的发展变得过时和无用。这些信息就不再是信息资源，而是信息垃圾。另外，由信息的定义可知，信息是对客观事物的运动状态和变化的描述，客观事物是运动的、变化的，因而描述其运动状态和变化的信息也是变化的，这也要求对信息进行维护。
信息维护计划是关于修改信息、清理信息垃圾等工作的计划。
信息系统建设计划
信息系统是进行信息资源管理和利用的重要手段和方法，利用信息系统可以把信息资源计划中确定的信息资源管理基础标准、信息系统功能模型、数据模型和体系结构模型转化为可操作的系统，科学地对信息资源进行管理和利用，为实现组织的目标服务。在知识经济时代，信息瞬息万变，我们甚至可以说信息系统是信息资源管理的唯一可行的手段。因此，很多人认为信息管理就是信息系统建设和管理，目前大部分的信息管理方面的书也都是基于这种观点的。由此可见，信息系统对于信息资源管理和利用的重要性。
信息系统建设简介
信息系统(Information System, 简称IS)是由人、硬件、软件和数据资源组成，能及时和正确地收集、加工、存储、传递和提供信息的系统，它能实测组织运行情况、预测未来、辅助组织决策、控制组织行为，帮助组织实现目标。具体来说，信息系统由计算机、计算机网络、系统软件、数据库系统、信息系统应用软件以及开发、维护和使用系统的人员共同组成。
我们不仅要把信息系统看作是一个能对管理者提供帮助的基于计算机的人机系统，而且把它看作一个社会技术系统，将信息系统放在组织与社会这个背景去考察，并把考察的重点，从科学理论转向社会实践，从技术方法转向使用这些技术的组织与人，从系统本身转向系统与组织、环境的交互作用。
不难看出，信息系统是一个复杂的系统工程，包括网络工程和软件工程等，通常我们把信息系统建设称为信息工程项目。信息工程项目与一般工程项目相比，有相似之处，也有许多特殊性。结合工程项目管理和软件工程的思想，信息系统建设一般需经过系统分析、系统设计、系统实施等阶段。
系统分析阶段主要研究系统需求，提出系统的逻辑方案；系统设计阶段依据系统的逻辑方案，设计系统的物理方案，一般又分为概要设计和详细设计，内容包括计算机网络集成方案、系统软件配置方案、应用软件详细设计方案等；系统实施阶段是将系统的物理方案变成现实，包括设备材料采购、网络施工、网络系统调试、应用软件程序编码、程序和系统测试、信息准备、系统安装、人员培训等。
为了使得这些工作能够有序开展，工作效率尽可能地提高，在信息系统建设过程必须把计划工作放在首位。
信息系统建设计划的内容
信息系统建设计划是指组织关于信息系统建设的行动安排和纲领性文件，内容包括信息系统建设的工作范围、对人财物和信息等资源的需求、系统建设的成本估算、工作进度安排和相关的专题计划等。
1.工作范围
信息系统建设计划的第一个任务就是确定信息系统建设的工作范围，即信息系统的用途和对系统的要求。主要包括系统的功能、性能、接口和可靠性等四个方面。计划人员必须使用管理人员和技术人员都理解的无二义性的语言描述工作范围。
系统的功能描述应尽可能具体化，提供更多的细节，因为这是系统的成本和进度估算的主要依据。系统性能是指系统应到达的技术要求，比如信息存取响应速度、数据处理精度要求、信息涉及的范围、数据量的估计、关键设备的技术指标、系统的先进性等等。一般来说，进行成本和进度估算，需要将功能和性能联合考虑。
接口(Interface)一般分为硬件、软件和人三种。硬件指运行信息系统的网络硬件环境，包括服务器、交换机、工作站、外围设备和连接线路等；软件指信息系统运行和开发必须的系统软件和支持软件，如操作系统、数据库管理系统、开发工具等，此外软件还包括构成信息系统的一些成熟的商品化应用软件。人指系统开发人员和系统使用人员，系统开发人员包括系统分析人员、系统设计人员、程序员、网络施工人员、设备安装人员、测试人员等；系统使用人员包括系统维护人员、操作员和利用系统获取信息及辅助决策的管理人员。
系统可靠性是系统的质量指标，包括硬件系统和软件系统的质量。一方面是指系统对信息的存储、加工和分析处理的误差不影响管理人员决策，另一方面是指系统安全性高、故障率低或可恢复性强等。
2.资源需求
工作范围确定以后，接下来就是确定所需要的资源。信息系统建设对资源的需求由低级到高级可以用金字塔来描述，如图3-8所示。在底层，是支持开发和运行软件系统的硬件环境(计算机网络)；在中间，是开发和运行应用软件的支撑环境(系统软件和支持软件)；在高层，是最重要的资源——人员。无论哪种资源，都需要描述三个属性。首先是关于人、软件和设备的描述，如需要哪种水平的人，什么样的硬件和软件；第二是开始时间；第三是持续时间。后两个特征可以看作是时间窗口。
信息系统建设，尤其是大型信息系统建设，人员是最重要的资源。在系统建设过程中，不同阶段，不同人员参与的程度不同，其分布如图3-9所示。
信息来源于人类社会实践活动，并为其服务。信息活动及其管理的组织依附于人类社会实践活动的组织。人类社会实践活动的多样性导致其组织形态多种多样。人类活动的组织不是静止的，要不断地适应其所处环境的变化。随着经济全球化、网络化、知识化的发展与网络技术、计算机信息处理技术的发展，对人类活动组织产生了深刻的影响，信息活动的组织也随之发展，虚拟组织、团队组织、网络化组织、学习型组织成为适应环境变化的具有很强生命力的组织形态。
组织与组织理论
组织概述
1.组织及其要素
在人类社会已高度发展的今天，组织在我们的生活中无处不在。人们在医院出生，到派出所进行出生登记，到学校去接受教育，到商店去购物，到企业去就业，到政府机关去进行结婚登记，打开电视机收看电视台的节目等等，都在不知不觉中与医院、派出所、学校、商店、企业、政府机关、电视台等不同的组织发生关系。今天的社会是由多种多样的组织构成的。
很多学者从不同的角度对组织的涵义进行了探讨，组织的涵义可叙述为：组织是具有确定目标、结构和协调活动机制的与一定社会环境相联系的社会系统，这样描述的组织为名词。当组织作动词用时，是指组织活动，即为了达到一定的目的，以某种形式按任务对做事的人进行系统安排，并形成工作秩序。
组织具有以下几个要素：
(1)组织是社会系统，该系统拥有各种资源如人、财、物、信息与各种软技术等，人及其相互关系是社会系统的关键因素。如企业组织拥有职工、工作场所、资产、生产技术与各种信息等资源，在这些资源要素中人及其相互关系是最重要的，它决定了企业是否能在市场竞争中生存与发展。
(2)组织是有确定目标的社会系统，该系统的存在是为了实现一定的目标，其目标是由其成员制定和管理的，而且组织成员的行为是对这些目标的理性的追求。如企业组织的宗旨是提供对社会有价值的商品或服务，并取得好的经济收益使企业能长期发展。而企业不同时期的具体发展目标是由企业的成员制定和管理的，追求目标的实现是理性的，不能脱离社会的道德与行为规范。
(3)组织是有结构和协调活动机制的社会系统，它一般包含分工、协作以及相应责权关系及其与之相应的政策、程序、激励与约束的规章制度等。信息是协调组织各种活动和进行决策的基础。如企业组织都有一定结构，这个结构由各种职能部门与生产部门构成，在各个部门中工作的职工都有岗位分工、协作，并具有相应的责任与权利，对各个工作岗位有相应的工作程序、业绩考核标准和奖励与处罚制度。分工、协作是社会化大生产的产物，并使组织形成一定结构。协调活动机制是调动职工的积极性、优化各种资源的配置、最大发挥各种资源效率的要求与保证。信息在企业协调活动机制中具有重要作用，快速流畅的信息采集、传递、处理、决策系统，可使企业以尽量小的代价快速适应企业环境的变化，在不断变化的环境中取得更好的经济效益。
(4)组织是与一定社会环境相联系的社会系统，表明了组织是一个开放系统，它随着环境的发展变化而不断演变。企业组织是在一定的社会中存在的，它与环境相互作用，它不仅消耗社会各种资源，也向社会环境输出产品与服务。所以，企业组织对社会环境来说是一个开放系统。社会的新产品、先进生产技术、先进管理理论与方法、组织技术、社会教育水平等都会对企业组织产生影响。
2.组织的特征
组织是社会系统，要分析了解一个组织，就要对组织进行系统的分析，了解其特征。组织的特征可分为整体性特征、结构性特征与环境特征。
(1)整体性特征反映整个组织的总体特征，包括组织规模、组织目标、组织文化、组织技术等。
组织规模，一般用组织中的人数来反映，也可以用组织的具体构成部门的多少来衡量，如用下属事业部、分厂、部门科室等下属分支机构的数量来衡量。组织的资产总额、业务总量指标(如销售总额)等也反映组织的规模大小，但它们不能反映作为社会系统的组织的人员方面的规模。而人及其相互关系是组织的最重要的因素，因此一般用人数来衡量组织规模。
组织的目标与战略决定了组织生存的目的和竞争的特点，从而区别于其它组织。企业组织的目标与战略决定组织的经营范围、职员、顾客和竞争者之间的关系。
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织成员共同遵循的价值观、基本信念、行为规范和标准等的总和。组织文化使组织成员紧密地联系在一起，并与伦理文化、对组织成员的承诺、对顾客的服务、工作激情与效率等相关。
组织技术反映组织业务活动系统的技术特征。它包括用来改变组织从投入到产出活动的各种技术，如生产组织技术、信息技术、网络技术等等。
(2)结构性特征反映组织的内部特征，包括组织复杂性、权力层级、集权化、规范化、专门化、标准化、职业化、人员比例等，它们为衡量和比较组织提供了基础。
复杂性是指组织内活动或子系统的构造与数量，复杂性可从三方面衡量：横向、纵向和空间。横向的复杂性是横向跨越组织的部门和工作的数量。纵向复杂性是组织的层级的数量。空间复杂性是指地理位置等方面的数量。图4-1表示某大学组织的组织图。该组织纵向复杂性具有4个层次，横向复杂性具有12个部门、25个单位，其空间复杂性为1个城市。
权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。这种层级也被称为管理层次。管理者管理的跨度也被称为管理幅度。对一个组织来说，管理层次与管理幅度成反比关系，管理幅度狭窄，其管理层次就多；管理幅度较宽，管理层次就少。
集权化是指有权对组织重要事项做出决策的层级。当决策处于最高层级上时，组织就被集权化，当决策处于较低组织层级上时，就是分权化。企业组织可能被集权化或分权化的决策主要包括：确定经营目标与战略、选择供应商、决定市场竞争策略、雇佣员工和采购设备等。
规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、工作细则、规章制度等。这些书面文件描述和规范组织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目的清点来衡量。
专门化是指组织的任务分解成为单个工作的程度。如果专门化程度高，职员的工作内容就少，专门化也被称为劳动分工。
标准化是指将类似工作活动以统一的方式来执行的程度。在标准中，工作的内容、次序、要求被详细地描述，并且相似的工作在组织中任何地方都以同样的方式来完成。
职业化是指职员的培训和正规教育程度。当职员需要较长时间的培训才能掌握工作时，该组织就具有较高的职业化特征，一般用职员的平均受教育年限来衡量。
人员比率是指组织中人员在不同部门及工作职能间的配置数量与组织人员总数之比。它反映组织中各类人员所占的比例结构。在实际工作中，常用管理人员比率、技术人员比率、后勤人员比率和生产人员比率等等。
(3)环境特征主要反映组织系统边界之外的各种因素。环境可分为宏观环境与微观环境。宏观环境的特点是作用时间长、较难改变，如社会制度、社会文化、风俗习惯、经济发展水平等等。微观环境的特点是作用时间较短、较易改变，如与组织相关的客户、供应商、竞争者、金融机构和社会团体等等。
微观环境对组织的影响较大，可用由邓肯(美,)提出的“复杂—变化模型”来认识它。邓肯认为环境可从复杂程度和变化程度两个方面去分析。复杂程度是指一个组织或一个组织的部门中的个体或群体面临的各种环境因素的数量有多少。变化程度是指一个组织或一个组织的部门中的个体或群体面临的环境因素是处在经常变化之中，还是处在相对稳定的状态之中的程度。组织环境的复杂程度和变化程度不同对组织的领导者和工作人员要求就不同。
3.组织的有效性
组织的有效性是组织实现组织目标的程度。组织的效率可用投入产出率来衡量，即产出一个单位的产品或服务所消耗的资源的数量。由于组织的目标是多重的，故此，有效性的衡量是多目标的。一般传统的方法用组织的产出目标、资源的获取能力或组织内部的健康和效率来衡量。反映组织内部的健康的主要因素有积极的组织文化、团队精神、对组织的忠诚度、组织成员之间的信任和沟通、组织成员的满意度等。
更全面的衡量组织的有效性的方法是用组织利益相关者满意程度评价法。利益相关者是组织内部与外部的与组织业绩有利益关系的集团。每个利益相关者在组织中有不同的利益，对组织的有效性有不同标准。对企业来说利益相关者及其有效性标准如表所示。利益相关者方法包括了组织的社会责任的概念，是一个全面的有效性评价。
表 不同利益相关者的有效性标准
利益相关者
有效性标准
利益相关者
有效性标准
1. 股东
组织结构
组织结构及确定组织结构的管理决策
组织结构是指组织内关于组织分部、等级、职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调机制。组织作为一个开放型社会系统其结构的形成受到多种因素的影响。如组织目标与战略、规模、技术环境、组织中个体差异、工作任务要求、工作能力与技巧等等。组织结构的形成取决于组织管理决策的四项内容：劳动分工；部门化；控制跨度；集权与分权。
1.劳动分工
劳动分工是指工作专门化的程度，管理者将组织的一项任务分解成一系列具有特殊性的专门的工作，并规定了工作者的工作内容、方法与程序。将任务分解成具体的工作是社会化大生产的要求，专门化劳动具有获得较高的经济利益的能力。在组织中的劳动分工主要以三种方式进行：
(1)工作被分解成不同的专业。由于工作的复杂性，要求工作者具有专业知识与技能，故此，从职业或专业性角度来考虑专业化。如：会计师、工程师、医生、市场推销员、电子商务师、系统分析员、程序员等等。
(2)工作被分解成不同的活动，这些活动是组织工作的程序所必需的。如开发信息系统通常将工作分解成系统分析、系统设计、系统实施与维护工作，个体分配到从事于这些活动中的某一项工作。这种劳动分工称为水平专门化。
(3)工作在组织的纵向上进行分解。所有组织都有权力层次，从最低层的监管者到最高层的管理者。位于不同层次上的管理者其工作重点与内容是不同的。
决定组织中每一个工作的内容与职责是组织管理决策的关键。管理者能够通过改变工作专门化程度而改变一个组织的结构。
20世纪50年代以前，工作专门化被看成是提高生产率的不竭之源。但是，到了60年代以后，人们认识到某些工作过于专门化反而影响了工作效率。80年代以来出现组织小型化趋势的一个明显的效果就是管理工作的非专门化，特别是中层管理者的工作。美国通用电气公司减少了各层次管理者的人数，使管理者工作专门化程度降低、控制的跨度增加、做更多的事，取得了较好的经济效果。
2.部门化
部门化是在工作专业化的基础上，根据协调工作的需要，对工作进行分类、分组，形成较小的工作群体。组建部门从管理学的角度考虑的关键因素是决定组合工作的基础，明确部门向高层管理者汇报工作的基础。部门化的基础主要有：功能性部门化；区域性部门化；产品性部门化；顾客性部门化。
(1)功能性部门化
管理者根据组织的功能将工作组合在一起。每一个部门都从事一定的活动来完成它的工作，实现组织的功能。
例如，制造企业具有的功能包括市场、生产、采购、技术开发、财务、人事、质量检测、公共关系、物流管理等等，其依据功能的部门化如图4-2。
按功能划分部门的优点是把同类人员集中在一起，能够提高工作效率。其缺陷是部门的文化和影响常常强于组织的文化和影响，可能出现为部门的利益而牺牲组织整体的利益。
(2)区域性部门化
部门化依据地理位置建立群体，将某一个区域的所有活动分配给一个部门管理，由一名管理者对该区域所有运作活动负责。
在较大的组织中，区域性的部门化是有优势的，因为活动的地理隔离使得集权式的协调很困难。例如，上海市的一个人要管理广州市的销售人员是很困难的。将管理工作分配给广州市的某一个人更合理。
(3)产品性部门化
部门化依据生产对象的共性进行划分。与某一产品或某一类产品有关的所有生产和销售工作都由一个部门进行管理，并由一名管理者负责所有相关活动。
采用产品作为部门化的依据，在经济发达国家的很多大型企业中得到应用。以产品为基础的部门化也被称为分部组织，通常是独立的功能单位，设计、生产、销售它们自己的产品，并进行独立的经济核算。这种组织形式促进创新和自主性，使分部的管理者由足够的资源实现利润目标。但是，分部组织结构包含一定程度的冗余，因为每个分部都希望拥有自己的研究、工程、市场、生产等功能。分部组织常常拥有大量的技术人员和专业人员，导致这种结构的成本增加。
(4)顾客性部门化
顾客性部门化以顾客或服务对象的类型为部门化的依据。顾客满意度的重要性刺激了企业以创造性的方式更好地为顾客服务。顾客性部门化使以顾客为中心的管理活动得到加强。
(5)部门化的组合：矩阵式组织
大型组织进行部门化时，可以综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。矩阵式组织将功能与产品作为设计部门的两个维度的依据，力图综合功能部门与产品部门的优点，实现组织各种资源的最佳组合。
矩阵组织通过在垂直结构上叠加水平的权威结构促进组织中的沟通、交流，加强了组织对竞争条件、技术等环境因素变化的适应性。但该组织中每位工作者既要向功能部门的管理者报告，又要向产品单位的管理者报告，存在双重权威系统和潜在的冲突。
矩阵组织促进了专门化人才和设备的利用效率。每一个产品或项目能够与其它单位共享专门化的资源，从而可减少组织运行成本。
3.控制跨度
在确定部门化基础后，就确定了组合在一起的工作类型。要进一步确定组织的结构，就要确定控制跨度。控制跨度是指管理者控制、监督和指导员工的数量。在组织规模不变的条件下，控制跨度越宽，组织层次就越少，所需配备的管理人员也相应减少，从而可减少组织中管理人员的比率，降低管理费用。但如果控制跨度过宽，由于管理人员没有足够的时间与精力对下属进行监管与指导，组织的绩效会受到不良影响。一般可从沟通与工作专门化程度来考虑设计科学合理的控制跨度。
沟通对控制跨度的影响要考虑工作所需要的上级与下级之间接触与上级领导的沟通的能力两个因素。一般来说，一个工作的不确定性越大，对防止冲突和需要接触指导的需求就越高。这意味着对不确定性工作的控制跨度不能太宽。沟通能力强的人能够清楚、明确地与下属进行沟通，高效率地将指令、政策传达给下级，故此能够管理更多的员工。
工作专门化程度对控制跨度的影响反映在工作专门化程度越高，工作的复杂性就越小，其需要监督的力度就越小，控制跨度就可以大一些。一般组织的低层次的管理者比高层次的管理者能够监督更多的下属。
组织规模的缩小化和组织结构的扁平化是组织发展的一种趋势，这种趋势加宽了控制跨度，有利于贯彻组织努力降低成本、加快决策过程、缩短与顾客的距离和授权给下属等战略目标。
4.集权与分权
组织中的权力是指职员对其职务范围内的事情做出决定，不需要更高管理层的批准，并得到其他人的服从。组织为了适应复杂多变的环境，必须给每个职员一定的权力，以利于其职能的实现。但是，给不同的职员与工作授予多大的权力是管理者要进行的决策。组织中的决策权较集中于高层管理者，则这个组织的集权化程度就较高。反之，给低层职员较多的决策权，则这个组织的分权化程度就较高。
分权可以促进专业化管理者的发展，分权使职员具有较高的决策权，为了更好进行决策职员会不断提高自己的知识与能力。分权能够导致组织内出现同行工作竞争，以利于提高组织的整体业绩。分权使管理者具有更高的自主性，利于发挥管理者的积极性与创造性。分权使组织的环境适应性提高，使组织能够快速进行决策与行动。但是，分权要对职员进行授权决策的培训，还要评价下层权力使用的效果，这些将增大组织的成本。
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素主要包括外部环境、组织战略(组织目标与策略)、组织技术及规模等。权变理论强调，没有哪种组织结构是无条件最优的，只有充分发挥组织资源的作用，并且有利于组织目标的实现的组织结构才是最理想的。因此，管理人员需明确这些影响因素与不同结构之间的关系，从而合理地设计组织结构。
1.外部环境
组织结构的设计与组织所处环境的不确定程度关系密切。一个组织的环境是由组织外部可能影响组织的多种机构和因素构成的，主要包括服务对象(顾客)、竞争者、合作伙伴(供应商)、政府管理机构、社会群体等。环境的不确定性影响组织活动的有效性，而对组织的结构产生影响。按适应环境的不确定性能力，组织结构可分为机械结构和有机结构两大类。环境较为确定的组织与部门，可采取较为稳定的机械结构；而环境较不确定的组织与部门，则应采取有弹性的有机结构。二类结构的基本特征比较如表4-2所示。
表4-2 机械结构与有机结构的比较
因 素
封闭式/稳定性机械结构
开放式/适应性有机结构
外部环境一般特性
稳定的
动态的
外部环境可预测性
高度的确定性
高度的不确定性
环境对组织的影响程度
低
高
结构类型
固定结构
弹性结构
组织文化与组织行为
组织文化
1.组织文化的涵义
广义的文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和，它体现了某个历史阶段内生产力发展水平和与之相适应的科学技术水平以及相应的意识形态。狭义的文化是指精神文化，它是人类群体意识、思维活动和心理状态的总和。文化随着社会的发展形成不同的种类与模式。
组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织的多数成员共同遵循的宗旨、价值观、基本信念和行为规范等的总称。
组织文化的内容包括以下四个方面：
(1)组织的宗旨。它包含组织存在的意义、主导思想、发展目标与战略等。
(2)组织的价值观。组织的价值观是指组织中被大多数成员认同的评价事物重要性和优先次序的一套观念，它反映组织的价值取向。组织的价值观是组织文化的核心，它给组织成员提供了共同的思想意识、信仰和日常行为准则。
(3)行为规范和规章制度。它反映了组织成员在组织活动中的行为标准和工作规范等。它是组织文化中可明文化的部分，它直接影响组织的活动。它包括工作制度、责任制度、奖惩制度、特殊制度等。
(4)组织文化展示。它是组织文化的载体，包括环境、标识、宣传栏、纪念物、包装、网站等，它是组织文化的硬件部分。
2.组织文化的特性
组织文化的特性主要包括以下四个方面。
(1)无形性。组织文化通过信念、道德、心理的力量潜移默化地对组织成员的工作、学习、生活与精神面貌施加影响，其作用是无形的。
(2)系统性。组织文化是由相互联系、相互作用的不同层次、不同内容组成的有机整体，呈现出系统的特性。可把组织文化系统按层次划分为物质层文化、制度层文化、精神观念层文化三个子系统。
(3)相对稳定性和连续性。组织文化是随着组织的诞生与成长，在一定的社会文化、经济的作用下逐步产生的。组织文化能够较长期地对组织成员的行为产生影响，具有相对的稳定性。但是，组织文化随着组织环境的变化也要不断地进行充实与变革，跟上时代的步伐。
(4)个性。每个组织使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应地其组织文化就具有鲜明的个性。所有组织都有其特定的组织文化，但文化对管理的影响程度是不同的。根据组织文化对管理的影响程度的大小，组织文化被分为强的组织文化和弱的组织文化。强的组织文化指组织的价值观念为组织成员广泛了解和接受。弱的组织文化则相反。
组织文化对组织行为的影响
组织文化对组织行为有重要影响，主要表现在如下几个方面：
1.组织文化的导向作用
组织文化的导向作用是指组织文化把组织及组织成员的价值取向和行为取向引导到组织所确定的目标上来。组织文化通过一系列方法使组织成员接受组织的价值观念，对组织产生认同感，使组织成员与组织成为一个有机整体，从而使组织的目标成为组织成员的目标，使组织成员为实现组织目标而努力。组织文化在统一组织成员的行动方向、深化成员对共同目标与利益的认识的同时，也将整个组织引向一个特定的发展方向。
2.组织文化的凝聚作用
组织文化具有强大的凝聚力，是组织成员的粘合剂。组织文化通过沟通组织成员的思想，使组织成员对组织目标、价值观念产生认同感，让组织成员形成对本职工作的自豪感与对组织的归属感，从而使组织成员将组织看成自己工作、学习、生活的大家庭，以组织的生存与发展为己任，愿意与组织同甘苦、共命运。组织文化成为凝聚组织成员思想与感情的纽带。
3.组织文化的约束作用
组织文化中制度文化是由明文化的规章制度构成的，要求组织成员无条件地执行，构成了对组织成员行为的“硬性”约束。但只有制度约束是不够的，因为明文化的制度不可能包括组织活动的所有方面。组织文化的精神观念层的建设弥补了制度约束的不足，并诱导组织成员认同和自觉遵守规章制度，形成了对组织成员行为的“软性”约束。组织文化建设应更注重对“软性”约束机制的塑造。通过建立组织的共同价值体系，使组织成员形成统一的思想，使组织的信念在组织成员的心理深层形成一种定势，从而使组织成员不自觉地从组织的利益出发，选择自己的行动方向。
4.组织文化的激励作用
组织文化通过积极向上的价值观和行为准则，营造人人受重视、受尊敬的文化氛围，使组织成员具有主人翁的地位，形成强烈的使命感，激励组织成员积极进取。组织文化的激励作用主要表现为目标激励、尊重激励、感情激励、奖惩激励和领导行为激励等。
5.组织文化的塑造作用
组织要生存和发展，并在与其它组织的竞争中获胜，就要塑造自己的风格和特色。组织文化的塑造作用表现在两个方面，一是塑造组织良好的社会形象，二是塑造组织成员。塑造组织形象主要通过组织的品牌建设、持续金牌服务、组织工作场所的整理与设置、社会公益活动的投入和组织包装与宣传等活动来进行。组织文化塑造组织成员主要通过以下三个途径：
(1)通过组织学习提高组织成员的综合素质，统一组织成员的思想观念，使组织成员在不知不觉中改变自己，完善自我。
(2)通过组织的规章制度对组织成员进行规范和约束，来抑制组织成员的非理性行为、增强法制意识。
(3)通过考核奖励制度来强化组织成员的工作使命感，促使组织成员提高自己的知识和技能，激发组织成员的工作热情。
6.组织文化的辐射作用
组织与所处的社会环境是相互影响的。组织文化的建设，塑造了组织的形象，形成了组织特有的文化特点。在组织与社会的交往中，组织文化就会通过组织及其成员的行为对社会产生辐射影响，为社会文化注入新的活力，促进社会文化的发展。
信息管理组织及其人力资源配置
20世纪90年代以来，随着经济全球化、网络化和知识化的推进与信息处理技术的快速发展，计算机网络信息系统的功能日益增强，信息与知识成为组织的重要资源，组织的信息管理成为组织获得成功的关键因素和必须重视的战略问题。计算机信息处理技术的复杂性导致从事信息资源的开发、维护、操作与管理人员必须具备专门知识，由此形成了信息管理专业人员的岗位、信息管理职能部门和能承担信息技术外包业务的信息管理专业公司。信息资源系统是一个不断发展变化的系统，信息资源系统的这一动态特征决定了信息管理组织的基本结构。信息管理组织的结构形式受整个组织的结构形式的影响。信息技术的迅速发展，导致信息管理组织应具有较高的环境适应性与学习能力。
信息管理组织
1.信息管理组织的职能
20世纪60年代，计算机引入企业辅助会计人员进行业务处理，相关计算机技术人员为用户提供技术支持，帮助用户更有效地利用计算机资源。随着计算机信息处理技术的发展，计算机网络及计算机处理技术被广泛应用于组织中的各项工作，使组织能更好地收集情报，更快地做出决策，增强了组织的适应能力与竞争力。组织信息资源系统的规模日益增大，信息资源系统的组织管理日趋重要，信息管理组织成为组织中的重要部门。信息管理部门不仅要承担信息系统组建、保障信息系统运行和对信息系统的维护更新，还要向信息资源使用者提供信息、技术支持和培训等。综合起来，信息管理组织的职能包括以下四个方面。
(1)信息系统研发与管理。信息系统是随着组织的发展而逐步完善的，信息系统为组织的各项决策服务，信息系统的研发与管理是信息管理组织应具有的首要职能。信息管理组织要对组织的各项活动进行研究分析，确定组织信息系统的战略发展规划与工作计划，自主分析、设计、编制、测试、实施组织的计算机网络信息系统，或者，与信息技术专业公司建立战略合作伙伴关系，将信息系统的开发应用外包给专业公司进行，此情况下，信息管理组织承担信息系统外包建设的监督与协调。
(2)信息系统运行维护与管理。信息管理组织负责计算机网络信息系统的安装、运行和维护工作，保障信息系统正常运转。即负责设备、网络、软件和信息处理等的运行维护和管理。设备运行维护和管理包括信息系统的中心计算机(服务器)、终端计算机、网络设备、高级打印机和系统备份设备等的运行维护和管理；网络维护包括通信线路、网络安全、用户及其权限等的维护和管理；软件维护包括系统软件和应用软件维护，尤其是应用软件的维护；信息处理包括批处理工作的执行、分布式打印输出、集中数据录入、数据备份、历史数据转储等工作。
(3)信息资源管理与服务。信息管理组织既要负责收集组织的内部信息和与组织有关的外部信息构筑和维护组织的信息资源，又要负责向组织内各用户提供信息、技术资源的咨询服务与帮助，协调和督促组织成员合理利用信息资源。在软硬件知识上对信息系统的使用者进行培训，对组织内各部门跨平台网络应用、PC间数据交换和集中式计算环境等提供培训和技术支持。
(4)提高信息管理组织的有效性。通过对信息管理组织的改进与变革，使信息管理组织高效率地实现其目标，成为适应环境变化的、具有先进组织文化的、组织内部及其成员之间相互协调的、能够通过组织学习不断自我完善的、与时俱进的组织。
2.信息管理组织的结构
组织是一个开放的社会系统，组织的活动随着社会的发展而不断变化，与组织活动相关的信息也在不断变化，因此，信息资源系统是一个不断发展变化的系统。信息资源系统的这一动态特征决定了信息管理组织的基本结构如图4-9所示。
图4-9所示的结构是按信息管理部门的基本职能进行划分的。首席信息管(CIO)是信息管理组织的负责人，其下属三个职能部门信息系统研发与管理部、信息系统运行维护与管理部和信息资源管理与服务部。具有一定规模的组织其信息管理组织可按该结构设置，其好处是各个部门的职能分工明确，易于对信息部门进行管理与控制。当组织规模较小时信息管理部门将不再划分职能部门，有的甚至将信息管理部门设置在其它职能部门中(如财务部或组织办公室等)。
信息是组织活动的反映，组织的信息活动贯穿于组织活动之中。信息管理组织的结构形式受整个组织的结构形式的影响。信息系统组织的内部结构的确定，必须考虑协调好三方面的关系：必须处理好组织管理的灵活性、效率与向用户提供高质量服务之间的关系；处理好对现存系统的维护与因用户需求和外界环境变化所导致的对系统的更新之间的关系；处理好组织对信息管理组织责任与权力的设定和将信息资源的规划与组织的总体发展方向相协调的关系。矩阵结构较好地平衡了管理与用户两个方面的需求而被一些组织采用，如图4-10所示。
在组织内建立组织信息管理指导委员会对组织的信息管理部门与信息管理工作进行指导，往往有利于组织信息资源系统建设取得成功。组织信息管理指导委员会是由组织负责人与若干代表组织内各职能的高级管理者组成，指导委员会确立信息资源系统的优先级，并保证信息资源系统的功能可以满足组织的总体要求。
信息管理指导委员会的主要职责如下：
(1)制定组织信息资源系统发展方向。确定组织的信息管理发展战略，并把组织的信息资源系统发展战略和组织的总体战略结合起来。
(2)确定信息资源系统的规划与实施。制定组织信息资源系统发展规划，确定信息资源系统建设的资金预算，确定信息资源系统在组织内部的资源分配。
(3)确定信息组织结构。确定信息管理组织的基本结构，将信息资源系统在组织中定位。
(4)确定信息资源系统主要管理人员，并明确其权力与责任。
(5)明确信息资源系统的职能岗位与工作标准，确定相关的规章制度。
信息技术的发展是非常迅速的，导致信息技术人员不学习就很快被淘汰。所以，信息管理组织应该是一个学习型组织，其结构形式应按学习型组织的要求逐步完善。
信息管理组织的人力资源配置
随着计算机信息技术应用的不断发展，特别是互联网为企业提供了电子商务等新机遇，使得信息资源在组织竞争中的作用比以往更加突出，信息系统的投资规模日益扩大，信息管理组织及其人力资源管理成为取得信息系统成功的重要问题。信息管理部门的人力资源管理必须考虑信息部门应该设立哪些职位，这些职位又具有哪些职责，如何建立有效的激励与约束机制调动信息工作人员的积极性与创造性并遵守职业道德，如何招聘与选用好的信息工作人员，如何通过培训使信息工作人员跟上信息技术的快速发展等。
1.信息管理组织的人力资源开发与管理的工作程序
(1)现状评估。包括对组织外部环境、组织内部条件和人员的评估。
(2)目标设定与规划。根据信息系统发展战略目标，对信息管理部门的人力资源现状进行分析、对人员需求进行预测，确定信息管理组织的人力资源发展规划。
(3)实施。包括员工招聘、员工培训、员工补偿和协调劳动关系、修改激励与约束机制等。
(4)考核评价。对实施情况进行考核，评价员工的工作成果与管理效率。
2.信息管理组织人员管理的一般原则
信息管理组织部门的工作人员一般要具备较高的专业知识，这些人员对组织的贡献与其具备的专业知识密切相关。对信息工作人员的管理一般应遵循如下的原则。
(1)建设高效率的合作团队
信息系统的研发与管理工作需要很多专业的人员一起协调工作，提供信息，为管理人员决策贡献自己的想法。良好的信息系统研发和管理部门需要充分发挥每一个员工的潜能。高效率的合作团队是信息管理组织最佳选择。高效率合作团队对组织的目标有清晰的认识和理解，管理层与员工之间相互信任，愿意承担风险和共享信息，有一个有效的测评系统用以评价成员的工作业绩，激励团队的活动，并持续对团队成员进行人际关系技能、行政技能、技术技能等方面的长期的适当的培训。
(2)重视人力资本，体现按知识分配
信息系统的研发与管理需要具有高度智力和知识水平的员工，智力与知识决定了信息产品的质量。而知识能力是员工自身通过多年的学习积累、投入大量的财力而形成的人力资本。这种资本投入到组织的工作中，为组织做出贡献，应该成为决定分配的重要因素。
(3)实现自我管理，拓展活动的自由空间
对信息系统的开发与管理来说，一般较多的工作在计算机网络的平台上进行，互联网给员工提供了方便快捷的通讯工具。应该授予员工更大的时间与空间支配权，来激励员工努力工作，提高其工作的创造性与效率。
(4)吸取传统组织管理的原则与经验，处理好新型组织中的控制与安全问题
有230多年历史的巴林银行因为一位27岁的交易员的未授权的期货交易，致使12亿美元的损失而破产。该事件向人们展示了信息技术给组织带来的风险。新型组织在放权的同时，不能削弱组织对权力的监督与控制。传统的组织管理原则与经验提供了预防风险、加强权力控制的有效途径。
3.信息管理组织的工作岗位
信息管理组织的工作岗位，根据组织的规模、行业特点和自身发展的要求来确定。通常信息管理组织中的工作岗位可以分为首席信息管(CIO)、系统研发人员、运行维护人员、信息服务与技术支持人员等。图4-11提供了一种信息管理组织工作岗位的分布图。
4.信息管理组织人员招聘与培训
信息管理组织的发展离不开相关专业人才的招聘与培养。信息管理组织要对人才培养做出长远规划与实施计划。招聘需要的专业人才可多渠道进行，可在报纸、杂志和各种媒体上做招聘广告，派员工到大学应届毕业生中寻找合适的人，参加人才招聘会，请人员招聘代理机构帮助招聘等。招聘工作应由组织信息主管负责，从面试的应聘者中选择思想品质好，有培养前途的人才。
现代信息管理组织中的职员使用计算机网络平台进行信息收集、传输、加工处理与为决策服务。计算机及计算机网络的软件、硬件技术发展迅速，使得信息管理部门必须经常组织对信息系统有关人员进行培训，培训支持信息系统的硬件和软件的知识、技能和最新的发展动态信息。培训可以拓宽个人的职业发展，提高工作积极性与劳动生产率，加强职员之间的合作度，提高职员对组织的忠诚度，降低员工的流失率，吸引更多的求职者。
培训有多种形式，有条件的组织可自己组织岗位培训、技术业务培训、专题研讨班或者借助社会教育培训机构进行职员培训。在信息系统软件和硬件设备采购中，供应方会以合理的价格为客户提供培训服务。大的计算机软硬件厂商为推广新的软硬件产品，在大中城市也设有用户培训机构向社会提供培训服务。
广义的培训应包含组织学习。建立学习型组织是组织适应环境变化，与时俱进的有力保证
组织变革与学习型组织
组织是一个开放的社会系统，组织与环境不断地进行信息、人员、物质、资金等资源的交换，为了适应环境的发展要求，组织的目标、战略、生产技术、信息处理技术、组织规模、组织文化等都在不断发展、变化。经济全球化、网络化、知识化与信息处理技术的发展对组织产生了深刻的影响，组织变革成为组织生存、发展不可忽视的重要问题，组织扁平化、团队组织、虚拟组织、学习型组织成为适应环境变化的引人注目的重要的组织形态。
组织变革
组织变革是组织为适应环境的发展要求、更高效率地实现组织目标，打破组织系统原有的稳定的平衡的状态，建立适应环境形势的新的稳定平衡的状态，实现组织动态平衡的发展过程。组织变革的系统模型如图4-12。
1.组织变革的动因
引起组织变革的原因主要有：组织的外部环境变化、组织目标与战略的变化、组织技术变革、组织结构的完善、产品与服务变革、人员与文化的变革等。
(1)组织的外部环境主要是指组织所处的社会经济技术环境，其主要包括经济、技术特征的变化，如经济全球化、网络化与知识化以及信息处理技术的发展导致市场竞争日趋激烈，对组织变革提出迫切要求；社会行为的价值观念的变化对组织的激励机制与人的行为产生影响；社会的体制因素的变化将导致对企业所有制的再认识，影响企业重组与组织再造等。
(2)组织的目标与战略为适应环境的发展将不断地调整与修正。目标与战略的变化对组织资源的优化配置有很大的影响，组织的重组、兼并都与组织的发展目标与战略相关。组织政策、组织发展计划等组织因素都受到该因素的影响。
(3)组织技术包括组织信息处理技术与生产技术，组织技术的改进可更快、更好地促进组织的沟通，如互联网信息网络技术的应用，组织内外的信息交流快速低成本地实现，为组织决策提供新的方法，它影响组织决策的过程与组织结构。
(4)组织结构都有一个不断完善的过程。为提高组织的各项资源利用效率，工作程序、组织部门、组织权力结构等组织结构因素都处在动态的优化过程中。
(5)产品与服务是组织对社会环境的输出，社会需求是不断变化的，为适应其变化产品与服务也在不断发展。产品与服务的变革就需要对组织的生产过程、工作程序等进行变革。
(6)人员与文化是组织构成的重要因素，组织成员与文化受社会环境的影响处于不断的变化之中。组织的报酬系统、激励机制等都受到人员与文化因素的制约。
2.组织变革的方式与内容
(1)组织变革的方式可分为渐进式变革与激进式变革。
表4-6 渐进式变革与激进式变革的差异比较
变革方式
特 性
渐进式变革
激进式变革
组织平衡
保持平衡
打破平衡
影响范围
影响组织局部
转变整个组织
变化特点
持续进步
打破组织框架
对组织结构与管理的影响
融合于正常的管理与结构
创立新的结构和管理
技术特点
技术改革
新的突破性技术
产品与服务
产品与服务的改进
新的产品与服务
人员观念与文化
调整、修正
更新
渐进式变革保持组织一般的平衡，通常是仅影响组织一部分的一系列持续的改进。激进式变革打破了组织的原有框架，通常会因为整个组织的转变而创造一个新的平衡。渐进式变革与激进式变革的差异特征见表4-6。
(2)组织变革的内容
组织变革的内容可分为三个方面，以组织结构为重点的变革、以工作任务和技术为重点的变革、以人为重点的变革。
组织结构的变革就是对组织构成、组织成员及组织管理者所担负的责任与享有的权力及其相互关系进行调整，包括部门的重组、协调各部门的工作、调整管理幅度和管理层次等。组织结构变革经常涉及的因素如表4-7所示。
涉及工作任务和技术的组织变革是指对工作任务、技术及相关工作组织进行重组与改革。改变原有的工作流程、使用新的技术工具、对工作的专门化、规范化的改进等都会对组织产生影响。
以人为重点的变革主要是指人的观念的变革、知识的变革、个人行为的变革、以及工作群体行为的变革等。人员更新与调整、组织学习、培训、改变激励机制都会对人员的观念、工作态度、知识技能与行为产生影响。
表4-7 组织结构变革通常涉及的因素
1.企业重组
9.工作班组
17.选择的标准
2.行业与产品规划
10.规章制度
18.信息沟通方式
3.项目群体
11.程序
19.控制幅度
4.矩阵组织结构
12.报酬制度
20.工作绩效标准
5.直线——参谋组织
13.预算
21.政策的权力
6.组织层次的数量
14.指挥系统
22.正规培训
7.部门划分的基础
15.汇报的要求
8.委员会
16.进度安排计划
3.组织变革过程
组织变革是组织生存与发展的必然选择，但组织变革要取得成功就要有计划地实行变革，按照科学的变革程序推行。很多学者对组织变革模式进行了研究。
(1)卢因模式：心理学家卢因(Kurt Lewin，美籍德国人)针对组织成员在组织变革过程中的心理机制提出“解冻——变革——再冻结”的变革三步骤。解冻(激活)即指创造变革的动力。创造变革的动力是一个复杂的过程，必须明确否定目前的行为和观念，产生进行变革的迫切感，减少变革的障碍，树立取得变革成功的信心。变革是指明确改革的方向，实施变革使组织成员形成新的观念和行为。再冻结是指稳定变革成果，当改革措施顺利进行后，还要不断强化新的心态、行为规范和行为方式，使之巩固。
(2)吉普森模式：管理学家吉普森()把组织变革看成是一个连续不断的过程，提出组织计划性发展和变革模式。该模式见图4-13。
学习型组织
组织环境的变化导致组织不断变革。那种能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境的有效组织，我们便称之为学习型组织。学习型组织理论揭示的是善于应变组织的普遍规律与特征，探索组织学习、创造与组织发展的规律。学习型组织是组织形成竞争优势的重要源泉。面对复杂多变的竞争环境，组织领导者首要的任务是将传统的组织改造为“学习”型组织。学习型组织与传统组织的不同特征如表4-8所示。
1.学习与学习型组织的特征
学习型组织理论中的“学习”是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况的分析、探索和交流过程。它与传统的学习含义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以及对变化的环境做出有效的应变。学习可分为个人学习与组织学习两类。
个人学习是指个人对组织内外情况特别是学习者所处组织部门的目标、结构、运行规则、激励与约束机制等方面的现状、存在问题和未来的发展所进行的思考、分析。个人学习的目的是要完善和加深学习者对于组织的认识。个人学习者对于组织都有自己的认识，看待所有的问题都会不自觉地从自身的角度出发，在每个人的脑中都存在一个认识世界的脑力模型，即学习者的认识模型。个人学习是整个组织的学习活动的基础，也就是组织学习活动得以进行的前提。
组织学习是指围绕某些特定的专题在组织成员内展开，并在某种程度上受到某种指导的学习活动。组织学习是对存在于组织成员之中的知识加以激发、收集、存储、传播、运用和更新，并融合到组织原有的知识系统中去的一系列活动。它是一种有计划的、全组织规模的努力，持续不断地进行不受限制的重新思考，汇集组织成员的集体智慧进行变革，适应环境的发展变化。
表4-8 学习型组织与传统组织的不同特征
组织形式
特征
学习型组织
传统组织
观念
系统的思考
职能化
人性
人性善，是可变的
X、Y理论，固定不变
组织结构
扁平化
金字塔式
决策权力
分散化
集中化
组织内部结构
不断调整，团队
固定，职能部门
激励
兼有经济的和非经济的
经济的
人际关系
非正规的和个人的伙伴关系
正规的和非个性化的服从关系
交流信息
垂直、横向、协商式、开放式
垂直、指令式
战略
先导型的
反应型的
劳动的分工
工作范围扩大、丰富，通才
只能专业化、部门化，专才
工作
灵活
标准化
组织发展性
适应复杂多变的环境、创新发展
适应能力较弱
管理中的领导工作，就是管理者对组织成员或群体进行引导、施加影响，使组织更有效、更协调地实现组织目标。从信息管理的角度看，领导的过程也是采集信息(通过沟通等渠道)、加工信息(分析处理)、传播信息(通过引导、影响等方式)的过程。本章先介绍管理的领导职能的性质、作用和领导者素质等基本概念及其理论，然后结合信息的特点介绍信息管理的领导职责、地位和信息行为理论。
领导及其作用
领导的含义
领导是引导和激励人们去实现目标的过程。这个定义包含了下列三个方面的含义：
(1)领导要与组织中的“人们”发生联系，他们就是领导者的下属或称之为领导的对象，没有部下的领导者谈不上领导。
(2)领导者与下属相互影响，但前者由于受组织赋予的权力及个人素质等因素影响，其影响力远大于后者，否则领导不能成功。
(3)领导的目的是要实现组织目标。
领导的本质是一种影响力。领导者通过这种影响力对组织的活动施加影响，并使组织成员追随或服从。正是由于下属的追随或服从，才使领导者在组织中的地位得以确定，领导过程得以实现。
在理解领导的含义时，要注意下面两个概念的区别。
(1)领导和领导者
领导者是实施领导的人，或者说是利用影响力带领人们实现目标的人。而领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过程，通过这个过程使人实现组织目标。
(2)管理和领导
管理是建立在合法的、有报酬的、强制性权力基础上对下层命令的行为。下层应当遵循管理者的指示，在此过程中，下层可能尽最大努力去工作，也可能只尽一部分努去工作，也就是说，下层还有潜力需要管理者去挖掘。
领导可能建立在合法的、有报酬的、强制性权力基础上。但是，领导更多的是建立在个人影响权、专长权和模范作用的基础上。也就是说，领导者可以通过其影响力，使其下层追随和服从他，并以最大的努力去工作。具有职权的管理者可能没有下层的追随和服从，他算不上真正意义上的领导者。因此，企业等组织应尽可能地选择领导者从事管理工作。
管理强调理性及控制，而领导则在乎直觉和情感。
领导者的作用
1.指挥作用
领导者就像乐队的指挥，乐队中的每个成员服从指挥，经共同努力演奏出正确、和谐的乐曲。也就是说，领导者应当像乐队指挥那样，必须头脑清晰、胸怀全局、高瞻远望，站在人们的前面，帮助人们认清环境和形势，用自己的行动影响并带领人们为实现企业目标而努力，只有这样，领导者才能真正发挥领导作用。
2.协调作用
组织在实现其目标的过程中，由于人的能力、性格、地位和作风不同以及部门的环境不一样，因此人与人之间、部门与部门之间会发生各种矛盾和冲突，行动上偏离目标的情况有时是不可避免的。这就需要领导者来协调各方面的关系和活动，使组织步调一致地朝着既定目标前进。
3.激励作用
组织中的成员，在学习、生活、工作过程、都会遇到会遇到各种困难、挫折，甚至遭遇不幸，某种物质或精神需求得不到满足，致使工作热情受到影响。领导者为了使组织成员都最大限度地发挥其才能，就必须关心下层，激励和鼓舞他们，发挥、充实和加强他们积极进取的动力。
领导者的权力来源
从权力的构成基础来看，领导者的权力可以分为五类。
1.法定权
它来自于领导者担任的职务。承担的责任越大，权力也就越大。例如，首席执行官(CEO)的职务比首席信息官(CIO)的职务高，责任比后者大，固而权力也比后者大。
2.强制权
也称惩罚权。它来自于下级的恐惧感，即下级认识到如果不按照上级的意志办事，上级有能力惩罚他，使他痛苦，使他的需求得不到满足，甚至丢掉饭碗。
3.奖励权
下级认识到，如果按照上司的指示办事，上司会奖励他，使他愉快,使某些需求得到满足。这种奖励包括物质奖励和精神奖励。
4.专长权
它来自于下级的尊敬和崇拜,而产生这种尊敬和崇拜的大部分原因是由于领导者具有某种专业知识和特殊技能。
5.仿效权
它来自于下级对上级的信任，而产生这种信任的原因是由于领导者具有很好的思想品质、作风等，使得下级能自愿地去模仿、追随他，以实现共同的愿望和利益。
领导者素质
领导者个体素质
在我国，一般认为理想的领导者应具备下列四个方面的素质。
1.思想素质
领导者的思想品质是其非职位影响力的来源。领导者要坚持四项基本原则、坚持改革开放，自觉按党的路线、方针、政策办事，全心全意为人民服务；要有强烈的事业心、责任感和创业精神；有良好的思想和工作作风，严于律已，一心为公，不谋私利，戒骄戒躁，扎实工作，善于深入群众进行调查研究，讲究工作方法，讲究实效；要模范遵守法纪和道德规范，胸怀宽广，意志坚定，平等待人。
2.业务素质
领导者主要工作是对人、财、物及信息的管理，他应具有信息社会管理的各方面知识，并能够“与时俱进”：随着社会的进步和发展，不断地更新和补充知识。
具体地说，领导者知识结构应包含下列三个方面。
(1)管理知识
应懂得管理的基本原理、方法，掌握本行业、本单位、本部门的特殊管理方法和规律；应了解传统的管理方法，掌握现代管理方法；应懂得对人、财、物的管理，认识并掌握充分利用信息进行管理的方法等。
(2)专业知识
不懂专业知识，将造成外行管理内行的局面，除了极个别的最高领导层可以有例外，其它层次的领导者必须知道要管什么，要懂什么，否则将造成混乱。
(3)相关知识
包括与专业工作相关的知识和与管理工作相关的知识。前者与所领导的组织性质和领导的专业特长有关；后者包括政治、经济、法律、财政与金融、统计学、运筹学、社会学等知识。
3.业务能力
能力是知识和智慧的综合体现，它来源于学习、实践和经验。具体包括以下几个方面。
(1)组织指挥能力
善于把人、财、物和信息组织起来，能够运用组织的力量，使组织中的成员、部门步调一致，配合默契。
(2)决策能力
所尽努力越大，决策错误将导致离目标越远，因此，现代企业十分重视决策。决策是各种能力的综合表现。要使决策正确，就必须进行细致周密的调查，并对调查的内容进行仔细分析判断，必须集中集体的智慧。
(3)社会交往能力
善于处理组织内外关系的能力。善于与人交往，倾听正反两方面的意见，理解人，关心人，习惯于设身处地的替他人着想，不把自己的意志强加于人。
(4)创新能力
善于总结经验，吸取教训，不教条，不守旧，对新生事物敏感，富有想象力；善于提出新设想、新方案，敢于标新立异，不断以新的目标鞭策自己，激励下层。
(5)应变能力
在复杂多变的环境中，能够透过现象看本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，有效地进行归纳、判断，找出解决问题的办法。
4.身心素质
要有良好的心理素质，健康的体魄，始终保持充沛的精力。
领导者群体素质
1.领导者群体素质的含义
素质是针对个体而言的。我们将社会群体中每个个体都具备的某一相同素质，称为该群体的群体素质。
但是，领导者群体素质与社会群体素质有不同之处，前者的素质往往是个体素质以群体方式输出，或者说，领导者群体素质不要求人人都具有，有的是总经理有，有的只需副总经理有就可以了。
2.领导者群体的构成
由于领导者群体素质的特殊性，为了发挥这个群体的有效作用，必须使这个“班子”有一个好的结构。具体包括年龄结构、专业结构、知识结构和能力结构等。
(1)年龄结构
应当是老、中、青三结合，并向年轻化趋势发展。社会发展已进入信息社会，知识老化的周期越来越短。尽管随着年龄的增长知识也随之增长，但吸收新知识的优势无疑属于中青年人。“年轻化”是现代社会的客观要求，但绝不是说年龄越小越好，而是指“班子”中有一个合理的老、中、青比例，有一个与管理层次相适应的平均年龄界限，使领导不致于因年龄老化而失去活力。对不同的管理层，不同的组织，年轻化的要求是不同的。
(2)专业结构
是指领导者群体中各成员的专业组成合理。信息社会，以信息经济、知识经济为主导，信息网络化，经济全球化已成现实，科学技术作为第一生产力，作用于社会的一切领域，领导班子没有合理的专业结构，将不能适应社会发展的潮流，必然导致组织目标难于实现。
(3)知识结构
是指领导者群体中不同成员的知识水平构成。
随着社会的进步，科技的迅猛发挥，职工文化水准的不断提高，要求领导者群体的每个成员都具有较高的知识水平，广博的知识，否则，就不能胜任管理现代化企业的要求。
(4)能力结构
领导者群体中，各成员的能力应当搭配合理。有的人善于组织，有的人善于创新，有的人善于计算，有的人善于做人的工作等等，应当将不同能力的人根据组织的需求进行合理搭配，以求组织的效益最佳。
激励
激励的概念与过程
1.激励的含义
如何调动员工的积极性，使他们自觉自愿地按时工作、热爱工作、高效率地工作是领导的关键问题，也就是激励问题。人人都需要激励，需要自我激励，需要来自同事、领导、组织的激励。
激励，字面的意思就是激发鼓励，就是利用外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝着期望的目标前进的心理过程。可以从以下三个方面来理解激励的含义：
(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部的刺激，即诱因转化为内部心理动力，从而增强人的行为。
(2)从心理和行为过程来看，激励主要是激发人的动机，使其内在的动力促使其行为朝着所期望的目标前进的心理过程。
(3)从内部状态来看，激励就是将人的动机激发使成为激活状态，成为推动行为的力量。
2.激励的过程
如图5-1所示,人的需求可以通过外在刺激来激发(激励)，人有了需求，就会引起动机，产生欲望，促使心理紧张，导致使欲望满足的行为，若目标达到了，则会产生新的需求，形成新的循环，若目标未达到则重新回到上述循环过种中。
激励理论
通过上节的学习我们知道，激励就是通过激发人渴望需求得到满足来提高其工作积极性，引导他们为实现组织目标而努力的过程。如何激励，国内外学者进行了很多研究，下面我们介绍几个具有代表性的成果。
1.需要层次理论
美国心理学家马斯洛的需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)指出，人的需要分成五级，由低到高排成一个阶梯，如图5-2所示。人的动机不同，需要的排列的位置也不同。
(1)生存需要
是维持生存所必需的基本需求，包括衣、食、住、行等。如果这种需求得不到满足，人就不能生存，就谈不上其它需求，更说不上什么激励。
(2)安全需要
生存需要满足后，该需求的激励作用就变小了，取代它的是安全需要。安全需要是有关人类受危险和威胁的需要。包括两个方面，一个方面是对现在安全的需要，就是要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，例如人身安全、就业安全和劳动安全等；另一方面是对未来安全的需要，就是希望未来生活能有保障，例如，未来的就业问题、医疗问题和养老问题等等。
(3)社交需要
这是有关感情和归属方面的需要。包括希望受到他人的关注、认可、帮助，希望得到友爱、同情，感情上有所归属等等。社交需要比生存需要和安全需要来得细致，不同的人差别较大，与人的性格、教育、信仰、经历有关。
(4)尊重的需要
希望不比别人差、超过别人，这是心理上的需要。具体地说，尊重的需要包括自尊心、自信心、荣誉、地位、威望、表扬等需要。
(5)自我实现的需要
这是最高层次的需要。它指的是为了实现个人的理想，最大限度地发挥个人的潜力并获得成就的需要。这种需要通常是通过胜任感和成就感满足的。
胜任感，是指希望自己担当的工作与自己的能力相适应，力图控制事物或环境，向着自己所设想或设计的方向发展，而不是被动地接受或等待事物的发展。
成就感，是指进行创造性的工作并取得成功，从而享受成功的喜悦。人们一般为自己设计或寻找一些有一定难度、但经过努力又可以达到的目标，从而增强成就感。有成就感的人往往需要知道自己工作的结果。成功后的喜悦比其它任何报酬都来得重要。
从以上分析可知，生存需要是最低层次的，是基本的，自我实现的需要是最高层次的，它们按照1-2-3-4-5由低到高递进排列。但是，当某一需要满足后，其需要的排列次序就会变化。例如，有的人为了实现高层次需要，会舍弃(或降低)低层次的需要。因此，不同的人或者同一人在不同情况下需要的排列次序可能有下列几种：
5→4→3→2→1
4→5→3→2→1
3→5→4→2→1
2→5→4→3→1
1→5→4→3→2
也就是说，如果领导者能够了解下层的需要，用下层正在追求的、排在首位的需求来激励他们，就会取的最好的激励效果。
马斯洛的需要层次理论为我们研究人的行为提供了比较科学的理论框架，是激励理论的基础，他从人的需要出发来研究人的行为，进而规定了需要的五个层次及其具体内容，把自我实现作为人的需要的最高层次对领导者具有重要的指导作用。但是，该理论对需要层次的分析简单、机械。
2.期望理论
美国心理学家弗鲁姆(Victor ) 的期望理论是：只有当人们预期到某一行为能给他们带来有吸引力的结果时，他们才会采取这一特定行为。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值与他认为得到该结果的期望概率的乘积，其公式为：
(5-1)
其中：M表示激励力量，是指一个人受激励的程度；
V表示效价，是指一个人对预期结果所带来的满足或不满足的程度；
E表示期望值，是指某一行动会导致一个预期结果的概率。
根据期望理论，领导在进行激励时要处理好三个方面的关系，这也是调动人们工作积极性的三个条件。这三个方面的关系如图5-3所示。
(1)努力与绩效的关系。需要付出多大的努力才能达到某一绩效？能否达到这一绩效？期望值多大？人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会激发内力，树立信心，导致工作努力；否则，就失去了内在的动力，导致工作消极。
(2)绩效与奖励的关系。经过努力，达到某一绩效后，该绩效能否给我奖励？奖励什么？人们总是希望取得成绩后能够得到回报或奖励，这里的奖励包括物质和精神两个方面。如果他们认为取得业绩后能获得合理的奖励，则可能产生工作热情，否则就可能挫伤积极性。
(3)奖励与个人目标的关系。完成工作后获得的回报价值有多大？能否满足个人目标？是我期望的吗？人们总是希望自己所获得的回报能够满足自己某方面的需要，与个人目标相吻合。
期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的好行为，被管理者期望管理者的高奖励；其基础是自我利益，即每一个人都在寻求获得最大的自我满足。
期望理论中被管理者的判断依据是他自己的个人感觉。不管实际情况如何，只要他自己觉得经过努力工作能达到预期的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力奖励，他就会努力工作。
3.公平理论
又称为社会比较理论，是美国心理学家亚当斯()提出的。它主要是研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论的基本观点是：当人们做出了成绩并获得了报酬以后，他们不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他们在心里进行各种比较，评价自己所得报酬是否公平合理。概括起来，该理论包含两个方面的比较：横向比较和纵向比较。
(1)横向比较
横向比较，即某人将自己获得的报酬与自己的投入的比值和组织内其他人的报酬与投入的比值作比较，从而评价其所得报酬的公平合理性。其比较公式为：
(5-2)
其中：表示自己对自己所获报酬(Outcomes，包括金钱、工作安排和提升等)的感觉；
表示自己对自己所作投入(Inputs，包括受教育程度、社会影响、努力、时间、精力和其它无形损耗等)的感觉；
表示自己对他人所获报酬的感觉；
表示自己对他人所作投入的感觉；
表示比较运算符，其值域为
式(5-2)的比较结果，有三种情况，分别为：
①如果，则认为报酬是公平的，感到满意，会在工作中保持工作的积极性和努力程度；
②如果，则认为报酬不公平，此时该员工可能会要求提高报酬，要求得不到满足，可能会降低投入或离职，以求心理上的平衡；
③如果，则认为自己得到了较高的报酬，此时该员工一般不会要求减少报酬，开始时而可能会自觉增加投入，多做些工作，获得心里上的安慰，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作，认为自己获得高报酬理所当然。
(2)纵向比较
纵向比较是指将自己当前获得的报酬与自己的投入的比值和自己过去获得的报酬与投入的比值作比较，从而评价其所得报酬的公平合理性。其比较公式为：
(5-3)
其中：表示自己对自己当前所获报酬的感觉；
表示自己对自己当前所作投入的感觉；
表示自己对自己过去所获报酬的感觉；
表示自己对自己过去所作投入的感觉；
表示比较运算符，其值域为
式(5-3)的比较结果，也有三种情况，分别为：
①如果，则认为报酬是公平的，感到满意，会在工作中继续保持工作的积极性和努力程度；
②如果，则认为报酬不公平，此时该员工会认为今不如昔，这种不公平的感觉，可能会导致员工对组织或领导的错误认识，如组织业绩下降或领导对自己不信任等；
③如果，此时该员工不会产生不公平的感觉，也不会因为多获得报酬感到心里不安，相反，他会因为自己是老员工而心安理得。这不利于竞争，不利于年轻人进步，不利于组织发展。
由于公平理论建立在个人主观判断基础上，因此在实际运用上很难把握。因为人们总是过高地估计自己而看低别人；总认为别人的报酬比自己高。但是，如果领导者充分考虑到“公平性”，结合其它的激励措施，一定能收到事半功倍的激励效果。
4.强化理论
强化理论是美国心理学家斯金纳()提出的。他认为，人们为了达到某种目的，会采取一定的行为，这种行为作用于环境。当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；反之，该行为就会减弱直致消失。强化理论是一种“条件反射”理论，即人们可以利用这种强化的办法来影响行为的结果，从而修正其行为。也被称为行为修正理论。按强化的性质和目的可以把强化划分为正强化和负强化两大类。
正强化，就是奖励那些组织上需要的行为，使该行为得到加强。其方法包括表扬、提升、肯定成绩、改善工作条件、安排重要工作和给予学习机会等。
负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱它直致消失。具体体现形式有批评、教育、处分、扣奖金、停职和降级等。
应用强化理论时要注意根据不同的对象采取不同的措施，强化的步子不能迈得太大，并要做到及时反馈信息，即将工作结果及时告诉行为者。
领导者信息行为理论
行为理论
1.行为科学概述
行为科学是研究人的行为规律的科学，作为一门独立的学科它产生于20世纪50年代，起源于美国。我国20世纪70年代末开始引进行为科学。
该学科的理论基础是心理学、社会学和人类学。其理论产生于20世纪40年代末期是西方管理思想和理论发展的第二个标志性时期。
行为科学理论将心理学、社会学、人类学和经济学等学科的知识综合起来，主要研究人在自然环境、社会环境中的行为规律，其中包括个体行为、群体行为、领导行为和组织行为等。其研究目的是如何更好地发挥人的积极性和内在潜力，如何改善人际关系，提高领导的有效性，如何合理地组织劳动与分工协作，以实现组织目标。
行为科学的产生，将管理的重点转向组织中最活跃的因素——人。
行为科学理论的发展分为两个阶段，第一阶段主要是人际关系理论，第二阶段主要是领导效能理论和激励理论(节介绍)
2.人际关系理论
美籍工业研究专家梅奥通过著名的霍桑实验认为，美国20世纪20—40年代的人已由追求经济利益的“经济人”转化为“社会人”，进而提出社会人的假设。
(1)“社会人”假设要点
①人所受到最主要的激励来自对社会需要的满足，以及得到人际关系和地位上的成就；
②来自于群体中的社会力量对人的影响，比管理者的激励影响更大；
③人只有在他的社会需要和心理需要得到满足时，才会对管理层作出响应；
④由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作的意义已不复存在，转而寻找工作的社会关系意义。
(2)人际关系理论要点
基于“社会人”的假设，管理人员的职责和相应的管理方式应为：
①管理者不应只注意生产，而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上；
②管理者不应只注重计划、组织和控制，而应更重视职工间的人际关系，注意培养和形成职工的归属感和整体感；
③奖惩制度方面，应注重实行集体奖励，而少采用个人奖励；
④管理者的职能应有所改变，他们不仅要负责组织生产，还要成为上下级情感交流的纽带，做好上情下达，下情上传工作。
梅奥理论的核心是工人生产积极性的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。
3.个体行为理论
(1)刺激→反应理论(S→R理论)
该理论认为，行为完全是外部刺激的结果，只要给人以刺激，就会产生特定的行为；反过来，只要观察到人的行为，就可以判断出引起该行为的刺激，即行为归结为刺激→反应(S→R)公式。
它是广告心理学的核心，是机械唯物主义的产物，因为它否认了意识的能动作用。
(2)个体动力论
该理论认为行为是个体内部因素和外部环境因素的函数，即
(5-4)
其中I为行为强度，为个体内部因素，为外部环境因素。
式(5-4)表明，人的行为取决于人的内部需要和动机，当人的需要未满足时会产生内部力量驱动，而外部环境因素的刺激则起导火索的作用。
(3)认知理论
该理论认为，人的行为是信息处理的过程，考察人的行为必须充分考虑人的需要、态度、价值观等内部因素，当人受到外部信息刺激时，便在内外因素的共同作用下，经过思维等信息处理，或接受，或拒绝，从而决定行为是否发生。
(4)归因理论
该理论的创始人是美国心理学家海德()，海德归因理论认为，行为的产生总有一定的原因，这些原因可分为内在状态和外部力量。内在状态取决于人的主观因素，如品质、情绪、人格、能力、动机、努力等心理特点，称为个性倾向归因；外部力量决定于情景和环境因素，如奖励、社会评价、他人的影响、工作难度、社会条件等，称为情景归因。人的行为就是内因与外因共同作用的结果。而某一具体行为则由其中一种原因起主导作用，从而产生相应的结果。
4.群体行为理论
群体是指为了达到共同的目标，由两个或两个以上的个体所组成的相互影响，相互依赖的人群集合体，群体行为理论主要研究群体特征及其功能、群体对个体的影响、非正式群体、集群行为、群体动力理论等问题。限于篇幅，本书只简介群体动力理论的要点。
群体动力理论是心理学家卢因提出来的。这一理论的宗旨是寻找和揭示群体行为和群体中个体行为动力源问题，从动态和系统的观点分析个体和群体环境两方面的诸多因素，其目的在于探讨促进群体行为合理化的方法和提高群体绩效的途径。该理论要点包括：
(1)群体规范
是指群体所制定的行为标准或准则，它对群体成员的行为具有影响力和约束力。群体规范有明确规定的准则条文，也有自发形成、无明文规定的行为模式。群体规范对群体具有很强的约束力和调节能力，有时其效能超过正式的组织规则。群体规范对个体的行为起着导向作用，成为个体行为的指南；起着支柱作用，使成员的行为趋于一致，共同实现群体的目标；起着标尺作用，成为评价个体行为的标准。
(2)群体压力
是指个体在群体中因与群体规范或与其他多数成员意见不一致时产生的紧张和焦虑心理。群体压力不是权威式的命令，也不是强制性的规定，而是多数人一致性的观点或意见，它使个体难于违抗，可促成“少数服从多数”。正式群体与非正式群体中都存在群体压力，但压力的性质、强弱程度并不相同。
群体压力对于群体行为既有积极影响，也有消极影响。积极的一面：使成员具有安全感，便于维持群体生存，并有助于实现组织目标；消极的一面：使得个体迫于压力而屈服，扼杀了个体的创造力，阻碍了个性的发展，也丧失了群体成员自我检讨的机会。
(3)群体凝聚力
是指群体对成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，是群体赖于生存的必要条件。它使个体感受到留在群体中的必要性，使个体固守于群体之中而拒绝离开。
如果群体的目标与整体目标一致，成员之间的志趣相投，相互了解，关系密切，领导方式民主化，遇到外界压力时团结得更紧密，则该群体的凝聚力会更强。
(4)群体的人际关系
群体内成员关系的好坏，不但影响个体心理与行为，对群体工作的绩效也会产生很大的影响。人们都会有这样的体验：当群体中成员关系融洽，无论工作多累，心情也很愉快，没有怨言；而紧张的人际关系，则使个体心情压抑，怨言多，合作困难，群体凝聚力差，工作效率低。
(5)群体冲突与竞争
由于各种原因，群体冲突是不可避免的。从表面上看，冲突的负面效应大，其实不然。有时冲突会促进成员积极性和创造性的发挥，促进组织的改革和发展，调整权力失衡和组织僵化等现象，使群体的凝聚力增强。
解决冲突的办法一般宜采用“双赢策略”，即通过协商找到双方都能接受的方案。“两败俱伤”的策略和“一胜一负”的策略要么使问题得不到解决，要么引起更大的冲突，是不可取的，但有时是不得已而为之。
群体竞争是个人或群体为达到一定目标并力求胜过对方的对抗性行为。竞争是一种外部刺激，可以刺激个体的自尊需要和自我实现需要，促使个体全力以赴，从而大大提高活动的绩效。竞争的结果会引起竞争双方的冲突，产生建设性或破坏怀的后果。
领导行为理论
1.领导作风理论
卢因经过实验后认为，领导者的领导作风(或称为领导方式)大体上有三种类型：专制式、民主式、放任式。
专制式领导者认为决策是他一个人的事情，不考虑别人的意见和想法，不与下属沟通，要求下属绝对服从，他依靠行政命令、纪律和惩罚等手段来维持自己的权威，偶尔也可能给予下属一定的奖励。
民主式领导者主动与下属商讨问题，鼓励下属参与决策，最终决策通常是上下级共同商议的结果。
放任式领导者撒手不管，下属按自己的意愿做事，完全自由，而他自己仅充当下属的信息提供者和对外联络者。
以上三种领导方式各有特点，领导者可以根据不同的环境、不同的管理层次，选择不同的领导方式，也可以将三种领导方式变型、组成新的方式，以适应环境的需求。
2.领导行为连续统一体理论
该理论是美国行为学家坦南鲍姆()和施米特()提出的。他们认为，领导行为是一个连续统一体。如图5-4所示。
图中，左边的管理者以专制方式进行领导，主要以上级领导者为中心；右边以民主方式进行领导，主要以下属为中心。
3.管理方格理论
管理方格理论是美国管理学家布莱克(Robert )和穆顿(Jane )提出的。如图5-5所示，图中横坐标表示领导者对生产的关心，纵坐标表示对人的关心程度。
信息沟通
信息沟通的性质与过程
1.信息沟通的含义
信息沟通是指可解释的信息由发送人传递到接收人的过程。具体地说，它是人与人之间思想、感情、观念、态度的交流过程，是情报相互交换的过程。
从信息沟通的定义可以看出，信息沟通是沟通双方的行为，一方传递，另一方接收，缺一不可；也是信息传递和理解的过程，如果对方未接收到信息，或者信息未被对方感知和理解，则信息沟通是不成功的；同时，信息沟通不像物品的交换那样，接收方“原样”接收，信息传递者往往将自己的思想、感情等信息附加于所传输的信息之中。
2.信息沟通的作用
美国著名的未来学家约翰·奈斯比特(John Naisbitt)指出：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”也就是说，信息沟通在管理中起着重要的作用。信息沟通是正确决策的前提和基础，是组织内部交换意见、统一思想、统一行动的工具，是上下级联系的纽带，是组织成员“参政议政”的手段，是组织与外部环境联系的桥梁。没有信息沟通，领导者就难于作出正确的决策，组织将失去凝聚力，良好的人限关系就难于建立，领导的职能就难于实现，组织成员的积极性得不到充分发挥，组织的对外形象也难于建立。
3.信息沟通的过程
信息沟通的过程如图5-7所示。
信息沟通的渠道
1.正式渠道
是指按组织结构和管理层来传递信息进行沟通的渠道。按信息的流向，正式渠道可分为纵向沟通和横向沟通，而纵向沟通又可分为下行沟通和上行沟通。
下行沟通是上级向下级传递信息的过程。上级通过文件、报告、指示、批示等形式，向下级传递组织目标、计划、决策、规章制度、行动纲领等信息。上行沟通是下级向上级传递信息的过程。下级以书面或口头汇报等方式，向上级反映情况，请示工作，提出建议等。横向沟通是指组织内同层次、不同部门之间的沟通。
现代管理中，利用专门的信息机构进行沟通已成为管理的重要手段。信息机构利用现代信息技术、计算机网络技术等手段，广泛地收集管理信息，经过加工处理后，通过网络系统传递给使用者。
2.非正式渠道
是指不受正式组织约束的组织成员之间的信息沟通渠道。
非正式沟通信息传递速度快、信息量大、覆盖面广，可以满足职工的安全等需要，常常是积极的、卓有成效的，但它有一定的片面性。管理者应当认识到它是一种沟通方式，企图消灭、阻止或打击它将铸成大错，应当注意获取非正式渠道的消息，认真分析，为己所用，甚至可以将某些正式渠道消息通过非正式渠道传递。
3.信息沟通网络
是指沟通渠道的结构形式，常见的有五种，如图5-8所示。
图中“○”代表人，“——”代表信息传递线路。由图可以看出，任何一个人均可以与其相邻的人传递信息，链式适用于中小型组织，如果组织过于庞大，信息经过层层传递，容易失真；环式可以看作是链式的封闭结构，它的集中化程度较低，但有利于创造高昂的士气；Y式适用于领导者工作十分繁重的场合，此时领导者授权节编号为3的人选择信息，使其成为信息的中心向3个下级发布信息；轮式适用于完成紧急任务，要求严密控制的场合，此时编号为3的人就是沟通中心；全通道式常见于委员会决策群体及一些高新技术产业领域的信息沟通，此时，人人都能互通信息，合作气氛浓厚，士气高昂，但也容易造成混乱，影响工作效率。
信息沟通的方式
1.书面沟通
书面沟通常常以文件、报告、统计报表、简报、会议纪要、备忘录、信件、合同书、规章制度等形式出现。
书面沟通传递的信息用辞严谨、内容详细完整，使接收者有足够的时间去理解和琢磨，容易引起重视，并且可以将信息内容存档保存，不易引起争执和纠纷。
但是，书面沟通也有一些缺陷，例如，如果书面信息文字表达得不好，或者由于内容太多、太复杂，则要求增补其它书面材料，或进行口头补充；书面沟通是一种非人性化的沟通，不便于感情交流，思想交流；如果小事也用书面沟通，则会助长官僚主义作风，造成文件成灾。
2.口头沟通
它是管理者最常用的沟通方式。与书面沟通相比，口头沟通能迅速、充分地交换思想、感情及所掌握的情况，双方能够当面提问、回答问题，不易产生误解，有利于及时准确地解决问题。当下属与上级直接交流时，下属易感受到自己的重要性，使其尊重和社交等需要得到满足，从而增加工作的积极性和主动性。
但是，口头沟通的信息不易保存，难于作为资料存档，易引起日后的争执。
3.非语言沟通
通常是以声音、光、体态、语调等方式进行信息沟通。例如，交通路口的红、黄、绿灯；口头沟通中伴随的眼神、面部表情、体态等，据研究，有人发现在口头交流中，口头交流中信息的7%来自词汇，38%来自语调，55%来自体态、眼神、面部表情等非语言沟通形式。
4.电子媒介
通常以电话、传真、电报、电子邮件、论坛、新闻组、电子公告板、文件传输等形式进行。这种沟通方式传递信息快、容量大、费用低，越来越受到人们的重视。但是，由于它不是面对面的沟通，在情感交流、信息反馈等方面不如口头沟通。
首席信息官CIO
CIO及其管理体制
的产生
CIO是Chief Information Officer的缩写，中文译作“首席信息官”、也有译作“信息主管”、“首席信息经理”、“信息总监”的，名称尚不统一。
CIO最早出现于美国政府部门。1980美国政府为了克服政府部门的官僚主义，节约办公经费，提高工作效率，出台了《文书工作削减法》；规定了“管理和预算办公室”应制定并实施联邦政府的信息政策，管理联邦政府的信息资源和信息活动；设立了CIO。接着，美国政府要求各政府部门设立CIO这一职位。由于CIO有效地改善了美国政府部门对信息资源和信息活动的管理，使许多美国公司相继效仿，管理者的队伍中，便出现了CIO的形象。
具体地说，CIO就是负责制定组织信息政策、标准，并对信息资源进行管理控制的高级行政官员。据统计，到1988年世界排名前500强的企业有80%都实行了CIO管理体制。
我国引入CIO的概念在20世纪90年代初期。当时并没有出现CIO的环境，人们没有对CIO产生共鸣。随着信息技术的普及，企业信息化、政务信息化、商务信息化的发展，我国开始重视CIO及其管理体制的引进和应用。
2.信息管理机构
在我国，人们习惯于把CIO看作是信息管理组织的领导者。因此，学习CIO管理体制，离不开信息管理组织。信息管理组织是信息系统管理和信息供应、咨询、处理、管理等职能部门的统称，是实现信息管理战略任务的关键。在第四章已详细描述。
在组织内部，有的部门既是信息供应者，又是信息处理者，同时还是信息使用者。信息管理部门应做到明确分工，合理协调。
信息管理机构(部门)能否在组织中发挥其重要作用，从某个角度讲取决于组织的重视化制度。如果将信息管理部门设置为计算中心、信息中心、计算机室等机构，则将其视为技术部门，起不到管理和协调作用，是不合适的；如果将它并入人事、财务或设备等部门管理，便达不到统管全局的目的，也是不行的；如果将其归口为科研或技术部门，则在开始阶段由于技术等问题占主导是可行的，而后阶段随着技术的普及，其它诸如管理类矛盾的突出，也会丧失其应有的作用。也就是说，信息管理部门不是组织内部技术、生产、销售、财务、人事等部门的附属机构，而应该是与它们并列的集技术与管理为一体的管理机构。即使把信息管理部门视为独立的管理机构，也不能把信息管理组织看作是“计算中心”、网络中心的名词更换，而应该赋予它信息资源和信息活动管理的职能，给予相应的权利，让其参与决策。图5-9给出了信息管理部门和CIO在组织中的地位。
控制职能概述
控制的含义
所谓控制(control)就是监督管理的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。具体地说，作为管理职能之一的控制工作是指：为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够实现，各级管理者根据事先确定的标准或因发展需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行过程中，对原计划进修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。控制就像一艘船上的舵，使组织朝着正确的方向行进。它不时以工作绩效形式将组织的实际方位与预期方位进行比较。控制为组织提供了一种有效的机制，在工作偏离了不可接受的范围时调整行进的路线，确保高效、高速地到达终点。
在现代管理活动中，管理控制的重要目标有两个：第一，限制偏差的积累。一般来说，工作中出现偏差是不可避免的，但小的偏差并不会立即给组织带来严重的损害。然而，在较长的时间里，这些小的差错就会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁。因此管理控制应能够及时地获取偏差信息，及时地采取有针对性的纠正措施。第二，适应环境的变化。组织的内外部环境常常与计划中所设的条件有很大的不同，这些变化着的内外部环境不仅会使计划的执行过程产生偏差，有时甚至可能要求改变目标本身。因此需要构建有效的控制系统来帮助管理者预测和把握这些变化，并对由此带来的机会与威胁作出快速的反应。
控制工作涉及到组织的方方面面，是每个员工的职责。无论哪一层次的主管人员，不仅要对自己的工作负责，而且都还必须对整个计划的实施和目标的实现负责。因为他们本人的工作是计划的一部分，他们下级的工作也是计划的一部分。因此各级主管人员都必须承担实施控制工作的责任。
控制的意义
法约尔曾经指出，控制必须施之于一切的事、人和工作。这是因为即使有完善的计划、有效的组织和领导，都不能保证组织目标的自然实现，而需要进行强有力的控制与监督。罗宾斯指出，有效的管理始终是督促他人、控制他人的活动，以保证应该采取的行动得以顺利进行，以及他人应该达到的目标得以实现。控制的重要性可以从以下两个方面来理解：
一是控制的普遍性。控制职能普遍存在于任何组织、任何活动当中。因为在现代管理系统中，人、财、物、信息等要素的组合关系是多种多样的，时空变化及环境的影响很大，内部运行机制和结构有时变化也很大，加上组织关系错综复杂，随机因素很多，预测不可能完全准确，制定出的计划在执行过程中不仅可能会出现偏差，而且还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就起到了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。所以说，控制是一项普遍而广泛的管理职能。
二是控制的全程性。控制职能作为实现目标及改进工作的有效手段存在于管理活动的全过程中。尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这些仍然不能保证所有的行动能按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到，必须依靠控制工作在计划实施的各个阶段通过纠正偏差的行动来实现。因此控制职能存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要的时候可以改变其他管理职能的活动。这种改变有时可能很简单，只在指导中稍做些变动即可。但在许多情况下正确的控制工作可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构，改变人员配备以及在指导和领导方法上做出重大改革，使组织的工作得以创新和提高。
控制与其他管理职能的关系
控制是管理职能环节中的重要一环。控制以计划、组织、领导等职能为基础，并对其有积极的影响。
首先，它与计划的关系相当密切，二者相互依存。计划起指导性的作用，而控制是为了保证组织的产出与计划相一致，控制到什么程度、怎么控制都取决于计划的要求；计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制是按计划指导实施的行为和结果，有时会导致计划的改变；制定有效的计划需要信息，而这些信息多数是通过控制得到的；一些有效的控制方法，如预算、政策、程序、规则等，同时也是计划方法或计划本身。
其次，明确的目标与计划，合理的组织机构与形式，英明的领导及有效的指导，最大程度地发挥出员工的积极性和潜力，这一切是实施控制的基础和保障。同时，在控制的过程中，可能会根据内外环境或其他因素的变化，导致对目标与计划的修改、组织机构的改革、人员配备的调整以及领导方式方法做出重大改变等等，这实际上是开始了新一轮的管理过程。
管理控制系统的组成
任何组织，如果没有一个与之一致的管理控制系统，都无法有效地贯彻它的战略。组织中的控制活动是通过组织的控制系统来完成的，而控制系统主要包括以下几个方面：
第一，控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行控制活动的依据。
第二，控制的主体，即各级管理者及其所属的各职能部门。
第三，控制的对象，控制系统控制的对象应是组织的整个活动。
第四，控制的方法和手段，即为达到有效的控制，所采用的各种科学方法和手段。管理控制系统的基本结构如图6-1。
比如，企业管理系统就是一个控制系统，这个系统是由决策领导层及计划编制者组成的施控主体，以及分厂或车间生产者组成的受控客体组成。计划部门根据决策领导层确定的经营目标，经过分解将指标下达到各个生产单位，即施控主体作用于受控客体，这就是控制作用。各个分厂、车间生产的产品是否按质、按量、按期实现了计划，在市场上销售状况如何，顾客有何反映，情况有何变化，这些信息需要反馈到计划部门，同计划目标进行对比，找出偏差加以调整或纠正，即受控客体反作用于施控主体，这就是反馈作用。同时，系统存在于环境之中，它与环境相互作用、相互制约。
在具体研究一个管理控制系统时，还应当明确被控对象是什么，被控变量有哪些。如库存控制系统的被控对象是仓库，而被控变量就是库存量。能根据被控变量的实际值和预期值间的偏差，对被控对象施加控制作用以减少偏差的控制机构由偏差测量机构、决策机构和执行机构组成。偏差测量机构可以是计算装置，它应能连续不断地测定实际值与预期值之间的偏差。决策机构是核心机构，它能根据偏差作出控制决策。执行机构用以执行纠正偏差的决策命令，作用于被控制对象上。
上面考察的控制形式是将控制对象与控制机构明确地区别开来：在这种情况下，所涉及的是外部对于对象的控制。但是，控制并不总是由外部机构来实施的。在管理中，很多控制是自我控制，即人们以自己的方式行事。自我控制是一种内部控制，因为在同一个人身上集中了控制的原因和理由。就管理控制而言，在大部分情况下内部控制与外部控制相配合。管理控制的负责人也被视作其希望控制的对象的一部分：他实施的是一种自我控制。而且，从本质上来说，管理控制更倾向于让管理负责人自己来组织已经发生偏差形势的纠正。只不过我们主要讨论的是管理控制过程的正规问题。
有效地管理控制
在许多情况下，人们制定了良好的计划，也有了适当的组织，但由于没有把握住控制这一环节，最后还是达不到预期的目的。所以，我们必须认真思考和研究管理控制系统和管理控制过程中的有关问题。
从理论上说，适合于工程的、生物的控制论的理论和方法，也适合于分析和说明管理控制问题。管理控制与自动控制的区别：在自动控制系统中，一旦给定程序，那么衡量成效和纠正偏差就往往都是自动进行的，而管理工作中的控制活动就远比上述的复杂，它离不开自觉行动的人的作用，这与技术系统或生物系统是不同的。
我们应该充分地认识到，管理控制系统的工作、管理控制系统中采取的行动也会影响到人。在考虑设计管理控制系统时，不仅需要理解其如何运作，同时也需要理解人性。也就是说我们在管理中要注意研究人性，重视人的主观能动性作用，不然会导致管理控制失效。控制系统不仅应当与具体的职位相适应，也必须与个人的个性相适应。但有时人们没有认识到，控制必须针对具体的任务和特定的人来设计。
要使管理控制工作有效，在设计管理控制系统和进行管理控制过程中，必须遵循一些基本的原则：即保证实现目标的原则、反映计划要求原则、组织适宜性原则、关键点原则、例外原则等等，这些原则将在下一节详细讨论。
另外，控制工作应具有灵活性。如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话，所设计的控制系统就要具有灵活性。换句话说，控制工作即使在面临计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。按照这一原则，绝不能把控制硬性地与某个计划联系在一起，以免在整个计划失常或发生突变时，控制也随之失效。
除了以上归纳的某些要点或基本的道理，还应对相关的问题给予考虑。
(1)在管理控制中，以往更强调正式的控制系统，现在人们越来越认识到除正式的控制系统之外，非正式的控制系统也正在发挥其作用。我们应该寻求在正式的控制系统和非正式的控制系统两者间的平衡。
正式系统是通过组织正式的结构或层次来正式运行的，非正式系统则是通过正式系统以外的途径来进行的。非正式管理控制系统往往是伴随着正式管理控制系统而出现的。非正式管理控制系统是对正式管理控制系统的补充，就如同非正式组织是对正式组织的补充一样。这两组系统之间，既有本质的区别，又有紧密的联系，如果这两个系统在组织内部能达成一致，相互协调，不断完善，将会有效地应付不断变化的环境。
(2)信息是组织的一种资源，控制的重要基础是信息。管理控制是以一系列信息及其处理技术为基础的。关于这一点，我们可以在好几个层次上进行考查。
①信息内容：必须同时了解应该达到的标准和实际获得的结果；
②信息处理：必须拥有能比较标准与结果的方法以及实施这种比较的手段。
管理控制系统实质上就是一个典型的信息反馈系统。为了确保良好的控制，我们需要一个定期的正式的报告制度。每一个管理人员都应注意他自己部门和组织的报告体系是否能将适当的信息，在适宜的时候传递给适宜的人，以使其对工作的控制富有实效。
要提高整个管理工作的效率和效果，就必须对信息进行有效的管理。计算机化的管理信息系统的建立，为完成这一任务提供了强有力的手段。但这仍然不可能做到实时控制(实时控制又称同步控制或现场控制)。
由于实时控制对信息的即时性要求相当严格，而且由于分析偏差产生的原因，制定纠正偏差的方案并实施这一方案都是要消耗很长时间的，因而，实时控制除了在最简单的和最特殊的情况以外不可能实施。
我们必须注意时滞这一控制系统普遍存在的现象。时滞也称之为时间延迟。从测量信息、传递信息、找出偏差、采取纠正措施到使系统恢复到预定状态，这一过程中的每一个环节都需要时间，这些时间加在一起就构成了系统的时滞。时滞对一个系统的控制影响是很大的。
管理控制系统的时滞也说明，仅仅用系统输出信息的反馈，并通过衡量这一输出与既定目标之间的偏差作为控制手段是不够的。要使控制有效，就必须采取一种面向未来的控制方法。换句话说，只有当主管人员对于即将出现的偏差有所觉察并及早采取某些措施时，他们才能进行更有效的控制。
前馈可克服因时滞所带来的缺陷，它是控制原因而不控制结果，是现代化管理中的一个重要的特点。而简单的反馈是控制结果而不是控制原因，它是在偏差已经发生时，才采取措施来实施控制的，而此时损失已经造成。一个控制系统越是依赖于前馈而不是简单的反馈，那么就越有机会在不应发生的偏离计划的误差产生之前就发现它并及时地采取措施来防止它的出现。在实际工作中往往忽视这个原则，主要因为管理技术的目前状况还不能为前馈控制创造条件。但是，由于管理控制系统中存在着时间滞后的问题，所以不得不作出更大的努力，使针对未来的控制成为现实。
(3)最后指出，控制工作应讲究经济效益。控制是一项需要投入大量人力、物力、财力的事情，耗费之大正是使许多应当控制的问题没有得以控制的重要原因，因此，要考虑控制的经济性问题。
将组织的总目标转化成各个不同部门的次目标将经过几个步骤，要保证这些目标为人们所了解和接受，根据目标调整控制标准测度，使用控制机制从而使其真正影响人的行为——所有这些都将是需要花费时间和力气的。
为控制所花的费用必须有所值。这个要求似乎很简单，但在实际工作中往往很复杂。因为一个主管人员很难了解哪个控制系统是划算的，以及它将花多少费用。要把控制所需要的费用同控制所产生的结果进行经济方面的比较，只有当有利可图时才实施控制。
控制原则
控制是一项重要的管理职能，也是常常出现问题的职能。无效的控制会导致计划无效和组织无效。控制工作的基本运行过程和原理具有普遍性。有效的控制必须具备一定的条件并遵循科学的控制原则。下面介绍几种主要的控制原则。
未来导向原则
未来导向的原则，是指控制工作应当着眼未来，而不是只有当出现了偏差才进行控制。由于在整个控制系统中存在着时滞，所以一个控制系统越是以前馈而不是以简单的信息反馈为基础，则管理人员越是能够有效地预防偏差或及时地采取措施纠正偏差。也就是说，控制应该是前向的，这才合乎理想。实际上这条原则往往被忽视。主要原因是现有的管理工作水平不太容易实现前馈控制方法，管理人员一般仍依赖历史数据。但时滞问题促使我们要投入更大的精力来从事面向未来的控制，这是一件很有意义的事情。
反映计划要求原则
在管理工作中，控制和计划的联系最为紧密。孔茨曾说过：“可以把计划工作和控制工作看成一把剪刀的两刃。没有任何一刃，剪刀也就没有用了。没有了目标与计划，也就不可能控制，这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准相比较。”控制的目的是为了实现计划，计划是控制所采用的绩效衡量标准的原始依据。因此，管理者在制定计划时要考虑到相关的控制因素。计划越明确、越全面完整，所设计的控制系统越能反映这样的计划，从而控制工作也就越有成效。
每一项计划和每一项工作都各有特点。为实现计划和完成工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是相同的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采取何种方法评定成效以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。例如，对成本计划的控制主要在于控制各部门、各单位甚至各种产品在生产经营过程中所发生的费用；而对产品销售计划的控制，主要包括控制销售产品的品种、规格、数量和交货期等。控制工作越是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。
组织适应性原则
控制必须反映组织结构的类型和状况。组织结构既然是明确组织内每个人应当担任什么职务的主要依据，因而也就是明确职权和责任的依据。为此，控制必须反映组织的结构状况并由健全的组织结构来保证，否则，控制只是空谈。健全的组织结构有两个方面的含义：一方面，要能在组织中将反映实际工作状态的信息迅速地上传下达，保证联络渠道的畅通；另一方面，要做到责权分明，使组织结构中的各部门和个人都能切实担负起自己的责任。否则，出现了偏差就难以纠正，控制也就不可能实现。例如，如果产品成本不按制造部门的组织机构分别进行核算和累计，如果每个车间主任都不知道该部门产出的产成品和半成品的目标成本，那么它就没有多大用处。因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况，使之能够很好地理解、信任并运用这个系统实施有效的控制。
关键点原则
所谓关键点原则，是指控制工作要突出重点，不能只从某个局部利益出发，要针对重要的、关键的因素实施重点控制。事实上，组织中的活动往往错综复杂，管理者根本无法对每一个方面实施完全的控制，它们应该将注意力集中于计划执行中的一些关键影响因素上。因此，找出或确定这些关键因素，并建议重点控制，是一种有效的控制方法。控制住了关键点，也就控制住了全局。
选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效控制在很大程度上取决于这种能力。目前，已经存在一些有效的方法，能帮助主管人员在某些控制工作中选择关键点。例如，计划评审技术就是一种在有多种平行作业的复杂管理活动网络中寻找关键活动和关键路线的方法。这是一种强有力的系统工程方法。它的成功运用确保了像美国北极星导弹研制工程和阿波罗登月工程等大型工程项目提前或如期完成。
例外原则
所谓例外原则，是指控制工作应着重于计划实施中的例外偏差(超出一般情况的特别好或特别坏的情况)。这可使管理者把精力集中在他们注意和应该注意的问题上。但是，只注意例外情况是不够的，对例外情况的重视程度不应仅仅依据偏差的大小而定，同时需要考虑客观实际情况。在偏离标准的各种情况中，有一些是无关紧要的，而另一些则不然，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。因为在一个特定的组织中，不同工作的重要程度各不相同。例如，在某一企业中，对“合理化建议”的奖励超出20%可能无关紧要，而产品的合格率下降1%却可能使所有产品滞销。
因此，在实际工作中，控制的例外原则必须与控制关键点原则相结合，把注意力集中在对关键点的例外情况的控制上。关键点原则强调选择控制点，而例外原则强调观察在这些控制点上所发生的异常偏差。
及时性原则
控制的及时性是指在控制工作中及时发现偏差，并能及时采取措施纠正。一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。信息是控制的基础。为提高控制的及时性，信息的收集和传递必须及时。如果信息的收集和传递不及时，信息处理的时间又过长，则偏差就不能及时纠正。当采取纠正措施时，如果实际情况已经发生了变化，这时采取的措施如果不变，不仅不能产生积极作用。反而会带来消极影响。
控制信息滞后往往会造成不可弥补的损失。时滞现象是反馈控制系统一个难以克服的困难。较好的解决办法是采用前馈控制，使管理者尽早发现乃至预测到偏差的产生，采取预防性措施，使工作的开展在最初阶段就能够沿着目标方向进行，即使有了偏差，也能及时纠正，把损失降到最低程度。控制要做到及时性，必须依靠现代化的信息管理系统，随时传递信息，随时掌握工作进度，如此才能尽早发现偏差，进而及时采取措施进行控制。
客观性原则
控制的客观性是指在控制工作中,管理者不能凭个人的主观经验或直觉判断,而应采用科学的方法,尊重客观事实。
控制工作的客观性要求控制系统应尽可能提供和使用无偏见的、详细的、可以被证实和理解的信息。同时，还要求必须具有客观的、准确的和适当的控制标准。管理难免有许多主观的因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在整个控制过程中，主观判断不仅可能使绩效的衡量得不出明确的结论，而且还会使纠正偏差的力度难于把握，从而使现实工作更加混乱。
为了保证控制的客观性，就要求尽可能将衡量标准加以量化。量化程度越高，控制越规范。但是，在诸多衡量标准中总有一些是定性的和难于量化的。总之，客观标准可以是定量的，也可以是定性的，但要做到客观，关键问题是使标准在任何情况下都是可测定和可考核的。
准确性原则
一个控制系统要想行之有效，必须具备准确性。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理者在应该行动的时候没有行动，没有出现问题反而采取了行动。基于不准确信息的种种决策，往往是错误的决策，会使整个组织蒙受损失。
现实中由于各种因素的影响，常常将不准确性带入控制系统之中。有时可能是因为衡量绩效的工具精确度不够，使衡量结果的误差过大；有时则可能是工作人员出于个人利益，人为地虚报数据。因此，管理者需要选择适用的、精确的绩效衡量方法和工具来避免产生误差，同时还要采取预防措施，运用先进的管理技能避免出现弄虚作假行为。
弹性原则
有效的控制系统应具有足够的弹性，以适应各种不利的环境变化或利用各种新的机会。如今技术进步日新月异，顾客需求也在不断变化，组织所处内、外部环境中的干扰性、复杂性越来越大。如果没有一个灵活的系统对这些变化作出准确的预测或反映，并据此调整组织活动，那么任何一个组织的生存都难以维系下去。
一个灵活的控制系统能在计划变化以及发生未曾预见事项的情况下继续发挥作用。一项管理计划方案在某种情况下可能会出现问题，控制系统应能报告这种失常的情况，同时还应有足够的灵活性来保持对运行过程的管理控制。例如，假设预算是根据预测的销售量制定的，如果实际销售量远远高于或低于预测的销售量，原来的预算就变得毫无意义，这时就要求修改甚至重新制定预算，并根据新的预算制定合适的控制标准。
通常，对各种可能出现的情况都应尽量准备好各种可选择的方案，以使控制更具有灵活性。事实上，灵活的控制一般最好是通过灵活的计划实现。
经济性原则
控制活动需要经费。是否进行控制，控制到什么程度，都要考虑费用问题。应将控制所需的费用同控制所产生的结果进行比较。当通过控制所获得的价值大于它所需费用时，才有必要实施控制。所以，从经济性的角度考虑，控制系统并不是越复杂越好，控制力度也不是越大越好。控制系统越复杂，控制工作力度越大，意味着控制的投入也越大。而且在许多情况下，这种投入的增加并不一定会导致计划能更顺利地实现。管理者应尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。如果控制能够以最小的费用或其他代价来实现预期的控制目的，那么这种控制系统就是最有成效的。
控制原理
管理中的控制自古有之。在西方古典管理理论中，一些学者在划分管理职能时，很早就注意到了控制这一管理的基本职能。但当时所强调的控制职能是只凭经验进行控制。如今的控制是以科学理论为基础的。一般认为，管理控制的理论基础是现代科学中具有较强综合性的基础理论，即信息论、系统论和控制论，通常简称为ISC三论。
系统论原理
系统是由事物间相互依赖、相互作用的若干要素和部分，按照一定规律所组成的具有特定功能的整体。系统的概念具有普遍适用性。无论是自然界、人类社会，还是思维领域都有系统存在。系统论就是以系统为研究对象，探索和揭示系统发生、发展的基本规律，并用逻辑思维和数学语言定量描述系统的一门科学。系统论一般分为三大分支。
一是系统工程，即以系统作为研究对象，从系统的整体出发，用最合理、经济、有效的组织管理方法和技术，达到系统的目的。系统工程的关键是使系统达到最优化。
二是系统分析，是指从系统的观点出发对事物进行分析或综合，找出各种可行方案，使决策者可以在许多可行方案中选择最优方案。
三是系统管理，是指运用系统工程的思想、方法和程序，对已建成并投入运行的系统进行管理，一般包括系统研究、系统计划、计划执行和工作检查四个阶段。这四个阶段构成了一个动态的管理过程。
管理中的控制职能吸收了系统论中三大分支学科的基本思想。如控制的目的是使计划目标得以实现。在控制的整个过程中体现了最优化的要求，也体现了系统管理的主要内容。具体地说，在进行管理控制时，欲取得良好的控制绩效，就需将控制的对象视为一个系统，并从以下几个方面把握系统的主要特征。
(1)系统的整体性。这是系统的本质特征。在处理管理问题时，它要求要从全局出发，协调各部分之间的关系。
(2)系统的有序性，或称之为系统的层次性。它表现为系统的结构具有层次，构成系统的各个部分是依据一定的规律，而不是杂乱无章地组合而成的。不仅如此，系统的发展也具有层次性。
(3)系统的相关性。它指构成系统的各子系统之间存在着相互依存、相互制约的关系，子系统与大系统之间也存在着相关性。这是因为子系统之间的关系是通过大系统整体相互关联的。系统的相关性特征告诉我们，在管理过程中，既要协调系统中部分与部分之间的关系，又要处理好部分与整体之间的关系。
信息论原理
信息论产生于20世纪40年代末，它的主要创立者是美国的数学家香农(Shannon)和维纳(Norbert Wiener)。
最初，信息论仅局限于通讯领域，后来，信息论作为控制论的基础。它是一门应用概率论与数理统计方法研究通讯和控制系统中普遍存在的信息传递和信息处理的科学。随着现代科学技术的发展，信息概念及其方法远远超出通迅领域，发展成一种广义信息论。在美国称为信息科学，西欧称为信息系统。
人类对信息的认识和利用虽然历史悠久，但是上升到科学理论的高度并形成一门独立的科学，却是20世纪40年代的事情。一般认为，香农的《通讯的数学理论》(1948)的发表，标志着信息论的诞生。它为人们广泛而有效地利用信息提供了基本的技术方法和必要的理论基础。
另外，维纳从控制论的角度给信息下了定义，并把它作为处理通讯和控制的基本概念和方法，为信息的广泛应用，开辟了光辉的前景。“信息就是信息，既不是物质，也不是能量”这句维纳的名言已被大多数学者承认。目前，信息与物质、能量被并列为客观世界的三大因素。
信息方法这一术语，是控制论的创始人维纳在其1948年出版的《控制论》一书中提出的。如图6-2所示。尽管技术装置与生物有机体中的反馈回路可以很不相同，但作为信息通道来说，却是相同的。这样就便于控制论从统一的角度来一般地研究各类不同的控制论系统。
信息方法不同于传统的研究方法，传统的方法注重的是物质和能量在事物运动变化过程中的作用，而信息方法是以信息的运动作为分析和处理问题的基础，它完全撇开系统的具体运动形态，把系统的有目的的运动抽象为信息变换过程。它根据系统与外界环境之间的信息输入输出关系，以及系统对信息的整理和使用的过程，来研究系统的特性，探讨系统的内在规律。
信息方法是实现科学管理的有效手段。我们知道，管理的成败首先取决于管理决策是否正确。决策正确与否又与能否及时准确地获取足够的信息有直接的关系，决策过程的实质就是信息反馈控制过程。从信息方法的角度看，我们可以把管理过程抽象为信息过程。整个管理活动就是信息从输入到输出，经过反馈再一次重新输入的过程。
在系统论中，人们分析系统运行时，总使用信息这一概念。信息作为系统的输入，通过系统转化成为输出。系统输出中也包含着大量的信息，作为输出的信息又全部或部分地以反馈形式再输入系统之中。
信息与系统一样是一个普遍适用的概念。它存在于自然界和人类社会。在管理学中，人们一般将信息理解为消息、情报、知识、数据和资料等。信息论就是研究信息的获取、交换、传输、存储、处理、利用和价值等问题的一门科学。
信息是管理控制的基础和关键。控制就是将现实工作成果与计划规定的目标相比较，并纠正偏差的过程。控制过程就是信息传递和转换过程。控制职能的实施需有两方面的信息作为基础和条件。一是控制信息，即指由控制主体所发出的信息，这些信息规定了系统运行的方向、目标及为达到目标而进行的各项工作的时间、任务和指标。二是反馈信息，这类信息是实施控制职能的关键。它是指在计划执行过程中，由控制主体随时收集到的有关实际工作情况的信息。控制者通常将这类信息与计划信息进行比较，查明发生偏差的原因，以便采取纠正措施。因此，要求管理者必须掌握充实的有关管理过程的信息，以便于组织目标的顺利实现。
控制论原理
控制的一般含义是指不让被控制对象任意活动或使其活动不超出规定的范围。作为科学术语，控制的概念首先是由维纳于1948年在他的著作《控制论——关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书中正式提出来的。维纳在描述控制论的实质时说：“控制论的目的在于创造一种语言和技术，使我们有效地研究一般的控制和通讯问题，同时也寻找一套恰当的思想和技术，以便通讯和控制问题的各种特殊表现都能借助一定的概念加以分类。”
控制论不仅为自然科学，而且也为社会科学领域的研究奠定了认识论和方法论的基础。控制论在管理中的应用已经日益普及。结合系统分析方法和信息论的观点，根据控制论的基本原理指导管理实践已经取得了成效。
控制论在管理领域应用的主要技术是“功能模拟技术”，又称“黑箱方法”。它根据模型和原型之间的相似关系来模拟对象，并通过模型来研究原型的规律性。简单地说，它就是通过建立系统模型来模拟所考察的问题(将被考察对象视为一个系统)，重点研究系统的输入和输出及其相互联系。正因为功能模拟方法并不关心系统是如何将输入转换为输出的，因此，习惯上将此方法称为“黑箱方法”。管理意义上的控制正是依据这一技术，通过调整系统的输入条件而影响系统的输出，使之符合管理的目的。
控制论在信息管理中的应用
现代控制论的发展，为管理控制的实现奠定了坚实的基础。控制论方法在管理活动中的应用，不仅使自然形成的管理控制向科学化控制方向发展，而且极大地丰富了控制论的研究内容。基于这一认识，我们将从控制论的基本原理出发，研究和探讨信息管理控制问题。
1.管理控制中的系统
系统的建立和管理是实现控制的基本条件，对于信息管理控制来说也是如此。关于这一问题的研究，我们可以从控制实施中的系统状态分析入手，探讨其中的机理。
(1)系统与系统状态
控制论作为控制的科学，并不一般地研究一切系统，而只研究控制系统。然而，控制论适用的范围却扩展到形形色色的系统，其条件是只要其中存在着控制。存在控制的各类系统的共同特征是，在控制作用的影响下，它能改变自己的运动和进入各种状态。这里的系统是十分广义的，当然也包括了组织及其活动系统。
状态的概念是现代控制理论中最基本的概念之一。在这一概念的基础上用特殊的方法建立系统的数学模型，用以描述系统内部的运动特性和过程规律是控制论中的一个基本问题。
系统状态系指系统内物质所处的状况。任何时刻，系统都能用一组变量来描述。一般说来，这组变量是时间的函数。用以描述系统状态的变量称为状态参量。一个系统的状态参量超过1时，就构成状态向量。
状态可以作如下描述：
严格地说，状态参量是为了能决定系统未来的运动而对其现在与过去的历史进行描述的最小数量的必需信息，即确定系统状况的参数。
引入状态参量(变量)只是为了便于对系统内部结构进行数学描述，很多情况下状态是不能直接测量的，有时甚至全部不能测量。但是，系统的输入和输出却始终是具有确定意义的量。因此，研究系统的输入和输出状态是讨论系统与控制的主要依据。
按一定目的给系统的输入称为控制。控制也是随时间而变的一组变量，称为控制向量，可以用U(t)表示：
r为其维数。
系统输出也是t的函数，如果输出变量多于一个，则称为输出向量，用Y(t)表示：
有了状态变量的概念，就容易用状态变量来描述系统。如果向量X(t)的n个分量构成系统的一组状态变量，U(t)为控制向量。显然，这些变量可以描述系统状态：
采用矩阵表示：
上式称为系统的状态方程。
系统的输出方程为：
状态方程和输出方程共同构成了系统的方程。
(2)系统的激励与响应
系统的输入受外部环境影响而改变称为激励，如以上我们列举的企业物料配送系统，因即将引发的物料市场供货的短缺，导致进货的变化，就是一种典型的激励。在这种情况下，系统必然会作出相应的反应，这种反应称为系统响应。
管理系统中的激励和响应是客观存在的，且具有相当程度的随机性与复杂性。关于这一问题的研究，我们可以进行以下几种模拟：
①阶跃激励。阶跃激励在组织活动中的发生是比较普遍的，例如，一项新的政策的出台将对组织内员工产生一定的激励作用，其激励过程就可以视为政策作用的阶跃激励过程。我们可以这样设想，政策作用于员工，被员工理解，所需时间为T，则政策作用于用户的过程为：员工未见到政策前，其作用为0；从员工见到政策到理解，其作用为0～1；以后的一段时间，政策的持续作用为1。于是，这种阶跃激励可以表示为：
其图形为图6-3所示的激励形式。
在利用政策激励和引导员工的行为过程中，应力求缩短政策的理解时间，使之达到阶跃性激励效果。
②脉冲激励。阶跃函数的微商为脉冲函数δ(t)，亦称δ函数，如图6-4所示。
δ函数的激励为一脉冲，称为脉冲激励。脉冲激励的存在也是十分普遍的。例如，在人们的管理决策中，外界环境的变化必然对管理决策过程产生一系列影响，而反映外界环境的一系列信息对管理决策人员的作用，就可以用一系列信息作用脉冲激励来模拟。研究环境情报对管理决策的脉冲激励过程，对于合理利用信息及提高决策效果具有一定的现实意义。
③正弦激励。正弦激励是一种周期性的激励，其激励可以用正弦函数作近拟描述。正弦激励的典型实例是季节周期性变化对季节性产品市场的激励。此外，凡周期性活动所面临的环境激励也属于这种激励(见图6-5)。
正弦激励的表达式为：
在某一正弦激励源的作用下，系统产生周期性振荡，在有限时间范围内产生影响。
除以上几种激励外，还存在各种复杂的和非规则性的激励。系统一经受到激励，必然作出反应，这一反应便是系统对激励的响应。研究系统响应，探明其中的机理，是实现控制的基础。其一，激励由环境变化产生，在激励作用下，系统将改变现状或偏离既定方向；其二，在管理过程中，激励由“控制”产生，在控制指令作用下，系统作出响应的结果是实现控制目标。因此，激励是综合作用结果。
2.系统控制的实现机制
从系统论的观点看，各种形式的控制都具有一定的同一性。因为任何事物及其运运过程都可以看作是某种系统，而系统和系统之间又存在着一定的相互联系，无论是偶然联系还是必然联系，都具有某种因果关系，其中带目的性的因果联系就是控制，即产生原因系统对产生结果系统有目的影响和干预。这便是控制的实质。
控制论所研究的系统有控制系统、受控系统与施控系统。通过控制相互联系的若干系统构成控制系统(亦称控制论系统)；被控制的对象在控制作用下产生某种目标结果，称为受控系统；施控系统作为实施控制的机构而存在，在它的作用下受控系统将按一定的目标调整状态和输出。受控系统与施控系统之间的联系是实施控制的基本条件，其联系方式与效果决定了控制的性质与效率。图6-6展示了控制系统的基本结构以及控制原理。
值得指出的是，图6-7所示的一些非常简单的控制系统决不会孤立存在。它们与环境介质及彼此之间，都存在着相互作用，从而可以构成更复杂的控制系统，构成一个控制的一部分或者构成一个复杂系统的控制部分的一部分。
施控系统对受控系统的控制作用，可以归结为受控系统可能状态数的减少，也就是使受控系统的不确定性减少，有序性增加。这是受控系统在施控系统控制信息作用下的结果，而控制信息又来自于受控系统的变化及外界的影响。由此可见，控制是通过控制信息的获取和传输进行的。从某种意义上说，一切功用控制信息的传输构成了控制的基本环节。信息输出系统通过这一环节对获得输入信息的系统实施控制。
控制系统的性质在很大程度上取决于在控制装置中产生控制信息的状态。我们可以考察一个系统：设由控制装置得到的信息Z不包括关于受控对象状态X的信息，这时Z可以包含控制作用变化序列Y0(t)的一个程序，或者包含扰动V(t)的信息。在后一情况下，为了得到一个关于控制U的信息u,控制装置应该含有关于V(t)的Y(t)值，控制算法为：
式中，算子P由控制目的和受控对象的性质决定。
如果在一个控制系统中，不把被控量的值的变化信息用于控制过程，构成控制作用，那么这个控制就是开环控制(图6-7)。
控制信息也可以从受控量离其预期值的偏差测量中获取。这时，控制算法将包含关于受控量的信息，其算法为：
式中，算子P实现X和Xo的每个组合与值u之间的对应关系。
如果在一个系统中，根据受控量的值的变化来产生控制作用，则这种系统就是闭环控制系统(图6-8)。
有时可以把开环控制系统与闭环控制系统混合起来，结合成为一个组合控制系统。
控制器(系统)与受控对象(系统)之间的联系(耦合)可以是直接，也可以通过反馈方式来实现。在开环控制系统中是直接的，在闭环控制系统中存在反馈。所谓反馈，系指控制器从受控对象的输出中获取控制信息，经特殊处理后变为控制指令，迭加到受控对象输入中的动态过程。在控制论中，开环、闭环和混合控制的机理以及系统之间的耦合研究构成了控制方法探讨的基本问题。
控制过程及其类型
控制过程
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效，无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控制的基本过程都包括三个步骤：一是确定标准；二是衡量绩效；三是采取措施。
1.确定标准
标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。换言之，计划是管理者设计控制工作和进行控制工作的准绳，所以控制工作的第一步总是制定计划；同时，计划的详尽程度和复杂程度各不相同，而且管理者也不可能事事都亲自过问，所以就得制定具体的标准。所谓标准，就是衡量实际工作绩效的尺度。它们是从整个计划方案中选出的，可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行过程中的每一个具体步骤，就可以了解工作的进展情况。
然而，由于不同的企业和不同的部门的特殊性，有待衡量的产品与服务种类繁多，有待执行的计划方案也数不胜数，所以不存在可供所有管理者使用的统一的控制标准。但是，所有的管理者必须使他们的控制和控制标准与其控制工作的需要相一致。
对管理者来说，选择关键性控制点的能力是一项艺术。因为有效的控制取决于控制点。这些控制点有的是一些限制性的因素，有的是一些非常有利的因素，这些因素会影响到将来整个组织的业绩。为此，管理者在确定标准时应当自问：可以最佳地反映本部门目标的是什么？当没有符合这些目标时，可以清楚地反映情况的是什么？能最好地衡量控制点偏差的是什么？应该由谁对哪些失误负责任？哪些标准最省钱？经济适用的信息的标准是什么？
计划方案的每个目标、这些方案所包括的每项活动、每项政策、每项规程以及每项预算，都可以成为衡量实际业绩或预期业绩的标准。但实际上，标准大致有以下几种：
(1)实物标准。这是一类非货币衡量标准，通常用于耗用原材料、雇佣劳动力、提供产品及服务等基层单位。例如，单位产量工时和所耗用的燃料数、单位机器台时的产量、每吨铜导线的尺数、每日门诊的病人数等。标准也可以反映品质，诸如材料的硬度、公差的精密度、飞机的爬升高度、纤维的强度、颜色的牢固度等。
(2)成本标准。是货币衡量标准，与实物标准一样通用于基层单位。这类标准是把货币值加到经营活动的成本之中。例如，单位产品的直接成本和间接成本、单位产品或每小时的人工成本、单位产品的原材料成本、单位面积的土地使用成本等。
(3)资本标准。是用货币来衡量实物项目而形成的，是成本标准的变种。这些标准与企业的投入资本有关，而同资本运营无关。对于新的投资和综合控制而言，使用最广泛的标准是投资报酬率。还有其他的标准如负债比率、债务与资本净值比率、现金及应收账款与应付账款的比率等。
(4)收益标准。把货币值用于销售量即为收益标准。例如，公共汽车乘客每公里的收入、每名顾客的平均购货额、在某市场范围内的人均销售额、每治愈一个病人的收入等。
(5)计划标准。为进行控制有时会安排管理人员编制一个可变动预算方案，或者一个准备实施的新产品开发计划，或提高销售人员素质的计划。在评估计划的执行情况时，虽然难免会运用一些主观判断，但也还可以运用计划中规定的时间安排和其他因素作为客观的判断标准。
(6)无形标准。也就是既不能以实物又不能以货币来衡量的标准。管理者经常遇到这样的难题：能用什么标准来测定公司人事部主任的才干？等等。对于这类问题，要确定明确定量又明确定性的标准是非常困难的。任何一个组织当中都存在着许多无形标准，这是因为对于一些工作的预期成果还缺乏具体的研究。或者，在工作业绩涉及到人际关系尤其是在上层机构中，很难衡量何谓“良好”、“有效果”或“有效率”。虽然心理学家和社会学家提出了测试、调查和抽样方法使判断人的行为与动机已有可能，但对于人际关系的许多管理控制却仍要以一些无形标准、主观判断、反复试验有时甚至是以纯粹的直觉为依据。
(7)以指标为标准。一些管理出色的企业往往要在每一层的管理部门建立可考核的定性指标或定量指标，无形标准尽管也很重要但在日益减少，通过这些指标来进行复杂的计划工作或衡量管理者的业绩。定量指标一般采取上文讨论过的各类标准。而定性指标的规定意味着标准领域内的一个大发展，尽管它不能像定量指标那样准确地考核，但可以用详细的说明计划或一些具体目标的特征和完成日期来增强其可操作性。
在实际工作当中，不管采取哪种类型的标准，都需要按照控制对象的特点来决定。
2.衡量绩效
衡量绩效其实也是控制当中信息反馈的过程。在确定了标准以后，为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息，考虑如何衡量和衡量什么。这样，一方面可以反映出计划的执行过程，使管理者了解到哪些部门哪些员工的绩效显著，以便对其奖励；另一方面，还可使管理者及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。
(1)如何衡量。有四种信息常常被管理者用来衡量绩效，它们是：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。这些信息分别有其长处和缺点，但是，将它们结合起来，可以大大丰富信息的来源并提高信息的准确程度。
个人观察提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。这种观察可以包括非常广泛的内容，因为任何实际工作的过程总是可以观察到的。个人观察的显著优势是可以获得面部表情、声音语调以及怠慢情绪等等，它是常被其他来源忽略的信息。
计算机的广泛应用使统计报告的制作日益方便。这种报告不仅有计算机输出的文字，还包括许多图形、图表，并且能按管理者的要求列出各种数据。尽管统计数据可以清楚有效地显示各种数据之间的关系，但它们对实际工作提供的信息是有限的。统计报告只能提供一些关键的数据，它忽略了其他许多重要因素。
信息也可以通过口头汇报的形式来获得，如会议、一对一的谈话或电话交谈等。这种方式的优缺点与个人观察相似。尽管这种信息可能是经过过滤的，但是它快捷、有反馈，同时可以通过语言词汇和身体语言来扩大信息，还可以录制下来，像书面文字一样能够永久保存。
书面报告与统计报告相比要显得慢一些；与口头报告相比要显得正式一些。这种形式比较精确和全面，且易于分类存档和查找。
这四种形式各有其优缺点，管理者在控制活动中必须综合使用方能获得较好效果。
(2)衡量什么。衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题。如果错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。衡量什么还将会很大程度上决定组织中的员工追求什么。
有一些控制准则是在任何管理环境中都通用的。比如，营业额或出勤率可以考核员工的基本情况；费用预算可以将管理者的办公支出控制在一定的范围之内。但是必须承认内容广泛的控制系统中管理者之间的多样性，所以控制的标准也各有不同。例如，一个制造业工厂的经理可以用每日的产量、单位产品所消耗的工时及资源、顾客退货率等进行衡量；一个政府管理部门的负责人可用每天起草的文件数、每天发布的命令数、电话处理一件事务的平均时间等来衡量；销售经理常常可用市场占有率、每笔合同的销售额、属下的每位销售员拜访的顾客数等来进行衡量。
如果有了恰如其分的标准，以及准确测定下属工作绩效的手段，那么对实际或预期的工作进行评价就比较容易。但是有些工作和活动的结果是难以用数量标准来衡量的。如对大批量生产的产品制定工时标准和质量标准是简单的，但对顾客订制的单件产品评价其执行情况就比较困难了。此外，对管理人员的工作评价要比对普通员工的工作评价困难得多，困为他们的业绩很难用有形的标准来衡量，而他们本身和他们的工作又恰恰非常的重要。他们既是计划的制定者，又是计划的执行者和监督者，他们的工作绩效不仅决定着他们个人的前途，而且关系到整个组织的未来，因此不能由于标准难以量化而放松或放弃对其的衡量。有时可以把他们的工作分解成能够用目标去衡量的活动；或者采取一些定性的标准，尽管会带有一些主观局限性，但这总比没有控制标准、没有控制机制要好。
3.采取措施
控制的最后一个步骤就是根据衡量和分析的结果采取适当的措施。管理者应该在下列三种控制方案中选择一个：维持原状；纠正偏差；修订标准。当衡量绩效的结果比较令人满意，可采取第一种方案；如果发现偏差，就要分析偏差产生的原因，有时可能是人员不称职或技术设备条件跟不上等造成的，也可能是计划或标准有误造成的，对不同的情况要采取不同的更正行动。在此，重点讨论后两种方案。
(1)纠正偏差。如果偏差是由于绩效不足所产生的，管理者就应该采取纠正措施。这种措施的具体方式可以是：管理策略的调整、组织结构的完善、及时进行补救、加强人员培训以及进行人事调整等。
管理者在采取纠正行动之前，首先要决定是应该采取立即纠正行动，还是彻底纠正行动。所谓立即纠正行动是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；而彻底纠正行动首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。在日常管理工作中，许多管理者常以没有时间为借口而不采取彻底纠正行动，或者因为采取彻底纠正行动会遇到思想观念、组织结构调整以及人事安排等方面的阻力，而满足于不断的救火式的应急控制。然而事实证明，作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析、并花一些时间永久性地纠正这些偏差是非常有益的。
(2)修订标准。工作中的偏差也可能来自不合理的标准，也就是说指标定得太高或太低，或者是原有的标准随着时间的推移已不再适应新的情况。这种情况下，需要调整的是标准而不是工作绩效。
但是应当注意的是，在现实生活中，当某个员工或某个部门的实际工作与目标之间差距非常大时，他们往往首先想到的是责备标准本身。比如，学生会抱怨扣分太严而导致他们的低分；销售人员可能会抱怨定额太高致使他们没有完成销售计划。人们不大愿意承认绩效不足是自己努力不够的结果，作为一个管理者对此应保持清醒的认识。如果你认为标准是现实的，就应该坚持，并向下属讲明你的观点，否则就应做出适当的修改。
图6-9总结了控制的过程。控制过程其实可以看作是整个管理系统的一个组成部分，并且是和其他管理职能紧密相联的。管理者可以运用改变航道的原理重新制定计划或调整目标来纠偏，可以运用组织职能重新委派职务或进一步明确职责来纠偏，可以采用妥善地选拔和培训下属人员或重新配备人员来纠偏，也可以通过改善领导方式方法或运用激励政策来纠偏。控制活动与其他管理职能的交错重叠，说明了在管理者的职务中各项工作是统一的，说明管理过程是一个完整的系统。
控制类型
管理控制涉及组织活动的方方面面。由于管理控制的对象不同、目标不同、范围和重点不同，所运用的控制方式和类型也有所不同。管理控制从不同的角度、按照不同的标准可以划分为不同类型。下面介绍几种常见的控制类型。
1.按控制信息的性质划分
我们知道，信息是控制当中的重要因素。管理中的控制信息可以来自系统的输出结果，也可以来自过程中，或者来自系统的输入及主要扰动量的变化，我们把第一种称为反馈控制；第二种称为同期控制；第三种称为前馈控制。
(1)反馈控制
反馈控制(feedback control)是指将系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程。反馈控制其实是用过去的情况来指导现在和将来。在控制系统中，如果返回的信息的作用是抵消输入信息，称为负反馈，负反馈可使系统趋于稳定，若其作用是增强输入信息，则称为正反馈，正反馈可使信号得到加强。所馈不仅是管理系统，也是自然界和人类社会中普遍存在的一种现象。如人体的温度调节系统、电冰箱的温度控制系统、农贸市场上的蔬菜供应的数量与价格、无线电信号的放大等等，都体现了反馈原理。反馈控制是管理控制工作的主要方式，是最常用的控制类型。
反馈控制具有许多优点。首先它为管理者提供了关于计划执行的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目的是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息及时采取纠正措施，也可以参考这一信息使新计划制定得更有效。此外，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。
反馈控制的主要缺点是时滞问题，即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象，在进行更正的时候，实际情况可能已经有了很大的变化，而且往往是损失已经造成了。时滞现象对系统的危害极大，它可以使系统的输出剧烈波动和不稳定，导致系统的状况继续恶化甚至崩溃。因此反馈控制与亡羊补牢类似。但是在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段。
(2)同期控制
同期控制(concurrent control)是一种发生在计划执行过程之中的控制。同期控制具有监督和指导两项职能。监督是按照预定的标准检查正在进行的工作；指导是管理者针对工作中出现的偏差，根据制订的工作标准和自己的经验指导下属改进工作。管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。它是一种主要为基层管理者所采用的控制方法，一般都在现场进行，故又被称为现场控制。它能做到偏差即时发现、即时了解、即时解决。
现场控制主要包括这样一些内容：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不符合标准的偏差时，立即采取措施纠正。现场控制的关键就是做到控制的及时性。因此必须有赖于信息的及时获得。多种控制方案的事前储备，以及事发后的镇静和果断。因而也显示出现场控制的难度。但是，在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。因此，它是控制工作的基础。一个管理者的管理水平和领导能力的高低常常会通过这种工作表现出来。
在现场控制中，控制的标准应遵循计划工作中所确定了的组织方针与政策、规范和制度，采用统一的测量和评价。要避免单凭主观意志进行控制工作。控制的内容应该和被控制对象的工作特点相适应。例如，对简单的体力劳动采取严厉的监督可能会带来好的效果；而对于创造性的劳动，控制的内容应该和被控制对象的工作特点相适应。例如，对简单的体力劳动采取严厉的监督可能会带来好的效果；而对于创造性的劳动，控制的内容应转向如何创造出良好的工作环境，并使之维持下去。控制工作的重点应是正在进行的计划实施过程。虽然在产生偏差与管理者做出反应之间肯定会有一段延迟时间，但 这种延迟是非常小的。控制工作的效果取决于管理者的个人素质、个人作风、指导的方式方法以及下属对这些指导的理解程度。其中，管理者的言传身教具有很大的作用。例如，工人的操作发生错误时，工段长有责任向其指出并做出正确的示范动作帮助其改正。
(3)前馈控制
前馈控制是管理者最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题，防患于未然。所谓前馈控制(feed forward control)，就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通常应立即采取纠正措施，来避免它们的不利影响。前馈控制与反馈控制的主要区别是，它是在控制产生偏差的原因，而不是控制行动结果，这是前馈控制在现代化管理中的一个很重要的特点。
前馈控制的最大优点是克服了时滞现象。在实际问题发生之前就采取管理行动，可以减少系统的损失，而且可以大大改善控制系统的性能，因此在现实中得到了广泛的应用。例如，提前雇用员工可以防止潜在的工期延误；司机在驾驶汽车上坡时提前加速可以保持行驶速度的稳定；在工程设计的过程中，常常将前馈控制与反馈控制结合在一起，构成复合控制系统，以改善控制效果。
前馈控制需要对系统输出的未来变化趋势进行预测，并要分析可能对系统产生影响的主要扰动量。这一点往往会给管理工作带来很大困难。而且前馈控制系统一般比较复杂，一个可以操作的前馈控制系统一般应满足以下几个必要条件：
①要对计划和控制系统做彻底的认真的分析，识别重要的输入变量。
②为该系统建立一个前馈控制的模型。
③经常对模型进行检查，以便了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍能反映现实情况。
④定期收集输入变量数据并将其输入系统。
⑤定期评定实际输入数据与计划输入数据的差异，并评估这种差异对预期结果的影响。
⑥必须有措施保证。在管理过程中，前馈控制系统像其它计划与控制技术一样，只能向管理者显示问题的存在、管理者必须采取措施才能使这些问题得到解决。
对三种控制类型的比较如图6-10所示。图中的实线代表信息，虚线代表纠正措施。
2.按控制的来源划分
按照控制来源可以把控制分为三种类型，即正式组织控制、群体控制和自我控制。
(1)正式组织控制
正式组织是为了实现某一共同的目标而明确规定各成员之间职责范围的一种结构。正式组织控制是通过管理者设计和建立起来的机构或规定来进行控制。例如，组织可以通过规划、指导组织成员的活动，通过预算来控制消费，通过审计来检查各部门或各成员是否按照规定进行活动，对违反规定或操作规程者给予处理等等，这些都是正式组织控制的范畴。正式组织控制相对于群体控制和自我控制而言具有更多的刚性和强制性。正式组织控制的内容通常包括如下几个方面：
①实施标准化。即制定统一的规章、制度，制定出标准的工作程序以及生产作业计划等。
②保护组织的财产不受侵犯。如防止偷盗、浪费等。这包括设备使用记录、审计作业程序以及责任的分派等。
③质量标准化。包括产品的质量及服务的质量。主要采取的措施有对职工培训、工作检查、质量控制以及激励政策。
④防止滥用权力。这可以通过制定明确的权责制度、工作说明、指导性政策、规则以及严格的财务制度来完成。
⑤对员工的工作进行指导和考核。这可以通过评价系统、产品报告、废品消耗、对员工工作进行直接观察和指导等方式来完成。
(2)群体控制
群体控制是由非正式组织发展和维持的。非正式组织是相对于正式组织而存在的，但它并不是由正式组织建立或需要的，而是由于人们相互联系而自发形成的个人和社会关系的网络，成员之间以共同的感情、爱好以及价值观为纽带。群体控制就是基于成员之间不成文的价值观念和行为准则的控制。非正式组织尽管没有明文规定的行为规范，但是组织中的成员都十分清楚这些规范的内容，都知道如果自己遵守这些规范，就会得到其他成员的认可，可能会强化自己在非正式组织组织中的地位；如果违反这些行为规范就会遭到惩罚，这种惩罚可能是遭受排挤、讽刺、甚至被驱逐出该组织。群体控制在某种程度上左右着职工的行为，处理得好有利于达成组织目标，如果处理不好将会给组织带来很大危害。
(3)自我控制
自我控制是指个人有意识地去按某一规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。例如，一个员工不愿把企业的东西据为己有，可能是因为他具有诚实廉洁的品质，而不单单是怕被抓住受惩罚。具有良好修养的人一般具有较强的自我控制能力，顾全大局的人比看重个人局部利益的人具有较强的自我控制能力，具有较高层次需求的人比具有较低层次需求的人具有较强的自我控制能力。
正式组织控制、群体控制和自我控制有时是相互一致的，有时又是相互抵触的。这取决于组织对其成员的教育和吸引力，或者说取决于组织文化。有效的管理控制系统应该综合利用这三种控制类型，并使它们尽可能和谐，防止它们互相冲突。
3.按控制的手段划分
按照所采用的手段可以把控制划分为直接控制和间接控制两种类型。
(1)间接控制
间接控制是基于这样一些事实为依据的：即人们常常会犯错误，或常常没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。因此间接按制着眼于发现工作中出现的偏差，分析其产生的原因，并追究管理者个人的责任使之改进未来的工作。
在实际工作中，管理人员往往是根据计划和标准，对比或考核实际的结果，研究造成偏差的原因和责任，然后才去纠正。实际上，在工作中产生偏差的原因是很多的。比如，有时是制定的标准不正确，可对标准做合理的修订；或者存在未知的不可控的因素，如未来社会的发展状况、自然灾害等，因此而造成的失误是难免的；但还有一种原因，就是管理人员缺乏知识、经验和判断力等，在这种情况下可运用间接控制来纠正。同时，间接控制还可以帮助管理人员总结并吸取经验教训，丰富他的知识、经验和判断力，提高其管理水平。
但是，间接控制存在许多缺点。最明显的是，间接控制是在出现了偏差，造成损失之后才采取措施，因此其花费的代价比较大。另外，间接控制是建立在以下五个假设的基础之上的：工作绩效是可以计量的；人们对工作有责任感；追查偏差原因所需要的时间是有保证的；出现的偏差可以及时发现；有关部门和人员将会采取纠正措施。然而这些假设在实际当中有时却不能成立。比如，工作绩效的大小和责任感的高低有时是难以精确评价的，而且二者之间可能关系不大或根本无关；有时管理人员可能不愿意花费时间去调查分析偏差的原因；有的偏差并不能预先估计或及时发现；有时发现了偏差并查明了原因，可管理者有时候或推卸责任或固执已见，而不去及时采取措施等等。因此，间接控制尚存在一些局限性，还不是普遍有效的控制方法。
(2)直接控制
直接控制认为，计划实施的结果取决于执行计划的人，管理者及其下属的素质越高，就越不需要间接控制。因此，直接控制着眼于培养更好的管理人员，提高他们的素质，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来看待管理问题，从而防止出现因管理应用管理不善而造成的不良后果。
进行直接控制有许多优点。首先，由于直接控制比较重视人的素质，因而能对管理人员的优缺点有比较全面的了解，在对个人委派任务时能有较大的准确性；同时，为使管理人员合格，对他们经常进行评价，并进行专门的培训，能消除他们在工作中暴露出的缺点及不足。第二，直接控制可以及时采取纠正措施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的方法进行控制。由于在对人员评价过程中会暴露出工作中存在的缺点，因此会促使管理人员更加努力地担负起职责并自觉地纠正错误。第三，由于提高了管理人员的素质，减少了偏差的发生，可以减轻损失，节约开支。第四，直接控制可以获得较好的心理效果。管理者的素质提高后，其自信心和威信也会得到提高，下级也会更加支持他们的工作，这有利于整体目标的顺利实现。
但需注意的是，采用直接控制方法是有条件的。管理人员必须对管理的原理、方法、职能以及管理的哲理有充分的理解。虽然这些不容易做到，但不是不能做到，管理人员可以通过进修、实际经验的积累、上级的严格要求和精心指导等途径使自己的素质得到提高。
控制方法
预算控制方法
关于预算的主要内容已在第三章作了较详细地介绍，这里重点强调一下进行有效的预算控制应注意的问题。
如果要使预算控制很好地发挥作用，那么，管理者必须明确：预算仅仅是管理的手段，而不能代替管理的工作；预算具有局限性，而且必须切合每项工作。另外，预算不仅仅是财务人员和总会计师的管理手段，而且也是所有管理者的管理手段。有效的预算控制必须注意以下几个方面：
一是高层管理部门的支持。要使预算的编制和管理最有效果，就必须得到高层管理部门全心全意的支持。首先要给下属编制预算的工作提供在时间、空间、信息及资料等方面的方便条件。另一方面，如果公司的高层管理部门积极地支持预算的编制工作，并将预算建立在牢固的计划基础之上，要求各分公司和各部门编制和维护他们各自的预算，并积极地参与预算审查，那么，预算就会促使整个公司的管理工作完善起来。
二是管理者的参与。要使预算发挥作用的另一种方法就是高层部门的直接参与，也就是希望那些按预算从事经营管理的所有管理者都置身于预算编制工作。多数预算负责人和总会计师都有这样的感觉，即真正地参与预算编制工作是保证预算成功的必要条件。不过在实际中，参与往往变成了迫使管理者仅仅去接受预算而已，这是不足取的。
三是确定各种标准。提出和制定各种可用的标准，并且能够按照这种标准把各项计划和工作转换为对人工、经营费用、资本支出、厂房场地和其他资源的需要量，这是预算编制的关键。许多预算就是因为缺乏这类标准而失效的。一些管理者在审批下属的预算计划时之所以犹豫不决，就是因为担心下属供审查的预算申请额度缺乏合理的依据。如果管理者有了合理的标准和适用的换算系数就能审查这些预算申请，并提出是否批准这些预算申请的依据，而不至于没有把握地盲目削减预算。
四是及时掌握信息。如果要使预算控制发挥作用，管理者需要获得按照预算所完成的实际业绩和预测业绩的信息。这种信息必须及时向管理者表明工作的进展情况，应当尽可能地避免因信息迟缓导致发生偏离预算的情况发生。
非预算控制方法
上面介绍的预算控制是一种传统的而又广泛使用的控制方法。随着社会的发展和科学技术的进步，组织的规模越来越大，劳动分工越来越细，管理活动越来越广泛而复杂，信息量也越来越大，控制的技术和方法在传统的基础上也得到了很大的丰富和发展。在这里，我们根据管理对象的不同，简要介绍几种其它的控制方法和技术。需要指出的是，不管采用那种控制方法和技术，都必须有一个管理系统作为保障，而且在实际管理活动中，必须随机制宜，灵活应用。
1.审计法
审计是一种常用的控制方法，财务审计与管理审计是审计控制的主要内容，近来推行以保护环境为目的的清洁生产审计。所谓财务审计是以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财务、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误，报表本身是否可以依赖为目的的控制方法。通过这种审计还可以判明财务活动是否符合财经政策和法令。所谓管理审计是检查一个单位或部门管理工作的好坏，评价人力、物力和财力的组织及利用的有效性。其目的在于通过改进管理工作来提高经济效益。此外，审计还有外部审计和内部审计之分，外部审计是指由组织外部的人员对组织的活动进行审计；内部审计是组织自身专门设有审计部门，以便随时审计本组织的各项活动。
2.损益平衡分析
损益平衡分析是通过对业务量(产量、销售量、销售额)、成本、利润三者相互制约关系的综合分析，以预测利润、控制成本的一种分析方法。它是利用成本特性，即成本总额与产量之间的依存关系，来指明企业获利经营的业务量界限，从而达到控制的作用。
企业中任何产品的成本都是由两部分组成的，一部分为固定成本，一部分为变动成本。因定成本包括生产该产品所需要的管理费用、基本工资、设备的折旧费用等，这些费用基本上是恒定的，不随产量的变化而变化。变动成本包括原材料费、能源费等，这些费用的增长与产品的产量成正比。在激烈竞争的市场上，产品的价格由不得一个企业自己决定，只能根据市场的价格来销售产品。由此就产生下个问题，即当产量很少时，该企业单个产品的成本就很高。这是因为固定成本不随产量变化，产量少则固定成本占总成本的比重就大。这时的成本可能高于市场价格，企业发生亏损。只有当产量达到一定水平时，才能收支相抵，超过这个水平企业方可获利。产量和成本及收益的这种关系用平面坐标图表示就称为损益平衡图，如图6-11所示。
由图6-11可以分析，变动成本加上固定成本是总成本，只有当销售收入大于总成本时方能盈利，而当销售收入小于总成本时就将亏损。在临界点E，销售收入等于总成本，没有盈利也无亏损。E点称为损益平衡点，所对应的产量QE为临界产量。QE的计算公式为：
损益平衡分析在管理中有许多应用：
(1)指导决策。确定企业的临界产量，
使管理者针对实际情况对扩大产品的生产
还是收缩生产的规模进行决策。
(2)预测实现目标利润的销售量。根据
损益平衡分析，可以确定在不同的产量水
平时企业的盈亏情况如何，要实现预定的
利润目标企业需要达到怎样的产量和销售
量。
(3)进行成本控制。通过分析固定成本
和变动成本中某些因素的变化对盈亏平衡
点的影响，可以用来控制成本。
(4)判断企业经营的安全率。经营安全率是指企业的经营规模(通常指销售量)超过盈亏平衡点的程度，以此可以粗略判断企业的经营状况。经营安全率越高越安全；若在10%以下则比较危险。
但需要注意的是，这种损益平衡分析的方法具有一定的局限性，它假定各种费用、产量和收入之间存在一种线性关系，而实际上只有在产量变动范围很小时此假定才成立；此外，它假定固定成本不变，是一个静态模型，因此仅在相对稳定的情况下才有价值。
3.财务报表分析
财务报表是用于反映企业经营的期末财务状况和计划期内的经营成果的数字表。财务报表分析，也称经营分析，就是以财务报表为依据来判断企业经营的好坏，并分析企业经营的长处和短处。它主要包括三种分析：每一，利润率分析，指分析企业收益状况的好坏；第二，流动性分析，指分析企业负债与支付能力是否相适应，资金的周转状况是否良好等；第三，生产率分析，指分析企业在计划期间内生产出多少新的价值，又是如何进行分配将其变为人工成本、应付利息和净利润的。
财务报表分析法主要有实际数字法和比率法两种。实际数字法是用财务报表分析中的实际数字来分析，但有时这种绝对的数字不能准确地反映企业的不同时期或不同企业间的实际水平，因为企业在不同的时期以及在不同的企业之间条件不同，规模大小不同，行业标准不同。比率法是求出实际数字的各种比率后再进行分析，更好地体现出了相对性，所以比较常用。
4.目标管理
目标管理是由美国管理学家德鲁克(Peter F. Drucker)在1954年正式提出的。目标管理的概念是，把经营的目的和根本任务转化为企业的方针和目标，实现各层次的目标的管理，一方面激发有关人员的责任心和创造性，一方面把总的目标层层分解，最终化为个人的目标。目标管理在本质上是一种控制。通过目标的分解使控制的标准清晰、明确，各级管理者容易做出判断；而且，目标管理强调让管理人员和工人参与制定工作目标，员工的态度和行为与组织目标更为贴近；并在工作中注重推行自我管理，这使得对人员行为控制变得容易许多。因此有人称目标管理为“管理中的管理”。
信息管理控制制度
信息管理控制制度的概念
所谓信息管理控制制度是指为了确保组织的管理信息的准确可靠，贯彻管理方针，提高经营管理效率，以职责分工为基础所设计实施的对组织内部各种业务活动的信息进行制约和协调的一种管理制度。理解该概念应注意以下几点：
(1)管理控制的主体。管理控制的主体是管理者。因为控制制度是存在于组织内部的一种管理制度，是由管理者设计实施的。
(2)管理控制的客体。管理控制的客体是指其作用对象，即它所要解决的问题。控制是信息管理的重要职能，其所控制的对象无疑是组织内各种业务活动所反映的信息。现代管理的特点之一就是对组织各种业务活动所反映信息的全面控制，保证各项工作正确、合理、合法和经济有效。
(3)管理控制的目标。信息管理控制的主要目标是：确保组织的管理信息的准确性和可靠性，保证组织内管理部门方针政策和指令的贯彻执行，促进组织经营管理效率的提高。
(4)管理控制的本质。从系统论的观点看，信息管理控制即是组织的整个管理系统的一个子系统。因此，本质上讲，信息管理控制制度仍然是一种管理制度。
信息管理控制制度的作用
信息管理控制制度在管理中的作用主要表现为：
(1)保证党和国家方针政策与法令制度的贯彻执行。健全的和有效执行的管理控制制度是保证此项任务圆满完成的强有力手段。因为通过控制制度所形成的相互协调与相互制约机制，就是及时地反映、检查、揭示和纠正组织内各项活动中的违法乱纪行为，从而有效地保证党和国家方针政策和法令制度在组织内部得到贯彻执行。
(2)保证组织内各项业务活动高效而有序地进行。通过控制制度所规定的各种程序和手续，就可将组织内部各职能部门和人员执行管理部门方针政策、计划定额以及其他管理制度的情况反馈给管理部门，及时发现和纠正所发生的偏差，从而保证组织各项预期目标的实现。
(3)保证和提高组织的管理信息质量。管理工作涉及组织的各个方面。管理决策和日常管理所需的信息都来自于组织的管理信息系统。准确可靠的管理信息是组织的管理部门评价过去，控制现在和把握未来的重要条件。管理控制制度可使组织的各项业务活动得到有效控制，尽量避免差错和弊端的发生，从而可以保证和提高管理信息的质量水平。
(4)有利于提高工作效率。健全的控制制度，明确了各职能部门及工作人员的职责和权限，各司其职，各负其责，减少不必要的请示、汇报，避免相互推诿。同时，合理的控制制度，有利于组织领导协调、监督各部门、各环节的工作，从而提高工作效率。
信息管理控制制度的内容
信息管理控制制度，从系统论的角度看，应是一个完整的动态系统。从系统功能角度可将其内容划分为以下几部分。
1.信息收集环节的控制制度
为了确保所收集的管理信息及时准确，一个组织必须建立健全如下控制制度。
(1)责权信息控制制度
根据“组织机构职责权限必须明确界定”和“不相容职务必须分离”的原则，建立具有预防控制功能的组织制度。该项制度内容是：①从横向看，组织内部各个部门，或分支机构，都应根据其业务内容和性质，明确界定各自的职责权限。②从纵向看，组织内部从高层管理当局到每个员工都应明确其职责范围，形成责权利相结合的机制。③从系统层次看，各分支机构的上下级之间应形成一种层次责权制约机制。④对不相容职务由不同职能部门或人员分工处理。
(2) 程序信息控制制度
为保证组织目标的实现，管理当局为组织内部各种业务活动设计的预定运行程序，而形成的动态控制机制。程序控制制度的核心，就是将组织内部的各类业务活动划分为若干个行动步骤，分别交由不同的职能部门或人员来处理。它特别强调，任何一项业务活动都应按授权、核准、执行、记录、复核进行分工，且交由不同部门或人员处理。它与责权信息控制制度相结合，形成动静交融的高功效控制系统。
(3)会计信息控制制度
在一定意义上，会计是一个管理控制系统。控制功能是会计的突出功能，此乃会计信息控制制度之基础。
(4)人事信息控制制度
管理控制系统是一个人造系统，而非自然系统，其最大特征在于为实现既定目标所采取的各种措施、程序。方法、制度都是由人来制定和执行的，人员素质的高低直接影响着该系统功能的发挥。因此，人事信息控制系统自然成为管理控制系统中的一个特殊的功能子系统。该项控制制度是指在人员的选择、使用、培养等方面所采取的一系列控制措施。
(5)财产安全信息控制制度
财产安全信息控制制度是为了保护财产物资的安全和完整所采用的方法、措施和程序。其控制的方法与财产安全和完整有关，而最重要的是将财产物资的保管职务与对财产物资的核算职务分工，使会计部门和保管部门相对独立。
2.信息加工整理环节的控制制度
在信息的加工整理过程中,应建立健全如下控制制度。
(1)信息统计控制制度
组织为了实现对所收集的各类管理信息进行及时地加工整理，就必须要建立健全信息统计控制制度。这样就能保证各类管理信息按照规定的程序进行统计、分类和加工整理，尽量减少不必要和无关的信息对决策的干扰。
(2)管理信息质量控制制度
信息质量控制制度是指为了保证反映的组织业务活动信息的真实、及时、可靠所采用的方法和措施。管理信息失真往往是导致决策失误的主要原因。因此，任何组织都需要建立健全相应的信息控制制度来确保组织系统的高效有序运转。
3.信息存贮使用环节的控制制度
管理信息通过加工整理后，要立即进行贮存，并及时提供给有关单位和个人去使用。为了确保信息的时效性，还必须对贮存的信息进行及时更新。因此，任何组织都需要建立健全相应的信息控制制度来确保组织系统信息的及时贮存和合理使用，实现信息资源的优化配置。
信息控制系统
管理信息的基本概念
1.管理信息的概念
从管理学角度来看，信息是具有新内容、新知识的消息(如书信、情报、指令等)。信息和数据有不同含义。数据是对情况的记录，是一种可被鉴别的符号，它本身并没有意义。信息是对数据的解释。数据经过处理，仍然是数据，只有经过解释才有意义，才成为信息。可以说，信息是经过加工处理后对组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据。
管理信息是指反映事物在管理过程中的活动特征及其发展变化情况的各种消息、情报、资料等(如企业生产经营活动中的原始记录、统计分析、经济技术情报、科技档案等等)的总称，是用于管理的信息。在企业的整个生产经营活动中始终贯穿着三种运动过程：物流——劳动者利用劳动工具作用于劳动对象和加工产品的过程；资金流——伴随着物流过程，资金从货币资金形态依次变换为储备资金、生产资金、成品资金，最后又回到货币资金形态的过程；信息流——各种文件、情报、资料和数据在各生产经营环节之间的传递。信息流反映着物流和资金流的状况，并指挥着物流和资金流的运动。信息流动不畅，就难以进行有效的管理。
由此看出，管理信息是实施有效管理的重要基础，是组织的一种重要资源。作为资源的信息具有如下特点：
①影响和决定组织的生存；
②能够为组织带来收益；
③获取和使用信息要支付费用和成本；
④对信息的使用应当考虑获取信息的费用与它为改善管理所带来的功效相比是否合算。
显然，无论是从改进计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作的角度，还是从直接利用信息资源的角度，都必须加强对信息的管理。虽然管理信息要支出费用，并且可能费用很高，但对信息管理不善而付出的代价也许更高。
2.管理信息的特征
管理信息有以下三方面的主要特征。
(1)信息来源的分散性和数量的庞杂性
任何组织的活动都涉及到内外各个方面。特别是企业的生产经营过程是一项非常复杂的活动，如产品品种，生产用的材料、工具、资金，企业中的各类人员及其数量、技术、文化水平等等。企业的原始数据就产生在生产经营的各个环节和方面，所以信息来源面广、数量大。这就决定了数据收集工作的复杂性和繁重性。
(2)信息加工处理的多样性
在一个组织中，各部门使用信息的目的不同，对原始信息的加工处理也必须采用多样化的方法。如有的只要按不同的标志对信息进行分类、检索并进行简单运送即可；有的则要应用现代数学方法，求解一些比较复杂的数学模型，比如企业生产计划的优化、销售预测、作业排序等等。所以需求不同，方法就不同。
(2)信息传递的及时性
信息具有一定的时效性。在管理中只有及时灵敏地传递和使用信息，才能不失时机地对生产经营活动作出反应并制定对策。反之，如果信息传递不及时，延误了时机，企业就抓不住机会，就可能造成损失。这时即使十分重要的信息，也会变得毫无价值。
3.管理信息的分类
要对信息进行有效的管理，就要对信息进行科学的分类。
(1)按组织不同层次的要求分类
①计划信息。这种信息与最高管理层的计划工作任务有关，即与确定组织在一定时期的目标、制定战略和政策、制定规划、合理分配资源有关。这种信息主要来自外部环境，诸如当前和未来经济形势的分析预测资料、资源的可获量、市场和竞争对手的发展动向，以及政府政策及政治情况的变化等。
②控制信息。这种信息与中层管理部门的职能工作有关。它帮助职能部门制定组织内部的计划，并使之有可能检查实施效果是否符合计划目标。控制信息主要来自组织的内部。
③作业信息。这种信息与组织的日常管理活动和业务活动有关，例如会计信息、库存信息、生产进度信息、质量和废品率信息、产量信息等。这种信息来自组织的内部，基层主管人员是这种信息的主要使用者。
(2)按信息的稳定性分类
①固定信息。它指具有相对稳定性的信息，在一段时间内，可以供各项管理工作重复使用而不发生质的变化。它是组织或企业一切计划和组织工作的重要依据。以企业为例，固定信息主要由三部分组成：定额标准信息，包括产品结构、工艺文件、各类劳动定额、材料消耗定额、工时定额、各种标准报表、各类台账等；计划合同信息，包括计划指标体系和合同文件等；查询信息，包括国际标准、国家标准、专业标准和企业标准、产品和原材料价目表、设备档案、人事档案、固定资产档案等。
②流动信息。又称为作业统计信息。它是反映生产经营活动实际进程和实际状态的信息，是随着生产经营活动的进展不断更新的。因此，这类信息时间性较强，一般只具有一次性使用价值。但及时收集这类信息，并与计划指标进行比较，是控制和评价企业生产经营活动并不失时机地揭示和克服薄弱环节的重要手段。
一般来说，固定信息约占企业管理系统中周转总信息量的75%，整个企业管理系统的工作质量在很大程度上取决于固定信息的管理。因此，无论是现行管理系统的整顿工作，还是应用现代化手段的计算机管理系统的建立，一般都是从组织和建立固定信息文件开始的。
管理信息系统
所谓管理信息系统(Management Information System,简称MIS)是指提供管理活动所需要的经济信息的一种有组织的程序；或者是指对管理所需要的经济信息进行收集、传递、存储、输出等所有处理的总和，并把实现这些处理过程的手段和方法结合起来，使管理信息工作成为有组织系统程序。实际上，管理信息这一概念是指管理系统和管理信息的集合。当人们把管理对象作为一个完整的系统进行分析和设计时就构成管理系统，而管理信息就是根据管理功能和管理技术而组成的信息流和信息集。当把管理系统和管理信息集合成一个系统时，就形成管理信息系统。
作为一个管理信息系统，它将在管理信息的产生源与使用者之间起到媒介作用，并以此使管理信息从产生到利用的时间间隔大大缩短，同时保证管理信息处理的准确性和时效性，有利于提高管理信息利用率，更好地满足各种管理工作的需要。
一个较为完善的管理信息系统，必须具备四项基本职能。首先，确定信息的需求，即按照管理工作的要求正确确定需要的信息的类型和类别，以及需要的时间和数量；其次，按照信息的需求，进行信息的收集、加工等处理；第三，向管理者提供经济信息的服务；第四，对信息进行系统管理。这四项基本职能之间有着密切的联系，表现为彼此间的衔接和连续，即后一个职能的发挥都必须以前一个职能工作的完成为基础。
管理信息系统在控制系统中的作用
管理信息系统的目的是向管理者提供用于决策和控制的准确而又适时的信息。而且，管理信息系统作用于组织及其所使用的资源，使得组织在多方面受到影响，使整个控制系统更加完善。
1.管理信息系统可以产生并提供决策和控制的信息
对于组织的上层管理者来说，健全的管理信息系统向他们提供的信息应包括：国家和上级主管部门对组织长远规划的设想、国内外市场需要的预测、国内外同类产品主要技术经济指标和主要措施等组织外部情报，根据这类信息，管理者可以制定出组织的长远计划、战略决策和经营方针等；此外，还包括一些组织内部信息，如产品产量、质量、品种、计划完成情况，利润税收计划，资金利用率指标完成情况，经济合同完成情况等。
管理信息系统可以给组织的中层管理者提供：来自下属的各种报表，各职能部门主持制定的各种定额、技术标准、技术规程和其他规章制度，来自上层的决策，组织外的情报等。
管理信息系统还向基层管理者提供上级的计划和下属的执行情况等。
这些重要的信息可以帮助不同层次的管理者作出决策或采取控制行动。
2.管理信息系统可以提高获得信息的效率
组织中传统的信息交流方式是，从管理者开始沿着权力结构向上交流或向下交流，主要的正式信息交流是垂直进行的。而管理信息系统允许更多的正式信息以横向或超级方式进行交流。也就是说，利用组织内部网络可以更有效地完成工作，避免“正常交流渠道”的障碍，直接地获得数据或信息，而不必拘谨地通过层次结构依次上下传递信息。管理信息系统还可以减少对信息的篡改和过滤现象。另外，高级的管理信息系统可以使管理者不必到现场就能得0到及时准确的信息，这样可以提高控制的效率并降低控制的成本。
3.管理信息系统可以提高管理者决策和控制的能力
当一个人不能及时处理完他所接收到的所有信息时，超载现象就产生了。由于信息系统具有扫描、过滤、处理、存储和传送信息的功能，超载现象可以减少。比如，一位销售经理不再需要花费几个小时来查找几十份报告和几千个统计数据来分析某一地区的销售量为什么下降；一个精密的管理信息系统可以在几秒钟内迅速而准确地完成这位经理的绝大部分工作，并为他提供相应的答案。因此，管理信息系统可以提高信息处理的数量和质量，有利于管理者及时而准确地采取控制措施。
4.管理信息系统对组织管理方式的影响
利用计算机的信息系统与手工作业方式进行比较，它所提供的信息快速、准确且简单省力。因此，它能为管理者的决策提供详尽的、全面的、准确的数据资料，使管理者有可能及时掌握组织活动的全貌，从而促进在管理中运用系统的观点来考虑问题，并为在预测、库存、订货等计划和控制中运用数学规划模型来定量分析组织中的问题，提供了可能。
在组织活动中，遇到的最大问题之一就是难于进行实验。特别是在相互关系复杂、变化因素多、持续时间长以及控制方法可能对组织活动带来损害的情况下，就更难于进行实验。然而，利用计算机可突破这个难关。信息系统能结合管理的需要，快速、准确地收集大量的资料为模型的建立和分析提供依据。总之，采用信息系统促使管理方法由定性向定量发展。
5.管理信息系统可以优化组织结构
利用管理信息系统，一方面可以整理资料、编制表格和分析数据，使管理者能直接查询使用信息，减少了管理人员的工作量，将他们从大量繁琐的事务性工作中解脱出来，从而有更多的精力去考虑具体的工作过程中的问题。另一方面，由于计算机控制代替了人的监督，其结果是控制的范围更加广泛。因此，在组织中可以减少一些专门从事数据整理、报表编制及简单操作的人员的数量，通过减员增效，优化组织结构。同时，由于计算机技术和通信技术的迅速发展，使得信息传递越来越快，提供信息不受时间和空间的限制，因而出现了促进分权管理的趋势，这对于大型的从事多种产品生产和销售性质的企业来说，有利于抓住机遇，占领市场。
此外，管理信息系统的建立还会对组织中的个人产生影响，使他们对机器和技术的看法发生改变，使他们的一些工作性质或工作方式发生改变，使人—机关系和人际关系的发展达到一个新的水平等等。但管理工作毕竟是一项具有高度创造性的工作。任何一个管理信息系统，只能部分代替人的工作，而绝不能代替人的创造性劳动。因此，在利用信息系统时，必须充分考虑人的因素，要采用人 —机系统，发挥人的能动作用，使控制的思想变为现实。
随着现代信息技术的迅猛发展，信息化浪潮席卷全球，引起了社会经济结构、生产方式和消费结构的重大变化，深刻地改变着世界的面貌。信息化正在给社会、经济、科技等各个方面带来巨大的影响，无疑也对管理产生重大的影响。对信息化的研究不能局限于信息技术本身，要将其与管理业务结合起来。目前，经济的发展提出了管理变革的要求。由于经济技术的发展，传统的管理思想和管理模式已经难以全方位适应当前的需要。20世纪90年代以来，在发达国家兴起了管理变革的浪潮。一些有代表性的新思想和新模式陆续创立，并正在接受实践的考验。本章将介绍一些比较有影响的管理新思想和新模式。
信息化引发的管理新模式
目前国外一些可借鉴的管理变革的思想和方法主要有：虚拟企业、企业再造工程、供应链管理、电子商务和客户关系管理等，这些思想与方法相互关联，相互影响，并且都与信息化相关。
虚拟企业
1.虚拟企业的概念
虚拟企业是近年来出现的新的管理思想之一。虚拟企业理论（Virtual Corporation Theory）是对20世纪末期企业实践的理论概括，是企业理论的最新发展。互联网(Internet，也称因特网)的迅速发展，使适于虚拟企业生存的经济技术条件日趋成熟，促进了虚拟企业的快速发展。越来越多的企业开始采用“虚拟企业”的形式进行经营，并取得了骄人的业绩。1991年，美国里海（Lehigh）大学的三位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔提交了一份名为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的报告。在这份报告中，他们在总结当今世界成功企业经验的基础上提出了一种新的生产模式 ——以动态联盟为基础的敏捷制造（Agile Manufacturing），并创造性地概括出一种称为“虚拟组织”（Virtual Organization）的新型企业。这种企业可以整合整个社会的制造资源，采用动态联盟的形式，在激烈的市场竞争中取得胜利。
所谓虚拟企业是指一些独立的厂商、顾客、甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以Internet为核心的信息技术，以合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可、甚至成立合资企业的方式所构建的以赢利为目的的动态的、网络型的经济组织。
2.虚拟企业的特点
(1)专长化。虚拟组织只保留自己的核心专长及相应的功能，而将其它非专长的能力及相应功能舍弃掉。专长化是对立于实体组织的特点之— ——完整化的。由于实体组织的运作是建立在内部资源的基础之上的，所以必须有完整的功能和资源能力，因而追求 “大而全、小而全”。在新的经济时期，完整化造成了资源在某些情况下的过剩和闲置，降低了资源利用效率。虚拟组织的专长化就可避免这一点。
(2)合作化。虚拟组织由于不具备完整的功能与资源，在完成一个项目时，必须利用外部市场资源或与其它能形成互补关系的企业合作，项目完成后又各自独立，再有新项目又按新的要求组织合作。合作化与实体组织的内部化是对立的。内部化是指组织的运作基于内部资源的集成，如果资源不足，就通过产权转移的方式将外部资源内化到组织之中。在虚拟组织中，合作网络中并不全是常驻的单位，而是经常有进有出，而网络本身也不是永远存在的。在技术飞速发展的今天，已经没有一个企业能在短期内具备某一市场机遇所需的全部资源，采取这种合作方式则可以降低新产品开发与生产的成本与风险。
(3)离散化。虚拟组织本身在空间不是集中、连续的，它的功能和资源是以离散状态分布在世界不同的地方，彼此之间通过信息网络连接在一起，由于信息的高速传递，超越了时间障碍和空间障碍。与离散化相对立的是实体组织的集中化。在工业经济阶段，集中化是为了使功能之间就近结合，并减少信息成本，现在由于运输与通信技术和设施的高度发展，克服了上述困难，保证了专长化与合作化的实现。
3.虚拟企业的形式
(1)组织虚拟化。传统的实体组织是金字塔形层次结构的，而组织虚拟化的企业则没有成形的结构，没有办公大楼，只是通过信息网络把分布于不同地点的资源连接起来。例如互联网上的销售公司、旅游公司、网上银行等便是这种类型，它的组织灵活，当任务完成，马上解散，有了新项目再按新要求来组合。
(2)功能虚拟化。在这种类型的虚拟企业内，虽然运作时也有完整的功能过程，如生产、营销、财务、设计等，但在企业本体内却没有完整执行这些功能的组织，它只有实现本身核心功能或关键功能的组织。因为它可以借助外部企业的力量来实现本部并不实现的功能。功能虚拟化的虚拟企业是真正体现虚拟企业的精髓的，未来必将有较大发展，值得人们重视。
(3)地域的虚拟化。这是克服空间距离障碍而将功能分布在不同地点的企业，产品的研究开发、设计、制造、服务可以分布在不同地方，形成位于世界各地的产品设计中心、产品制造中心、顾客服务中心等。
4.虚拟企业应具备的条件
(1)企业要有明确的目标；
(2)企业本身具有关键性技术和资源，如产品开发能力、特殊工艺设备、营销渠道，这些关键技术在建立虚拟企业后便成为企业的核心竞争力；
(3)企业能将资源集中在附加价值高的功能上，而把附加价值低的功能转移给合作单位；
(4)企业可以利用信息网络来实现生产计划、调度和销售管理等。
企业再造工程
自工业革命以来，美国和其它一些西方发达国家按照亚当·斯密“劳动分工论”建立起来的企业生产经营管理模式得到了空前发展。但是，随着社会的发展，从80年代开始，美国企业逐渐发现他们所推行的“大量生产”及其与之配套的经营管理模式越来越被追求“多样化”、“个性化”、“高质量”、“高享受”的顾客所抛弃，为此大量企业出现了全方位的效益滑坡。鉴于此，美国的管理学者们先后在企业中推行了“目标管理”、“分散投资”、“Z理论”、“价值链分析”等管理模式，但是都没有取得预期的效果。
1990年美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)用再造工程(Reengineering)来表达对企业的全面改造。1993年，哈默和詹姆斯·钱皮(James Champy)合作出版了《企业流程再造－工商管理革命宣言》（Reengineering the Corporation－A Manifesto For Business Revolution），提出了“企业再造理论”，在美国取得了“爆炸性”成功，并迅速风行全球,被称为管理史上的第二次革命。他们把企业流程再造定义为“对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。”
企业再造工程包括四个关键词：根本性、彻底性、显著性和业务流程。
根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。
彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构。
显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。
业务流程再造：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。业务流程再造是企业再造工程的核心，有关业务流程再造的内容将在节中详细介绍。
因此，所谓企业再造工程，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
从上面看来，企业再造是要进行重大的变革，需要付出高昂代价，因此只有在企业面临重大变革的需要、确实要进行彻底改变时才能进行再造工程。
据最近的一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业再造计划，在未进行企业再造工程的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。许多欧美企业也通过企业再造工程取得了喜人的成绩。例如通用汽车公司、柯达公司、Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司等等。
亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏碁公司成功地进行了流程的再造。采用“主从架构”(Client Service)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。
在国内联想、用友软件等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。海尔集团在1999年实施了业务再造工程，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场，所有人都从对上级负责转变为对市场负责。
客户关系管理
1.客户关系管理的概念
从20世纪80年代中期开始，为降低成本、提高效率、增强企业竞争力、向业务流程的再造提供信息技术支持，很多企业采用了企业资源系统(ERP)或与之名称不同但实质类似的信息系统，提高了企业内部业务流程的自动化程度。在企业的诸多资源中，客户资源(包括个人客户和团体客户)是市场竞争至关重要的资源。客户要求企业更多地尊重他们，并对服务的质量和及时性等方面提出了更高要求。但是，企业在处理与客户的关系时，越来越感觉到传统的管理手段已力不从心，于是拥有信息技术支持的客户关系管理系统(Customer Relationship Management，简称CRM)应运而生。
客户关系管理，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念，也是一套管理软件和技术。CRM的目标一方面是通过提供更快速和周到的优质服务，吸引和保持更多的客户，另一方面是通过对企业流程的全面管理降低企业的成本。
2.客户关系管理的主要内容
(1)顾客分析。包括谁是企业的顾客，顾客的基本类型，各类型顾客的需求特征及购买行为，并在此基础上分析顾客差异对企业利润的影响等。
(2)企业对顾客的承诺。承诺的目的在于明确企业提供什么样的产品和服务，以尽可能降低顾客的购物风险，获得最好的购买效果。企业对顾客的承诺宗旨是使顾客满意。
(3)客户信息交流。它是一种互动的沟通，其主要功能是实现双方的互相联系、互相影响。从实质上说，客户管理过程就是与客户交流信息的过程，实现有效信息交流是建立和保持企业与客户良好关系的途径。
(4)以良好的关系留住客户。为建立与保持客户的长期稳定关系，首先要取得顾客的信任，要区别不同类型的客户关系及其特征，经常进行客户关系情况分析，评价关系的质量，采取有效措施，保持企业与客户长期友好的关系。
(5)客户反馈管理。客户反馈对于衡量企业承诺目标实现的程度、及时发现在为顾客服务过程中存在的问题等方面具有重要作用。正确处理客户的意见和投诉，对于消除顾客不满，赢得顾客信任，建立顾客忠诚是十分重要的。
3.客户关系管理的四个重要阶段
(1)识别客户。启动客户关系管理之前，企业必须与大量的客户进行直接接触，至少要和那些对企业最有价值的“金牌客户”打成一片。深入了解有关客户需求的点点滴滴信息：姓名、年龄、职业、性别、地址、电话号码、家庭结构、收入、习惯、爱好、生活形态、消费行为、消费历史等等诸如此类的信息。
(2)对客户进行差异分析。不同客户之间的差异主要在于两点：他们对企业的商业价值不同和对产品或服务的需求不同。因此，对这些客户进行有效的差异分析，可以帮助企业更好地配置资源，使得产品或服务的改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，与客户保持良性接触,获取最大的收益。客户关系管理一个重要的组成部分就是降低与客户接触的成本，增加与客户接触的收益。前者可以通过开拓“自助式”接触渠道来实现。而后者的实现，则需要更及时地、更充分地更新客户信息，从而加强对客户需求的透视深度，更精确地描述客户的需求状况。
(3)调整产品或服务以满足每个客户的需要。想把客户锁定在这种学习型关系中，企业就必须因人制宜地“个性化”自己的产品或服务，更贴切地满足每一个客户的欲望和需要。
(4)客户关系管理的思想可以通过客户关系管理软件CRM来实现。CRM的理念要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触效率和客户反馈率。CRM系统是一种解决方案，同时也是一套人—机交互系统。过去几年中，欧美国家的很多企业都已经用上了CRM系统。该系统实施的效果非常好，以致于CRM系统的市场增长非常快。有机构预言，到2003年，CRM的市场规模将超过ERP。总之，客户关系管理这样一个跨知识管理、业务运作和电子商务等系统的融合概念，正在变革广大企业的营销观念，正在改善企业与客户之间的关系，提高企业的竞争力。
供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是当前企业管理理论研究的重要内容之一，也是倍受企业领导者关注的热点问题。在一定意义上说，SCM是企业管理思想和方法的又一次大的变革和飞跃。促成这种变革的原因有两个，一个是企业自身适应内外部环境的变化，提高经济效率需求的拉动；另一个是信息技术的推动。20世纪80年代以来企业内部和外部环境都发生了很大的变化。从企业内部看：80年代初开始的计算机辅助管理极大地提高了企业的运营效率，企业不仅采用了计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing Systems, CIMS）等先进的生产技术，而且针对企业内部财务、计划、采购、运输、存货控制、市场预测和销售以及售后服务等工作环节开发了一系列决策支持系统和管理信息系统。尽管如此，企业所拥有的也只是一些信息化的孤岛，就像尚未连通的一段段高速公路，无法避免各个环节连接处的效率损失。从企业外部看：企业面临的经济环境也发生了很大的改变，其中一个重要的变化就是企业专业化程度的提高和分工水平的上升，以及由此带来的企业间依存度的增加。几乎每一个企业都是某个供应链上的一个环节，都具有卖者和客户的双重身份。市场竞争已经从单个企业之间的竞争演变为不同供应链之间的竞争。因此一个企业必须采取措施加强同其上、下游企业之间的合作，以减少交易费用和效率损失。企业为了适应上述变化，迫切需要一种手段将内部的各个环节以及上、下游合作者之间有效地连接起来。90年代以来互联网和内部局域网（Intranet）的广泛应用和基于Internet的电子商务的兴起正满足了企业的上述需要，这就是前面所说的信息技术推动。通过网络企业不仅可以把内部的各个工作环节有效地连接在一起，变一个个信息化孤岛为信息高速公路从而使自身经济效率大大提高，而且能够同其上、下游企业建立紧密的有效联系、形成共赢的联盟，获得总体上的竞争优势。因此供应链既是从物流和信息流角度对企业内部各个工作环节和相互合作的不同企业之间密切联系的一种形象描述，同时也具有这种“密切联系”是以高效率、低成本为特征的内涵。SCM的目的就是要从系统的角度出发，对具有密切联系的不同环节统筹管理，全面地提高整条供应链的运营效率、特别是连接处的效率，形成共赢的合作关系以降低总体运营成本，提高总体竞争能力。简单地说，SCM的目的就是要以最快的速度、最低的成本给客户以最满意的产品或服务。
电子商务
电子商务是迎着信息时代出生的新生儿，尽管出生不久，已经显示出巨大的生命力。其魅力何在？究竟电子商务和传统商务有什么不同？这是人们非常关心的问题。
电子商务是在与计算机技术、网络通信技术的互动发展中产生和不断完善的。电子商务最初起源于计算机的电子数据处理（EDP）技术。自从计算机的主要应用由科学计算向文字处理和商务统计报表处理应用转变后，字处理软件和电子表格（Spread Sheet）、标准格式（或格式化）商务单证的电子数据交换（EDI，Electronic Data Interchange）系统等，大大地帮助了政府或企业的采购、企业商业文件的处理，使之从手工书面文件的准备和传递转变为电子文件的准备和传递；随着网络技术的发展，电子数据资料的交换，又从磁带、软盘等电子数据资料物理载体的寄送转变为通过专用的增值通信网络的传送，近年来转移到通过公用的因特网进行传送，银行间的电子资金转账（EFT）技术与企、事业间电子数据交换技术相结合，产生了早期的电子商务。信用卡（Credit Card）、自动柜员机（ATM）、零售业销售终端和联机电子资金转账（POS/EFT）技术的发展，以及相应的网络通信技术和安全技术的发展，导致今天网上持卡购物（B to C，Business to Consumer）与企业之间网上交易（B to B，Business to Business）这两种模式的电子商务得到飞速地发展。因特网的发展形成了电子商务一个巨大的前所未有的新市场，普通网络用户在自己的电脑上通过点击鼠标就可以访问网上资源（其中当然也包括各企业、商家发布到网上的商品信息），并实现网上购物。电子商务的发展又给因特网注入了巨大的资金和无限的活力，这使因特网开始拥有巨大的用户群资源，也为在网上开展电子商务奠定了客户基础，使因特网真正具有了商业价值。当然，作为覆盖全世界的因特网以及无数其它大大小小的网络的功能很多，但是其商务功能不能不说是对人类生活影响最大、对社会的冲击也最大的功能之一。其影响之深刻，恐怕是连它的发明者也始料不及的，电子商务、网络经济、因特网经济等一系列新概念就是由此而生的。从下面的一些事例就可窥见电子商务这股浪潮的影响。
电话从面世到全球拥有1000万个用户用了30年，而因特网从进入商业应用到拥有上千万个用户只用了3年。可见电子商务的发展是加速的、跳跃式的。在美国，Yahoo公司成立不到5年，市值就达到362亿美元，而波音公司是一家举世闻名的巨大的高技术企业，其市值只350亿美元。美国在线(AOL－美国最大的互联网络服务公司)的市值是796亿美元，而家喻户晓的美国通用汽车公司（GM）的市值仅为611亿美元。是成立刚3年的一家网上书店，其市值已超过198亿美元，而Barnes Noble是美国最大的连锁书店，在全美的连锁店超过1000家，它的市值才26亿美元。这是一种前所未有的由因特网引发的新的经济现象。因特网孕育了电子商务，引发了许多新的经济现象，迫使我们不得不认真思考、研究、应对。
目前，在发达国家越来越多的公司蜂拥到因特网上开展商务活动。计算机厂商、邮购公司、甚至大型零售商都纷纷开设自己的电子商店。美国国际商业机器公司（IBM）宣布，从2000年1月起，该公司生产的个人电脑在美国国内将不再经过零售商而全部改为通过因特网销售。这意味着该公司的销售战略将出现根本的改变。现在几乎所有商品都能在电了商店中找到，小到十几美元一本的畅销小说，大到数十万美元的网络服务器，都可以在按几下鼠标之后完成选购，并且有机构专门当参谋。例如像Uvision这样的计算机产
信息化与业务流程再造
业务流程再造概述
1.业务流程再造的概念
业务流程再造(Business Process Reengineering，简称 BPR)是企业再造工程的核心领域。业务流程, 即按顾客要求投入原材料,生产出对顾客有价值的产品及服务的一系列关联活动的总称。对于BPR，在具体操作中可将几道工序合并，归一人完成，也可将分别负责不同工序的人员组合成工作小组或团队来共同完成工作，以利于信息共享，简化交接手续，缩短时间，另外还可以将原来依次分为几步的工序变化成同时进行，即将连续性工作转化为同步工作。
自从哈默博士提出流程再造的概念与定义以来，有许多专家、学者用不同的词来阐述相近的意思。这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同，如改变的程度（彻底的还是渐进的）、实施的范围（企业内部或企业外部）、潜在的效益和风险等，但它们的着眼点都是企业的流程，希望通过企业流程的再造或再设计，获得企业绩效的改变，以提高顾客的满意度。下面列举一些有代表性的流程再造的概念与定义。
达文波特（）和寿尔特（）提出了业务流程再设计（BP Redesign）,指的是组织内或组织间工作流或各种流程的分析与设计。
约翰森奈特尔（）提出的企业流程再设计，指的是组织取得成本、周期、服务的质量彻底变化的手段。它需要许多工具和方法，并强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合。
寿尔特和文卡特拉曼（）提出的企业流程再设计和企业网络再设计（Business Network Redesign），前者指的是企业对内部运营流程的重新构造以及对顾客产品分销与发运服务的业绩的改善；后者指的是对从属于更大的企业网络中的部分重要的产品与服务进行重新构造。
莫儒（）和哈塞尔（）提出的企业流程再设计，指的是检索关键流程中的活动和信息流，以达到简化、降低成本、提高质量和灵活性的目的。
达文波特（）提出的企业流程创新（BP Innovation），指的是创新流程以达到企业巨大的改善。
凯普尔（）和穆尔多克()提出的核心流程再设计（Core Process Redesign），指的是对企业如何进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计。
洛文塔尔（）提出的组织再设计（Organizational Reengineering），指的是以组织核心竞争力为重点，对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高。
2.业务流程再造的类型
根据流程范围和管理费用特征，可以将业务流程再造（BPR）分为以下三类：
(1)功能内的BPR。通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，信息系统可以取代这些业务而将中间层弱化，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
(2)功能间的BPR。是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
(3)组织间的BPR。这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。通用汽车公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过通用汽车公司的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用汽车公司。通用汽车公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使通用汽车公司与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程再造的最高层次，也是再造的最终目标。
3.业务流程再造应遵循的基本原则
(1)以企业目标为导向调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。
(2)让执行工作者有决策的权力。在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用
(3)取得高层领导的参与和支持。高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
(4)选择适当的流程进行重组。在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。
(5)建立通畅的交流渠道。从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会和可能存在的威胁，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
业务流程再造的方法与步骤
业务流程再造理论由于发展还不太成熟，有关流程再造的方法与步骤还没有成规可循。一般而言，可以将业务流程再造划分为八个步骤，下面将对每步中所涉及的方法与要点作简要叙述。
1.确定研究方向。
首先要设定流程再造的总目标、总方向、总思路。这需要明确企业的战略目标，并将目标分解，确定流程再造的出发点，并确定流程再造的基本方针。为使领导下决心进行再造工程，还需要进行初步的可行性分析。
2.启动再造工作。
(1)组织一个专门的队伍来完成再造工作。这个队伍必须是强有力的，参加人员必须掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好的个人声誉和和谐的人际关系。相关人员一般包括领导者、流程再造总监、流程负责人、流程再造团体和指导委员会等。他们在流程再造过程中担负不同的职责。
规划企业流程再造的领导者，一般由总经理担任。负责确认流程再造的使命和目标；创造企业再造的环境，用事实和示例说服员工，鼓励变革，勇于承担失败的后果；任命流程负责人，监督他们的工作，让公司最有前途的人在这个团体中出现。加强企业再造的信心；建立评价体系，确立奖惩制度。
流程再造总监一般由副总经理担任，流程再造总监直接领导流程负责人和流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准备各种基础设施，例如：信息基础、人力资源的配置。
流程负责人从某一流程相关的部门中选定，他们需要熟悉特定流程的相关知识，与他人容易合作。流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍配置各种资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行维护。
再造团队由两部分组成，第一部分是当前正在需再造的流程中工作的人员，他们了解现有的流程，并且清楚现有流程的利与弊，熟悉流程中的专业知识；第二部分是没有在需再造的流程中工作的人员，他们可以从外部的视角观察现有的流程。再造团队分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程；对再造后的流程进行维护。
指导委员会由公司内各职能部门的主管组成，指导委员会负责解决跨越再造项目和过程的全局问题，协调再造过程的优先次序，分配总体资源。在再造过程中，为了公司的整体利益，有时会使某些部门的利益受到侵害，此时就需要与这些部门的主管进行沟通、协调。
(2)确认再造工程的具体目标。在充分认识企业现状的基础上，提出企业流程再造的使命和目标。这些目标可以是成本降低的目标、或者是对质量和顾客满意度的目标，这些目标必须以可衡量的定性和定量的方式表达出来，这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃。使命和目标时刻提醒员工哪些流程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。
3.选择有待再造的流程
一经决定实施再造工程，就需要选择有待再造的业务流程。由于业务流程是由一系列在逻辑上相关联的活动组成的，它的完成是为了达到一定的业务目标，它有一定的活动主体（从事业务活动的人）和一定的服务对象（顾客），跨越一定的部门，所以应该全面加以分析研究。采用分类的方法来研究整个业务流程有利于选择再造的流程。分类方法有很多，如有的是以物流为主，有的是以信息流为主；有的是操作过程，有的是管理过程等。
对各业务流程进行考查后，以提高效能、增强竞争能力为判断标准，排列出需要再造的流程的顺序。再根据企业的发展战略来审查，看哪些流程最需要再造。同一个业务流程，对不同的目标影响是不同的，所以企业的战略重点不同，需要再造的流程也不同，应该认真考虑。
4.对有待进行再造的流程进行诊断
深入研究所选的流程，在了解现有的流程的基础上，发现潜在的病症。
可以先对原流程进行分析描述，写成书面材料。应该从流程的开始一直考察到终了，它可能包括多种功能、多个部门、多个用户以及多种外部联系。还要把涉及的因素如人力、设备、信息系统等方面弄清楚，可以用工作周期时间、生产线上等待时间与排队情况、废品率、顾客满意程度等现有系统的绩效指标来进行描述。
在描述流程过程中可使用一些可视化的工具，如：信息处理流程图（GB1526－79）、系统结构模型图、业务活动图示法（BAM）等；还可以使用一些兼有分析功能的工具，如：网络计划图（CPM，DCPM等）、Petri网等。
对潜在的病症的发现，要着眼于是否有重复的、无用的、形式与格式上不一致的和相互矛盾的处理过程，重复多余的、上下不一致的报表文件，不合理的规章制度，等等。
一种有效的方法是对全过程的逐项活动进行考察，看它在成本、时间上各增加多少，有无瓶颈式的阻塞延迟，在它上面使用的人力情况，并把它制成图表，然后进行分析评判。
这里还要注意到问题是出在某个流程之内还是流程之间的关系上。由于企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以应该特别注意相互之间的作用与匹配，使它们彼此协调。管理流程与经营流程是否协调也是应该考虑的。这些诊断为下一步打下了基础。
5.进行再设计
当进行再设计时，任务组的成员要打破过去对组织机构和工作过程的传统的理解，通过广泛的讨论，集思广益，构想出一些新的思路，使过程在生产率、质量、成本、时间诸方面均有很大改进。由于上一步已经发现许多可以改造、置换或改进的地方，可以从这里入手，提出新的想法。这一步包括以下具体的工作：
(1)寻找再设计方案，因为同一问题可以采用不同的解决方案，这里所说的方案是指一种思路，一种解决问题的途径，还没有涉及细节。例如，采用通信网络进行文件流转处理就是一种方案。
(2)设计新的业务过程。这在上一步诊断时就应该发现苗头，进行考虑。在设计过程中，要经常考虑的是如何打破成规，如何满足企业的目标要求，如何减少层次，如何提高效率，如何安排岗位等。应该注意的是信息技术作为一种支持工具，要充分加以利用。
在设计新流程时，可以在原有流程的基础上，考虑进行下面几种手术：
①把原有流程中冗余的活动删除。
②对有用的活动尽可能加以简化或者自动化。
③把原有的几道工序依靠信息技术的支持合并给一个人去完成，也可以将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作。
④当然也可将顺序的或平行的流程改为同步工程。
⑤在对全过程的每一项工作进行再设计之后，还要再把它们组合起来，从整体上加以审查，看它们之间哪些可以集成，以保证它们的顺畅性。
⑥最后再检查改动后流程是否衔接，从过程总体上还有什么应该安排和改动的地方。
(3)进行人力资源的安排设计。由于过程的再设计，势必引起组织结构的变动，这时对于岗位的设置，工作群体的安排，激励机制与检查方式的设定，人员之间信息的沟通诸方面均应有所设计。
(4)构建一个原型。把设计结果汇总起来，构成一个可以看到全貌的原型，先在项目组内部展示引起讨论，再向有关人员展示，这样一方面使大家能看到一个再设计之后的过程雏形，心中有了几分底数，讨论起来也言之有物，提出意见也能有针对性一些。现在已经有一些可视化的仿真工具，将原型系统用它来显示，使人有栩栩如生的感受，有助于讨论。
(5)选择信息技术环境。信息技术是企业再造工程的有力支持工具，现在经过再设计后，应该选择什么样的信息技术工具的问题便提了出来。例如，企业内部如何组织局域网（LAN），与外地联系如何使用广域网（WAN）或虚拟专用网（VPN）；数据库怎样安排，是分散还是集中，各有机组成部分，如决策支持模块如何安排，等等。
6.进行再造的构筑工作。
按照再造计划，在组织中实施新设计流程，同时还需要为新流程构建信息技术设施，改组组织，培训员工，对企业资源进行再分配，编写新流程的相关文件。另外还需要为新流程设置考核体系。
7.对新流程进行监测。
对新建的过程进行监测，看它在原定目标的各项指标方面是否真有改进，有没有达到预定水平，看改造后的过程是否与原来的一些管理措施合拍。
如果经过监测还有不尽人意处，则还要从这一步返回到第三步，再行诊断，修改设计，直到满意为止。
8.对新流程进行维护
因为内外部环境是不断变化的，所以对系统的要求也是随时间而改变的。系统适应这些要求是很重要的，因此再设计流程必须不断地进行，以适应未来环境的变化。同时，为了巩固企业流程再造项目的成果，还需要把适应环境变化，采取变革的行为融入企业文化之中，使员工具有变革意识。另外，在选拔新的高层领导人的时候，候选人要具有这种变革的意识，这是选拔企业领导者的必要条件之一，否则，多年的努力会付诸东流。
业务流程再造的实例
实例1：IBM信用公司的某一流程再造
IBM公司当初设立信用公司的目的在于贷款给顾客，让他们来购买自己的产品（计算机硬件、软件、服务），这项业务利润十分丰厚。
再造前的工作流程如图7-1所示。某一地方销售代表在有业务到来时，先打电话给公司总部的经办员，经办员记录下电话，填写书面申请单，送到楼上的信用部。信用部有专人将其录入计算机，审查信用情况，再将结果用书面方式送给商务部。商务部的人员将数据再录入他的计算机，然后拟订贷款合同，送给估价员。估价员再把数据录入自己的计算机电子表格，计算客户承担的利率，把它写在纸上，连同其它文件送到文书组。再由文书组的专人汇总所有资料，形成报价函，送到特别专递公司，递送给地方销售代表。这个过程平均需要6天时间，有时甚至要两个星期。在此期间，顾客与销售代表不停地催问，有时不耐烦的顾客就转向其它公司。
后来两位资深的经理经过摸索与试验，采取大胆的改革措施，用一位“通才”，称为交易员的代替原流程中的专业人才（信用审核员、估价员），而把那些专门人才做的工作交给计算机处理，在计算机中装入顾客信用系统，标准化的申请表、具有基本条款的合同样本与利率测算程序等，还可装入有关的专家系统，这样一个人就完成所有工作，大大简化了流程。再造后的业务流程如图7-2所示。这样就把处理时间缩短为4个小时(两位经理测试过，真正有效的工作只需要90分钟！)。
实例2：宏碁集团流程再造
台湾宏碁集团创建于1976年，经历了70年代的艰苦创业期，80年代的快速成长期，90年代的海外企业扩张期，至今已发展成为知名度颇高的高技术企业，其有关电脑零配件的开发、生产与组装业务遍及全球。目前，宏碁集团是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全球第七大个人电脑公司，被《华尔街日报》评为领导世界进入90年代的新星企业之一。在电脑业竞争日益炽热化的今天，宏碁能成长为一个世界企业，与其从1992年起推行的企业再造工程是密不可分的。
20世纪80年代末，宏碁在台湾市场上的业务已得到长足发展，企业更大的发展势必要将业务向外拓展。此时，宏碁开始将发展的注意力转向了业务国际化。
宏碁以速食店模式进行流程再造，通过再造，建立了“速食店模式”。所谓：“速食店模式”，是将原来在台湾生产的系统，转变为台湾生产组件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，提供市场刚出炉、最新鲜的电脑，加快新产品与库存周转速度。“速食店”是宏碁效法餐饮业，改变原有的作业流程，将原有的在台湾组装系统，运到当地销售的作业流程，改为台湾生产主机板等关键零部件，当地组装、当地销售的作业流程。
1988年之前，宏碁是与国际进口商合作，采取出口卖断(FOB，Free on Board)的外销方式，当时从付钱买原料、加工制造到出货回款，大约只需要45-60天，其运作流程如图7-3所示：
采取FOB形式风险小，资金周转快，但仅能赚得前段的生产利润，高附加价值的后段销售利润为外商所得。故1988年后宏碁停止FOB，而介入国际市场营销，其运作流程的前段并没有变化，只是后段由交货变为自己库存与销售，其运作流程如下图7-4所示。
介入国际化营销，虽然可以兼得前后段的利润，但由于当地库存时间需要2-3个月，放账出去最少两个月后方能收到货款，资金周转的实际天数最少为6个月，是原来的3-4倍。库存一多，产生四个连锁反应：(1)资金周转慢；(2)为了资金周转降价出售；(3)畅销机种缺货，而滞销机种大量积压；(4)库存始终消化不掉，有市场竞争力的新产品无法上市。因此，减少库存时间就成为宏碁流程改造的主要目标。推行“速食店模式”，就是要让台湾宏碁的“中央厨房”，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，各地事业单位则变成组装新鲜电脑的“速食店”，构成“组装外移，快速装配”的新式作业流程，如图7-5所示。
推出“速食店模式”后，库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高了一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者的需求。通过企业再造，宏碁从经营理论到组织结构、作业流程均顺应了电脑业分工整合的趋势，克服了集团在跨国管理中遇到的难题，并在很大程度上消除了妨碍组织发展的内部问题。再造后的几年中，宏碁发生了脱胎换骨的变化。从1993年下半年起，制造部门管理费用下降为原来的1/6，存货周转天数降低了一半，员工平均营业额增长了数倍，宏碁电脑新竹厂的产值提高了6倍，并在与大型电脑公司IBM的抗衡中略胜一筹。宏碁成为拉美、亚洲和中东的第一品牌，并挤入了世界个人电脑公司第7名的显赫位置。
信息化与业务流程再造
企业再造工程的产生与发展，一方面是企业经营管理发展的需要，另一个重要的原因就是信息技术的发展和广泛应用，为业务流程再造提供了技术条件。信息技术的发展加快了信息传递速度和时效性，扩大了业务范围的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、做出快速准确的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。
对于信息技术与业务流程再造关系的问题，达文波特认为：BPR是运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性方法。哈默一再强调，企业在引入信息技术之前，首先应保证流程正确无误，这是发挥信息技术效用的有效途径。反过来，在企业中创造性地利用信息技术，可以使企业降低成本，提高信息决策处理速度和准确性，保持企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地，也可以减少中间层管理人员和职工数、减少组织层次，为企业流程的变化提供有力的支持。
由于企业手工业务处理流程存在着许多重复或无效的业务处理环节，许多业务处理方式也不符合信息技术处理的要求。为此，在应用现代信息技术手段时，需要考虑信息化管理的特点，对传统的业务流程进行改造。另一方面，为了适应特定企业管理上的要求，在重新设计企业新的业务处理流程后，也需要考虑行业背景与行业管理模式，对信息技术的功能按新的业务处理流程进行客户化菜单设置或调整。通过两个方面的改造或调整，最后达到在计算机业务处理方式下的“人机合一”的和谐境界。
供应链管理
供应链的概念及其分类
1.供应链与供应链管理
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，直至由销售网络把产品送到消费者手中，这种将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式就称为供应链,如图7-6。从供应链的定义来看，可以把供应链看成是一个系统，是将多个部分组织在一起的一个有机的整体，且这个系统具有整体性、动态性、交互性和复杂性。对这样一个复杂的系统，如何使之发挥有效性，增加企业核心竞争力？由此便产生了另一个问题——供应链管理。供应链管理最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及与外部发生紧密联系的所有业务活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务等在内的所有企业业务活动。供应链管理的目标在于获得高用户服务水平和低库存投资与低成本两个目标之间的平衡。供应链管理是一种新的管理模式和策略，它把供应商、制造商、分销商、零售商和用户集成起来，充分发挥各部分的作用。同时，它又注重企业之间的密切协作，以实现供应链管理的整体性，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售等职能成为一个协调发展的有机整体，即建立一个更有效率的供应链网络。
一个优秀的供应链管理系统可以缩短货物发送时间；提高对需求变化的响应能力；提高计划、预定和智能决策能力；增加利润和年度总收入等，从而提高企业的核心竞争力。
狭义的供应链管理信息化位于企业信息化的后期阶段。在该阶段，企业内部的原有业务模式成为以“e化管理”为手段的企业发展前行的羁绊。“基于部门”的业务方式被“基于过程”的业务方式所取代，通过对物流、信息流和资金流的设计和控制，把企业内部各部门之间的关系转变为供应链的上下游关系，旨在提高供应链中各环节的效率和效益。换言之，企业内部的供应链管理信息化不是企业原有业务流程的简单“e化”，它将彻底改变原有的企业管理思想和业务流程，按照产品生产的各个工序缩短单产品生产周期，加大产品质量控制力度，提高产品准时交货率，在保证质量的基础上缩短产品下线时间，降低生产成本。
现代供应链管理把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝进行的过程来加以规划和优化。把整个链条中各环节的规划工作集成在一起，而不是按照活动功能分隔开来，这就要求企业根据管理需要进行业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构和管理规章制度进行改造，优化关键业务流程，根据“木桶理论”，不断找出供应链上“最短的那块木头”并进行优化，这样就能够提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。
在一个简单的企业内部供应链中，企业内部物流是信息流和资金流的载体，资金流与物流反向流动，而信息流却具有双向流动的特点，正是这个特点决定了信息流能够控制物流流动的方向，同时控制信息的流动，也加速了物流速度。合理地设计和利用供应链中的“三流”，不仅可以降低企业的库存量和流动资金，而且提高了企业快速的反应能力，有利于企业在变幻莫测的市场中占据有利地位。
2.供应链的分类
目前对供应链类型的划分大体上有两种标准，一种是按供应链功能划分，按此标准供应链可分为有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）两种类型；另一种是按供应链伸展范围划分，按此标准供应链可分为企业内部供应链、产业供应链(动态联盟供应链)和全球网络供应链三种类型。
有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
在每个企业内，不同的部门在物流中参与了增值活动，这些部门被视为供应链业务流程中的内部客户和供应商，因而，构成了企业内部供应链。企业内部供应链管理，主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。随着全球经济一体化的发展，要想增强企业自身的市场竞争实力，必须建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，这样企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业供应链。随着互联网的出现和发展，供应链的结构将随之改变，即从传统多层的供应链转变为基于互联网的开放式的全球网络供应链。
信息技术在供应链管理中的作用
信息技术的迅猛发展以及全球信息网络的兴起给供应链管理带来了新的契机。基于互联网的供应链管理，可以使上下游企业之间迅速、直接地进行信息沟通。以前，制造商只能与几个较大的供应商分享信息；现在通过现代化的信息技术和它所提供的方法、手段，可以使制造商的中小供应商也能够收发、处理商业文件，比如信息的获得，订单的处理，库存的状况等等。这些信息同时又可以与其它的应用系统集成，方便不同系统和不同格式的信息的存储、交互。
供应链管理涉及人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务在内的多个方面，通过采用不同的IT技术，可以提高这些领域的运作绩效。目前基于IT的主要技术有EDI(电子数据交换，见节)、CAD/CAE/CAM、EFT和多媒体应用等。其中，EDI是供应链企业信息集成的一种重要工具，一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，特别是在全球进行合作贸易时，它是在供应链中连接节点企业的商业应用系统的媒介。
现在，如果客户问“产品什么时候能到”这种问题，供应链能立刻回答出来。可是，供应链的效益不仅仅体现在产品的运转过程中。利用软件和网络，公司降低了供应链操作的复杂度和成本。仅从避免货物损失和交付延缓这两方面，就建立起竞争优势。相似的优势在成本、库存水平上都有反映。最终这一切都会体现在客户服务上，公司的核心竞争力因此间接受益。在使用供应链管理系统之前，一直没有可靠的工具支持公司作采购决定。而以往评估成本和利润的计算模型十分复杂，需要很多数据支持，这无疑给公司的运作带来了困难。而现在可以从供应链管理系统中快速搜索存货数量和其它有关数据，从而可以做出最优、最快的决策。
在面对信息高速发展，中国加入WTO后国内公司与世界知名企业激烈竞争的背景下，企业需要通过信息化工具，把遍布海内外的上游供应商、下游代理分销商联结起来，就是要把客户资源整合利用起来，进一步提高自身的反应速度、增强竞争力。
随着市场竞争的加剧，企业的竞争动力从“产品制造推动”转向“用户需求拉动”，由最终用户的需求决定整个链条上的企业活动趋向，供应链管理的发展随之从企业内部活动管理扩展到相关上下游企业之间的内部活动和相互联系活动的管理。供应链管理的信息化程度高低，决定了现代企业的发展命运。
现代企业实施供应链管理的原则和前提条件
实践证明，谁的供应链最优化，谁就可以挖掘出更多的价值，从而最终赢得竞争优势。现代企业实施供应链管理的原则和前提条件如下。
1.实施供应链管理的原则
供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，是一个网链的概念，像Toyota、Nike、Nissan、McDonalds和Apple等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。这个概念同时强调供应链的战略伙伴关系，像Phillip和Wendell都认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。那么，针对供应链企业合作存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别考虑。主要措施包括：
(1)建立战略合作伙伴关系。供应链管理是建立在合作信念上的，合作行为将使供应链成员间实现利益分享和风险分担，即效率能够通过分享信息和共同计划使整体供应效率得到提高。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链中的企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其它成员企业建立紧密的合作伙伴关系，是供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。同时，要建立长期的战略合作伙伴关系，要求供应链的成员加强信任；加强成员间信息的交流与共享。
(2)加强信息交流与共享，消除信息的扭曲现象，优化决策过程。供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流从而降低信息不对称性、不确定性,降低风险，求得长期发展。
(3)加强对供应链企业的激励。对供应链企业间出现的道德风险的防范，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比采取败德行为获取更大的利益，来消除代理人的道德风险。
(4)柔性化设计。随着经济全球化进程的推进，产品更新换代的速度不断加快，柔性制造系统的使用日趋普遍。供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。在供应链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。
(5)风险的日常管理。竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给供应链企业之间带来严重后果。通过应急系统，可以化解供应链合作中出现的各种意外情况引发的风险，减少由此带来的实际损失。
在实施供应链管理的过程中，还应该注意供应链的整体性原则。供应链管理要用系统的、全局的观点来看待问题。供应链中各企业必须放弃一些本位的利益，将解决问题、共同提高、分享成功作为其共同行动的驱动力。在整个供应链中，某些企业在某段时间内可能由于服从整体利益而出现局部收益下降的可能，但这可以通过在未来的一段时间内有较大的收益来弥补或者通过新增利益在供应链中成员之间的协调分配来调节。
设计与再设计供应链管理、建立供应链的合作伙伴关系、减少“长鞭效应”的影响、让顾客获得更多的价值和降低成本、倾听市场的需求信息和建立整个供应链的绩效考核准则等都是实施供应链管理过程中应该注意的原则。
2.建立先进的供应链管理体系的前提条件
中国加入WTO，企业与国际接轨，要想实现供应链最优化，首先要使企业实现信息化，这是优化供应链管理的前提条件。对企业实行有效的管理要求企业在企业信息化上的“舍本”投入，从而换得企业运作的低风险、高效率和更大的收益。
信息化进程应该由里而外，由企业核心业务活动信息化向整体业务活动信息化发展。企业信息化建设大致可以分为如下四个层次：
(1)企业的信息化基础设施建设。在这个阶段，企业着力构筑信息化所必需的软硬件设施、平台，包括网络硬件、操作系统和数据库软件等等，搭建起信息化基础平台。
(2)企业各核心部门的信息化。从计划、财务、生产等部门入手，逐步建立起部门级的应用系统，以满足企业最低的信息化管理需求。这些系统相互之间相对独立，短时期内适合本部门业务管理需求。但由于数据独立存储，操作系统和数据库彼此异构，业务之间缺乏必要的信息交换，在企业业务发展到一定规模各种矛盾就会凸显，例如订单、计划与生产无法协调控制，库存量不能有效减少等，由此就发展到了企业信息化建设的第三个层次。
(3)企业内部生产活动之间的有效互联。通过互联的内部软硬件平台实现各部门间的信息共享，协同操作，这种基于企业内部范围的管理最终表现为对计划需求量、安全库存量、采购提前期、采购批量、采运方式、采购价格、市场行情和供应商等进行准确的分析和设定，体现了对企业管理的事先计划，事中控制，事后分析的思想。
(4)随着越来越多的企业参与到国际市场竞争中，企业通过业务拓展、调整产品结构，在全球范围内组织生产和流通活动，企业间的分工细化，协作增强，市场竞争不再局限在单个企业之间，而是企业群与企业群、产业链与产业链之间的竞争，业内随之出现“虚拟企业”、“动态企业联盟”、“经济资源联合体”。其实质就是：在最终用户需求的牵引下，由多个企业纵向联合形成一种合作组织形式，通过信息技术把这些企业连成链条或网络，把链条上各节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。
供应链管理的实例
受益于有效的供应链管理的企业举不胜举。像DELL、GM、NIKE、IBM和联想等等。以下以戴尔公司为成功案例代表来说明供应链管理在企业中的运作。
计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法——“直接经营”模式，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔占据了全球PC第一的位置。中国市场上戴尔的业绩更是不俗，出货量与前年同期相比增加了42%。戴尔公司在全球的业务增长，要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链管理。直接经营模式使戴尔公司在供应商、戴尔及客户之间构筑了一个‘虚拟整合’的平台，保证了供应链的无缝集成。
事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。由于戴尔的直接经营模式，可以从市场得到第一手的客户反馈信息和客户需求，因此，生产等其它业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力便更是显而易见了。
在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流将带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持和客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀、体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性、极大增强了其产品和服务的竞争优势。在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。戴尔公司的成功为其它电脑厂商树立了榜样，同时，让世人目睹了供应链管理的信息化程度的高低直接决定了现代企业的发展命运的这个结论的正确性。
电子商务
信息化引发的商务变革
互联网在现实世界中创造了一个新的世界——虚拟的互联网世界。
在商务活动中，随着全球信息化的发展，基于因特网技术的网络服务蓬勃开展，出现一种新的商务模式——电子商务，电子商务的兴起已促进流通领域发生了一场革命。它打破时空界限，改变了物流、资金流、信息流的环境与系统，加速了整个社会的商品流通，有效地降低了企业生产成本，提高了企业的竞争力。
1.电子商务产生的原因
电子商务的产生与发展是生产力发展的客观要求和IT业技术发展的必然结果。这是因为:
(1)生产力的发展对电子商务的催化作用
在商品经济条件下，经济规律作用的结果必然要求全球资源在全世界范围内的最优配置，因而形成了经济全球化、市场国际化、社会分工国际化以及产业结构在全球范围的调整，从而推动了国际贸易的发展。
国际贸易的迅速增长造成了传统的以纸为载体的贸易单证和文件的数量激增。市场的激烈竞争使生产由大规模的批量生产向柔性的小批量多品种转变，以适应迅速变化的市场的各种各样的需求。组织形式则由大型、纵向、集中式向网络化、横向、分散式发展。制造商、供货商和消费者之间，跨国公司和分公司之间迫切要求提高商业文件、单证的传递和处理速度、空间跨度和准确度，追求商业贸易的“无纸化”成为所有贸易伙伴的共同需求。
(2)IT业及信息化的发展使电子商务的产生具备了技术基础
计算机的处理速度和能力的提高，价格越来越低，应用越来越广泛，为电子商务的应用提供了坚实的物质基础。Internet的出现和迅速发展为电子商务提供了应用条件。
以电子支付技术为基础的信用卡和电子货币的普及和应用为电子商务提供了金融基础，为电子商务中的网上支付提供了重要的技术手段。
安全电子交易协议(SET)的出台，为开发网络上的电子商务提供了关键的安全环境。
2.电子商务的发展历程
电子商务的发展历程主要分为三个阶段:
(1)基于EDI(Electronic Data Interchange)的电子商务阶段
EDI是商业贸易伙伴之间，将符合标准、协议规范化和格式化的经济信息通过电子数据网络，在组织的计算机系统之间进行自动交换和处理。
EDI是电子商业贸易的一种工具，将商业文件如订单、发票、货运单、报关单和进出口许可证，按统一的标准编制成计算机能识别和处理的数据格式，在计算机之间进行传输。它通过VAN(Value-Added Network,增值网)传输信息，费用较高。
(2)基于Internet的电子商务阶段
该阶段的电子商务，通过Internet传输信息, 费用低、覆盖面广、服务更好。
(3)基于e-概念的电子商务阶段
电子商务实际上就是电子信息技术同商务技术应用的结合，而且电子信息技术不但可以同商务活动结合，还可以和政府、医疗、教育、金融、卫生、军事、企业等应用领域结合，从而形成了有关领域的e-概念。如电子政务、电子医务、电子教务、在线银行、远程指挥、虚拟企业等。
系统的组成及其工作原理
EDI系统包括软件、硬件、通信网络三部分构成。 EDI软件包括转换软件、中间软件、翻译软件、通讯软件；硬件包括计算机、调制解调器、通讯线路（电话线路、分组交换网）；通讯网络通常采用第三方经营的增值网络。
EDI的工作原理如图7-7所示。用户在现有的计算机应用系统上进行信息的编辑处理，然后通过EDI转换软件(Mapping)将原始单据格式转换为中间文件(Flat File)，再通过翻译软件(Translator)变成EDI标准格式文件。最后在文件外层加上通信交换信封，通过通信软件发送到增值服务网络或直接传给对方用户，对方用户则进行相反的处理过程，最后转换成用户应用系统能够接受的文件格式进行收阅处理。
EDI具有的特点：EDI用于企业（制造厂、供应商、运输公司、银行等）单位之间传输商业文件数据；传输的文件数据是采用共同的标准并具有固定格式；通过数据通信网络(一般是增值网和专用网)来传输；数据是从计算机到计算机自动传输不需人工介入操作。
EDI具有的优势：提高工作效率；降低成本(纸张成本，人员成本) ；节省库存费用(缩短订货时间、降低库存) ；减少数据的错误；其它的效益，如改善客户关系提高竞争力等。
EDI存在的问题：EDI应用20年，普及率只有5%（USA），中小企业几乎没有得到应用，其主要问题有：环境问题(信任问题)，费用(网络费及软件费)，安全问题。
电子商务的基本概念
1.电子商务的概念
电子商务，有广义与狭义之分。广义电子商务是指以电子设备为媒介进行的商务活动；狭义电子商务是指以计算机网络为基础所进行的各种商务活动，包括商品和服务的提供者、广告商、消费者、中介商等有关各方行为的总和。通常说的电子商务是指狭义上的电子商务。
电子商务涵盖的业务内容很广,包括EDI、信息交换、售前售后服务(提供产品和服务的详细说明、产品使用技术指南、回答顾客意见和要求)、进行销售、电子支付(使用电子资金转账、电子信用卡、电子支票、电子现金)、运输(包括商品的包装、发送管理和运输跟踪)、组建虚拟商店或虚拟企业(组建一个物理上不存在的企业,集中一批独立的中小公司的权限,提供比任何单独公司多得多的产品和服务)、公司与贸易伙伴共享商业运作方法等业务。
2.电子商务的分类
(1)按其采用的网络类型划分
电子商务分为两类：基于专用网和增值网的电子商务与基于因特网（Internet）的电子商务。基于专用网、增值网(VAN， Value-Added Network)的电子商务，也就是基于EDI的电子商务，主要在企业之间进行。基于因特网（Internet）的电子商务是近年来兴起的。包括网上广告、网上销售、网上购物、网上商店、网上银行等应用的相继出现与发展。
(2)按商务的应用对象划分
电子商务可分为：企业内部、企业对企业、企业对政府、消费者对政府的电子商务。
企业内部电子商务是指在企业内部生产、供销、市场部门之间进行的信息与业务交换。企业对企业(简称B2B)的电子商务是指企业之间使用因特网或各种商务网络进行订货和付款等商务活动的电子商务运营模式。企业对消费者(简称B2C)的电子商务是指以因特网为服务手段，对公众消费提供产品与服务，实现电子化的付款方式的电子商务运营模式。企业对政府(简称B2G)的电子商务是指利用因特网，完成政府对企业的采购、税收、商检、管理条例发布等各项政府事务活动的电子商务运营模式。消费者对政府(简称C2G)的电子商务是指政府利用因特网服务手段实现社会福利费发放、自我估税和个人税费征收的电子商务运营模式，这种电子商务活动还没有真正形成。
(3)按商务交易的过程划分
电子商务可分为交易前、交易中和交易后电子商务。交易前电子商务是指交易各方在交易合同签订前的商务活动。包括在各种商务互联网络上发布和寻找交易机会，通过交换信息来比较价格和条件、了解对方国家的贸易政策、选择交易对象。交易中电子商务是指合同签订后的贸易交易过程。涉及银行、运输、税务、海关等方面的电子数据交换(EDI)。交易后电子商务是在交易双方办完各种商务交易手续后，商品交付运输公司运输进行的货物跟踪；银行依据合同支付货款，出具的银行单证等业务内容，以及合同履约中的售后服务。
电子商务对管理变革的挑战与影响
电子商务的兴起对社会与企业产生了巨大的影响，它不仅仅是技术变革，它还带来一种通过技术的辅助、引导、支持来实现前所未有的频繁的商务经济往来，是商务活动本身发生的根本性革命，并对企业的运行环境、经营管理理念与方式、企业形态、以及消费者的消费环境、方式、行为等均带来很大的冲击。电子商务直接改变的是商务活动的方式：买卖的方式、贸易磋商的方式、售后服务的方式等。消费者真正能够足不出户，就可货比三家，同时，他能够以一种轻松自由的自我服务的方式来完成交易。Web技术使得企业能够为每个客户定制产品和服务。电子商务使得全球上亿网民都有可能成为企业的客户或合作伙伴，企业可以利用Web每天24小时轻松又实惠地发展潜在客户。联机客户服务程序可以把客户的问题及时传送到不同的部门并和现有的客户信息系统相集成。
对企业而言，电子商务是一种业务转型，或者说是一场重大的革命。变换企业业务运作模式、改变企业竞争策略、提升企业间业务合作伙伴关系，是企业在电子世界中获得成功的关键。真正的电子商务使企业从事在物理环境中所不能从事的业务。这些特点包括对新的子公司开放后端系统，使Internet成为一种重要的业务传送载体；生成新的业务，产生新的收入；使企业进行相互连锁交易；自适应导航，使用户通过网上搜索交换信息；使用智能代理；运用注册业务或媒介组织买方和卖方；使业务交往个人化，具有动态特征，受用户欢迎，更具效益。电子商务对企业过程的影响体现在随信息技术的发展，企业内部的管理机制不断变化。电子商务作为信息处理技术的一个飞跃，其影响不会仅仅停留在交易手段和贸易方式上，而且由于这些因素的改变，尤其是供应链的缩短、市场核心的转移，以及各方面管理成本的大幅度降低，必然导致企业内部过程的变迁，因而使得电子商务成为企业过程重组的一种根本的推动力。这对企业来说是一个改革自身、重新适应新环境、迅速投入新环境的最佳契机。
电子商务还带来新的贸易组合模型。电子商务将贸易社会视为一个有机体：当把视野从单个企业扩展到整个行业之后，又将继续放宽到整个贸易社会中所有的组织（供应商、运输商、分销商、银行等）中去，这时人们所看到的是一个单一的、复杂的有机体，将原材料变成成品，然后送到最终用户手里，是一个资金在其中连续流动并积累到效率更高的企业中去的结构。当电子商务在整个贸易社会所有的个体中实现时，这个社会将作为一个联合的、有目的的、高效的实体而运行。当一个行业的主导企业已经将电子商务变成商业运作的基本标准，如果一个企业想与该企业合作，就必须使用电子商务。企业似乎都在经历一个思想的转变，从“如果我不加入电子商务，我将失去最大的客户”到“如果我早知道电子商务使我的业务变得如此简单，我早就采用它了！”
总之，电子商务不仅仅是一种贸易的新形式，从其本质上说，电子商务应该是一种业务转型：它正在从包括企业竞争和运作、政府和社会组织的运作模式、教育及娱乐方式等各方面改变着人类相互交往的方式和关于各种生活细节的思维、观念。电子商务可以帮助企业接触新的客户，增加客户信任度，合理运作和以更快的方式将产品和服务推向市场；它同时还可帮助政府更好地为更多的市民服务，并因此提高公众对政府的满意度；它可以更新人类的消费观念和生活方式，改变人与人之间的关系。
电子商务对于我国当前的国营企业改革和重组既是一种机遇，又是一种挑战。这是因为：
(1)随着国民经济和现代化建设的发展,我国要进一步大力发展进出口和国际贸易。目前,国际经济正在走向一体化和全球化。国际贸易将在我国国民经济中占据越来越重要的地位。如果外国特别是发达国家在国际贸易中越来越多地运用电子商务的话,必然会推动我国企业运用电子商务。
(2)国企正处在改革的过程之中,要向国外的企业学习,逐步建立现代企业制度。在这方面电子商务也会带来帮助。电子商务不仅仅是运用现代的计算机网络技术进行商务活动,它将把我国的国企和国外的企业以及整个国际经济活动紧密地结合起来,促使我国国企在生产、经营和国际贸易等方面全面地与国际接轨,推动我国国企加快建立现代企业制度。
(3)现在许多国企的一个最突出的问题是产品卖不出去,生产能力过剩。除了产品本身质量不高等因素外,企业的商品销售能力不强也是一个重要原因。随着计划经济向市场经济的过渡,市场从长期的供不应求的卖方市场转变为绝大多数商品供大于求的买方市场,绝大多数企业特别是国企缺乏思想准备,相当一批企业陷入了困境。在商品的销售水平上,国内的企业赶不上国外的企业,国企赶不上非国企。商品销售水平的提高当然是多方面的,除包装、灵活多样的销售方式、售后服务等外, 借助于电子商务这种现代化的手段也是一个很好的办法。这对国企改革来说既是机遇，又是挑战。
(4)近年来,我国政府高度重视信息化工作,我国国民经济信息化和企业信息化有了一定的发展,形成了一定的规模。许多行业部门和综合部门一直致力于推进企业信息化进程，努力促使国有大中型企业中的大多数基本上实现企业信息化。一些银行对电子商务表现出了较高的积极性,正在探索解决电子支付等电子商务急需解决的问题。一些政府部门(如税务、工商、法律、海关等部门)解决电子商务的有关问题的态度也很积极。所有这些必将为企业开展电子商务创造相应的条件和运行环境，必然会推动和促进企业运用电子商务。
总之，国有大中型企业的改组需要电子商务来促进；电子商务的发展又将极大地推动企业管理的变革。电子商务对企业管理的影响主要反映在如下几方面：
企业战略：随着电子商务的开展与应用，企业面临的内外部环境也随之发生变化，企业战略的内容、制定发展战略的方式方法也将发生变化。
企业内部的运作与管理模式：由于电子商务的运用可以改变企业与外部的合作与交流方式，因而企业内部的管理模式也随之发生变化，例如，基于电子商务环境的ERP、MRPⅡ等软件系统的应用，企业生产过程的库存管理、生产过程调度与控制模式、生产计划管理等等都发生根本性的变化。
市场营销模式：大量电子商店的开设和大大小小的从事电子商务的公司和网站的建立，将改变传统的营销模式，使得“客户一点鼠标即可完成商品的购买过程”成为可能，因而企业的市场营销活动要顺应这种变化，建立适应电子商务环境的市场营销模式。
财务管理：“网上支付”的出现和采用，将改变传统的财务管理模式。
物流体系: 信息流、商流、资金流和物流是电子商务的四个基本“流”，其中物流受到电子商务的直接冲击和影响之大日益令人关注。由于市场竞争加剧，成熟市场成长性有限，技术进步快速，尤其是互联网络等新技术的兴起等因素，使得供应链的主导权已渐从制造厂家转移至客户手中。目前流通体系、物流业已进入一个新纪元。传统的大量制造、开店存货、透过广告及促销做生意的模式已明显感到不适，而是朝向迎合顾客的需要。例如牛仔裤领导厂商Levis通过调查发现，许多客户对现有的牛仔裤合身程度并不完全满意，因此该公司便在国际互联网站上提供标准的规格，并提供客户自行量身，再为其修改的服务。由于迎合了个人化的需求，推出后大受市场欢迎，Levis公司本身也因减少储货成本、采取预收款制、及收取较高服务费等因素而大赚其钱。在美国，由于不少双薪家庭往往无暇实地采购，包括可口可乐公司等便和许多不同行业的公司如杂货店、干洗店、录影带出租店等组成一个流线型（Streamline）的客户服务联盟，透过不同企业间的网络联系机制，让消费者透过网站进行订购，而后统一提供消费者送货到家服务。因此，如何深入应用互联网络，包括国际互联网(Internet)、企业内部网(Intranet)、以及企业间网络(Extranet)，使上游供应商、中游制造厂、以及下游批发商、零售商降低流通成本，提高收入，并借着企业经营效益提升，提高企业以及产业整体的竞争力，进而提高国家的整体竞争力已成为当前发达国家与地区关注的热点。
电子商务应用系统
电子商务应用系统涉及的应用内容很广，包括买卖双方、银行、物流部门、网络系统、支付网关和认证中心、商务管理部门等。应用系统拓扑结构如图7-8所示。
图7-8中，网络系统包括Internet、Intranet和Extranet。其中，Internet是电子商务的基础，是商务、业务信息传递的载体；Intranet是企业内部商务活动的场所；Extranet是企业用户间进行商务活动的纽带。
电子商务用户，包括企业用户和个人用户。企业用户利用Intranet、Extranet和MIS对人财物、产供销进行全面管理；个人用户运用浏览器、信息家电等从因特网中获取信息并进行购买商品的活动。
网上银行包括发卡行和开户行，为买卖双方提供全天候银行结算业务服务。
认证中心(Certificate Authority，CA)是法律承认的权威机构，负责发放和管理电子证书，对网上交易各方进行身份确认。电子证书是一个包含证书持有人个人信息、公开密钥、证书序号、有效期和发证单位等内容的电子签名数字文件。支付网关是信息网与金融网连接的中介，承担双方支付信息的转换工作，使传统封闭的金融网络实现对因特网广大用户开放，并提供安全方便的网上电子支付功能。
配送中心它是按照商家要求，提供商品配送跟踪流向，将商品送到消费者手中的部门。
商务活动管理机构包括工商、税务、海关和经贸部门。
电子商务应用系统一般是三层框架应用结构(见图7-9)：底层是网络平台，负责信息传送的载体和用户接入的手段，包括各种物理传送平台和传送方式；中间层是电子商务基础平台，包括CA认证、支付网关和客户服务中心三部分，核心是CA认证；第三层是具体的电子商务应用内容，包括电子商厦、远程医疗、股票交易和视频点播。三层结构由电子商务安全体系负责商务交易过程中的信息安全。
一个完善的电子商务系统应该包括哪些部分，目前还没有权威的论述。但从总体上来看，电子商务系统是三层框架结构(见图7-9)：底层是网络平台，是信息传送的载体和用户接入的手段，它包括各种物理传送平台和传送方式；中间层是电子商务基础平台，包括CA认证、支付网关、和客户服务中心三部分，核心是CA认证；第三层是各种各样的电子商务应用系统，包括电子商厦、远程医疗、股票交易和视频点播。三层结构由电子商务安全体系负责商务交易过程中的信息安全。
电子商务面临的问题及其对策
回顾我国电子商务的发展历程，尽管我们可以看到已经有很多不同行业、不同层次和不同水平的电子商务应用实例，但电子商务的优越性和经济效益还没有得到充分的体现，也没有被广大企业和消费者所接受。多数从事电子商务的企业还面临着许多困难，举步维艰，与此同时，真正全面融合商流、物流、资金流和信息流的完整的电子商务应用几乎还没有。在相当多的电子商务应用案例中，绝大多数的买家和卖家只在网上发布和浏览信息，其它商务活动如交割、结算等，大都按照传统方式进行，是所谓“在线浏览、离线交易”。
在沸沸扬扬的“电子商务热”中，热的主要还是IT业界和媒体。初看上去，现在上网用Internet进行电子商务似乎很热门，但几乎尽“热”在了设备、技术和“电子商务解决方案”的提供者，以及电子商务服务企业、媒体、学者和政府机构。电子商务应用的主体和真正的推动者——广大企业和消费者还没有真正热起来，大量的工商企业没有动起来，电子商务市场还远没有形成。一些先期投入电子商务领域的企业由于对中国电子商务的应用与发展道路研究不够，对中国国情认识不足且照抄照搬居多，因此造成了市场判断失误、业务方式不对路、服务手段有限、投资回报无门等后果。这些企业对于尚处于初级阶段的中国电子商务可能遇到的困难缺乏足够的思想准备和资金准备，因此大多处境不好，有的甚至被迫停业。
可见，我国的电子商务虽然有一定的发展，但还只是处于初始阶段，这一阶段的特征是发展速度快、面临问题多、蕴涵的商机大。我国电子商务产生上述问题的原因是多方面的，概括起来主要体现在如下几方面：
(1)对电子商务的基本理论的研究及其运行环境的认识存在片面性，例如开展电子商务的基本条件、电子商务的内涵、外延和机理的研究等等，特别是没有充分结合我国的国情、从实际出发对商品生产商的电子商务机理、政府的电子商务调控机理、消费者的电子商务机理的进行系统深入的研究，这是造成我国电子商务“热炒冷卖”局面的一个主要原因。
(2)电子商务的支撑环境不成熟、不完善。电子商务的支撑环境包括互联网及其软硬件平台、电子商务的保证体系（如交易安全、电子支付、法律法规和政策）等。目前，我国还未建立起完善的电子商务框架，现有的用于电子商务的计算机网络还存在带宽窄、速度慢等致命弱点，支撑电子商务的软件平台方面也是问题多多，目前国内大部分网上商店采用的是Home page软件,只是做一些简单的主页,而信息的更新、购物的功能不完善，虽然一些网上商店也有自己开发的软件，且有后台数据库支持,但功能也不完善,在实际操作中, 顾客往往不知道怎么去购物（怎么去找要买的东西）、怎么去付费、怎么去修改要买的东西,软件设计不尽合理。在网络交易安全和电子支付方面，也是问题多多、困难重重，Internet从安全角度而言具有先天不足的弱点：Internet所依赖的TCP/IP协议本身就很不安全。此外，Internet/Intranet的固有安全缺陷有：路由器的安全隐患、Anonymous FTP的安全隐患、Telnet的安全隐患、口令文件/etc/password的安全隐患、X11的安全隐患、Finger的安全隐患和Gopher的安全隐患等。换句话说，Internet从建设伊始就缺乏安全的总体构想，充满了安全隐患和固有的安全缺陷。所以，如何确保在“充满隐患”的网络上的商务信息的“安全”，就成了关键。我国虽然在网络安全方面已经开展了较多研究，但是在现行科研体制下，研究成果与实际应用严重脱节，信息安全科研工作也不例外。我国并不缺乏加密算法研究机构和研究成果，但缺乏实用产品。研究成果转化为加密软件产品，还需进行大量后续研究开发工作。此外我国还缺乏电子商务方面的法律法规。
(3)尚未建立起适合中国国情的、先进的电子商务运营管理模式。目前中国的经济体制改革尚未完成,市场机制尚未健全,经济活动和市场行为还不规范,使得在很多方面给电子商务的发展带来了诸多的困难。例如,企业信息化意识薄弱,法制不健全,技术支持水平较低,信息基础设施落后等等。对于电子商务管理中涉及的电子商店组织、规划和建立还缺乏系统深入的研究。此外，对于基于电子商务的BRP、供应链、虚拟组织等的运用对于企业管理变革的影响还需要进一步深入研究。
结合我国电子商务的现状和问题，在这一领域内值得研究的主要内容包括：
(1)当前电子商务领域的理论与应用现状，以及我国与国际上发达国家与地区在电子商务与物流管理方面的比较分析；
(2)电子商务的运行环境与形态分析，主要涉及通信自动化、安全认证、知识产权、个人隐私、以及相应法律问题；并以电子商店为重点研究电子商务的形态与模式；
(3)电子商务规划与建立的研究，以电子商店为重点进行研究如何规划电子商店以及相应的建立步骤；
(4)电子商店的经营管理以及电子商务的效益分析与评价的研究；
(5)关于认证中心（CA）在电子商务中的角色、作用、功能、建立以及管理的研究；
(6)电子商务的总体框架、技术支持及对有关应用领域的影响；
(7)供应链环境下的生产计划与调度问题；
(8)电子商店对物流体系的影响，以及集成供应链系统的机理与应用研究；
(9)在开展电子商务的理论与应用研究过程中，政府的角色、作用与行为研究；
(10)结合我国的国情有针对性地开展应用案例以及原型系统研究。
开展上述研究需要综合运用交叉学科的优势，主要应解决的技术难点包括以下几个方面：
(1)电子商务的运行环境、总体框架以及相应技术支持的研究；
(2)适合于我国国情的电子商务的规划、建立步骤、开发原则、以及经营管理研究；
(3)认证中心的角色、作用、功能以及实施与管理问题；
(4)企业再造工程（Reengineering）与电子商务的相互影响与作用的研究；
(5)集成供应链的理论与技术支持的研究。
信息化引发的管理变革案例
——F汽车集团D柴油机厂基于管理变革的现代物流体系建设
企业的变革背景
加入WTO给F汽车集团D柴油机厂(简称D厂)带来的不仅有广阔的市场，更有空前激烈的国际同行竞争。如何应对挑战、如何在市场竞争中胜出，成为该企业全体员工无法规避的问题。
1999年，D厂完成了高层管理团队的新老过渡。面对动态多变的市场环境，新一届管理团队提出，必须制定明确的企业发展战略，在变化的环境中确定企业发展方向和经营目标，通过变革,分步骤地改变企业管理现状，有效配置企业资源，从而获取市场竞争优势。
为了摸清企业管理现状，1999年初，D厂开始了全面的企业调研，列出了企业管理的现状清单，通过对企业内外部环境分析，制定出《D厂新世纪企业发展战略》，确定了通过三个阶段初步完成企业管理变革，全面提升企业竞争能力的战略构想。即通过企业内部管理整合、企业内部资源整合、企业外部资源整合三个阶段，建设以企业管理改进为基础、以管理信息化为手段、以基于电子商务的供应链协同制造模式为载体的现代物流体系。
企业内部管理整合
作为国有大型企业，D厂基础管理一直比较薄弱，因此必须彻底转换经营机制，进行全面的业务流程再造和内部管理变革，才能有效地应用现代信息技术、先进制造技术和现代物流技术等等，为此D厂作出如下几个方面的管理改进：
1.业务流程重构
按照精简高效，物流、资金流、信息流顺畅的原则，D厂将原有的业务流程整合为新的流程体系：以人力资源、财务、组织和行政等保障为支持流程；以顾客需求识别、产品策划与研发、过程设计与开发、生产制造与交付、服务与反馈为核心流程。
2.组织结构调整与用人机制的转变
根据新的业务流程的要求，D厂对原有的组织结构进行了战略性的调整：把原来的面向职能的组织结构调整为面向流程的组织结构，并对改建后各部门的职能按照流程的需要进行了重新定位。同时，在新任厂领导的推动下，D厂在用人机制上进行了转变，并被形象地概括成为：用健美理论精简人，用足球理论选用人，用出租车理论激励人，用冠军理论重用人，用浇花理论培养人，使企业成为员工学习知识、发展自我、实现人生价值的地方。
3.管理制度的变革
在知识经济时代，D厂变革观念，改革传统的以经验管理为主的方式，采用知识化管理的新方式，确立了员工素质是决定企业竞争成败的第一要素的新观念。通过建立信息交流与知识共享的信息网络，大幅度增加人力资本投资，提高员工知识文化素质。企业经营中人性化的管理，最大限度地释放个人的潜能和调动其员工的工作积极性。
的导入和企业文化的发展
自1999年开始，D厂实施了以CIS(Corporate Identity System)企业识别系统为主线的企业文化战略，“发展是硬道理，通过创新来谋求发展，通过开放来谋求创新”形成了企业员工的共有价值观。以“发展、创新、开放”为核心的企业文化，明确了D厂的战略定位、发展愿景，为D厂进一步推行全面改革提供了强有力的支持。
企业内部资源整合
通过第一阶段的管理改进，D厂已具备了围绕核心制造业务，利用信息技术手段整合企业内部资源的能力，因此D厂开始了以信息化建设、生产作业标准化和物流体系改造为重点的第二阶段企业变革。
1.信息化建设
(1)计算机硬件设施的投入：至2001年底，企业拥有计算机630余台，平均每4人1台，所有管理人员及有关技术人员人手1台，服务器13台，实现了Intranet、 Extranet和Internet的全面集成应用，信息化的应用范围和水平正在向国际同行业企业看齐。
(2)网络系统建设：已建成了遍及全厂，十兆、百兆到桌面的局域网，64M、128M带宽与分厂互连的DDN广域网，直接拨号和CHECKPOINT、VPN认证两种方式的移动用户解决方案。
(3)SAP/ERP管理信息系统：D厂已在2001年底完成SAP/ERP系统中采购、物流、仓库、生产、销售与分销、管理会计、财务会计等业务蓝图设计，并形成文档；2002年上半年又完成了二次开发功能测试，主数据准备,SAP与BPCS(Business Planning and Control System)并行测试，管理系统正式切换、BPCS系统停止运行、人员培训等项工作；至2002年底基本完成信息系统的整合工作，包括条码在物流领域的应用，PDM(Product Data Management)与SAP系统BOM(Bill of materials)的集成等内容。从2003年初开始，规划实施SAP/ERP中的质量管理、预算管理、人力资源管理和工厂管理等功能模块。
(4)PDM系统建设：到目前为止已经完成PDM系统的文档管理功能上线、文档整理录入、第二阶段的应用推广等工作；目前正在进行产品可视化和数字化模拟装配应用推广以及PDM与ERP系统的集成工作和最终用户培训、系统实施、维护人员培训等项工作。
2.生产作业的标准化
D厂通过对生产作业标准的规范、作业节拍的控制、作业流程的改进和各种现场管理活动的开展，使整个生产作业和ERP计划体系及企业物流体系有机地结合在一起，并有效地运转。
3.物流体系改造
(1)标准化器具：D厂通过使用标准化器具作为上线物料的盛装工具，减少甚至杜绝了物料质量受损、生产现场的物料堆放混乱、无法用自动化设备代替手工操作、成品质量下降及错漏装等问题。从硬环境上实现对物料存储管理与物料上线服务的高效、便捷，提高了装配产量和生产效率以及物流作业效率。
(2)第三方物流的使用：D厂通过与第三方、第四方物流公司的合作，实现了物料的合理规划、集中存储，减少了厂内仓储空间面积的占用，压缩了物流作业人数。
(3)供应商管理与选择：通过建立供应商目录，对供应商实行价格和合同管理，形成对供应商评价标准和分级办法，为企业选择供应商、进行采购交易，提供量化的、准确的依据，提高了采购质量和效率。
(4)缓冲区按节拍、按工序的送料：D厂在生产线附近设置了生产准备区，包括针对清洗件和非清洗件的不同投料缓冲。目前已经实现了由缓冲区对不同的工序，按照生产节拍计算的消耗速度分组投料，通过对现场投料的严格控制和管理，保证了整个生产的有序进行。
(5)生产线物料的定置管理：D厂按照生产线的不同工位，考虑投料和取料的便捷性，设计线旁料架位置，根据常用件和非常用件的区分确定物料在货架上的摆放位置，实现在空间有限的情况下，合理定制线旁物料。
企业外部资源重组
通过企业内部的管理改进和资源整合，D厂仍在使用原有的场地、厂房、设备和员工人数基本稳定的条件下，日装机能力从99年的200台左右，提高到了现在的日产560台以上。但运营瓶颈也就突现出来，即如何提高和保证供应链整体效率成为关键。因此，自2002年中期，D厂开始实施企业外部资源重组计划，即应用电子商务技术，实现供应链管理下的多厂商协同制造模式，以期初步形成具有国际竞争优势的现代物流体系。
1.企业信息门户系统建立
EIP(Enterprise Information Portal)是一个基于Web的应用系统，它对企业已有的内部及外部信息进行优化整合，使企业员工、客户、供应商、合作伙伴可从单一平台访问、抽取、分析、储存其所需的个性化信息，做出合理的业务决策并加以执行。企业信息门户通过及时地向各层面用户提供准确的信息来优化企业运作，从而提高工作效率。D厂拟通过EIP系统完成对SAP系统和PDM系统的深度集成，实现为领导提供决策层面的商业智能，为供应链上游（供应商）、供应链下游（整车厂、服务站、代理商）提供良好的信息沟通渠道，为企业内部实现面向员工的信息管理与发布，以及为员工提供财务报销的自助服务。通过EIP系统，D厂将和供应商、客户和合作伙伴进行全面的信息交互，实现全面的B2B电子商务。
2.远程和骨干网络建设
D厂通过DDN/建立与其在其它城市的成品库房的连接，通过VPN将29个驻省经理和8大备品基地联入企业网络系统，由此全面实现远程企业端信息系统管理。同时，D厂将对企业骨干网络系统进行改造、更新，提高传输速度和安全性能。
3.与国际知名的专业第三方物流公司开展合作
在2001年末，D厂开始寻求与国际上知名的汽车制造业第三方物流服务商德国S国际物流公司的合作，通过科学合理的物流业务规划与外包，以全面提升供应链整体效率。S公司将通过先进的信息系统、及时的业务决策、高效的物流作业、有序的物料流动，完成一体化的物流运作，为D厂实现第三阶段基于电子商务的供应链协同制造模式，和未来的虚拟制造模式奠定基础。
4.基于电子商务的供应链管理手段
(1)信息软件数据支持: 通过EIP和EDI系统搭建起的电子商务平台，无缝链接D厂SAP/ERP系统信息和S公司物流中心的FOSS/ERP系统信息，使D厂、供应商、第三方物流中心、客户之间实现了即时、有序的数据获取，持续、简便、无差错的数据移动，实时、自动的数据更新，使各个节点在任何时候都能以一个整合的实体保持有效运作，及时、准确的决策和监控各方的生产、采购、仓储、运输、销售、结算及实物变异等业务活动和业务进程。
(2)标准硬件工具支持
由于有了信息数据的即时性支持，D厂、供应商、第三方物流中心、客户之间围绕核心制造业务的物流链条将简洁而顺畅。在标准的器具和标准运输车辆的盛载下，物料从供应商处运至第三方物流中心集中存储，由第三方物流中心按照D厂的日生产计划按节拍送至线旁，D厂生产出的成品柴油机和备品备件根据市场需求由第三方物流中心集装配送给客户。各方企业都是专注于自己的核心业务领域，而非核心业务则在SAP/ERP与FOSS/ERP信息系统的决策支持下，通过EIP和EDI通讯系统交付给其它一方，完成了各方的即时、准确的业务协作，减少了因信息不畅而引起的重复性或盲目的业务活动。
成果
D厂企业变革实施以来，在改进产品质量、提高劳动生产率、降低生产成本、优化销售服务等方面都有了显著成效，取得丰硕的管理成果和企业文化成果，创造了可观的经济效益。柴油机生产量从99年的50021台提高至2001年的82399台；销售收入从1999年的102000万元提高至2001年的191776万元；利润总额从99年的12991万元提高至2001年的18030万元；全员劳动生产率（按总产值）从99年487941元/人提高至2001年891026元/人。
结语
几年来的现代物流体系建设为D厂的发展奠定了较为坚实的基础，取得了明显的成效。但同时也给企业的决策者们带来了更多的心事：几年的经验和教训证明，现代物流绝不是一种技术、一系列装备、一个部门甚至一个企业的事情，而是整个企业的管理水平、技术水平、装备水平、财务状况等等与外部市场环境互动整合的结果，牵一发动全身。中国汽车行业已经参与全球性的市场竞争，物流保障能力是竞争的必要条件，一流的物流水平需要有一流的管理水平、技术水平、装备水平、财务状况等等来支撑，而这些要素的改进不但是一个漫长的过程，而且难易程度各不相同，仅有钱是不够的……，那么D厂未来的物流之路应该如何走呢？
信息管理应用概述
国民经济中信息管理概念
1.信息经济与信息管理
信息经济相对于工业经济而言，是一种以信息活动及信息技术的发展及创新为物质基础的经济形态，它是知识转化为生产力的过程，又称为知识经济或新经济。在工业或农业经济中，经济繁荣与社会发展是以牺牲或大量消耗社会有限物质资源为代价的；在信息经济中，信息技术和信息产业是推动经济发展的主导力量，采用信息技术，大力发展电子商务，实现国民经济信息化是经济发展的战略措施。由于信息经济的生产方式与工业经济的生产方式不同，它强调的是在广泛运用现代信息技术和现代管理手段的基础上，发挥信息和信息管理在国民经济中的作用，是以实现资源共享与合理配置，通过推进企业信息化、行业信息化和信息产业化的发展，从而完成国民经济信息化，实现国民经济的快速发展。对信息资源和信息管理的需求是信息经济发展的必然要求，必将带来企业组织与机制的创新、技术与生产的创新，管理与手段的创新。
信息管理的涵义是人类为了实现确定的目标，对信息进行的收集、整理、加工、存储、传播和利用的过程，也是人们对整个信息活动过程进行整体战略规划，对信息活动中的要素(包括信息、人员、技术设施等)进行计划、组织、领导、决策与控制，以实现各种资源广泛共享合理配置，满足整个社会对信息的不同需求的全部过程。
信息管理是管理的一种，含有对信息的管理和对信息活动的管理两层含义。信息管理与常规管理学中的管理一样，也具有计划、组织、领导、控制等职能，管理是按照“确定目标→计划→决策→组织→指挥→控制→实现目标”的步骤完成的。信息管理与常规管理又是两类管理工作，既有联系又有区别，常规管理是对信息处理和信息利用的过程这是它们的联系所在；在管理原则甚至管理方法上常规管理与信息管理存在明显的差别。
2.信息管理理论的应用
信息管理的目标是最大限度地发挥信息资源的作用，最大程度的满足各种信息需求，有效地解决信息无序化化与需求的特定性(特定的人对特定的时间、特定的地点、特定的内容信息)之间产生的矛盾。随着人们对信息管理目标的明确，对信息需求与信息的作用认识不断加深，已经认识到信息不仅仅是一种资源，还能转变为知识，成为社会财富。实际上，信息发挥效用的过程也即信息的应用过程和信息管理的过程。
下面介绍信息应用理论的三种基本学说，便于认识理解信息应用的地位以及信息发挥的作用，对我们学习信息管理学的应用篇具有重要的意义。
(1)信息资源理论
能源、材料一直是人类从事经济活动的重要资源。进入信息社会，信息成为了人类竞争的新的资源。在科学技术与经济发展的今天，国家与国家之间的竞争与角力，多数表现在对信息资源的争夺上，了解竞争对手的信息种类和信息数量越多，掌握信息越全面透彻，就能在竞争中取得优势地位，从而获得竞争的主动权。如今，许多发达国家都在重视信息资源，把对信息资源的开发与利用作为国家经济发展的一项基本国策。信息资源的开发与利用水平，也反映了一个国家现代化建设的水平与综合国力。自上个世纪以来，对信息技术的开发与利用一直是许多发达国家长期不变的国策，通过开发与利用信息资源发展本国经济的例子屡见不鲜。正如人们熟知的“美国人赚钱靠标准，日本人赚钱靠专利”生财秘诀，其实是对他们在信息资源开发与利用策略上的最佳诠释。日本是一个自然资源严重匮乏的岛国，二战后积极制定国家“信息资源化政策”，树立全社会高度重视自主开发与引进他人成果的信息资源开发与利用意识，通过不断引进先进的技术和设备吸收消化，快速的转变为生产力，实现了综合国力持续不断的发展，创造了战后日本经济腾飞的奇迹。其中一个很重要的原因是，高度重视信息资源的开发利用在国民经济建设中的重要作用，虽然自然资源严重匮乏，但是从无形的信息资源中，却能挖掘出巨大的财富，加快经济的发展实现综合国力的提高。
可见，信息能够被当作资源使用，根本原因在于它能够为人类创造财富。信息能够转变为财富，实际上是经历了多个环节的转化，其中信息转化为知识是基础，知识转变为财富是关键。把信息变成知识，把知识变为企业产品(知识转化为生产力过程)，最终将企业产品转化为社会物质财富(企业经营管理过程)是知识转变为财富的转化过程，也是信息管理的计划、组织、领导、决策与控制过程。
(2)信息经济理论
信息经济论的主要思想，是在充分利用信息资源的基础上从事发明创造，此时生产经营是最经济和最节约的。信息具有普遍性、依附性、可塑性、共享性、价值相对性和可伪性等特点，所以信息的利用也是无出处不在的，它能够帮助人们在更高的起点上开发新产品、运用新技术和新理论，了解组织内部与外部环境的最新变化，做出正确的决策。最终使信息变成知识，使知识变成决策，通过决策产生利润。现在，人们对市场及未来环境的认识的不确定以及信息获取的不对称性而导致决策错误时有发生，使得人们对信息收益性认识不太乐观。如果人们花费人力物力及财力来改变市场的不确定性，而这种改变恰恰就是信息的获得，就是在充分利用信息资源的基础上从事发明创造，不是最经济和最节约吗？改变不确定性具有经济成本，能够促使不确定性减少本身就是获得一份收益。
2001年诺贝尔经济学奖获得者乔治·阿克尔洛夫(George Akerlof)、迈克尔·史宾斯(Michael Spence)、约瑟夫·斯蒂格利茨(Joseph Stiglitz)三人提出的当买方和卖方具有非对称信息时市场运作的理论，是现代信息经济理论奠基性成果。市场中的买方和卖方所拥有的信息不对称是生活中常见的现象。比如，卖旧车的人比要买旧车的人更清楚车的好坏，上市公司的经理比市场上的普通投资者更知道公司的实际业绩。经济学的传统理论认为，市场这只“看不见的手”通过价格的调整使得供求平衡，通常情况下可以达到资源有效配置，但是，在买卖双方信息不对称时，仅仅通过价格的调整有时无法达到有效率的资源配置。在这种情况下，买方和卖方会做出各种经济决策的调整，以增进市场效率，从而使双方受益，然而这些调整是有成本的。
(3)信息决定理论
美国学者钮伯格认为，权力来源于四个方面：世袭、授权、资本和信息。其中，信息在权力来源的四个要素中权重最高。随着时代的变迁，信息的权力地位越来越高，带来的影响也越来越大。当今，谁拥有的信息越多，谁获得的权力就越大，这已是不争的事实。对于一个组织来说，若能早一点获得有价值的信息、多获得一点有价值的信息，对企业的生存与发展是至关重要的。
世袭是指通过继承获得权力，如国王、皇帝、酋长的世袭；授权是指通过组织授予获得权力，被授权人享有支配属下实体的权力；资本是通过买卖或赠与获得资本支配权力，如买卖土地、期权、股权、股票、债券等有价证券以及遗产、金钱赠与等方式获得的资本支配权力等；信息是事物本质、特征、运动规律的反映，是事物之间的相互联系、相互作用的状况和规律的反映，它是按照一定方式排列的信号序列所揭示的内容。随着科技进步与社会发展，人们对信息价值的认识不断发现，信息在权力来源中所占的比重也越来越大，信息及信息活动已经成为反映组织自身或组织间相互联系与变化情况的核心要素。例如，美国上个世纪率先实施“汽车废气的排放标准”，当时几乎没有一家企业的产品能够立即达到这个标准，但是日本一家小公司却捷足先登了，他们通过专利文献的快速检索找到了一种解决问题的技术方案，并在此基础上进一步研究开发，终于使自己产品的废气排放量率先达到了规定的标准，并将该技术作为专利加以保护，一举击败欧美汽车大公司，从而取得竞争优势地位。可见信息获取后的开发利用对信息管理是多么的重要。
3.信息管理应用内容
在信息管理中，对应用信息管理是信息管理学应用篇中研究范畴，它是针对国民经济中各种信息和信息活动按照管理的思想进行开发利用的过程。
信息管理主要是对应用信息进行管理的。应用信息是指国民经济中特定种类的社会与经济信息的总称。它是人们在进行社会与经济活动中所必须的、最基本的和最具有实际价值的信息，是整个社会信息资源系统中的一个重要组成部分。
信息管理内容很多，包括企业信息管理、商务信息管理、政府信息管理、公共信息管理以及信息产业管理、信息机构管理、信息系统管理等。
企业信息管理主要研究的是企业内部和外部的信息管理问题，并对企业信息化建设和信息资源开发利用进行组织实施与评价。
商务信息管理主要是针对贸易活动过程与市场的信息管理，研究的是电子商务环境下的商品生产、流通、消费、营销和市场交换的一般规律，电子商务环境下的商务信息活动模式，大力开发利用商品信息与市场信息资源，实施电子商务发展战略的理论及方法。
政府信息管理研究的是政府机关部门的信息化建设和信息管理问题，涉及内容包括：政府办公自动化、政务信息化、电子政务系统、政府网络门户与社会服务信息、社会服务监督管理等发展理论及方法。
公共信息管理包括公共事业信息管理和公共资源信息管理。公共事业信息管理研究的是社会公共服务事业部门的信息管理问题，包括社会医疗保险、社会劳动保障、社会保险、人力资源管理、行政管理服务等公共信息资源的开发利用与信息管理。公共资源信息管理主要研究的是社会公共信息资源管理问题，包括社会公共信息资源开发利用，如标准信息资源、专利信息资源、文献检索系统、信息搜索引擎等应用系统的建立与维护。
信息产业管理主要研究内容是信息产业的产业发展和管理模式、产业政策、产业立法、产业信息化改造、产业结构调整、产业关联、产业组织等产业经济问题同产业管理的关系。
信息机构管理主要研究信息机构的管理原则、功能、方法和要求，以及信息管理标准化问题。
信息系统管理主要研究信息系统的设计要求及信息系统的实施、评价和控制，信息系统的运行管理和安全管理，组织的信息资源配置等问题。是在组织内部和外部信息有效管理基础上，通过业务流程再造和信息系统建设，实现组织信息发展战略，为组织竞争提供决策支持信息服务。信息管理应用篇讨论的是基于应用领域的信息管理，也就是企业信息管理、商务信息管理、政府信息管理、公共信息管理。
4.信息管理应用的重要性
(1)强化信息管理意识发挥管理职能作用
信息管理意识是指管理者自我对信息管理实施的自觉性心理品质、对管理信息感知的无意注意心理品质和能力的总和。信息管理的对象是信息资源(包括信息、信息人员和信息技术三要素)以及相关的信息活动。信息管理的要素特征表现为信息活动的各要素的独特作用，包括信息人员的主导作用、信息技术的工具作用和信息内容的对象作用。其中作为信息管理者的信息人员，其信息管理意识在管理过程中发挥了重要的作用。在经济发展过程中，信息管理者越是自觉地按照管理的要求实施信息管理工作，越是能够敏锐地在管理过程中及时地把握重点信息及信息管理的重点，并果断地实施决策，开发利用信息资源。信息人员的信息管理意识越强，在管理工作中发现并获取有用信息的能力就越强，为自己管理工作服务的能力也就越强，在发展经济工作中所发挥的作用就越大。因此，建立信息人员的信息管理意识对发挥信息管理作用，实现信息管理目标意义重大。
(2)加强信息管理推动生产力变革与创新
信息管理是为了提高社会活动参与者的系统功能以及最终提高社会活动参与者的系统效率或系统输出而进行的活动。信息管理的最高目标是维持系统的生存并促进系统的发展。实现这个目标基本手段就是利用系统内外的各种资源，包括人员、技术、组织和社会信息资源等。通过信息应用理论可知，信息管理涉及许多推动生产力变革与创新的理论与方法，包括信息增值原理、服务原理、增效原理和市场调节原理。
信息增值原理是指信息内容的增值和活动效率提高的方法。信息增值是通过对信息的采集、整理、存储、加工、传播和利用而实现增值的。具体表现在信息内容能够帮助人们提高自身行为效率和决策效率上，信息增值的方法很多，主要包括信息集成增值、信息序化增值和信息开发增值等。
服务原理，信息管理不同于一般的管理，可以忽视部分或个别用户的利益，信息管理的目标、手段和方法始终是以服务为宗旨的，信息管理的所有工作程序、方法和手段都是围绕者如何提高用户服务质量和服务水平组织实施的，信息管理目标、手段和方法又是高度统一的，并且服务永远是信息管理生存的基础。
增效原理，由于信息管理又是一种服务性的管理，本身并不直接创造价值，也不会直接提高社会活动效率，只能通过提供信息和开发利用信息资源来提高人的生活质量、社会活动效率和效益。可见，从信息管理、信息资源开发利用到知识管理都是信息管理的增效原理的集中体现。因此，信息管理是现代社会节约成本、提高效率、实现可持续发展的有效手段。
市场调节原理，向社会提供信息产品和信息服务是信息管理的重要手段，因此，信息管理也应该是一种市场行为并受到市场规律的调节。信息管理的市场调节原理表现在信息产品的价格受市场规律的调节和信息资源要素受市场规律的调节两个方面。
(3)深化信息管理注重开发利用信息资源
信息资源包括信息、人员和信息技术三个基本要素。其中，人员是信息的生产者，是为某种目的生产信息的劳动者；信息是信息生产的产品，是信息劳动者成果，对社会各种活动直接产生效用；信息技术是延长或者扩展人的信息能力的各种技术的总称，是对信息采集、加工、存储、传播、利用的能动技术。信息技术作为生产工具，是对信息收集、整理、加工、存储、传播与利用提供技术保障。根据信息资源的要素构成，有人把信息生产者称为元资源、信息称为本资源、信息技术称表本资源。并认为元资源是信息资源的基础；本资源是连接元资源与表资源的纽带，是信息资源的核心；表资源是为开发利用本资源而利用发展的，是信息资源的延伸。深化信息管理需要加强信息基础建设，大力发展信息技术及其应用，开发信息系统，开发信息资源，发展信息产业，搞好信息环境建设，只有这样才能完成信息化建设内容，实现信息管理目标。信息系统是建立在广泛的信息资源基础上的信息交流平台，信息资源好比是信息活动中“原料”，信息系统就是信息商品市场中的“成品”或“半成品”，因此，信息管理的成功与否关键在于能否合理开发利用信息资源。
信息管理应用分类
1.按信息活动的应用层次，可以将信息分为宏观信息与微观信息。2.按信息活动的范围，应用信息又可以分为实体内部信息与实体外部信息。3按信息活动的应用过程，应用信息又可以分为管理信息、过程信息和资源信息。4.按信息活动的应用领域，应用信息可以分为企业信息、商务信息、政府信息和公共信息。
宏观信息是反映国民经济与社会生活总体情况的信息，它是从全局角度宏观考查的；微观信息则是反映社会生活与经济活动中的某个具体情况和特征，它是从局部角度微观考查的。通常宏观信息具有综合性强、概括性强的特点，比较适合指定政策部门和决策人员使用；微观信息具有时效性强、针对性强和数量大的特点，适合信息应用部门与应用管理人员使用。
对宏观信息与微观信息的管理，称为宏观信息管理与微观信息管理。
实体内部信息，是反映实体自身结构情况及其实体运行状况情况。实体包括：企业、政府部门以及组织团体，因此就有企业内部信息、政府内部信息等；
实体外部信息，是反映实体的活动产生影响的外部环境状况和变化情况。包括政治、经济、科技、法律等各种信息，还包括实体之间、实体与个体之间以及影响实体的各种信息。
对实体内部与实体外部的信息管理，称为实体内部信息管理与实体外部信息管理。
管理信息，是指在对实体资源进行人、财、物、产、供、销有效管理与运作过程中，实体在其内部和外部进行信息沟通与联系活动的信息总称；
过程信息，是指实体运作过程中运行状况和生产情况。它是反映实体经营过程的信息，是实体完成价值增值和服务增值过程中产生的信息。如企业生产过程信息、教学过程信息等。
资源信息，是指实体内部与外部聚集的海量知识组成的信息资源。它是实体在数字化、信息化和网络化过程中，实现信息资源有效利用、知识共享相关的资源信息等；
对管理信息、过程信息和资源信息的管理，称为管理信息管理、过程信息管理和资源信息管理。
对这些领域的信息管理就是企业信息管理、商务信息管理、政府信息管理、公共事业信息管理。
信息管理的基本职能
信息管理同传统管理一样，具有计划、组织、领导、控制等管理的基本职能，具体内容如下：1.信息管理计划2.信息管理组织3.信息管理领导4.信息管理控制
信息管理的计划工作程序涉及以下内容：“前期准备工作→制定目标→确定战略目标→拟订具体计划方案→评估和选择方案→计划确立”。其中“制定目标”和“确定战略目标”两项工作属于目标确定工作，“拟订具体计划方案”和“评估和选择方案” 两项工作属于决策工作。由此可见，“前期准备→目标确定→决策”的信息管理计划过程实际上是一个信息综合处理过程。
前期准备工作主要完成三件事：一是对自身发展状况的了解；二是对有关技术环境、经济环境、政治环境等外部环境的了解；三是对未来计划实施期间可能发生事项的预测。
目标确定工作过程是一个信息加工和信息处理的过程。计划就是关于实现目标的途径、方法、措施以及进度的安排。制定计划必须有一个明确的目标，并努力寻找实现目标的最佳过程。
决策是一个过程。信息管理的决策过程包括确定决策目标、拟订若干行动方案、评估和选择方案三个步骤。
信息管理的组织工作，是指在组织目标已经确定的情况下，根据实现组织目标的要求，对信息管理业务进行划分，按照不同的管理层次和管理内容的要求，对各个层次的管理部门和管理人员进行职权授予，并规定管理层次之间和管理职能部门之间的相互配合关系。
信息管理的组织工作内容包括，组织结构的设计、组织结构的运行、人员聘任配置与人力资源开发、信息对组织结构的影响。关注信息在组织结构中的凝聚作用、协调作用、序化作用；建立信息在组织结构中的联系原则和传递方法，重视信息传播的正负放大效应。信息管理组织工作的重点是抓好信息主管部门(IT Dept.)和信息主管官(CIO)的设置与责权利分配工作。
信息管理的领导职能，体现在管理者对组织内员工行为进行规范引导和施加影响，使员工自觉自愿地甘心为实现组织目标工作。信息管理的领导工作的作用表现，通过调动一切组织资源将个人目标与组织目标结合，最大限度地发挥员工积极性和主观能动性，使组织内每个成员都能为实现组织目标高效协调工作。
管理者的所有工作设想、方案、计划、决议、命令、指示等都是组织意愿和意志的体现，是群策群力的结果，可见，信息管理领导工作过程也就是对信息采集、整理、加工、传播、存储与利用的信息管理过程。
信息管理的控制职能，体现在管理过程就是利用信息进行控制的过程，没有信息就不可能有控制。信息管理的控制任务包括两个方面的内容，一是维持现状、限制避免偏差的出现与积累；二是打破现状，在系统内外环境发生变化的条件下，通过控制使系统适应环境。可见，偏差是信息管理控制工作的前提，无偏差则无控制，而偏差就是信息。信息管理控制类型很多，有前馈控制、现场控制、反馈控制，也有直接控制与间接控制、维持控制与突破控制、预算控制与非预算控制等多种形式。
控制工作过程包括拟订控制标准、获取偏差信息、判定偏差原因、采取纠偏行动等四个步骤，也是信息管理过程。
信息管理与国民经济信息化
信息管理应用内容涉及到社会各行各业的信息化工作，几乎所有应用领域的信息化建设与信息化管理工作都是信息管理的范畴。
国民经济信息化有其丰富的内涵，涵盖经济发展基础、经济信息化发展条件、人力资源开发、资源的物化、宏观调控与管理、企业发展能力和水平等各个方面。
国民经济信息化内容主要有：
1.开发利用信息资源。国民经济信息化过程就是用信息资源替代物质资源过程；
2.发展壮大信息产业。加快建设信息化发展的技术基础和物质基础；
3.在国民经济各部门中广泛应用信息技术和信息资源，推进企业信息化与电子政务；
4.建设国民经济信息化环境和提供保障手段。在法律法规、方针政策、组织管理、人才培养、开放合作、投资融资等方面加大调控支持力度。
企业信息化是国民经济信息化的基础，信息资源的开发利用国民经济信息化的核心。大力推进国民经济各个部门广泛采用信息技术，是加快企业技术创新、管理创新和体制创新的步伐，实施国民经济信息化发展战略的重要措施。随着信息管理理论与方法的不断发展，现阶段国民经济信息化具有明显的时代特色。首先，企业信息化与电子商务紧密结合，以信息化带动工业化发展，发挥技术后发优势，实现生产力的跨越式发展是覆盖国家现代化发展全局的战略措施；其次，行业信息化与工业化紧密结合，信息产业成为国民经济发展主力军。高知识密集度、高技能密集度和高研究与开发密集度的信息产业的产出占社会总产出的贡献率不断扩大，加速了国民经济信息化的发展进程；第三，政府信息化与社会信息化紧密结合，电子政务与电子政府广泛应用成为国民经济信息化的龙头，对国民经济信息化起到巨大的拉动作用；第四，信息化建设与经济发展紧密结合，促使传统经济向知识经济的转型，整个社会信息管理的应用能力日益加强，信息已经成为宝贵的社会资源，信息能够转变成知识、知识能够转变成财富。
国民经济信息化管理
基本概念
1.什么是信息化
“信息化”是为了描述在整个国民经济结构中信息产业获得长足发展并逐步取得支配地位的社会变革的历史发展过程而引入的概念。信息化是指从物质生产占主导地位的社会向以信息产业占主导地位的社会发展或演变的过程。信息化又是人类社会文明进步的标志，是衡量国家现代化发展程度的重要指标。
由国家信息化领导小组批准颁布的《国民经济和社会发展第十个五年计划信息化重点专项规划》对信息化的内涵做出如下界定“信息化是以信息技术广泛应用为主导，信息资源为核心，信息网络为基础，信息产业为支撑，信息人才为依托，法规、政策、标准为保障的综合体系。” 从而准确、清晰地表述了当前和未来一段时期我国信息化建设的主要内容，以及应用、资源、网络、产业、人才、法规政策标准在信息化体系中的位置以及相互之间的关系。
人们从不同的角度对信息化概念加以表述，可以帮助我们认识什么是信息化。
①信息化是通讯现代化、计算机化和行为合理化的总称；
②信息化是计算机化、通讯现代化和网络技术现代化；
③信息化是全社会对信息技术的广泛运用、信息观念深入人心、信息技术高度发展、信息咨询高度发达与完善的过程；
④信息化是将信息技术运用于国民经济的各个领域，以便提高国民经济活动中的信息采集、传播和利用的能力，并最终提高国民经济的国际竞争力；
⑤信息化是凭借现代电子信息技术手段，通过提高自身开发与利用信息资源的能力，推动经济发展与社会进步，并逐步改变人们自身生活方式的社会演变与发展过程；
⑥信息化是指培养和发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使这种新生产力造福于社会的历史过程；其中，智能化工具又称信息化的生产工具，具备信息管理的全部职能。
从以上对信息化不同表述文字中可以归纳出两点：其一是全社会都要装备先进的技术设施作为建设信息化的工具；其二是在全社会范围内，运用先进的信息技术和管理手段对信息资源进行开发利用。这样经济发展或演变的过程就变成社会信息化过程，整个社会的信息化建设引起两个转变，一是社会在装备先进的技术设施的同时，促进了整个社会的信息产业高速发展；二是对信息资源的开发利用，使信息资源成为整个社会经济活动的基础资源。上述变化突现了信息化建设对国民经济发展的影响，信息化对国民经济增长的贡献越来越大。
2.信息化层次
信息化涵盖多个层次，一般包括五个方面的内容，它们是：
①产品信息化
产品信息化包括两层含义，一是产品自身嵌入信息技术设备使之具备信息处理的能力；二是产品由物质产品形态向信息产品形态转变的产品特征演变与发展过程。
②产业信息化
产业信息化是对传统产业运用现代信息技术，特别是网络信息技术改造传统产业的过程。包括建立产业数据库、开发利用行业信息资源，实现行业内各种资源共享以及生产要素的有效配置与优化组合，完成产业升级的演变发展过程。
信息产业化是指由零散的信息工作、信息活动逐步发展形成的集中信息产业的过程。信息产业化包括信息技术的产业化和信息生产与服务的产业化。信息技术转化为生产力形成了一个个信息技术产业；信息生产包括信息的提供、数据库的开发与应用、系统集成、情报研究等等，信息服务包括信息的采集、整理、加工、存储、传播、显示、检索和咨询以及信息系统的应用、信息网络的建设等。产业信息化与信息产业化是紧密关联的，在产业信息化过程中相互作用共同发展。产业信息化离不开企业采用先进的信息技术设施，必然推动信息产业的迅猛发展；而集中的信息产业化结果必然使得信息技术成果不断出现，先进的信息产品和设备应用于各行各业，这又加速了产业信息化的发展进程，推动了全社会的信息化过程。
③企业信息化
企业信息化是在企业内部与外部广泛地运用现代信息技术，特别是网络技术改造企业的业务流程与管理手段，开发与利用信息资源，培养信息人才，构建企业网络环境与信息系统建设过程。企业信息化是国民经济信息化的基础，也是社会信息化的核心内容。
④国民经济信息化
国民经济信息化是一个国家的经济生活全面实现信息化的过程。国民经济信息化内容非常广泛，包括发展信息产业实现信息产业化；对传统产业进行技术化改造与信息化改造实现产业信息化；运用先进的信息技术改造传统企业实现企业信息化；推进政府与社会公共部门应用信息技术转变服务方式实现政府信息化；推进社会利用信息技术和信息资源实现社会生活信息化等。
⑤社会生活信息化
随着国民经济信息化进程的不断加快，人类面对日益增长的物质与文化生活不断需求，需要在社会生活的各个应用领域不断地采用先进的网络信息技术，开发利用信息资源，实现社会信息资源的共享和有效利用，不断丰富人们的物质生活与文化生活的需要，拓展人们的社会活动空间，从而实现整个社会生活的信息化。
3.信息管理与信息化管理
国民经济信息化是通过对信息资源的有效开发与利用，实现社会资源有效配置与优化组合，提高全体国民的信息能力和生产资源中的信息含量，减少能耗、物耗，提高劳动生产力和管理水平，提高国家的综合竞争力，提高全体国民的生活质量。
《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》明确指出：“信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势，也是我国产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节。要把推进国民经济和社会信息化放在优先位置。”推进信息化是我国社会主义现代化建设的重大战略举措。
2001年3月，全国人民代表大会通过了《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》，确立了信息化在国民经济中的战略地位，前所未有的把信息化建设提高到作为覆盖现代化建设全局的战略措施的高度，部署了“加速发展信息产业，大力促进国民经济和社会信息化”的战略发展步骤，广泛应用信息技术、建设信息基础设施、发展电子、信息产品制造业，以信息化带动工业化，发挥技术后发优势，实现跨越式发展。《十五年计划纲要》还指出：要按照应用指导、面向市场、网络共建、资源共享、技术创新、竞争开发的发展思路，努力实现我国信息产业的跨越式发展，加速推进信息化，提高信息产业在国民经济中的比重。为推动政府和企业的信息化建设，国家先后推出了一系列促进网络信息化建设加速电子商务的应用发展的重大举措，如政府上网工程、电子政务、电子商务等。
信息技术、信息市场、信息网络、信息传输体系、信息是信息管理的核心要素，也是实现国民经济信息化的基础条件，信息管理应用过程就是国民经济信息化建设过程。随着信息管理的应用理论与方法不断发展，信息化建设步伐日益加快带来了一系列社会变革，正在社会各个领域中掀起一场深刻的革命，信息化已经成为国际竞争的焦点，并成为推动社会经济发展的重要动力。在我国，推进以信息化带动工业化发展的战略措施，也为我国实现生产力跨越式发展、实现中华民族的伟大复兴和世纪腾飞提供了难得的发展契机。
国民经济信息化
1.信息化发展目标
早在1980年9月， 邓小平同志就为《经济参考报》题词“开发信息资源，服务四化建设”。此后，江泽民同志又指出“实现四个现代化，哪一个也离不开信息化”，认为我国应当把信息产业与能源、交通、原材料等视为同等重要的支柱产业，应该拿出当年抓“两弹”的魄力来抓电子信息产业。国家对发展信息技术和国民经济信息化高度重视。
随后，经国家信息化领导小组批准颁布我国《国民经济和社会发展第十个五年计划信息化重点专项规划》(以下简称《专项规划》)，这是第一个国家信息化发展规划，也是规范和指导全国信息化建设的纲领性文件。《专项规划》指出“信息化是以信息技术广泛应用为主导，信息资源为核心，信息网络为基础，信息产业为支撑，信息人才为依托，法规、政策、标准为保障的综合体系”，从而准确、清晰地表述了我国信息化建设的主要发展目标，以及应用、资源、网络、产业、人才、法规政策标准在信息化体系中的位置及其相互之间的关系。
按照《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》和《国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》的精神，我国在“十五”时期推进国民经济和社会信息化的发展方针是“统筹规划，资源共享，应用主导，面向市场，安全可靠，务求实效”。
“统筹规划，资源共享”是信息化建设的纲。强调在统一规划的方针指导下，信息化与整个国家社会经济发展的总体战略要求和推进经济结构调整的客观要求密切结合，克服信息化与工业化两张皮的倾向，实现信息网络互联互通，共享资源，避免重复建设。
“应用主导，面向市场”是信息化建设的内在动力和重要手段。信息化发展重点在信息技术的普及应用，必须重视需求导向和应用效果，充分发挥市场机制的基础性作用。
统筹规划，强调对信息网络基础设施特别是公用通信、专用通信和广播电视传输基础网络，要统筹考虑，合理建设，互联互通，防止出现不必要的重复建设。特别是政府信息化，公共基础平台一定要采取国家统一建设的办法组织实施。
资源共享，强调对信息资源开发利用的社会性特性必须高度重视。要将信息资源开发利用和信息资源共享摆在信息化工作的重要位置，通过不断完善政策法规，加大信息资源开发的力度，促进资源共享，提高信息化水平。
应用主导，强调在全社会广泛应用信息技术，提高计算机和网络的普及应用程度，加强信息化与传统产业的紧密结合，走以信息化带动工业化的道路。
面向市场，强调信息化的发展一定要面向市场需求，充分发挥市场机制和社会需求对信息技术进步的导向和带动作用，尊重市场规律，按市场需求决定生产的产品和规模，不断培育和发展市场，积极拓展信息化的发展空间。
安全可靠，强调信息安全是信息化发展的保障，建设信息安全体系。通过加强法律、法规和制度建设，积极运用先进技术。加强管理，提高信息系统的安全性和可靠性。
务求实效，强调以最终的应用成果作为判断信息化建设成效的标准，使信息化成为推动国民经济和社会发展的强大动力。根据我国的实际国情，实事求是的发展信息化，讲求实效与时俱进。
十五期间，我国国民经济与社会信息化水平将迈上一个新得台阶。第一，电信运营业和电子信息产品制造业增加值占国内生产总值7%以上。第二，网络规模、容量位居世界第一，基本满足信息化发展的需要，普遍服务能力不断提高，为网络基础设施薄弱的中西部地区、广大农村地区和中低收入阶层参与信息化发展创造良好条件。第三，信息服务业仍将保持快速增长势头。第四，电子信息产品制造业水平和规模进一步提高。电子信息产品制造业结构不断向生产制造与运营服务相结合、硬件与软件相结合、物质生产与知识生产相结合、设备制造与系统集成相结合的方向发展，电子信息产品制造业增加值占国内生产总值%。第五，信息化成为提高国民素质的重要手段，信息化成为加强社会主义精神文明建设、提高教育质量和水平、繁荣民族文化的重要手段。第六，信息化人才队伍不断壮大。
2.信息化重点任务
十五期间，我国信息化建设的重点任务是：努力完成信息技术推广应用、现代信息基础建设和加快发展电子信息产业。
(1)努力完成信息技术推广应用
推广信息技术应用，提高信息化水平。首先，必须改造和提升传统产业，加快农业、能源、交通、建筑和制造业等领域的信息化建设，推进经济结构调整；第二，大力推进政务信息化，促进政府信息资源的开发利用和共享，加强政府有效监管，提高行政效率和决策水平，提供广泛服务，推动国民经济和社会信息化发展；第三，积极发展电子商务，充分发挥企业主体作用，强化政府宏观规划、指导和市场监管，在金融、外贸、税收、海关、民航、铁路、公路、水运、邮政、钢铁、石化、汽车、建材、农业等领域推广电子商务应用，促进企业信息化，推动电子商务健康发展，实现信息技术与传统产业结合；第四，加快推进社会事业信息化，促进信息技术在科技教育、医药卫生、广播电视、社会保障和公共事业等领域的应用。第五，促进信息服务业发展，加快培育市场主体，重点发展信息内容提供和各类专业信息咨询服务。
(2)加强现代信息基础设施建设
推进信息化信用体系建设，充分利用现有网络资源和社会资金，构建结构合理，高速宽带、面向未来的国家信息网络，大力发展高速信息网。现代信息基础设施建设的重点是基础传输网和业务网，其中接入网是发展的瓶颈，需要加大建设和改造力度，大力发展以下一代互联网为代表的高速宽带信息网。
(3)加快发展电子信息产品制造业
为满足信息技术应用的内在需求，必须加快发展电子信息产品制造业。着眼于信息化发展的需要，制定、完善和落实产业发展政策，加大资金、技术、人才、市场等资源整合力度，充分利用两个市场和两种资源，发挥信息化建设这一庞大市场对产业发展的有力拉动作用，重点发展集成电路、软件、新型元器件、通信产品、计算机和网络产品和数字视听产品六个领域，实现开放式、全方位、跨越式发展。
3.信息化政策措施
为了实现信息化发展目标，完成信息化各项重点任务，必须制定与信息化建设相关的法律法规和政策措施，以支撑保障信息化建设的完成。涉及的内容包括：
(1)法律法规建设
重点要制定电信、广播电视、互联网、软件、信息安全等方面的法律以及相关实施措施的具体规定。完善电子商务安全交易、网上知识产权保护、公共信息资源管理、网络管理、电子签名、数据保护等方面的法律法规。修订相关法律法规和相应程序法，预防和严厉打击计算机犯罪和网络犯罪。积极参加国际信息化组织，参与、促成信息化发展国际公约的谈判与制定。
(2)深化制度改革
顺应技术进步和市场需求的变化，不断深化电信、广电体制改革；逐步形成新的资费监管体制，建立普遍服务的补偿机制；改革投资项目的审批制度；加快投融资体制改革步伐；健全企业现代企业制度；促进行业自律机制的形成，进一步开放市场，打破垄断，形成有序、有效的竞争性市场架构。
(3)扩大对外开放
扩大国际合作，努力提高国际竞争力。实施“走出去”的战略，积极创造条件，支持有实力的企业在境外建厂经营，鼓励企业进入国际信息通信服务市场。加强同世界著名信息技术企业的战略合作，提高对关键性技术、先进管理经验等方面的消化吸收能力，带动国内信息产业的成长。适应世界贸易组织规则和经济全球化，加快与国际接轨的步伐，应对加入世界贸易组织的新形势，加快调整现有的贸易政策，完善进出口环节管理。
(4)加强人才培养
在各级各类学校积极推广计算机和网络教育，在全社会普及信息化知识和技能。加强对在职教师、职工、公务员的在岗信息技术培训，提高从业人员的信息化素质。吸引高素质信息技术与信息管理人才，鼓励海外留学人员回国创业。鼓励国内信息技术和信息管理人才走出国门，学习国际先进技术和先进管理经验。促进高技术人才的合理有序流动。
(5)加快标准制定
制定国家信息化指标体系、规范和标准，完善电信技术体制和广播电视技术体制，加强条码和代码等信息标准化基础工作。积极促进电信运营商、广播电视运行部门、系统集成商、电子产品制造商在标准方面的协作与联合。鼓励发展具有自主知识产权的信息技术标准和系统，增强国家信息化可持续发展能力。
上述五项措施是保障国民经济信息化完成的重要措施，推进国民经济信息化是加快国家现代化建设、全面建设小康社会发展目标的重大战略举措。我们必须利用各种有利条件，发挥各方面积极性，开创全面实现国民经济和社会信息化的新局面。
4.信息化重点工程
上个世纪末，我国从国际信息化发展态势和基本国情出发，确立了信息化建设的重点工程，即“金桥”、“金关”、“金卡”——“三金工程”。通过建设重点信息工程，从经济信息化出发，实施国民经济信息化的发展目标。“三金工程”的具体建设内容是：
“金桥”工程——国家公用经济信息网络工程。
“金关”工程——国家对外经济贸易信息网络工程。
“金桥”工程——国家金融服务信息网络工程。
继“三金”主体工程基本完成以后，由政府部门牵头联合社会各行各业的应用部门掀起了一场信息化重点工程建设的浪潮，涌现出一大批以“金”打字头信息化重点工程，它们是：
“金税”工程——全国增值税专用发票计算机稽核系统工程。
“金农”工程——全国农业综合管理和信息服务系统工程。
“金企”工程——全国企业生产与流通信息服务系统工程。
“金智”工程——国家科研教育计算机网络与人才工程。
“金宏”工程——国家宏观经济决策支持系统工程。
“金信”工程——国家统计信息网络工程。
“金卫”工程——国家医疗信息网络工程。
“金贸”工程——国家电子商务应用试点工程。
与此同时，国家信息基础设施的建设与国际互联网络的发展保持一致。先后完成了一大批覆盖全国的信息通信网络，包括：中国科学院与国家科委的中国科技网(CSTNET)、中国教育网(CERNET)、中国金桥信息网(CHINAGBN)、中国公用计算机信息网即中国因特网(CHINANET)等工程。按照国家“十五”期间信息化发展目标要求，今后还将陆续完成五大工程，加快国民经济与社会信息化发展进程。
(1)信息资源开发工程
在对基础国情信息工程、宏观经济信息工程、公共信息资源工程的建设的基础上，逐步形成我国信息资源开发的总体格局。
(2)信息基础设施工程
通过高速宽带网络工程、移动信息网络工程、城市信息化工程、信息安全系统工程的建设，使我国的信息基础设施不断适合国家信息化建设的发展需要。
(3)信息化应用工程
通过电子政务工程、电子媒体工程、网络教育工程、社会保障信息化工程、社会综合治理信息化工程的建设，在全国范围内全面展开和深化信息化应用。
(4)电子商务工程
通过对电子商务示范工程、金融信息化工程、企业信息化工程的建设，提高我国经济的整体竞争力，发挥技术后发优势，实现国民经济跨越式发展。
(5)信息产品工程
通过对数字电视工程、集成电路工程、软件工程的建设、使国内信息产品的供给能力大幅度提高，既能满足国内的生产与生活需要，又能形成产业化发展出口创汇。
5.信息化管理
信息化管理就是把信息化工作的内容按照现代信息管理的要求，对信息系统的开发、信息技术资源的开发与利用、信息内容资源的开发与利用等信息化过程进行战略规划、对信息化中的信息活动进行计划、组织、领导和控制，对信息化目标、规划、步骤做出具体的决策，制定出具体的实施方案，实施过程的全面管理。
信息化建设是信息活动的重要组成部分，信息化管理是信息管理的范畴。信息化包括的工作任务很多，有信息系统的开发、信息技术资源的开发与利用、信息内容资源的开发与利用等。信息化管理包括两层含义，一层是对信息化过程的管理，另一层是对信息系统建设和装备过程的管理。从信息化本质来看，信息化管理应该是对信息技术装备以及装备后的系统使用两大部分的活动进行管理。用信息技术装备的过程就是人们理解的一般管理过程信息化过程，既将先进的技术手段和信息资源利用作为管理工具的过程；而装备后的系统使用则是一种以信息技术作为手段的信息资源的开发利用过程，而这一层含义恰恰是容易被人们忽略的。
信息管理与信息化建设
企业信息管理与企业信息化
1.企业信息管理
(1)企业信息管理的涵义
企业信息管理是企业管理者为了实现企业目标，对企业信息和企业信息活动进行管理的过程。它是企业以先进的信息技术为手段，对信息进行采集、整理、加工、传播、存储和利用的过程，对企业的信息活动过程进行战略规划，对信息活动中的要素进行计划、组织、领导、控制的决策过程，力求资源有效配置、共享管理、协调运行、以最少的耗费创造最大的效益。企业信息管理是信息管理的一种形式，把信息作为待开发的资源，把信息和信息的活动作为企业的财富和核心。
在企业信息管理中，信息和信息活动是企业信息管理的主要对象。企业所有活动的情况都要转变成信息，以“信息流”的形式在企业信息系统中运行，以便实现信息传播、存储、共享、创新和利用。此外，传统管理中企业的信息流、物质流、资金流、价值流等，也要转变成各种“信息流”并入信息管理中。企业信息管理的原则必须遵循信息活动的固有规律，并建立相应的管理方法和管理制度，只有这样，企业才能完成的各项管理职能。
企业信息管理过程又是一个信息采集、整理、传播、存储、共享、创新和利用的过程。通过不断产生和挖掘管理信息或产品信息来反映企业活动的变化，信息活动的管理过程和管理意图力求创新，不断满足信息管理者依靠信息进行学习、创新和决策的迫切需要。
(2)企业信息管理的层次
企业信息管理同企业管理一样，分为三个层次进行管理：高层战略管理，即对企业信息和资源在整体上的一种把握和控制，包括组织架构、资源配置和企业战略等；中层管理，对企业业务活动信息具体设计、组织协调，使各种业务活动有效开展。基层管理，对业务处理的过程信息进行管理。
(3)企业信息管理的内容
企业信息管理的任务包括计算机网络基础设施建设(企业计算机设备的普及、企业内部网Intranet/企业外部网Extranet的建立与因特网的联接等)；生产制造管理系统的信息化(计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM、等的运用)；企业内部管理业务的信息化(管理信息系统MIS、决策支持系统DSS、企业资源计划管理ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、知识管理KM等)；企业信息化资源的开发与利用(企业内外信息资源的利用、企业信息化人才队伍培训、企业信息化标准、规范及规章制度的建立)；企业信息资源建设(包括信息技术资源的开发、信息内容资源的开发等)。
企业信息开放与保护，信息开放有两层含义，即信息公开和信息共享。信息公开包括向上级主管公开信息、向监督部门公开信息、向社会公开信息、向上下游企业公开信息和向消费者公开信息、向投资者公开信息等。企业信息按照一定的使用权限在企业内部部门之间、员工之间和与之合作伙伴之间进行资源共享。企业信息保护的手段很多，如专利保护、商标保护、知识产权保护、合同保护、公平竞争保护等。
企业信息的开发与利用，从信息资源类型出发，企业信息资源有记录型信息资源、实物型信息资源和智力型信息资源之分。智力型信息资源是一类存储在人脑中的信息、知识和经验，这类信息需要人们不断开发加以利用。企业信息开发与利用的内容，包括市场信息、科技信息、生产信息、销售信息、政策信息、金融信息和法律信息等等。
2.企业信息化
(1)企业信息化内容
主要包括：企业信息基础设施建设与管理、企业生产过程的信息化、企业业务管理的信息化、企业社会服务的信息化、企业信息资源的开发与利用。
企业信息基础设施建设与管理，主要是建立企业计算机网络基础设施、加强企业信息资源建设与组织管理。包括建立企业内部网、外部网并与因特网相联。
生产制造管理系统的信息化，是根据企业自身的能力和发展需要，与时俱进的采用先进的信息技术对企业生产制造管理过程的全部和局实施信息化。包括采用CAD、CAPP(计算机辅助工艺规划)、CAE(计算机辅助工程)、CAM、MRPII(制造资源计划)、ERP、CIMS(计算机集成制造系统)、EDI(电子数据交换)等技术手段与方法。
企业业务管理的信息化，是企业根据自身业务情况和企业技术条件，针对不同的阶段按部就班的采用信息技术手段实施信息化的过程。开发应用的信息系统包括：OA(办公自动化系统)、MIS、DSS、DSS、ES(专家系统)、OLAP(联机分析处理系统)、KM以及EC(电子商务系统)等。除此之外，企业同期工作还包括建立与信息化进程相适应的业务流程及与企业信息化管理配套的各项管理制度。
企业社会服务的信息化，是企业在供货商、合作商、协作商、消费者、社会公众之间建立的旨在为产品设计、生产、营销、服务提供一体化信息沟通与有效服务的统一平台的建设过程。目前主要采用的方法有：门户网站、虚拟市场、供应商管理、SCM、CRM、CALL CENTER(呼叫中心)等。
企业信息资源的开发与利用，表现在两个方面一是构建企业数据库，建立信息资源的合理配置与共享服务体系，二是在企业内部与外部数据库中知识挖掘利用与知识管理。企业数据库有两部分组成，一部分是用来描述企业日常生产经营活动和管理活动中的实际数据及其关系；另一部分用来描述企业高层决策者的决策信息。日常数据经过提炼进入数据仓库，利用数据分析处理技术，挖掘出有决策价值的信息共决策者使用，是企业资源的开发重点。利用挖掘的知识合理构建企业业务流程与管理流程，并在此基础上制定企业发展规划、组织结构、管理制度等是企业信息资源开发利用的目标。
(2)企业信息化发展步骤
企业信息化发展步骤可分为四个阶段完成，即企业信息化初级阶段、企业内部业务管理信息化阶段、企业生产过程网络化管理阶段、电子商务与协同商务阶段。
企业信息化初级阶段，主要以实现企业基本的信息管理功能为目标，着重解决企业内部信息交流与信息共享的问题，并从建立企业网站入手，积极开展网上产品与服务宣传；
企业内部业务管理信息化阶段，主要是解决企业内部、以及部门之间业务处理过程中出现的信息沟通不畅，导致业务效率低下的问题。这一阶段应用的技术，包括在企业实现办公自动化、进销存业务自动化、财务管理信息化以及CAD/CAM系统应用等；
企业生产过程网络化管理阶段，这一阶段的工作是以实现企业各种系统的信息集成为主要任务，重点完成企业信息资源的有效整合和资源共享问题。在这一阶段企业内外基础环境基本实现网络化，基于网络环境下的ERP、CRM、SCM系统广泛应用，使生产过程中的管理组织、管理体制、业务流程等不断创新，企业朝着实现生产力跨越式发展的目标大踏步的迈进；
电子商务与协同商务阶段，企业在这一阶段的工作是，按照自身的条件，大力推进电子商务和协同商务应用，实现企业电子化商业模式的创新。主要解决从传统的管理模式向现代化管理模式的转变中遇到的各种问题，互联网络环境和协同商务模式使企业步入信息化发展的高级阶段，电子商务已经成为企业发挥技术后发优势，实现生产力跨越式发展的推进器。虚拟企业的诞生，企业的闲置资源得到充分利用，基于网络环境下的电子商务与协同销售、协同制造以及协同设计不断创新为商务活动的发展注入了新的活力，这一阶段的信息化发展为电子商务企业发展低成本、快速的、高品质的新产品提供了重要的途径。
商务信息管理与电子商务
1.商务信息管理
(1)商务信息管理的涵义
商务活动信息是指商业贸易、金融服务与投融资活动中发生的商业信息、商品信息、金融信息以及各种以买卖和交换为主要活动特征的商务信息总称。商务信息管理是指应用信息技术，对涉及到商业情报信息、商品或服务信息、金融与证券信息、买卖信息以及商务活动信息，进行采集、整理、加工、存储、传播、创新、利用的管理过程。一般商品交易活动分为五个阶段：调研(商品询价报价)；估价(讨价、估价、还价)；备货与配送(打样、定货、组织生产、发货、验货、收货)；支付与结算(收款、付款)；鉴定与承诺(产品检验与售后服务承诺)。商务信息管理经历了商务信息初级管理阶段(主要特点是应用售价管理与单品管理的思想)、商务信息高级管理阶段(主要是应用以人为本、以客户中心管理思想)；电子商务与协同商务阶段(跨越时空、个性化定制、网络营销、满足需求的服务思想)。
商务信息管理的主要内容是商务管理信息化。而电子商务是商务管理信息化的核心内容，即运用网络信息技术，实现商务资源的有效配置与优化，实现商流、物流、信息流、资金流的在各自的通路中合理、有序、快速、顺畅的流动。因此，必须建设好三网：信息网络、金融网络和运输网络。信息流的载体是信息网络，资金流的载体是金融网络，物流的载体是运输网络，“三流”互动，并以信息流的方式在各个网络中有机融合，形成商务活动的川流不息、商计不已，因此“三网”的建设是商务信息化建设的基础。建立商务管理信息系统(BMIS)是商务信息化建设的灵魂，包括建立商务信息系统、商务运营系统和商务管理系统。其中，商务信息系统负责对商务信息的采集、加工、处理、存储、传播；商务运营系统负责完成商品交易过程，包括建立商务过程中的前台运营、中间运营和后台营运系统；商务管理系统涉及的范围最广，需要建立供应链管理、价值链管理、客户关系管理、供应商管理、网络调度管理、定单跟踪管理等各种管理系统。
由此可见，对于商贸企业的商务信息管理，主要任务就是实现商务信息化，也就是实现商务业务活动信息化、经营贸易过程信息化、服务支撑环境信息化的过程。
(2)商务信息管理的内容
商务信息管理的内容几乎囊括了社会与经济活动的各个方面：比如：商品信息采集、商业情报综合处理、商情交换与发布、广告发布；售前售中售后服务(如提供产品定单服务、产品和服务细节、产品使用方法、技术维护指南、用户意见处理、自动解惑答疑等)、营销促销、网上销售(电子商店、电子商城)；电子支付(电子支票、电子信用卡、电子转账)；现代物流配送(定单跟踪、货物运输跟踪、物流调配电子化传送)；虚拟企业(协同销售、协同制造、协同设计等)；旅游服务(如信息查询、在线预定、客户服务、代理服务、旅游资源宣传等)等等。
商务信息管理的目标是：① 商务信息发布与传播(信息发布、信息维护、信息导航搜索)；② 商务信息双向互动与扩展(商贸洽谈与咨询信息的双向交流、市场开拓与扩大用户的双向交流)；③ 商务信息定制、存储及跟踪(以客户需求为中心的网上销售、集中存储独立进出自由调配、定向反馈目标跟踪服务增值)；④ 协同工作环境整合；⑤ 数字认证和电子支付(身份验证、货币支付、电子账户管理)；⑥ 信息集成与系统平台整合。
2.电子商务
(1)电子商务的涵义
电子商务至今尚未有一个严格的科学定义，目前所能见到的文字描述，都是对电子商务进行的描述性说明。如，世界电子商务大会描述到：电子商务(Electronic Commerce)是指实现整个贸易活动的电子化。侧重从应用范围、应用技术方面加以界定。对涵盖范围的界定上，认为电子商务是交易的各方以电子贸易的方式，而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易活动；在应用技术上，电子商务是一种多技术应用的集合体，包括交换数据(如电子数据交换EDI，电子邮件E-mail)、获得数据(如共享数据库、电子公告牌BBS)以及自动捕获数据(如条形码、IC卡应用等)。世贸组织认为，电子商务(Electronic Commerce)，就是通过电信网络进行的，生产、营销、销售和流通活动。它不仅是指因特网(Internet)上的交易活动，还是所有利用电子信息技术(IT)来解决问题、降低成本、增加价值和创造商业和贸易机会的一切商务活动。包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运、电子支付等一系列的贸易活动。
由此可见，电子商务是在技术和经济高度发达的现代社会里，由掌握现代信息技术与商务理论及实务活动规则的人，利用信息网络环境，系统化地使用各类系列电子化工具，高效率、低成本地从事以商品交换为中心的各种经济活动。
(2)电子商务系统建设
电子商务系统建设，一般包括以下几个部分，每个部分实现不同的功能。
①企业内部信息管理系统
主要收集和处理企业生产和管理过程中的有关信息，为管理决策过程提供支持的信息处理系统，是企业内部生产管理信息化的具体应用，主要包括EDP、MIS、DSS和OA等。
②电子商务基础平台
电子商务基础平台是企业的电子商务的运行环境、管理工具以及与内部系统的连接纽带。包括的管理内容有：负荷均衡、连接与传输管理、事务管理、网站管理、数据管理和安全管理等。
③电子商务服务平台
电子商务服务平台是电子商务系统公共服务的基础，是支持企业商务活动、增强系统服务功能，简化软件开发的技术支撑。主要建设内容包括：支付网关接口、认证中心(CA)接口、客户关系管理、 内容管理、搜索引擎和商务智能工具等。
④电子商务应用系统
这是电子商务系统的核心，它对企业电子商务活动提供具体的支持。前面所阐述的各个部分都是为该部分提供不同的环境和技术支持。电子商务应用系统一般是在Web Server之上，有应用开发人员根据企业特定的应用北京和需要来建立的，它实现企业应用逻辑所需要的各种功能。
⑤电子商务应用表达平台
处于整个系统的顶层，面向电子商务系统的最终用户。电子商务系统的表达平台有两个基本功能：第一是作为与用户的接口，接受用户的各种请求，并传递给应用系统；第二是将应用系统的处理结果以不同的形式进行表达，并将其提供给不同的用户信息终端。目前，大多数表达平台是以Web服务器为核心的。所以，也有人认为电子商务应用表达平台包括两部分，一部分是Web服务器，另一部分则是在Web服务器基础上向其它非PC信息终端提供支持的软件。
⑥安全保障环境
安全保障包括安全策略、安全体系、安全措施等内容。
政府信息管理与电子政务
1.政府信息管理
(1)政府信息管理的涵义
政府信息管理是在政府机关、部门管理工作中的信息管理工作。着重解决政府在由行政管理职能向社会服务职能转变过程的政府低效率决策、低效率服务和社会监督问题。政府信息管理包括政府信息资源管理、政府信息化建设与管理、电子政务与电子政府。
(2)政府信息管理的内容
政府信息管理的工作内容很多，大致应该包括五个方面的工作内容：
①政务公开化。政府通过运用信息技术，改进优化政务工作方式，实施政务公开，使政府在法律法规、行政章程、办事流程、执法权责等履行政府职责的过程中，自觉地接受社会公众的监督，增加行使公共权利时的透明度与公信度。
②信息资源化。将服务于政府部门和科研教育部门的各种资料、档案、数据库等重要信息全部作为政府信息资源，网上合理调度资源共享。政府的许多重要历史资料档案需要定期解密向社会公众开放为社会服务，提高信息的综合效益。对政府部门的各项活动信息适度公开，有利于政府自觉地接受社会的监督，对发扬民主，廉政勤政建设意义重大。
③管理一体化。在网络环境下建立政府与公众相互信任的双向互动信息交换平台。这既方便了公众向政府政策咨询、答疑解惑与民情诉求；又方便了政府察看民众疾苦、跟踪行政绩效、抚恤民怨陈情，使政府为民服务手段、服务方式和服务效率极大改善。 ④办公自动化。实现政府日常办公事务自动化、网上服务一体化，政务活动手段电子化与网络化，直至政府信息管理现代化。提高政府办事效率与经济效益，提高公众享受政府服务的质量，塑造公平、公正、公开、廉洁、高效、节俭的政府形象。
⑤决策科学化。借助政府在社会的公信力，科学决策。由政府牵头建立各种类型的专业化电子交易市场，扶持多种经济形式的实体从事电子商务活动，政府作为信息化建设的龙头示范带头作用功不可抹。对于资金、技术和人才严重匮乏的中小企业来说，专业化的网上交易市场是推进网上交易连接供需双方的最佳市场，也是推进国民经济信息化的重要举措。
2.电子政务
(1)电子政务概念
电子政务将实现公务、政务、商务、事务的一体化管理与运行，并最终实现政务工作的办公自动化、政务公开化、管理一体化、决策科学化和信息资源化。电子政务是指政府机构运用现代计算机和网络技术，将其管理和服务职能转移到网络上去完成，同时实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，向全社会提供高效优质、规范透明和全方位的管理与服务。因此，电子政务具有低成本、高效率、跨时空的进行信息实时沟通、资源共享、双向信息交流等特点，能够满足人们对政府行使公共权力时的监督要求，有利于政府朝着“公平公正公开，廉洁高效节俭”的目标努力。
建设内容包括：第一，在党政机关部门内部实现办公自动化、信息处理网络信息化；第二，通过计算机网络环境，实现政府内部、政府部门之间的信息共享和实时通信；第三，政府机关部门通过社会公共网络提供社会服务，实现政府机关部门与社会公众的双向信息交流、行使各种公权力。
采取措施包括：第一，必须运用通信、网络、计算机、办公自动化等现代信息技术手段，在信息基础设施和软件技术的基础上发展；第二，进行政务公开，使行使公共权力的事务处理过程透明化、行为规范化与服务标准化；第三，运用现代信息技术，对政府组织结构、运行方式、业务流程、管理模式不断创新，实现政府的职能转变和管理手段的变革，最终使政府行政管理和业务运作实现“服务端”到“用户端”的全程自动化。
应用步骤包括：第一，信息发布阶段。它是电子政务应用的基本形式，建设管理好政府站点和信息发布网页，这是政府与外界社会联系的有效手段，也是“政府上网工程”的首期目标。该阶段的特点是以单纯的信息发布为主，信息流向是单向的。第二，实现交互式的数据和信息交换。这一阶段的特点是政府机构的某些数据经过授权以后，允许从外部有条件的访问。例如，工商、税务机关对授权用户提供相关信息的查询和申报处理。这一阶段重点要解决的是系统的安全性问题。第三，信息系统集成与政府业务流程重组阶段。这一阶段的特点是政府信息技术应用和政府业务流程的高度集成与整合。是对政府传统业务流程的重组与系统再造，着重解决信息技术应用和政府业务流程的融合问题。
(2)电子政务系统建设
电子政务系统是政府管理综合信息系统。电子政务的目的在于通过运用网络信息技术，针对政府机构的业务模式、管理模式和服务方式中的业务瓶颈和低效率公务现状，进行旨在推出组织创新、管理创新和技术创新的政务流程再造与优化，使政府信息化应用从简单的手工劳动替代工作转变为政府工作的电子化、智能化、信息化、网络化的新高度。
电子政务系统的建设目标是实现政府内部办公、政府职能以及政府对外服务的信息化，从而改善政府机构的信息收集、交换和发布方式，使得政府机构在履行自己的职责时，具有良好、充分的信息保证和技术支持手段，提高政府工作的效率和决策质量，更加有效地为公众服务，同时也使政府机构能够更好地得到公众的监督，促进廉政建设。
①构建安全可靠、易扩展和易管理的通信网络平台
电子政务系统的基础设施，包括政府局域网建设以及相关的政府广域网建设，提供数据、图像等多种数据类型通信服务。重点考虑网络建设中的安全性、可靠性、易管理性问题。
②构建政府内部政务活动平台
办公自动化实现公文和数据传递、存储、处理、统计报表的自动化。网络协同办公，通过业务流程优化和重组，信息资源实现共享与集成，完成部门级、上下级以及与其他政府机构间的协同办公业务，为企业和公众提供一站式政务服务。
③构建政府信息服务平台
建立政府网站和呼叫中心，实现政府和社会公众之间的双向信息沟通，实现政务公开。提供网上申报、网上查询、交互式语音自动应答等服务，快速应对社会信息反馈。通过政府网站对外开放、发布和共享政府公共信息资源，提高政府信息利用的社会效益和经济效益。
④构建电子政务应用平台
开发政府各项职能业务应用系统，实现政府核心职能与政务活动的信息化。业务应用系统与外部网站和内部办公平台系统互联互通，政府网站是业务系统的门户，内部办公系统是业务系统的信息处理和流转平台。
企业信息管理的规划与组织
企业信息管理的规划
1.企业信息化发展阶段模型
企业在进行信息管理的规划时，应首先明确本企业当前处于企业信息化发展的哪一个阶段，进而根据该阶段的发展特征制定今后的发展规划。
早在二十世纪七十年代，美国学者诺兰(R．Nolan)曾把一个单位计算机的应用过程划分为初装、蔓延、控制、集成、数据管理和成熟六个阶段。并认为这个应用过程是一个客观的发展规律，各个阶段一般是不可跳越的。这就是著名的诺兰阶段模型。基于诺兰的思想，现在我们也可以把一个企业的信息化发展过程从初级到成熟划分为以下几个阶段。
(1)初级阶段
初级阶段是指企业刚开始使用计算机进行一些简单的单项信息处理的阶段。此阶段，企业初步认识到了计算机在信息处理上的作用，企业内只有少数人具备了初步使用计算机的能力，企业计算机的应用局限在文字处理、财务与人事管理等单一的基本信息处理方面。企业的信息化基础设施建设及其应用水平较低，人们对现代信息处理技术的认知度和参与程度也较低。
(2)系统集成阶段
系统集成阶段是指企业用信息技术将单一的基本信息处理连接起来形成MIS(管理信息系统)的阶段。此阶段，企业感受到了现代信息技术在管理和生产上的优势，并利用网络技术和数据库技术将整个企业的信息处理联成一个了整体。计算机的使用在企业内得到了普及，企业的信息化基础设施建设及其应用水平得到了提高，组建了自己的局域网和管理信息系统，提高了企业管理的集约化水平。但此阶段，人们尤其是领导对企业信息化的内涵理解还不够全面。
(3)成熟阶段
成熟阶段是指企业将包括人力资源、计划管理、物流、财务、CAD，直至工业控制工程等方面的信息处理全面集成，并且对企业管理模式进行创新的ERP阶段。该阶段，企业的信息化基础设施较完备，应用水平也较高；管理人员运用现代信息技术的能力较强。因此企业能够对自身的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构进行优化重组，并实施ERP。
(4)电子商务阶段
电子商务阶段是指企业利用网络进行供应链集成、销售渠道管理的全面参与电子商务阶段。这是企业信息化的高级阶段，在该阶段，企业具有完备的信息化基础设施，并得到充分利用，企业将ERP与电子商务整合。真正全面实现了降低生产、销售、运营成本的电子商务的应用。
2.企业信息管理规划的内容
企业信息管理是企业管理的重要内容，具有耗资大、技术复杂、系统性强等特点，因此，做好规划工作是企业信息管理各项工作得以顺利进行的前提保证。
企业信息管理的规划既有长期的规划又有短期规划，规划的主要内容包括：
(1)信息管理的总目标和发展战略
根据企业的战略目标和内外约束条件，确定信息管理的总目标。
(2)了解企业当前信息管理的现状
主要了解内容包括：企业信息系统的开发和使用情况、信息资源的开发和利用情况、信息技术和设备的使用情况、信息管理部门和人员的配备情况、以及投入的费用状况等。
(3)企业流程及企业管理的现状
对企业当前的业务流程、组织结构、企业文化、管理制度等情况做一些分析了解，找出存在的问题和不足。
(4)对影响规划的信息技术发展的预测
企业信息管理的发展必然会受到信息技术发展的影响，因此预测是必不可少的。如对计算机软硬件、网络、数据库等技术的发展变化及其对信息管理产生的影响作出预测。
3.常用规划方法
(1)关键成功因素法(Critical Success Factors，CSF)
所谓关键成功因素是指对成功实现目标起关键作用的因素。而关键成功因素法就是通过对企业目标的识别和分解，找出影响目标成功实现的关键因素，再围绕这些关键因素来确定企业信息管理的需求，并进行规划。如图9-1所示，主要步骤如下：
①了解企业目标。
②识别关键成功因素。
③识别性能的指标和标准。
④识别测量性能的数据。
至于在众多的成功因素中确定哪些因素是关键成功因素，不同的企业用不同的方法。对于习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人选择；而对于习惯于群体决策的企业，可以用Delphi法或其它方法把不同人确定的关键因素综合起来。
(2)企业系统规划法(Business System Planning，BSP)
BSP法是二十世纪七十年代由IBM公司推出的一种企业信息系统规划方法。它要求通过全面调查分析企业信息需求，制定信息系统总体方案。它能够确定出未来信息系统的总体结构，明确组成系统的各子系统及其开发顺序，并对数据统一规划管理和控制，保证信息的一致性。
BSP法的主要步骤如下：
①准备工作。成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究小组，并提出工作计划。
②调研。规划组成员通过查阅资料，深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动以及存在的主要问题。
③定义业务过程。所谓业务过程是指企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。
④业务过程重组。取消或优化那些在使用现代信息技术环境下，不适应的或低效的业务过程。
⑤定义数据类。数据类是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的数据。分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。
⑥定义信息系统总体结构。利用U/C矩阵法划分子系统。
⑦确定总体结构中的优先顺序。按子系统的优先顺序排出系统的开发计划。
⑧提交BSP研究报告。
(3)战略目标集转化法(Strategy Set Transformation，SST)
SST法把企业的整个战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其它战略变量(如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束)等组成。信息管理的战略规划过程是把企业的战略目标转变为信息管理的战略目标的过程。
SST法的第一步是识别企业的战略集。首先考查一下企业是否有写成文的战略式长期计划，如果没有，则要按如下步骤构造该战略集合：
①描绘出企业各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。
②识别每类人员的目标。
③对于每类人员识别其使命及战略。
当企业战略初步识别后，应立即送交企业有关领导审阅和修改。第二步再将企业战略集转化成信息管理战略。
(4)规划方法比较
CSF法能抓住主要矛盾，使目标的识别重点突出。决策人员乐于助人使用。但关键成功因素的确定带有一定的随意性。
BSP法强调目标，但系统目标是通过识别企业过程和对企业过程/数据类的分析得到的，因此没有明显的目标引导过程。该方法的核心是识别企业过程。
SST法识别的目标反映了各种人员的要求，并给出了要求的分层结构，它能够保证目标的全面性，但重点不如CSF法。
企业信息管理的组织
信息已成为现代企业的重要资源之一，能否对该资源进行高效、有序的管理和利用，取决于合理的企业信息管理机构设置和正确的组织结构模式的采用。
1.企业信息管理组织机构的设置
企业管理一般分成业务管理、战术管理和战略管理三个层次，企业的信息管理组织机构同样也可根据对应的三个层次进行设置。
(1)基层信息管理的机构设置
基层的信息管理机构一般分设在各基层生产单位(车间或分厂)，它们主要负责企业内各基层生产单位在生产经营过程中所产生的信息的收集和传递。
(2)中层信息管理的机构设置
中层的信息管理机构一般分设在各职能部门内，主要负责收集、传递、处理或反馈企业内外的各种专业信息，如产品开发、技术改造、市场、产品质量等方面的信息。目的是让各职能部门及时掌握这些信息，以便辅助决策、解决问题。
(3)高层信息管理的机构设置
高层信息管理机构即为企业的信息管理中心。对于中小型企业，通常设置在负责整个企业生产经营计划、统计等业务的综合科室或总经济师办公室；而对于大型企业，最好建立一个专门机构集中管理企业的信息。
信息管理中心的职责是：负责汇总企业的内外部信息，并进行信息的组织、分析和处理，建立一个权威的内部信息库。另外信息管理中心还担负对企业各部门信息工作的协调、指导和监督任务。它是企业信息沟通的枢纽，同时又把决策执行的情况反馈至决策层。
2.企业信息管理的组织结构模式
(1)集中型结构模式
在该结构模式中，各种信息的收集、加工、检索、传递等工作均由企业信息管理中心负责，各部门所需要的信息统一由信息管理中心筛选、提供，企业信息流为辐射形传播。因此，该结构模式对信息管理中心的信息管理人员的素质要求较高，适用于中小型企业。
(2)分散型结构模式
使用该结构模式的企业不设立信息管理中心，而在各职能部门和车间设立信息员，企业定期或不定期地组织信息交流，企业信息流在各职能部门和车间之间横向传播。由于职能部门和车间的约束力较弱，因此，信息传递易受阻，但该结构模式的环境适应能力较强。
(3)集中—分散型结构模式
企业不仅设置独立的信息管理中心，而且各职能部门和车间之间也有必要的信息联系。采用该结构模式的企业，其内部信息流既有纵向的又有横向的流动，信息传播较为畅通，有利于企业信息的交流。是较为理想的结构模式。
企业的信息流是否畅通，信息管理是否高效、有序，不仅取决于信息人员的力量、素质和先进的手段，而且还取决于健全的激励机制和各部门以及每一位职工的信息素养。对于中小型企业，宜采用集中型结构模式，设置一个信息管理中心对企业信息集中统一管理。信息管理工作由专人负责，直属企业总裁领导。对于大型或特大型企业，宜采用集中—分散型结构模式，在企业设立不同层次的信息管理机构和独立的信息管理中心，信息管理中心内设立信息收集、信息分析和信息策划等部门。并在总裁下设企业信息主管CIO。
企业信息管理的领导
1.企业高层领导在企业信息管理中的作用
企业的信息管理是一个长期而复杂、投资大而涉及面广的工作。企业信息化及企业信息系统的实施将会影响到企业管理工作的制度和方法，还会涉及到管理机构的调整。因此，没有企业高层领导的参与和具体领导，协调各部门的需求与步调，信息管理工作是搞不好的。故而，企业高层领导不仅要热心于企业的信息管理工作，同时还必须亲自参与和领导。否则，企业的信息管理工作将会处处受阻，最终无法实现。
企业进行信息管理，实施信息系统是一场深刻的管理革命，因为对企业来说，过去没有干过，系统实施的困难就很大。面对诸多困难，只有企业决策层领导在深入理解信息管理的基础上，由一把手亲自主持、参与信息管理和信息系统的实施，动员企业全体员工共同参加，才能克服困难。取得成功。一把手原则不只是第一把手挂名，只依靠计算机应用人员来推动，而是要求企业的最高领导人实实在在地投入到信息管理和信息系统的实施过程中。提出一把手原则的原因是多方面的。一是由于信息管理工作和信息系统项目的重要性、复杂性和艰巨性，确实需要“一把手”直接领导才能得以有效的贯彻实施；二是可充分引起“一把手”的重视和支持；三是资金容易到位，出了问题自然也由“一把手”来承担；四是有些人的思想观念还停留在计划经济时代，习惯于用行政命令来推动工作和解决问题。
2.企业信息主管
企业信息主管(CIO)是全面负责企业信息工作的主管，他不同于只负责信息系统开发与运行的单纯技术型的信息部门经理。CIO是既懂信息技术，又懂业务管理，且身居高级管理职位的复合性人物。CIO集战术和战略管理于一身，是企业决策层与信息管理层之间的纽带。CIO即是技术专家，也是管理专家。
从20世纪80年代开始，CIO的地位和作用就逐渐被人们认识和接受。据安达信公司80年代中期对全美服务业和500家最大的公司企业的调查表明，已经有40%的公司设立了CIO的职位。我国的企业信息化建设虽起步较晚，但已经引起了许多企业领导的重视。一些大型企业和科技密集型企业纷纷设立信息管理部门，聘请CIO专职负责企业的信息化工作。
(1)CIO的职责
一个企业的CIO应负以下职责：
① 确定企业的信息政策，规划企业的信息管理工作。
② 负责企业的信息系统的组织与实施，协调各部门之间在信息方面的关系。
③ 管理并控制企业的信息资源。
④ 负责企业信息系统的基础结构和软硬件的稳定运行。
⑤ 监督信息系统的利用率，确保投资有效。
⑥ 培训和使用好信息人才。
⑦ 选择信息系统的开发方式。
⑧ 决定信息系统软硬件的配置与选型。
⑨ 负责信息系统的安全运行。
(2)CIO的素质
企业对CIO提出了技术能力、商业头脑、管理技能和从业经验等多方面的要求。首先，企业要求CIO需要具备一定的技术知识，如数据库知识、Internet知识、局域网知识等等，以保证CIO懂得如何将最合适的技术运用于本企业，帮助企业实现目标。第二，CIO应具有管理成本和规避风险的能力、协调企业与客户关系的能力、一定的财务和营销知识和对市场的较强判断能力。第三，CIO应具有制定业务策略、领导公司走向成功的能力，有出色的组织能力，能管理企业的信息资源并协调业务部门的资源与优先权，以及作为团队的领导有敏锐的观察力，能处理模糊或不明朗的情况等等。此外，企业普遍要求担任CIO的人员具有较丰富的工作经验。
企业信息化与管理变革
信息技术不仅改变了企业的外部环境，而且也使企业内部的管理模式发生了重大变革。
企业管理思想的变革
企业信息化必然导致以计算机为主的现代信息技术进入企业的生产和管理领域，结果促使了大量新的管理思想的涌现。如“业务流程重组”主张对企业的业务流程进行重新思考和设计，以便显著改善成本、质量、速度、服务等关键性绩效指标；“虚拟企业”主张为顺应日益动荡的市场形势、抓住市场机遇，由不同企业为某一特定任务要求而临时组建经济实体；“学习型企业”主张企业需进行自我调整和改造，以适应变化的环境，求得有效的生存和发展……。
企业信息化不仅仅是信息技术的延伸，更应该是企业管理思想的转变。因此，转变从领导、CIO到普通员工的管理思想和观念是企业信息化的关键。
企业管理组织的变革
在传统的管理模式中，随着企业规模的不断扩大，管理层次越来越深，组织结构越来越臃肿，结果造成管理流程复杂，管理效率低下，并且增大了管理成本，减弱了企业的竞争优势。企业信息化进行到一定阶段必然会引发企业管理机制的变革和业务流程的重组，MRPII或ERP等计算机应用软件系统本身也要求企业进行相应的组织机构调整或业务流程的重组，由此促使企业进行“业务再造”和“管理重塑”。信息技术在企业中的应用把信息传递方式由阶梯层(等级)型逐步变为水平(自由)型，与信息传递方式紧密相连的管理组织结构也就从尖顶的“金字塔”型变成扁平的“矩阵”型。传统的等级管理转变为全员参与、模块组织、水平组织等新型组织模式，垂直的层级组织中大量的中间层已经没有必要，企业内部上下级之间的距离大为缩短，高层决策可以与基层执行者(以完成任务的并行小组出现)直接联系，基层执行者也可以根据实际情况及时进行决策。组织结构扁平化意味着打破部门之间的界限，高层决策者与基层作业者直接联系增多，根据实际情况及时进行决策的机会增多，从而提高了管理效率，降低了生产成本。
实行扁平化管理不是简单地撤并机构就可实现的，特别是大型企业管理关系复杂、生产流程复杂，要在保持生产经营正常、管理职能平稳过渡的情况下实现扁平化难度很大。这是因为管理职能的重新划分、业务管理流程的重新设计既要科学、系统，又要切合企业的实际情况，否则会导致生产经营和管理混乱；而且对员工来说，一方面管理层次的减少必然导致裁员，另一方面员工长期形成的工作习惯往往难以适应新的组织结构。所以企业在推行组织结构扁平化时要根据信息化的要求采取积极谨慎的态度。
企业管理功能的变革
现代信息技术的功能已不只是简单地提高管理效率，而且还将通过管理的科学化和民主化，全面增强管理功能。由于它积极地促进管理业务的合理重组，进一步综合集成各种联系的管理职能，从而使管理工作的面目得到了根本的改观。互联网已经成为现代企业重要的营销工具，网络营销是企业整体营销战略中一个有机的组成部分，是以互联网为基本手段营造网上经营环境，而不仅仅是通过互联网来销售产品。网络营销的基本功能还包括提升品牌形象，增进顾客关系、改善顾客服务、网上市场调研等方面。现代信息技术正在成为企业管理的战略手段。
企业管理方式的变革
企业信息化也必然导致企业的管理方式的变革。这是因为企业的管理方式取决与企业的管理目标，而管理目标由社会和经济发展的需要所决定。现代计算机网络的发展，将促进企业革新管理方法，企业管理会更注重于职工的培训和学习，以协调职工的整体行动。基于网络的管理方式使得企业内部沟通和协调不再受地理位置的限制，在“虚拟企业”、“在家上班”等这些时髦概念背后，揭示了传统管理职能的变迁。协调是管理工作的核心内容，传统的协调以面对面交流为主要手段，企业内部网和各种新型通信手段将改变这种交流模式，也使得内部协调更加高效，成本也更为低廉。这种协调方式也为区域性企业向全国甚至全球范围扩张提供了便利的条件。
业务流程重组
业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)的理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔.汉默(Michael Hammer)提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。汉默提出“业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性、彻底的再设计，从而获得在成本、质量服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”。
流程重组的基本思想
BPR的基本思想是：
1.按照市场需求决定企业的业务流程；
2.由业务流程来决定企业的组织结构；
3.用灵活应变、基于项目组形式的组织结构替换传统的组织结构；
4.采用分布化的组织结构，纵向减少层次，横向加大管理幅度；
5.尽可能缩小企业中央管理部门的功能，将其限制在核心部分；
6.增加业务部门的权限，让业务部门处理尽可能多的工作；
7.将供应商和顾客也包括到企业内部业务过程中；
8.克服官僚主义作风，加速业务流程和部门之间的通讯。
BPR是以流程为导向，以提高企业竞争力为目的，对企业的管理思想和组织进行的彻底变革。之所以要进行管理思想和组织的变革，根本原因是新技术的引入和应用已经对企业的运作方式产生了越来越大的影响，使得传统的基于泰勒式的组织结构和管理方式的许多方面已经在事实上成为企业获得更高效益的阻碍。传统的职能管理主要是从企业内部生产的角度考虑问题，而不太留意最终客户。事务重组就是要剔除那些不能给客户增加价值的环节，将企业从内向经营为主转变到以客户为主导的市场经营。
业务流程重组的基本内容
业务流程重组是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，其基本内容包括以下几部分:
1.人的重组
企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神，要有强烈的市场竞争意识和危机感，对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具有广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵，切实转变思想观念。
2.技术的重组
利用先进的信息技术改造企业的信息基础结构，建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。用先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与日益复杂的制造工艺，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
3.组织结构的重组
按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。
4.企业文化的重组
在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就，安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重组的保障。树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝贵的财富，因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外一些企业提出，企业如何对待自己的员工，你的员工就如何对待顾客，因此，要正确引导和教育员工，使他们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。此外，办企业要像办学校一样，不断强化员工的培训、教育，尽快提高他们的素质。树立顾客至上，全员营销的新观念。树立良好的企业形象，给顾客以信任感。企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识。
业务流程重组的类型
不同行业、不同性质的企业，业务流程重组的形式不可能完全相同。根据流程范围和重组特征，可将业务流程重组分为以下三类：
1.功能内的业务流程重组
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2.功能间的业务流程重组
是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如某企业进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
3.组织间的业务流程重组
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。
流程重组的原则
业务流程重组是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：
1.以企业目标为导向调整组织结构
在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。
2.让执行工作者有决策的权力
在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。
3.取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
4.选择适当的流程进行重组
在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。
5.建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
实施业务流程重组
1.实施业务流程重组的要点
(1)面向企业流程
作业流程是指进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出的一系列活动。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，人们往往将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
(2)面向顾客
实施BPR，还必须面向顾客。当前，顾客的选择范围扩大了，期望值提高了，如何满足客户需求，解决“个性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。首先应当由顾客根据自己的意思提出产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等要求，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相违背。
(3)合理运用信息技术
BPR与信息技术(IT)有着紧密的关系，但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如下：BPR是一种思想，而IT是一种技术;BPR可以独立于IT而存在;这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。
实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用IT来改善现有流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程？”而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。
2.实施业务流程重组的方法与步骤
BPR应自上而下地规划，自下而上地实施。可以把建模和仿真技术用在BPR的实施过程中，这样可以在变革前对变革前后的企业效益有一个量化的对比，从而减少实施步骤的盲目性。通常实施的步骤如下：
(1)根据企业现状建立企业的实际模型。
(2)对企业模型进行仿真，得出时间和成本等性能数据。
(3)对仿真的结果进行分析和评价，指出系统的关键环节和次要环节，发现存在问题的环节并提出改进意见。
(4)建立改进后的企业模型。
(5)重复1－5直至找出满意的优化模型。
(6)参照满意的优化模型在企业中实施BPR。
BPR实施的核心内容是着眼于过程控制，要时刻注意业务流程和网络的不足之处，想尽一切办法提高工作效率。
MRPⅡ/ERP
MRPⅡ/ERP概述
1.制造资源计划(Manufacturing Resources Planning，MRPⅡ)
要想了解MRPⅡ，得先从物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)开始。早在二十世纪六十年代中期，(美国)IBM公司提出了MRP方案，把企业生产中涉及的所有产品、部件、原材料、中间件等，在逻辑上统一视为物料，再把企业生产中需要的各种物料分为独立需求和非独立需求。所谓非独立需求是指一个项目的需求来源于其它项目的需求。再按时间段确定不同时期的物料需求，根据产品结构的物料需求组织生产，按产品完工日期和产品结构制定计划，从而解决库存物料订货与组织生产问题。到了七十年代，为克服MRP的不足，引进了能力需求计划，并进行动作反馈，形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。直到70年代末、80年代初，MRP经过发展和扩充才逐步形成了制造资源计划(MRPⅡ)的生产管理方式。
MRPⅡ将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的集成优化模式。MRPⅡ的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。在MRPⅡ中，一切制造资源，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间和时间等都被考虑进来。它涉及企业的经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存与采购管理)、产品成本管理、财务管理等技术环节。MRPⅡ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，使企业各部门的活动协调一致，形成一个整体，从而提高企业的效率和效益。
2.企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)
ERP是二十世纪九十年代后，在MRPⅡ的基础上进一步完善和发展而形成的一种功能更为强大的系统。与MRPⅡ相比，ERP的管理范围更广，突破了MRPⅡ只管理企业内部资源的局限性，进一步将供需链上客户的资源、供应商的资源也集成到系统里来，对供需链上的所有环节都进行有效管理。ERP系统支持全程的事务控制，包括事前、事中和事后；支持在线分析处理(Online Analytical Processing，OLAP)；支持混合式生产方式，支持Internet、Intranet、Extranet、EDI和E—Business。ERP系统应用完善的组织架构，可以满足跨国经营企业的多国家、多地区、多工厂、多语种和多币制的应用需求。
(1)ERP系统的组成
典型的ERP系统的框架可划分为七大组成部分：物料管理系统、生产管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、质量管理系统、客户关系管理系统和决策支持管理系统。
(2)ERP的管理思想
ERP的核心管理思想是供需链(Supply Chain)管理。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链，这是现代管理观念的重大转变。现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供需链与另一个企业供需链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供需链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产(Lean Production，LP)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供需链系统中。
ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，实现在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。而且可以根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，是同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度；结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期；它还要结合约束理论(Theory of Constraint，TOC，是优化生产技术OPT的发展)来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。
MRPⅡ/ERP系统实施管理
1.系统分析
系统分析是系统开发的重要环节，系统分析工作做得好坏，将直接影响整个系统的成败，在实施MRPⅡ/ERP系统之前应对现行系统作充分了解，并对新系统进行目标分析，需求分析以及可行性分析。
(1)现行系统调查分析的目的是要获得企业对MRPⅡ/ERP的需求。现行系统调查分析的主要内容有：企业的性质、规模、生产经营状况、组织结构、管理功能、业务流程、数据流程、现代信息技术的应用水平和范围以及现行系统存在的问题和薄弱环节等。
可采用的调查方法有：询问法、发调查表、开调查会或直接参与管理实践。主要的分析工具有：业务流程图、组织结构图、管理功能图和数据流程图。另外，调查分析应以企业的物流为主线，以各职能部门为单位进行。
(2)新系统的分析与设计
在对现行系统充分调查分析的基础上，应根据企业的生产经营目标、利用现代管理的思想与技术、采用先进的系统分析工具，制定新系统的总体目标，并分析新系统的数据流程、建立信息模型、设计新系统的总体结构和功能模型。
为了给今后的系统选型提供依据和协助用户确定合理的人力、财力方面的预算，还须做系统的需求分析，设计系统的物理配置。
另外，还需提出新系统的外部接口要求和解决系统关键问题的技术方案。
(3)系统的可行性分析
一个大项目在实施之前必然要进行开发的必要性和可能性分析。MRPⅡ/ERP系统开发的可行性分析内容包括以下几个方面：
①企业各级管理人员尤其是高层领导对项目实施的态度。因为系统最后要交给各级管理人员使用，如果他们有抵触情绪，不配合项目的实施，将会导致系统的不完善甚至开发失败。企业的高层领导的作用也至关重要，如果能得到高层领导的支持，将会使整个开发工作得到很好的协调，这也是项目能否顺利实施的重要保障。
②企业现行管理体系的科学性和规范性。MRPⅡ/ERP系统的使用不是简单的计算机应用，系统软件中融入了大量先进的科学的管理方法和管理思想。因此在一个没有科学的管理方法和思想的环境下使用MRPⅡ/ERP系统是非常困难的。另外企业的规章制度是否健全，数据收集是否齐全、准确也是影响MRPⅡ/ERP系统正常使用的重要因素。
③企业管理人员的信息意识和技术水平。MRPⅡ/ERP系统是一个知识密集型且对技术要求较高的系统，如果缺乏良好的信息意识和足够的技术水平，是很难成功实施和使用该系统的。
④当前相关的支持技术的发展水平。系统的各项功能是靠计算机技术、网络技术、通讯技术、数据库技术、……等现代信息技术的支持来实现的。
⑤经费。开发MRPⅡ/ERP需要支付系统的软、硬件费用、系统环境建设费用、系统运行费用、人员培训费等多方面的费用，数额较大。如果资金不足，将会影响系统的开发进度和应用水平。在估计费用时，要注意：不要只计算设备费，而忽略人工费、培训费；不要只计算主机费用，而忽略了外围设备费用；不要只计算购置研制费，而忽略了维护费；不要只算一次投资，不算经常性开支，等等。
⑥投资效益。MRPⅡ/ERP的预期效益分为可量化的效益和不可量化的效益、直接经济效益和间接经济效益、长期效益和短期效益。主要反映在以下几个方面：库存水平、流动资金、劳动生产率、生产周期、产品质量以及企业管理水平的提高、企业形象的提高和企业竞争力的提高。
2.项目实施计划
MRPⅡ/ERP系统是一项大而复杂的系统工程，涉及到企业的各个部门和众多人员，投资也较大。实施MRPⅡ/ERP系统要做的事很多，且这些事情之间有着密切的联系。因此必须有一份切实可行的实施计划，才能使项目的实施过程有条不紊。否则，将会使实施工作陷入混乱，甚至导致失败。资源配置计划、经费计划、实施进度计划和人员培训计划的制定是保证系统在实施期间人力、物力、和财力的合理利用，以及投入运行后管理人员正确顺利使用的关键环节。
(1)资源配置计划
为保证项目实施的顺利进行，应对实施过程中所需的人力、物力、财力以及信息资源进行合理的配置。此计划的编制应从系统的总体目标出发，在不影响企业正常的经营活动的前提下，充分合理地利用企业现有资源。
(2)项目进度计划
项目进度分为项目总进度计划和各阶段各子系统详细进度计划。在编制项目进度计划时，应考虑以下影响因素：
①企业规模和管理基础。
②企业所选购的应用软件的复杂程度、适用性和模块数量。
③项目组的能力，人员投入及人员素质。
④企业业务处理的复杂程度。
⑤自定义开发的困难程度。
⑥数据量的大小。
⑦基础工作的规范性。
项目进度计划应满足以下要求：目标明确，切实可行；内容完整，要完全覆盖各项功能的实现；具体工作内容应足够详细，具有可操作性，且便于控制；要明确职责，便于管理。
项目进度计划应包括以下的内容：项目实施阶段的划分。各阶段的起止时间、具体工作内容、应配备的资源、阶段目标和应提交的工作成果等。
实施周期应根据企业的具体情况而定，一般不宜过长，最好控制在18个月以内。项目进度计划应由项目实施小组制定，送交项目领导小组审批。
(3)经费计划
MRPⅡ/ERP系统实施投资较大、使用经费的项目较多，实施前，一定要对实施期间所需的各种费用做一个估算。实施时需要经费的项目主要有以下几个方面：
①购买硬件。包括计算机主机、服务器、网络设备、工作站以及打印机等外围设备。
②购买系统软件。包括操作系统、数据库管理系统、开发工具、网络管理软件等。
③购买应用软件。主要指购买或开发MRPⅡ/ERP软件。
④系统工作环境建设及设备购置。主要有机房、空调、电源等。
⑤维持系统的运行。包括维持系统正常运行所消耗的水、电、材料和人员工资等。
⑥系统维护费用。如设备的修理，软件修改以及数据维护所付的人员工资等。
⑦人员培训及其它不可预测的费用。
制定经费计划时，要考虑周到，尽量使计划制定的合理，既要保证项目的顺利实施，又不造成浪费。
(4)培训计划
对于大多数企业来说，MRPⅡ/ERP系统的开发和使用是一个新事物。势必要求企业各级管理人员的知识结构、思维方式和工作方式的改变，而培训是实现这个要求最有效的方式，且培训是全员性的，上至企业高层领导，下至每位员工。
培训内容不但涉及计算机基本操作、MRPⅡ/ERP系统的原理、功能和使用，而且还涉及现代化的管理思想和方法。培训过程贯穿整个实施周期。
正是因为培训涉及的人员多、内容广、时间长、费用大，因而必须认真做好培训计划工作。针对不同的培训对象，采取不同的培训形式分期分批地组织好培训工作。培训计划应包括以下内容：培训对象、培训内容、培训目标、培训时间、培训地点、教师和培训资料等。
表9-1 MRPⅡ/ERP系统培训计划参考模型
培训对象
培训内容
培训安排
(时间、地点)
培训教师
培训资料
培训目标
领导小组成员和实施小组组长
MRPⅡ/ERP基本理论
项目管理
实施方法
系统流程
2～5天
企业外某处
咨询公司
实施顾问
……
……
实施小组
成员
MRPⅡ/ERP基本理论
培训技巧
各模块流程
……
咨询公司
实施顾问
……
……
系统管理员
数据库维护
系统安全管理
数据备份
……
咨询公司
实施顾问
系统维护手册
……
最终用户
MRPⅡ/ERP基本理论
相应模块的使用
工作准则与工作规程
……
实施组成员
最终用户手册
……
3.项目组织
实施MRPⅡ/ERP是一项大型的系统工程，需要组织上的保证。实施不是“交钥匙”工程，企业各级领导及管理人员必须亲自参与实施，做到企业自身是实施的主体。为了保证项目按计划顺利实施，首先要组织落实，通常要有两级项目组织，即项目实施小组和项目领导小组(也称项目指导委员会)。
(1)项目实施小组设置少数专职人员(一般约6~10人)，其他成员由企业各职能部门的负责人、业务骨干组成。该小组专门负责项目实施的具体工作，主要任务有：
①制定项目实施计划，并报告计划的执行情况。
②发现实施过程中的问题。
③适时做出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定。
④数据准备与录入。
⑤组织原型测试和模拟运行。
⑥负责新旧管理模式的切换，运行新系统。
⑦负责企业内部的培训工作。
⑧主持制订新的工作准则与工作规程。
(2)项目领导小组
项目领导小组由企业一把手担任组长，组员包括其他高层领导和专职的项目经理。项目领导小组的主要工作是：
①制订方针策略，指导项目实施。
②设定项目目标、范围及评价考核标准。
③批准项目计划，监控项目进程。
④调配人力和资金。
⑤研究企业管理变革措施。
⑥研究企业工作流程的调整与机构重组。
⑦审批软件二次开发方案并验收。
⑧审批新系统的工作准则与工作规程。
4.软件选型
(1)软件的取得方式
对企业来讲，获取MRPⅡ/ERP软件有两种方式：定制开发和购买商品化软件。
①定制开发
所谓定制开发就是说由企业自行组织或委托他人专门为本企业开发MRPⅡ/ERP软件。定制开发的好处是可以针对企业自身的业务特点和管理功能来设计软件，使软件在交付使用时不必进行复杂的初始设置，且更符合管理人员的习惯。因此，这种方式开发的软件简单易用。定制开发的主动性较强，企业可以从自己最需要的环节入手，并能在开发的过程当中，培养和锻炼企业自身的信息管理队伍。但是，定制开发还存在很多缺点，如：投资大、耗时长，且要承担失败的风险。定制开发易受项目人员变动的影响，受制于企业当前的业务环境、项目人员的经验和水平。通常起点较低，经不起时间的考验，一旦业务发展突破原有框架，软件很可能不再适用。
根据定制开发的特点，要求采用这种方式开发软件的企业首先要有一支水平较高，且经验丰富的IT队伍，并且保证参与开发的人员相对的稳定性，以确保开发工作的顺利进行以及今后的升级维护。另外还要求企业有稳定、雄厚的资金投入。
②购买商品化软件
商品化软件是指软件开发商按照一定的标准体系开发出来的，在市场上销售的MRPⅡ/ERP软件。采用购买商品化软件方式的优点是：周期短、总的费用相对较少，且风险低起点高。这种方式的缺点是：商品化软件的功能不一定能完全满足企业的需求，可能要修改和扩充功能。通常商品化软件开发时主要考虑的是通用性，企业购买安装后，需要做复杂的初始化设置，因此使用难度较定制开发的软件大。另外商品化软件还会出现与企业现有的软件连接困难、技术上难以消化吸收、对软件开发商过于依赖等现象。
依据以上分析，结合国内外企业的实际使用情况，建议一般企业最好采用直接购买商品化软件的方式，而对于存在特殊需要的企业才考虑定制开发。
当然，在购买商品化软件时，还存在一个是购买国产软件还是购买国外软件的问题。国外软件一般具有全面集成、技术稳定、功能灵活和系统开放等优点。但国外软件设计过于复杂，购置费用和维护费用较高，用户化与二次开发的工作量大，文档资料汉化不彻底，学习难度大。而国产软件的购置和维护费用较低，用户化工作量小，易学易用，售后服务及技术支持响应速度快。且更符合我国企业的实际情况。因此，对于基础相对薄弱的国内企业来讲购买国产软件更为明智。
(2)选择软件应考虑的因素
选择购买软件时应考虑如下几个方面的因素：
①软件的先进性。即软件体现的管理思想是否先进，软件的体系结构是否先进，以及软件采用的开发技术是否先进。
②软件的适用性。软件功能能否满足企业的要求，通过使用软件能否提高企业的管理水平和市场竞争力。
③软件的合理性。软件是否能保护企业原有的信息资源，操作是否方便，以及运行环境要求。
④软件的可靠性。软件质量是否可靠，运行是否稳定。
⑤软件的经济性。软件的功能价格是否合理。
⑥软件的开放性。是否留有与企业原有软件的接口，是否支持二次开发。
⑦文档资料是否齐全。
⑧软件开发商的信誉如何，售后服务是否有保障。
(3)选择软件的方法与步骤
①访问同行业用户
同行业的企业，生产性质和管理条件相近，应首先参照，对其所用的软件系统，可深入了解。调查时防止只调查技术问题，忽视管理及实施经验。
②访问软件公司
各软件公司的产品，都有一定的特点及定位方向(使用范围)，各有优势和不足。根据企业特点和需求，经过筛选，重点访问3至5家，过多则会延迟评价周期，并不有利。
③观摩演示
仅仅从宣传样本上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否仅为演示版本，同正式版本是否完全一致。要注意模块之间信息和数据的集成性，尤其是当有些模块是由第三方开发、买过来增补到原有软件包上时。观摩前应准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题请演示人演示，观察软件的功能是如何解决这些问题的。此外，还要注意软件的界面以及是否易于操作。
④用企业的数据上机操练
对最后筛选下来的1至2家软件，可用企业的实际数据，比如说用一个简化的产品部件(约10件物料)，整理好有关数据，带着需要解决的问题，借用软件公司的条件实际操练，以最后定案。
⑤访问软件公司的用户
访问用户，有助于对软件产品本身和软件公司的全面了解。要注意软件实施应用的深度和广度，注意实施周期的长短、服务支持工作、经验和教训等。这种访问，最好能在一种不受拘束和坦诚的气氛下进行。
⑥请咨询公司参谋
在市场竞争的环境下，有时访问同行业用户会有一定困难。可以由咨询公司提供帮助和咨询。有的咨询公司还负责指导实施，这些公司的服务质量一般较好，但费用也比较高。 在咨询工作上，软件供应商的方案，往往是“我卖什么，建议你买什么”，注意力放在“成交”上。而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么”；或者，向企业提供多种方案比较，供企业决策参考，注意力放在项目的“成功”上。
5.数据准备
在系统正式运行之前，需要及时、准确地收集、分析、整理并录入基础数据。这些基础数据量大、涉及面广，既包括相对稳定的数据(如物料清单、工艺路线、仓库和货位、会计科目等)，又包括经常变动的数据(如库存记录、客户合同等)；既有现行管理中使用的数据，又有现行管理中没有使用的数据。数据整理要满足软件的格式要求，并保证其正确性。
6.用户化和二次开发
MRPⅡ/ERP软件在安装好以后，需要根据企业自己的实际情况进行各项参数的设置，即所谓的用户化。用户化过程通常是在用户与咨询顾问共同讨论中进行的。在制造企业中，咨询顾问根据产品工艺特点设计物料清单的格式和成本控制中心，这时工艺流程、人力资源以及产品的准备时间、生产时间、包装时间都成为必须考虑的要素。当所有类似的参数得以明确定义后，才能进行系统的用户化工作。
有时购置的软件功能不能完全满足企业的需要，还得修改程序增加或修改软件的功能，这就是所说的二次开发。二次开发的工作是在原型测试的基础上进行的，其工作量较大，需要一定的时间，通常还要支付额外的费用，另外，改动源程序后还影响今后的软件版本升级。因此，在进行二次开发前，要做认真的分析对比：究竟是修改软件，还是改革现行的管理方式，还是两者都改。对修改的必要性、效果和代价进行综合衡量。二次开发涉及到软件的数据结构，专业性、技术性较强，一般由软件供应商或第三方承担开发。二次开发时，要注意与系统的接口测试。
7.原型测试
原型测试即软件的功能模拟测试，其目的是检查系统能否正常工作，软件功能能否满足企业目标及需求。而用户也可以通过测试真正理解MRPⅡ/ERP的基本逻辑。
(1)原型测试的目的
①深入理解MRPⅡ/ERP系统，分析它同现行系统的差异。
②熟悉系统的各项功能，掌握系统对业务的处理方法及流程。
③弄清各项数据的定义以及数据间的关系。
④发现原型中的问题，为二次开发提供依据。
⑤为进行最终用户培训做好准备。
(2)测试应注意的问题
①测试应是整个系统的集成测试。
②测试应顾问指导下，由企业项目组成员准备数据并进行测试。
③测试可选用一个小的部件，物料品种以15~30种为宜，尽量简单，但又必须能反映企业管理中经常出现的带有普遍性的问题，还必须考虑尽可能覆盖软件提供的各种功能。
④测试时，要假设各种条件，测试软件是如何处理企业各种管理问题的，以及它能解决到什么程度。
⑤测试时，应做好记录，测试完毕应提供测试报告，说明对系统各项性能的评价、系统使用的不足以及二次开发的建议等。
8.系统切换
系统切换就是丢弃旧系统启用新系统的过程。通常有三种切换方式，企业可根据自己的产品、生产组织的特点和原有的基础选择具体的切换方案。
(1)直接切换
就是在某一时刻旧系统停止运行，新系统开始运行的切换方式。这种切换方式简单易行、成本低，但风险较大。比较适合简单系统的切换，而不太适合MRPⅡ/ERP系统的切换。
(2)并行切换
并行切换方式安排了一个新旧系统并存的时期，在新系统可以放心运行后再丢弃旧系统。这种切换方式可以降低风险，但是需要重复投入人力，往往加重了企业的负担。因此，并存时间不宜过长，通常不超过六个月。
(3)分阶段逐步切换
把整个系统分成若干个部分，根据企业实际，在不同的时期将它们逐步切换。而对于每一个部分的切换可根据其特点分别采用直接切换或并行切换的方式。这种切换方式需要选好试点中所用的产品系列。
确定具体切换方案时，可以从一种产品系列扩展到更多的产品，从一个车间扩展到更多的车间。如果企业有多种产品，则选择主要的、有代表性的产品试点，取得成效后，再逐步推广，从点到面，最终把MRPⅡ/ERP的管理方法推向全企业。
9.应用与管理的工作准则和规程
MRPⅡ/ERP系统是一种规范化和条理化的管理信息系统，任何岗位上的人员在任何时刻都必须遵循统一的准则和规程工作，不允许各行其是。因此，必须在模拟运行的基础上，结合企业的实际情况，制定一套实施MRPⅡ/ERP系统的工作准则和工作规程(Policy and Procedure)。通过编制工作准则与工作规程，也是一次复习MRPⅡ/ERP原理和熟悉软件操作的过程。
工作准则与工作规程同一般的企业规章制度不同，它不是离散的条文，而是按照业务流程说明要做什么？什么时候做？谁来做？按什么准则做？例外情况如何处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件那一条指令等。它有点类似于机床的操作规程，但它是一种管理规程。这里，“准则”是处理各种事务或问题的原则，特别要说明例外情况的处理原则。“规程”是指在业务流程的基础上制定的事务处理的步骤。
工作准则与工作规程由项目小组会同各职能部门共同制定，结合模拟运行进行验证，经领导小组和常务会议批准，形成企业的正式文件，发至全企业执行，并定期总结修订。
MRPⅡ/ERP系统中的每一个环节，如数据准备、设计修改、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等，都要制订各自的工作准则与工作规程。
(1)工作准则与工作规程文件的内容：
工作准则与工作规程文件应包括以下主要内容：
①主题。
②目的：说明提供什么保证或规定那些方法。
③范围：本部分规程包括什么和不包括什么。
④说明实用的数据来源和工作依据的文件。
⑤工作准则：说明处理各种事务或问题的原则和方针。
⑥责任关系：说明责任部门和具体责任人及权限。
⑦工作规程：说明工作的程序。
⑧业务流程图。业务流程图按照工作顺序绘制，每一部要说明：负责部门及负责人、工作任务与内容、使用的系统程序或指令号以及执行时间，并用菱形判断框说明例外情况的处理流程。
⑨附件：报表格式，文件格式，单据，凭证等。
实施MRPⅡ/ERP系统是一场深刻的企业管理改革。改革的成果来之不易，要用新的管理标准把它巩固下来。工作准则与工作规程就是这样一种新的标准，它将保证MRPⅡ/ERP系统能坚持下来，并不断发展，是一项不容易忽视的工作。
(2)建立工作准则和工作规程的步骤
①确定企业运营过程中所有基本的业务活动，包括通过计算机来实现的业务活动和不使用计算机而完全由人工完成的业务活动。这可以通过自顶向下、逐步求精的方法绘制DFD或IDEF图来完成。
②对与完全由人工完成的业务活动，可直接写出工作准则和工作规程的草稿。而对于通过计算机来实现的业务活动，要编制测试实例进行测试。测试实例要指明处理准则和处理步骤，在测试过程中要记录测试结果，测试结束后，再根据测试结果编制工作准则和工作规程的草稿。
③由项目小组会同各职能部门共同对工作准则和工作规程的草稿进行整理和完善，形成工作准则和工作规程的草案。
④通过试点，对工作准则和工作规程进行全面测试和修订，定稿后再经项目领导小组批准，形成企业的正式文件发至整个企业执行，并定期总结修订。
风险管理
无论企业的条件多优越，所做的准备多充分，实施MRPⅡ/ERP系统的风险仍然存在。在MRPⅡ/ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证MRPⅡ/ERP系统实施成功的重要环节之一。
Ⅱ/ERP项目的风险
风险存在于项目的全过程中，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，MRPⅡ/ERP项目的风险主要有以下几方面：
(1)缺乏规划或规划不合理。
(2)项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴(3)力量不足。
(4)实施过程控制不严格，阶段成果未达标。
(5)设计流程缺乏有效的控制环节。
(6)实施效果未做评估或评估不合理。
(7)系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患。
(8)灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
2.风险管理机制
MRPⅡ/ERP系统实施风险是由项目的内在性质所决定的，是客观存在的。风险意识的薄弱将人为地加速风险的发生。风险管理机制是降低和化解风险的有效手段。
(1)监督机构
借助于专业监督机构，对MRPⅡ/ERP项目进行风险分析和跟踪，并提出防范措施。监督机构可以是企业内部的一个专业部门，也可以聘请外部的咨询公司。在国外，普遍采用项目审计制度，其中包括：财务审计、项目进度审计、风险分析等。选择建立内部监督机构、聘请外部咨询机构或两者的结合，由企业根据自身的情况而决定。
(2)长期的合作关系
无论企业选用何种方式对MRPⅡ/ERP项目进行监督，监督机构或外聘顾问的长期存在是必要的。要实现对项目的有效监督，不仅要对项目的实施进行监控，而且对企业的长期发展战略有全面、深刻的了解。这样，监督人员才能站在战略的角度，分析IT系统的发展方向，把握MRPⅡ/ERP系统的目标。
(3)项目全过程的监督
对风险的管理，不能只停留在实施完成后对项目的评估上，更重要的是防范和化解风险。监督分为定期阶段评估和终审评估，它们贯穿于项目的全过程，从规划、准备、实施到系统运行。定期评估是监督人员根据项目的实施进度，制定计划，在现场做实际分析；终审评估是在实施完成后，对运行系统所做的全面评价。定期评估是预防性监督，通过分析来发现潜在的问题和风险，及时提出修改建议，指导项目小组采取相应的措施加以改进。监督的内容不仅是对各项风险进行专项跟踪，更包括对工作质量的跟踪；审核项目实施计划，确认计划的完整；跟踪实施进展，判断项目实施是否得到有效的控制；审核实施的阶段性成果，如系统的分析报告、设计报告、测试报告等，确认实施是否达到阶段目标。
3.风险管理的基本条件
监督人员和监督机构需具备以下素质和基本条件才能对风险实施过程进行有效管理。
(1)强大的授权是监督机构开展工作的基本前提。通常，监督机构直接向总经理或企业的董事会汇报工作，全部实施人员，包括项目经理和外聘顾问，无一例外地均在监督之列。
(2)保持监督机构的独立性才能实现客观、公正的监督。在企业内部，监督机构独立于实施机构，监督人员不参与实施工作，不承担任何实施任务，专著于监督工作。参与监督的外部顾问不能来自为实施提供服务的咨询公司。
(3)监督人员要对实施进行有效的监督需具备综合工作技能，如：项目管理、实施工作经验、与人交流的能力和审计经验。在监督过程中，监督人员采用多种工作方式了解项目实施状况；广泛接触各个层次的实施人员，通过访谈发现问题；浏览实施小组提交的实施计划、报告、岗位划分和规章制度等，判断实施的完整性和工作质量；实际测试系统，确认系统的可靠性；审核系统中真实数据，判断数据的准确性。监督人员实际参与项目管理和实施过程有助于正确地认识实施状况。审计经验则帮助监督人员快速发现问题，确定潜在的风险。
(4)监督工作不仅要求监督人员具有专业理论，而且要求他们具备广泛的知识。具体地讲，监督人员应具备的知识有：企业所在行业的特点和发展趋势、IT行业的最新发展、经营管理知识和计算机系统理论等。
效果评价
实施和应用MRPⅡ/ERP的企业经常会问：我的做法正确吗？现在做的怎样？如何改进？定期地不断地回答这三个问题可以使企业得到不断地改进，变得更有竞争力。正确地回答这三个问题需要有完整全面的检测工具进行分析评价。ABCD检测就是最好的检测工具之一。
检测MRPⅡ/ERP的效果需要用到运营和财务两方面的指标，运营指标又可分为明细指标和综合指标。运营明细检测用来不断地检查MRPⅡ/ERP系统的运行情况，它可以起到早期报警的作用，当某些事务开始出错时，它就会给出提示，从而不断地帮助人们改进系统的性能。运营综合检测可以检测企业所处的等级水平，便于改进提高。财务方面的检测可将实际结果与预计效益相比较，分析存在的问题，并予以纠正以期得到更大的效益。
下面介绍国外广泛采用的ABCD检测表。
检测表的产生与发展
MRPII的主要创始人怀特(Oliver Wight)在1976年提出把实施MRPII系统的企业评为ABCD四级。1982年，在闭环MRP发展到MRPII以后，他又做了一些补充，并规定了一些基本的评级标准。1988年，怀特公司的继任总裁戈达德()在APICS年会上提出一个新的考核规则，汲取了JIT的哲理，把考核内容分为:总体效果、计划与控制过程、数据管理、持续改进过程、计划与控制评价、企业工作评价等6个主题，列出了35个问题，增加了产品开发与设计、质量管理、分销资源计划、同客户和供应商的合作关系、降低成本等方面的考核内容。1993年，怀特出版社发行了第4版《ABCD优秀企业运作考核提纲》，由著名MRPII专家共20余人编写。
检测表的内容
第2版的ABCD检测表较为简明，其内容由涉及技术、数据完整性、教育和培训以及系统使用四个方面的25个问题构成，详细内容如下：
(1)技术方面
①产计划及物料需求计划的计划时区是按周计算或更短时间。
②主生产计划及物料需求计划至少每周运行一次。
③系统具有确认和跟踪计划订单的能力。
④主生产计划以可见的方式管理，而不是自动生成的。
⑤系统包括能力需求计划。
⑥系统包括日常派工单。
⑦系统包括投入/产出控制。
(2)数据完整性方面
①库存记录准确度达到95%或更高。
②物料清单准确度达到98%或更高。
③工艺路线准确度达到95%或更高。
(3)教育培训方面
①至少80%的员工参加了初始教育。
②有继续教育和培训的计划。
(4)系统使用方面
①不再使用缺料表。
②供应商按时交货率达到95%以上。
③使用采购计划法。
④车间按时交货率达到95%或更高。
⑤主生产计划完成率达到95%或更高。
⑥定期(至少每月一次)召开总经理及高层领导参加的生产规划会议。
⑦有以书面形式表达的主生产计划策略，并坚持执行。
⑧系统不仅用于订单编制，也用于排产。
⑨生产、市场、工程、财务各部门及策略层的关键人员充分理解MRP。
⑩高层领导确实使用MRP进行管理。
⑾能有效地控制和实施工程改变。
⑿在库存减少、生产率提高及刻画服务水平三方面至少有两项获得明显改善。
⒀运营系统用于财务计划。
第4版《ABCD优秀企业运作考核提纲》较为复杂，分为战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与持续改进、新产品开发、计划与控制五大部分，每一章均以简明的定性描述开始，说明对于该章所思考的问题、ABCD四个等级不同的定性特征，然后列出一些明细问题。
检测表的使用
企业使用ABCD检测表可按下面所列的六个步骤进行：
(1)现状评估
对每一章的评估应从回答明细问题开始，然后，再根据明细问题的答案来回答综合问题。完成了综合问题的计分后，就可根据所有综合问题的平均值来确定一章所讨论的问题的ABCD等级：平均值达到分以上，则认为该企业对于该章所考虑的问题达到了A级，~分为B级，~分为C级，低于分为D级。
可以聘请有威望的咨询公司参加评估，也可由资深望重的专家、本企业的总审计师、已评为A级用户的其它企业的高层管理人员、供应尚和客户负责人组成评估小组进行评估。
(2)确定目标
根据评估的结果建立企业的目标，确定企业要在哪些领域得到改善，应当达到什么样的标准，要完成哪些任务，谁来负责以及计划何时完成等。
(3)根据企业最紧迫的需要剪裁检测表
有的企业可能同时进行多项企业功能的改进；也有的企业采取分步进行的方式，先从某一项企业功能开始改进，取得实效后，再开始另一项企业功能的改进。
第4版ABCD检测表支持上述两种企业的改进做法。企业可以选择其中的一章或几章，将它们包括在自己当前的实施计划中，完成后，再开始新领域的工作。
(4)制定行动计划
制定行动计划，指明如何实现目标，如何改善解决这些问题的能力，完成任务或实现改善的日期等。
(5)度量所取得的成绩
按照行动计划记录所取得的成绩，对有些问题进行定量的描述。
(6)高层领导每月进行检查
企业高层领导每月进行一次检查是非常重要的，其目的在于检查项目的进展情况、所取得的成绩以及存在的问题等。
CIMS
CIM与CIMS概述
CIM是计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的英文缩写。这一概念最早由美国的约瑟夫·哈林顿()博士于1973年提出。哈林顿认为：企业的各种生产经营活动是不可分割的，需要统一考虑，并且整个生产制造过程实质上是信息的采集、传递和加工处理的过程。哈林顿强调的系统的观点和信息的观点是信息时代组织和管理生产最基本、最重要的观点。可以说，CIM是信息时代组织和管理企业生产的一种哲理，是信息时代新型企业的一种生产模式。按照这一哲理和技术构成的具体实现便是计算机集成制造系统(CIMS)。
CIMS由四个功能分系统和两个支撑分系统组成：管理信息分系统(MIS)、技术信息分系统(TIS)、制造自动化分系统(MAS)、质量信息分系统(QIS)、计算机网络分系统(NES)和数据库分系统(DBS)。四个功能分系统(MIS、TIS、MAS和QIS)在两个支撑分系统的支持下，实现它们之间的信息交流。
CIMS的核心——集成
CIMS的目标在于企业的总体效益，而企业能否获得最大的效益，很大程度上又取决于企业各种功能的协调。一般来说，企业集成的程度越高，这些功能就越协调，竞争取胜的机会也就越大。因为只有各种功能有机地集成在一起才可能共享信息，才能在较短的时间里作出高质量的经营(业务)决策，才能提高产品质量、降低成本、缩短交货期。单纯地使用计算机，提高自动化程度，而不考虑各种功能的集成，则不可能使企业整体优化，也不可能有效地提高企业对市场的快速响应能力。只有集成才能使“正确的信息在正确的时候以正确的方式传到正确的地方”。因此，集成是构成整体、构成系统的主要途径，是导致整个企业成功的关键因素。所以说CIMS的核心在于集成。
CIMS中的集成是把人、生产经营系统和工程技术系统三者紧密结合起来，组成一个统一的整体，使整个企业范围内的工作流、物流和信息流都保持通顺流畅和相互有机联系。这里的集成应从整个企业的经营目标和内外环境出发进行优化组合，应摆脱过去人为分工、部门界限和职能范围所带来的束缚，这是实现工作流、物流和信息流畅通以及企业高效运行的前提。集成的工作流应尽量消除多余的环节，从工作流的组织上进行优化、协调，包括进行并行作业。信息的集成将消除信息流各环节上人工重复输入信息以及输出数据的泛滥，使人们及时得到准确的信息，保持整个系统内数据的一致性、完整性。
供需链和ERP的发展使企业间的信息和资源集成成为可能，并使得CIMS的概念和内涵也发生了深刻变化。原来的CIMS是指计算机集成制造系统(Computer Integrated Manufacturing System)，集成的范围一般是指一个企业内部的各部门、各功能、各种信息的集成。而最新的CIMS是指现代集成制造系统(Contemporary Integrated Manufacturing System)，也把资源的概念从一个企业的内部扩展到企业外部，领域更为开阔。
CIMS的实施
1.可行性论证
在具体实施CIMS之前，得先对实施的可行性进行论证。可行性进行论证的主要内容包括技术上的可行性、经济上的可行性和社会条件等诸多方面影响，制定投资规划和开发的初步计划，并编写可行性论证报告。
可行性论证的工作内容:
(1)了解企业的市场环境、生产经营特点、经营目标及采取的策略；
(2)调查分析企业的物流、信息流、资金流、生产设备和计算机资源情况，以及计算机应用情况、组织机构及人员情况；
(3)明确企业的需求，确定CIMS的目标及主要功能；
(4)提出CIMS的初步总体方案和技术路线；
(5)提出CIMS的关键技术，提出可行的解决途径；
(6)提出CIMS对组织机构变化的需求及其可能造成的影响；
(7)提出CIMS系统开发组织计划；
(8)进行CIMS投资规划及效益分析；
(9)编写可行性论证报告。
在可行性论证阶段，方案设计和进度计划制定等内容上不宜过细，只作概括性说明即可。
2.需求分析
需求分析是CIMS实施的出发点和依据。通常需求分析的内容包括：企业现状分析、企业生产经营特点分析和企业存在问题及对策分析；说明CIMS系统及各分系统如何解决企业存在的问题，如何对企业进行支持。通过需求分析，明确企业需要什么样的CIMS，为什么需要，以及各种需求的紧迫程度如何。
3.制定目标
根据企业对CIMS的需求，确定CIMS总目标、阶段目标、效益目标、功能目标和集成目标。同时还要分析企业在实施CIMS时受到的各种约束条件。
CIMS的总目标是确定一个企业CIMS系统最终的发展方向，是全局性的重要问题，而阶段目标是总目标在各个阶段的具体化，一般把基础工作和企业急需且容易见到效益的内容作为第一阶段目标。近期阶段目标要明确、具体，可操作性强，不宜定得过大，完成后应能产生相应的经济效益。功能目标是指系统应具有功能和性能。集成目标是指CIMS系统在各阶段应达到的集成程度。而效益目标。是指实现上述功能和应用后，对解决企业存在问题并产生经济效益所做的贡献。
CIMS目标的实现要受到企业内外部条件的制约，因此，在制定CIMS目标时，要考虑一些主要的约束。一般在总体设计时的主要约束条件有：
(1)系统范围约束。CIMS虽然包括整个企业，但由于它的阶段性，其重点是解决企业生产经营活动中的关键问题，而与生产经营活动关系不十分密切的部门，一般可暂不考虑；
(2)资金约束。可用资金数量，它对统的规模和水平有很强的约束；
(3)资源约束。CIMS系统不可能完全抛弃现有资源，应考虑如何将现有资源用于新系统中，如何集成和过渡。如生产设备自动化程度高，可以上网，则底层自动化程度可以较高，反之，则不要过分强调底层物流集成，而以信息集成为主；
(4)时间约束。有些项目时间性很强，要使CIMS的实施进度满足这些需求；
(5)环境约束。包括政府部门的环保限制，主管部门的行业规范、约定等；
(6)技术约束。要考虑当前CIMS发展的技术水平，也要考虑企业原有的技术基础、计算机应用水平、技术上的接受能力。
4.建立组织机构
CIMS应用工程是一项复杂的系统工程，涉及面广，参加人员多。而且参加人员通常来自于不同单位(企业和技术依托单位)的不同部门。因此，为确保设计与开发工作能按时、高效的完成，必须将全体参加人员组成一个统一的整体，并做到组织落实、人员到位、责任明确。一般来说，CIMS应用工程设计开发队伍应包括以下机构：
(1)领导小组
CIMS应用工程领导小组的工作职责是对整个工程的实施进行宏观决策与控制，协调相关部门的工作，以保证工程的顺利进行。具体地说，其工作任务包括任免CIMS工程总师、副总师，审定工作计划、企业需求及CIMS目标，审批投资规划等。
领导小组的组长通常由企业的厂长(或总经理)担任，副组长由企业主管CIMS应用工程的副厂长(副经理)或总工程师担任；若技术依托单位有关负责人兼任副组长，还可以加强厂内外的合作与交流。对于规模特别大的企业，可组建CIMS工作小组，协助领导小组协调各个部门工作，参与对工程的领导和决策。
(2)联合设计组
CIMS应用工程联合设计组人员由企业和技术依托单位按一定比例派出。企业人员包括计算机软硬件设计开发人员、CIMS应用部门人员及项目管理人员，技术依托单位人员包括具有CIMS应用工程开发实施经验的专家及CIMS单项技术应用的专家。所有人员都应参加相应层次的 CIMS 技术培训。
联合设计组是CIMS应用工程的设计开发组织，亦是主要技术力量，它由总师组、总体组和分系统设计组构成。联合设计组实行总设计师负责制，由一名CIMS工程的总设计师和若干名副总设计师组成总师组，对CIMS应用工程技术工作负责，领导联合设计组完成CIMS应用工程的设计实施及相应的技术指导与业务管理工作。总设计师要直接参与CIMS应用工程的设计与实施工作，通常由主管副厂长(副经理)或总工程师担任，副总设计师则由厂内外相关领域专家和领导担任。根据不同企业的具体情况，可在总师组下设总体组以配合总师组工作，完成系统总体设计、系统集成及标准规范制定等工作，同时，对各分系统组的工作进行组织和协调。还可根据企业实际，在总师组下面设若干个分系统设计组，完成相应分系统的设计实施工作。
(3)CIMS办公室
CIMS办公室的工作职责是负责项目设计与实施的过程管理和协调，负责企业CIMS应用工程的资源、文件、资料管理及其它日常事务。
CIMS办公室是企业主管CIMS工程项目的行政部门。由一名主任、若干名副主任及其他成员组成，主任和副主任均由企业内相关人员担任。
5.购买与开发CIMS应用软件
CIMS工程中用到的应用软件很多，如企业管理软件和工程设计使用的CAD、CAM、CAPP和PDM软件，车间级使用的管理与控制软件，等等。其中有许多成熟的软件产品。但也有些软件尚不成熟，甚至根本不存在适用软件，只好自行开发。
无论是购买软件还是自行开发软件，都需满足实用性、先进性、可集成性、可扩展性和可靠性等要求。
购买软件尤其是大型软件应遵循以下过程：
(1)确定软件选择原则。
(2)提出本企业对所购软件的特殊需求问题和详细需求分析。
(3)选择软件供应商，发出选型需求，并安排供应商来企业实地考查。
(4)请供应商介绍自己的产品，回答相应的需求，以考察软件是否适合本企业实际。
(5)通过双方讨论进一步明确企业需求，请供应商提出项目建议书。
(6)走访所选择的供应商及其提供的客户，考查供应商实力和产品的应用情况。
(7)按软件功能、适用性、技术力量，修改及二次开发难易程度、运行环境、集成性和价格等方面对代理商进行评价，确定初选和备选方案。
(8)请选中的供应商来厂做数据准备及现场演示，请各应用部门从用户角度观看系统，并进行各方面的讨论。
(9)从功能、技术、支撑环境，支持实力和价格等方面给出软件的评价指标，并依此指标对软件进行打分和排序。
(10)根据打分和排序结果，确定选择的应用软件，并针对所购软件对硬件、网络、环境的需求，提出并确定系统软件和硬件方案。
开发CIMS应用软件的过程如下：
(1)明确总体对开发软件的要求，包括功能界面、信息界面及开发环境。
(2)组织开发队伍，明确人员分工。根据开发要求，可由技术依托单位人员或企业内计算机软件人员承担开发任务或他们联合开发，相关业务部门人员也应介入开发过程。
(3)了解企业现状，分析业务流程。
(4)进行功能设计，给出功能详细描述及说明。
(5)进行数据库设计，它包括逻辑设计和物理设计，并给出数据字典。
(6)进行接口设计，它包括本系统内各模块之间的功能、信息接口和本系统与CIMS中其它系统的接口，完成接口信息表，并与信息提供者讨论、确认。
(7)确定软件流程及触发关系，完成软件流程图。
(8)确定屏幕中的字段名、数据来源及初始值，完成输出屏幕设计。
(9)确定系统开发所用的服务器、客户端的数据库、开发工具，建立开发环境。
(10)对设计方案进行审查及修改。
(11)程序编码调试，它包括模块的编码、调试和各模块间联调等。
(12)组织并录入软件所需基础数据，培训最终用户，交用户试运行，并完成用户手册等文档编写。
(13)根据试运行情况修改、完善系统，对系统进行测试，完成测试及验收报告。
6.验收
当一个CIMS应用工程项目完成了合同规定的内容，并经过一定时间的运行，取得了预期的技术经济效益后，可以对该项目组织验收。由于CIMS工程复杂，投资较多，一般应按大型工程项目进行验收。验收依据为子课题或整个工程的相应合同。
根据项目层次和组织层次采取自下而上的验收过程，下层验收是上层验收的基础和条件。必须在完成前一层验收后，才能进行后一层的验收。上层验收时要对下层验收形成的结论和文档进行复查和确认。首先由企业CIMS工程总师组对工程所属的各子课题进行验收，再由企业CIMS工程领导小组对企业整个CIMS工程进行自验收，最后由工程项目下达机构对整个CIMS工程进行正式验收。
商务信息管理概述
商务信息管理的相关概念
1.商务信息
商务信息，是商业贸易、金融投资、证券服务、招商引商、市场采购等活动中发生的商业信息、商品信息、金融信息、服务信息以及各种以买卖和交换为主要活动特征的商务信息总称。商务信息涉及的范围很广，一般是指商业贸易方面的信息，电子商务的广泛应用，商务信息涵盖的范围更广，人们把企业、政府机关以及部门管理机关在生产、采购、经营、市场、营销、金融、服务过程中发生的所有信息都归为商务信息。如原材料采购和价格情况、商品交易情况、产品销售情况、市场动态情况以及资产、利税、负债、投资、融资、证券、人力资源以及竞争对手情况等。
2.商务信息管理
商务信息管理是指人们应用先进的技术特别是网络信息技术，对涉及到商业贸易、商业情报、商品或服务信息、会计信息、金融投资、证券买卖、商品交换以及其他各种商务活动信息进行的收集、整理、加工、存储、传播、创新和利用的过程，也是人们对整个商务信息活动过程进行战略规划，对商务信息活动的要素(包括商务信息、商务活动参与人、商务活动使用的技术设施等)进行计划、组织、领导、决策与控制，以实现商业情报共享、商务资源合理配置，满足全社会对商务信息个性化需求的全部过程。显然，商务信息管理的内容很多，既包括商务活动信息、商务活动过程信息，还包括参与商务活动的要素信息。
3.商务信息化
商务信息化是指对商务活动业务信息化、过程信息化、支撑环境信息化、服务信息化以及资源信息化的总称。商务信息化和企业信息化一样，都是国民经济信息化的重要组成，也是国家现代化建设的重要环节，是一个长期发展不断建设的过程。商务信息化的核心任务是在全社会大力推广应用电子商务，以信息化带动传统行业的技术改造，实现业务流程重组与再造，推动商务活动方式、生产经营方式、生活消费方式、管理方式与管理手段的不断创新，实现生产力的跨越式发展。商务信息化是商务信息管理的基础，电子商务是商务信息管理的主体，也是商务信息管理应用的具体表现。
4.商务信息化管理
商务信息化管理涉及两个层面的内容：一是对商务信息化全部过程的管理；二是对使用商务信息系统或电子商务系统的过程管理。从信息化本质来看，商务信息化管理涵盖了对先进的技术的应用特别是利用网络信息技术装备过程的管理、对商务信息系统与电子商务系统建成后应用过程的管理这两部分的内容。将先进的信息技术与商务信息资源紧密融合是商务信息管理的重要内容，也是商务信息化管理所要实现的目标。整个社会广泛应用电子商务的过程，实际上就是全社会将先进的信息技术作为基本手段对商务信息资源进行开发与利用的过程。在这个过程中，需要对电子商务的目标、规划、实施步骤做出具体的决策，制定具体实施方案并组织实施，这实际上就是在进行商务信息化管理。
商务信息管理不是单纯的商务手段电子化。应该是包括对商务前台电子化，商务后台运作体系的全面信息化以及整体经营流程的优化和重组在内的全部内容。它是建立在组织全面信息化的基础上，通过电子手段对组织的生产、销售、库存、服务以及人力资源等各个环节实行全方位控制的信息管理过程。
5.电子商务
电子商务有Electronic Commerce(简称EC)和Electronic Business(简称EB)之分，英文名称不同，表述的含义也有区别。
EC指的是顾客和服务提供者以及商家(包括商店、商场等)之间的商务关系。如顾客在网络上购买电子商店的商品，用户在网上享受服务商提供的服务等。
EB指的是一种更为广泛的商业关系，这里包括企业内部商务关系、供应链关系、客户关系、在线交易服务等一系列的商务活动内容。既涵盖了顾客与服务提供者之间的商务关系(也即EC)，也包括了服务提供者与商家与生产商之间的商务关系，生产商与原材料商之间的商务关系，商家、生产商和原材料生产商与政府部门之间的商务关系等各种商务活动联系，它是现实社会中存在的各种各样商务关系和不同实体之间的商务关系的具体体现。
那么究竟什么是电子商务呢？下面是有关组织对电子商务下的定义：
①世界电子商务大会的定义是：电子商务(Electronic Commerce)是指整个贸易活动的电子化。外延方面定义为：交易各方以电子交易方式而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易；技术方面定义：电子商务的技术是一种多技术应用的集合体，包括交换数据和信息(如电子数据交换，电子邮件)、获得数据和信息(如共享数据库、电子公告牌)以及自动捕获数据和信息(如条形码、IC卡应用等)。
②世界贸易组织的定义：电子商务是指通过电信网络进行的生产、营销、销售和流通活动，它不仅是指在Internet上的交易活动，而且是指所有利用信息技术解决问题、降低成本、增加价值和创造商业和贸易机会的商业活动，包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运、电子支付等一系列的贸易活动。
③IBM公司的定义：电子商务(EB)是在Internet等网络的广阔联系与传统信息技术系统的丰富资源相互结合的背景下应运而生的一种相互关联的动态商务活动。
电子商务(EB)= IT + Web + Business。
④Intel公司的定义：电子商务 = 电子化的市场 + 电子化的交易 + 电子化的服务。
由上面的定义可以看出，电子商务无统一定义，共同点是强调电子工具和工具作用的基本对象商务活动，差异表现在对技术和商务的界定范围上，引出狭义电子商务与广义电子商务的概念。狭义电子商务指的是基于Internet环境的交易及与交易相关的商务活动；广义的电子商务指的是一切利用电子手段进行的商业活动内容。如今流行的电话购物、电视购物、POS机等都是广义电子商务讨论的范畴。
综上所述，电子商务的前提条件是信息技术，特别是Internet技术应用；电子商务的关键是掌握现代信息技术与商务理论及实务的复合型人才，他们是发展电子商务核心的要素；电子商务的基础是综合运用各类系统化的电子工具；电子商务的对象是从事以商品交易为中心的各种商务活动；电子商务的目的是高效率、高效益、低成本地进行产品生产与产品服务，提高企业的整体竞争能力。
商务信息管理的对象及特征
商务信息管理的对象是商务信息、商务信息活动、商务信息活动过程中参与者，如企业、消费者、政府和其他相关社会团体与部门。显然，在商务信息管理对象中，企业是商务信息管理的最主要的推动者和收益者，消费者是商务信息管理中的积极参与者和收益者。
从应用类别来考虑，商务信息管理的企业有三类：生产制造型企业、流通贸易型企业和中介服务型企业。其中，流通贸易型企业和中介服务型企业是商务活动的主体。
商务信息管理具有以下特征：
首先，商务信息管理是管理的一种，一般管理的基本属性特征它都有。如，管理是为了实现组织的目标；管理主体是信息管理者，即掌握现代信息技术和商务理论及实务活动规则的管理者；管理对象是以商业买卖、商品交易以及商务信息服务为核心的各种商务活动；管理工作本身是一个过程等。其次，商务信息管理又有自身的独立特征，比如，管理的对象是非人、财、物的商务信息以及商务信息活动；管理行为的发生地点也无法固定，可以说管理无处不在无时不有；管理的手段主要是先进的信息技术；管理的目标是高效率、高效益、低成本的从事各种商务活动；第三，商务信息管理的时代特征，经济全球化、信息网络化、贸易自由化的发展使商务活动以及商务信息量与日俱增；因特网、企业内部网和外部网的广泛应用使商务信息处理能力与商务信息传播速度突飞猛进；市场需求、技术创新与理论突破使商务信息处理工作越来越复杂；电子商务的发展为商务信息处理领域拓展了无限的空间，商务关系愈加复杂。商务信息管理的特征可以总结为“十化”，即：
管理业务模式化、管理方法系统化、管理手段信息化、管理过程一体化、管理信息共享化、管理内容标准化、管理环境网络化、管理范围全球化、管理成本最小化、管理竞争白炽化。
商务信息管理的基础与环境
1.商务信息管理基础
发达国家的信息技术应用，在人们日常生活的衣食住行中处处都能体现。整个社会的信息化程度很高，商务信息管理高度发达，电子商务成为经济发展的重要力量。
信息化作为覆盖国家现代化建设全局的战略措施我国政府高度重视。商务信息管理离不开信息化建设，电子商务是社会信息化发展到一定程度的必然产物。
(1)商务信息管理的社会基础
①电子商务深受社会重视发展目标明确信息化进程加快 大力发展电子商务，以信息化带动工业化发展，发挥技术后发优势，实现生产力的跨越式发展，成为整个社会的共识。
②经济全球化信息网络化步伐加快推动贸易自由化发展 经济全球化、信息网络化后，只有发展商务信息管理才能使用贸易自由化与便利化的要求。
③计算机大量普及为商务信息化发展奠定坚实社会基础 计算机性价比越来越高，走进千家万户，为开展电子商务活动提供了基本的社会物质条件。
④上网用户成倍增长为电子商务发展插上了腾飞的翅膀 互联网络环境下的商商务活动成倍增长得利与网络用户的快速增长，目前，我国上网总人数已经达到8950万人。
⑤商业活动与信息技术高度融合使商务信息管理一体化 网上购物订货、在线售书、现代物流配送以及网上专家会诊等使商务信息管理与社会服务系统化与一体化。
⑥个性化需求的信息定制是推进商务信息管理发展动力 网络环境下的购物，个性化消费和定制化服务理念受到社会普遍尊重，成为推动商务信息管理的内在趋动力。
(2)商务信息管理的技术基础
①Internet技术的发展为商务信息管理应用提供了广阔的空间 因特网是继报纸、广播、电视之后迅速发展起来的媒体。信息的双向沟通能力和实时处理能力比传统媒体更具优势，是开展商务活动的理想空间，也是商务信息管理的重要手段。
②万维网(WWW)及相关技术的推出使商务信息管理如虎添翼 WWW是将分布在全球各地的超文本(Hyper Text)和超媒体(Hyper Media)链接在一起形成的海量信息资源库。主要用于信息发布、信息检索、信息服务，是一种广域超媒体信息检索原始规约。通过浏览器阅读Web页面内容，无须知道在何处用什么方法怎样找到Web信息，一切由WWW系统自动完成。WWW系统的出现，使商务活动信息无处不在，无时没有。
③互联网络环境为全球化商务信息管理创造了技术条件和可能 因特网与企业内部网网络互联互通，使商务活动走向全球化，商务信息管理网络化，商务活动手段信息化。
④安全保障等核心技术的实用化是商务信息管理成功的保证 保障信息服务的可用性和完整性技术手段的产生，电子交易的安全性、保密性、完整性和不可抵赖性得到保障。
⑤商务活动信息化网络化进程加快使商务信息管理与时俱进 信息化基础设施和保障机制的不断完善，商务信息管理的能力越来越强，国际化数字商务管理模式成为发展潮流。
⑥各种解决方案的涌现使商务信息管理手段全面走向实用化 各种电子商务解决方案的推出，推动了商务信息管理手段的创新。使商务信息管理手段与技术进步保持同步发展。
2.商务信息管理环境
任何管理都需要有一个良好的内部与外部环境，商务信息管理也不例外。
内部环境，主要是指企业基础设施及自身素质保障能力能否进行商务信息管理。包括企业信息化建设、组织结构的调整、业务流程再造、人力资源开发利用，与国际接轨的现代财务制度与审计制度建立，网络营销、虚拟企业等发展战略的实施等。
外部环境，是指商务信息管理的外部支撑环境。第一，社会信用环境。建立完善电子商务认证中心，制定相关法律制度给予保障，建立社会信用评价制度和体系；第二，信息传输环境。建立覆盖全国范围的国家通信高速宽带骨干网和地区、部门间的通信网络；第三，电子支付环境。建立网上安全电子支付环境，使用电子货币、电子支票和电子信用卡等支付工具提高商务活动资金流运营效率；第四，物流运输环境。整合传统运输仓储业，构建基于电子商务供应链一体化的物流体系。
人类社会是一个有机的整体，任何组织都不可能生活在真空之中，都会受到外部环境和内部条件的影响和制约，需要利用权变的管理思想调整适应环境，使商务信息管理推动经济发展和社会进步的先进生产力。
商务模型及其体系结构
1.商务模型
构建商务模型的目的是为实施商务信息系统的规划与设计提供框架性指导。
构建商务模型有两项任务，第一，确定核心业务的商务模式。即企业采用什么样的商务运作模式来获取市场利益、企业的服务对象和服务内容是什么，这是进行商务信息管理的前提，也是构建商务信息系统的基础。例如，企业的服务对象是消费者那么它未来的商务模式基本上是一种B2C的模式，而商务信息系统主要考虑实现电子零售或电子服务功能。相反，如果服务重点是企业，那么采用的是B2B模式，对应的系统就要重点考虑用电子交易市场来满足企业间的商务交易要求。分析业务模式与价值链增值模型是关键。第二，明确商务模式如何能够实现。例如一家汽车销售企业，怎样用商务系统实现与业务伙伴或商业中介取得联系，商务流程和信息流程会是什么样的，这些问题都是商务模型需要解决的。
业务模式 分析企业的核心业务流程，确定商务活动的基本模式类型，确定企业未来商务发展的模式。包括企业的服务对象、核心业务和赢利模式、核心竞争力以及价值链增值模型。对生产型企业来所，核心业务流程需要梳理，根据企业目标对业务流程重组再造，构建新的组织结构与管理体系。业务起点从供应商或合作伙伴那里购进原辅材料组织生产开始，产品生产出来以后，通过代理商、分销商和零售商将产品销售给最终用户结束。整个过程客户需求是业务起点，也是价值链增值的重点，客户关系管理是业务模式的核心。对于服务型企业来说，通过批零价差和提供增值服务使价值链增值。使业务标准化、规范化与信息化，并在统一的标准化服务平台上工作，提高服务效率与效益是商务信息管理的目标。
价值链增值模型 通过对企业核心商务流程进行分析，以缩短企业产品供应链、加速客户服务响应、提高客户个性化服务、提高企业信息资源的共享和增值为目标，抽象企业业务流的基本逻辑组成单位，并界定其相互关系。包括分析利用信息技术手段对企业商务活动各个环节的影响，分析企业内部信息系统在企业商务信息管理过程中的支持作用，确定与企业外部信息系统的交互接口，抽象企业商务信息管理模型中的基本组成单位等环节。
价值链增值模型中，确定价值增值的环节是重点。将上下游企业整合到一个服务平台组织资源优化配置是价值链增值模型构建的主要思想。生产、销售或生产销售一体化的企业，价值链增值集中体现在对供应商管理、供应链管理、客户关系管理与营销渠道的选择上。将各增值环节集中在统一的贸易服务平台上一体化运作，是企业价值链产生增值的源泉。
应用系统框架结构 从商务信息管理目标及整个价值链增值过程来看，需要将信息系统规划与实施方法与商务业务过程处理相结合，考虑商务信息系统的框架结构。也就是将商务活动内容与CRM、SCM、供应商关系管理(Vendor Relationship Management，VRM)以及电子交易市场等系统在统一的服务应用平台上进行集成实现商务信息的融合，使各系统相互联通信息共享；在企业的网络环境下，进一步与企业资源管理系统和管理信息系统集成实现管理信息融合，利用浏览器/服务器(Web Service)系统实现与外部信息融合，构成一个基于Internet环境下开放共享的有机的整体系统。
2.商务体系结构
(1)体系结构
商务信息管理的最终目标是实现电子商务。电子商务实质是企业利用电子的方式在客户、供应商和合作伙伴之间进行在线交易、协同商务与价值交换。主要目的是提高交易流程的效率与效益。将信息系统、VRM、SCM、CRM及电子交易市场等进行系统集成信息融合，形成统一的商务应用系统平台，实现从材料采购直到产品销售和最终社会服务的一体化运作是商务信息管理的重要工作。一般商务运作过程的体系结构如下：
(2)商务模式
①企业与消费者之间的商务模式 (Business to Customer，B2C)
B2C类似于联机服务中的商品买卖。它是利用计算机网络让消费者直接进行商务活动的高级形式。这种形式等同于电子化的零售业务。随着万维网(WWW)的应用深入，网上商业中心不断涌现，提供从鲜花、书籍到计算机、汽车等各种消费商品和服务。
②企业与企业之间的商务模式 (Business to Business，B2B)
B2B是非特定企业间和特定企业间的商务活动。前者是指在网络环境下，为每笔交易寻找最佳交易伙伴，与交易伙伴进行从订购到结算的全部交易行为过程。这种交易行为虽说是非特定多数，但加入到网络环境中的企业仅限于需要这些商品的企业，比如限定是某一种行业的企业。与特定企业之间的商务活动不同的是它不以持续交易为前提。特定企业间的商务活动是指过去一直存在交易关系或者今后继续保持交易关系的企业之间，为了共同的经济利益，进行的从设计、开发开始，对市场及库存进行全面管理而从事的商务交易活动。比如，通过网络向供应商订货、接收发票和付款等。B2B运作历史很长，尤其是在专用网络或增值网络上运行的电子数据交换(EDI)，一直是企业之间进行商务活动的主要平台。
③企业与政府方面的商务模式 (Business to Government，B2G)
B2G商务活动覆盖了企业与政府组织间的很多事务。在美国，政府采购清单都是通过因特网向外发布的，企业用电子化方式网上回复。在公司税征收上，政府通过EDI方式实现网上报税交税。我国在这方面的应用还很少，随着政府信息化进程的加快，利用政府行为去推进电子商务的发展，业务会迅速增长。美国政府已从1997年1月起要求政府通过EDI完成年度采购任务，并在1999年已经取消了政府采购使用的纸面单证。
商务过程信息流转步骤
1. 基于认证的网络商品直销过程的信息流转
基于认证的商品直销安全交易保障机制，使参加网上交易的买卖双方进行身份认证和支付认证，交易过程中信息传递与处理安全可靠。一般需要六个步骤完成：
(1)消费者通过互联网络进入厂商网络门户的窗口(在线商店和企业主页等)；
(2)消费者填写购货订单(如填写姓名、地址、品名、规格、数量、价格等)；
(3)消费者选择一种支付方式(如信用卡、借记卡、电子货币、电子支票等)；
(4)在线商店或厂商的客户服务器检查支付方服务器，确定汇款金额是否认可；
(5)在线商店或厂商的客户服务器确认消费者汇款有效后，通知商品配送部门送货；
(6)消费者的开户银行将支付款项转账给厂商，信用卡公司负责给消费者收费清单；
消费者、厂商、认证中心及支付网关(信用卡公司和银行)在SET安全协议下协同工作，保证了B2C交易模式下的交易信息符合安全性、完整性、有效性和不可抵赖性。
2.企业之间的商品交易过程
企业间的交易活动也是B2B电子商务的一种形式。企业利用网站或网络服务商的信息发布平台发布买卖、合作、招投标等商业信息。突破时空特性，在世界范围内寻找和发现其他企业的供求信息寻找贸易机会。通过商业信用调查平台，买卖双方可以通过信用调查机构调查对方，取得对方的信用调查资料；通过产品质量认证平台，获得卖方的产品质量认证。在信息交换平台上签订买卖交易合同，进而实现电子支付和物流配送。最后是销售信息的反馈，完成整个B2B方式下的电子商务交易流程。企业之间的商品交易信息流转过程如下图所示：
3.中介机构的商品交易过程
网络商品中介交易的过程步骤如下：
(1)买卖双方将供求信息通过网络传递给网络商品交易中心，交易中心通过信息发布服务向参与交易的各方提供内容丰富详细准确的交易数据和市场信息；
(2)买卖双方根据网络商品交易中心提供的供求信息，选择各自的贸易伙伴；
(3)网络商品交易中心进行交易撮合，并促成买卖双方签订合同；
(4)买方在网络商品交易中心指定的银行办理转账付款手续；
(5)指定银行通知网络交易中心买方货款到账；
(6)网络商品交易中心通知卖方将货物发送到设在买方最近的交易中心配送部门；
(7)网络商品交易中心的配送部门将货物及时送给买方；
(8)买方收取货物并验证以后，通知网络商品交易中心货物收到；
(9)网络商品交易中心通知银行买方收到货物；
(10)银行将买方的货款转账交给卖方；
(11)卖方将货款收到回执送交银行；
(12)银行将货款收到回执转交买方。
商务信息管理基本职能
商务信息管理的计划、组织、领导、控制
商务信息管理与常规管理一样，同样具有计划、组织、领导、控制等职能：
1.商务信息管理计划
商务信息管理的计划工作涵盖两个层次的内容，即战略规划和具体计划方案。
计划工作需要三个步骤完成，“前期准备工作”→“目标确定”→“方案筛选与决策”。
“前期准备工作”，需要做好三件事，一是摸清家底，对组织的商务信息管理应用情况与商务信息化的发展状况要调研掌握；二是分析环境，对组织实施商务信息化与商务信息管理所处环境与基础要细致分析，包括技术基础、政治与经济环境等；三是对症下药，要根据组织需求的迫切程度，按顺序有选择的逐步推进商务信息管理具体方案的实施，并预测发生的情况，制定出多套应对方案备选，一旦情况发生便于及时应对果断处理。
目标的确定，目标分为长期目标和短期目标。长期目标也即战略目标，是对组织执行商务信息管理使命所能产生的预期效果的规定。长期目标主要包括：盈利能力、市场与销售、生产率、产品和服务、财务、研究与开发、人力资源、客户关系、社会责任等内容。短期目标在对长期目标仔细研究后，根据长期目标的基本要求和轻重缓急的程度，决定短期目标执行的先后顺序并确定的具体行动方案。短期目标是长期目标的执行性目标，是组织实施商务信息管理的具体行动计划，短期目标应当与长期目标保持一致，形成一套完整的商务信息管理目标体系。短期目标有：信息化基础设施(企业内部网络硬件软件平台、商务活动平台、信息沟通平台、商务服务平台等)、商务信息系统(网络门户、交易系统、支付系统、认证系统等)等等。目标的确定过程，是对实现商务信息管理目标所需的途径、方法、措施以及进度做出的具体方案安排的过程。因此，制定计划时目标要明确，比如：战略目标中的市场和销售目标确定，就要先分清类型是销售型、服务型、品牌型还是提升型企业，然后才能根据企业所处的类型，制定相应的网络营销短期目标，具体实施时，是采用客户关系数据库还是用定制化营销数据库管理来分析消费者市场行为，并在实施的过程中努力寻找实现网络营销的最佳途径。
方案筛选决策，是一个决策过程，由“提出决策目标”→“确立方案标准”→“建立比较和选择备选方案”→“评估风险”四个步骤构成。譬如：制定商务信息系统开发计划前，首先，提出决策目标。明确类似“打算建什么样的信息系统都有哪些功能？”、“数据库管理系统选用哪种产品既经济又合适？”、“最终开发出来的信息系统满足功能设计要求吗？”等问题；其次，确立方案标准。也就是判断方案可能产生的效果的标准。在事前就确定这些标准，有助于在决策时理智地分析和选择具体的方案。方案的标准一般分为“限定性标准”和“合格标准”两类。在选购数据库管理系统产品时，大多数软件产品的功能都是可拆卸的，产品售价差异很大。如Oracle 数据库管理系统产品，５用户和１００用户的价格取决于支持共享用户的数量的多少，共享用户数量越多产品售价越高。如果在选购前没有确定数据库性能指标满足系统要求的可行性方案的最低标准(即限定性标准)和能够接受的最终方案的合格判定标准(即合格标准)的话，就会在选购数据库产品时提出疑问“是选择５用户呢，还是选用５０用户”这样的问题；第三，建立比较和选择备选方案。先对方案标准建立评价指标体系，通过对标准判定指标的相互比较，按指标反映的重要性对方案逐一排序。市场上数据库产品很多，有Oracle、Sybase、MS SQL Server、DB2等，究竟选用哪家产品既经济又适用，需要根据不同产品在同一指标评价体系下的重要性排序结果筛选确定；第四，评估风险。在决策时，要将计划可能带来的负面影响都考虑到，并制定消除负面作用的应对策略和处置措施防患于未然。假定方案选了50用户的Oracle产品作为证券交易系统数据服务平台，运行后恰逢牛市，客户猛增导致数据访问瓶颈发生，此时对共享用户数量的扩容是最理想的处置措施，若选用的不是Oracle，而是其他小型数据库不支持共享用户数量的扩容的话，那么就只能另起炉灶重新安装新的数据库系统了，这既使前期投资白费，又直接影响牛市的证券交易。因此，建立风险评估表，对风险的重要性和可能性进行事前评估，做到心中有数，就能有效防范风险化解风险。
2.商务信息管理组织
商务信息管理的组织工作，是指在组织目标已经确定的情况下，根据组织目标的要求，对商务信息管理的业务进行划分，按照不同的管理层次和管理内容的要求，对各个层次的管理部门和管理人员进行职权授予，并规定信息管理层次之间和管理职能部门之间的相互配合关系。与信息管理组织工作一样，商务信息管理重点需要解决三个问题：
(1)组织机构重组
随着信息时代的发展，基于网络的商务信息管理给传统企业的组织形式带来了强烈冲击。这种基于网络的管理方式打破了传统职能部门依赖于分工与协作完成整个工作的过程，是并行工程的管理思想。原有的工作单元间界限被打破，工作单元的职能被重新组合，形成了一个直接为商务活动工作的新型组织结构。这种组织结构直接与市场接轨，以市场的最终效果衡量自己业务流程的组织状况和各组织单元之间的协作能力，已经发展成为一种新的管理模式——信息模式。企业的组织结构也不再是封闭式金字塔式层次结构了，信息传递的方式由单向的“一对多”向以网络为基础的双向的“多对多”方式转换，信息传递无需中间环节就可以达到沟通的双方，从而实现相互沟通学习、交流与协作、资源共享的扁平化组织结构。
(2)业务流程重组
基于互联网络环境下的商务活动组织与其他组织之间商务交往，是通过构建组织外部网(Extranet)系统由网络门户实现与其他组织商贸联系。它是在商务信息系统基础上设立的商务营运虚拟网络平台。通过该平台可以实现组织间的各种商贸联系，包括产品品牌、贸易内容、组织形象、服务内容、协作沟通等具体商务内容。有了虚拟网络平台，组织的很多商贸业务都可以在此平台上完成，相应的组织业务流程就发生了变革，需要对其业务流程重组。例如，在商品和原材料的供需和信息服务方面，可将原来的各类订货会和商品供销流程移到网上，这样不仅费用节省，而且有利于拓展销售的范围和市场，便于寻找更多的供应商。
(3)员工素质重组
在商务信息管理中，信息与业务是紧密结合的，需要从员工职业生涯发展计划中对员工素质的要求进行重组。究竟什么类型的员工符合商务信息管理战略的发展要求呢？应该员工“职业生涯”中的两种不同层面的素质要求来研究这个问题，即商贸业务与信息技术。从人才培养模式上，应该注重在商贸业务精通的员工中间，重点培训网络信息技术，鼓励他们将商务活动业务与技术手段结合进行业务变革与创新，成为横跨业务、管理与网络信息技术的通才，实现组织员工重组。
3.商务信息管理领导
领导职能主要体现在管理者对组织内员工行为的规范引导和施加影响上，让员工自觉自愿地甘心为组织的目标努力工作。商务信息管理领导工作的作用表现，是通过调动一切组织资源将个人目标与组织目标结合，最大限度地发挥员工的积极性和主观能动性，使组织内每个成员都能为实现组织目标高效协调工作。
管理者的所有工作设想、方案、计划、决议、命令、指示等都是组织意愿和意志的体现，是群策群力的结果，可见，商务信息管理领导工作过程也就是对信息采集、整理、加工、传播、存储与利用的信息管理过程。商务信息管理领导工作主要通过人力资源管理系统和知识管理系统实现。
4.商务信息管理控制
控制职能主要体现在管理过程本身就是利用信息进行控制的过程，没有信息就不可能有控制。商务信息管理的控制任务包括两个方面的内容，一是维持现状、限制避免偏差的出现与积累；二是打破现状，在管理系统内外环境发生变化的条件下，通过控制使系统适应新的环境。可见，偏差是商务信息管理控制工作的前提，无偏差则无控制，而偏差就是信息。
商务信息管理的控制工作，包括拟订控制标准、获取偏差信息、判定偏差原因、采取纠偏行动等四个步骤，这也是信息管理的过程。
商务信息管理的实施与控制
1.商务信息管理的实施
商务信息管理的实施，主要工作表现在三个层面上的工作：
(1)基础层面 硬件支撑平台、客户服务平台等服务器的选型与装备。包括网络平台——企业内网络主干类型的选择、局域网建设与改造；系统和网络管理软件平台的建设；配置企业内部网，虚拟专用网(VPN)和防火墙，实现外联网与外联网及Internet互联互通，构建企业网络通信基础设施，为信息系统和电子商务系统的运行提供基础平台。同时，对网络运行进行监管，保证通信安全与质量，并对网络效能进行评估等。
(2)组织层面 在组织上保证信息化建设工作，实施商务信息管理。包括建立专门的信息主管部门(IT部门)，目标定位，赋予其相应的责权利，使之成为贯彻信息化建设的主力军；重新规划各个部门的职责和业务流程，使之适应信息化后的商务信息传递；任命信息主管(CIO)，并赋予商务信息管理的权力，行使商务信息管理的具体职能。
(3)应用层面 应用层面的建设内容取决于信息化应用水平的高低。前面两层的建设内容是组织保障和技术保证，具体到应用时，应遵循整体规划、分步实施、急用先上、稳步发展的实施原则，有条不紊地加大对商务业务应用范围。如OA系统，建立信息流转协同工作平台，建立企业资源计划(ERP)、管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、知识管理系统(KMS)等一系列信息系统；全面规划生产、设计、销售、服务等各个环节的内容，实现生产过程信息化与自动化。将信息化应用层面建设与企业目标融为一体，成为企业目标的一部分，使信息系统与电子商务系统无缝融合，实现生产和流通全程信息化和自动化，实现信息化的目标，也即提高企业效率与效益、提高产品与服务(管理)质量、提高竞争力、降低成本。
2.商务信息管理的风险控制
商务信息管理的风险控制可以通过分析各种隐患，发现存在的风险，并在技术、管理和法律上采取相应措施，达到控制控制风险的目的。
(1)隐患类型
隐患直接构成风险，主要有安全隐患和交易隐患。安全隐患是指系统瘫痪，破坏系统的有效性；受窃听而失密，破坏系统的机密性；信息被篡改，破坏系统的完整性；伪造信息，破坏系统的可靠性、真实性；抵赖信息，破坏信息的有效性和法律地位，需要系统具备审查能力，杜绝抵赖行为的发生。
交易隐患买卖双方都存在，在销售方，交易系统遭到非法破坏、竞争对手检索到商品递送状况、客户资料被竞争对手非法截获、被他人假冒而损害公司的信誉、消费者提交订单后不付款、虚假订单、获取他人机密数据等。在购买方，受到虚假订单的困扰、付款收不到商品、机密信息的失窃、请求服务遭拒绝。
(2)风险类型
风险很多，其中经济性风险和人为风险最具影响。经济类风险包括时机风险、市场风险、技术风险、实施风险、效益风险、信用风险和管理风险等多个方面。人为风险包括计算机病毒引起的风险、黑客网络犯罪引起的风险、网络知识产权受到侵犯带来的风险等。其中知识产权风险在网络时代最大，主要有传播作品或音像制品问题、对作品或音像制品技术保密问题、作品或音像制品的权利管理信息问题、数据库的保护问题等。
(3)风险控制
风险控制的关键是保证商务活动过程的安全性，可以从四个方面加以保证，即信息保密性、交易者身份的确定性、不可否认和不可抵赖性、不可修改性。风险控制措施有三种，技术措施。如防火墙技术、防病毒、重要信息加密存储、身份认证、授权等，技术只是保证安全的重要手段；管理措施。制定商务信息管理规章制度，包括从业人员管理制度、信息保密制度、跟踪审计稽查审核制度、系统日常维护制度、病毒防护制度以及交易安全制度、交易实时监控制度等；法律保障。网上的一切商务活动必须遵循国家的法律法规，任何违法行为必将受到法律的制裁。
商务信息系统的功能
商务信息系统的功能主要包括六个方面：
1.信息发布与信息传播功能
信息发布与信息传播是商务信息系统中最重要的功能。该功能可以实现与客户的信息沟通与交流。主要是通过商务网站、制作网页实现信息发布与传播。可以对产品或服务信息进行分类、发布、检索、维护，以及对其他资源信息进行导航、搜索、引擎等。
(1)信息发布 包括商业广告发布、网上注册登录、页面表格提交等应用。
(2)信息分类检索 利用商务网站建立商品分类栏目，方便用户分类检索，快速查找。例如设置以下服务栏目供用户分类检索：销售商品、采购商品、零售商品、招标投标、政府采购、会议通知、竞买拍卖、二手商品、特殊商品和服务园地等。
(3)信息维护 按照信息归类的不同，对划分信息维护管理。例如，设置销售产品信息管理、采购产品信息管理、服务项目管理、客户档案管理、零售商店管理、代理商管理、供应商管理、专业市场管理、系统管理员信息维护和系统密码维护等信息维护栏项，进行各类信息的日常维护。
(4)信息导航、搜索 在网络门户上设置产品、商品和服务的信息导航与搜索定位功能，以方便用户快速找到自己需要的信息。搜索引擎有三种：目录式搜索引擎、机器人搜索引擎和元搜索引擎等。
2.双向互动与扩展功能
利用网络信息交流的双向互动功能，可以将客户直接拉近，提供客户需求的个性化服务，这是电子商务的妙笔神功。商务信息交流的双向互动，主要包括：
(1)商贸洽谈与咨询信息交流的双向互动；
(2)开拓市场与扩展用户交流的双向互动；
(3)商品拍卖与反向拍卖实时交流的互动。
3.商务信息定制、存储及跟踪功能
在由买方主导的市场如何吸引客户，满足消费者日益增长的个性化需求，是商务管理的新问题。商务信息定制、存储及跟踪功能有助于解决企业针对客户为焦点以满足客户需求为中心的“个性化营销”活动过程。具体包括：
(1)以客户需求为中心的网上销售功能；
(2)集中存储、独立进出、自由调配功能；
(3)定向反馈、目标跟踪、服务增值功能。
4.协同商务工作环境的整合功能
提供协同商务工作环境的整合功能，是将各种有效的人财物与产供销多种资源整合到一个协同商务工作环境里进行组织与调度，实现企业的内部、企业与企业之间、企业与客户之间、企业与政府之间等信息融合与关系协调，使信息交流沟通流畅，管理更加有效。
5.数字认证与电子支付功能
通过数字凭证EDI传输、数字签名、安全认证、信息加密解密等技术手段，保证在线订购、采购定单、存货、送货跟踪等服务的网上运行，实现电子支付功能。提供有：
(1)网上电子货币支付功能；
(2)电子账户管理功能；
(3)交易往来资金查询功能；
6.信息集成与系统平台整合功能
将企业各类事务处理系统、应用系统、信息系统与电子商务系统在统一的平台上进行集成信息有效整合成为一个有机整体，构建企业功能强大的商务信息管理一体化系统，实现商务运作与信息管理目标。
商务信息管理的创新
管理理论演变管理过程的发展
1.管理理论与管理思想的发展历程
管理理论与管理思想的发展经历了五个阶段：
(1)古典管理理论阶段(20世纪初至20世纪30年代)；
(2)行为科学理论与管理理论丛林阶段(20世纪的30年代至60年代初)；
(3)研究战略管理为主的企业组织与环境关系时代(20世纪60年代中至80年代初)；
(4)企业业务流程重组与再造阶段(20世纪的80年中代至90年代初)
(5)全球化和知识经济时代的组织管理(20世纪90年代以后)
2.管理学科对商务信息管理的影响
经济与科技的发展，推动管理理论与管理思想的发展，管理技术手段随着时代的变迁与时俱进。
古典管理理论发展阶段，管理过程主要是通过制定硬性规章制度和人工方法直接对生产力和生产力要素进行调控，实现组织效率与效益的提高。在此阶段，卖方主导市场，产品供不应求，管理的主要任务是保证生产，提高劳动生产率，保障供给。
行为管理阶段，管理的核心已由大批量生产转为小批量多品种生产，市场竞争由单纯的价格竞争向提供客户优质服务竞争转变。这一阶段，市场产品供给充足，消费者注重产品质量，劣质产品很难在市场上销售。管理者总是想方设法将产品卖出去，生产小批量多品种的质量合格产品，满足不同消费层次的需求是管理的主要任务。
以战略管理为主的阶段，管理者开始注重长期发展与短期目标的关系，采用面向未来、动态地、连续地从战略决策到实现的管理过程。根据组织内外条件随机应变，在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态平衡。充分利用内外环境的资源和信息，偏重依赖信息的收集和处理对管理手段提出了更高的要求，人工处理无法实现，计算机作为管理手段进入管理领域。这一阶段，基于电子数据交换(EDI)的信息加工与处理得到长足发展。
进入业务流程重组与再造阶段，市场瞬息万变，以网络信息技术为代表现代管理手段的大量运用，迫切需要进行组织业务流程重组与再造(BPR)，保持组织竞争优势与生存活力，提高效率与效益。这一阶段，BPR广泛应用，掌握现代信息技术与高素质的人才大量使用计算机技术处理海量信息，通过管理信息系统、决策支持系统等提高组织的管理水平和决策能力。企业大量采用信息技术并装备信息设施，为电子商务的发展奠定了坚实的基础。
在以全球化和知识经济为代表的组织管理阶段，信息和知识是重要的战略资源，谁能在全球范围内组织资源，谁就能赢得市场赢得客户，获得生存与持续发展的能力。在全球资源的组织方面，除了跨国公司以外，为赢得共同利益的而组织的虚拟企业的诞生，最大限度地利用了组织的资源。它通过整合Intranet、Extranet和Internet，大大地提高了组织运用信息、加工信息和协同工作的能力。使组织内部系统与信息系统(如MIS、DSS等)高度融合，实现了资源共享，提高了组织管理资源的综合能力，推动知识经济的发展。
每次的管理理论与管理手段发展都是由管理需求决定的。进入网络信息时代，商务活动移到网上进行，对商务信息的获取、加工、处理、存储、利用的商务处理方法需要与网络技术、计算机技术、信息处理与信息传递技术高度融合，而电子商务就是这种融合的必然结果。
管理方法推进管理手段的变革
自动化系统是管理方法推进管理手段的变革的集中体现。运用信息技术提高管理效率，大幅度提高工作效率并产生巨大的经济效益，在各种自动化系统中表现突出。如自动交易系统、电子支付系统、自动化管理库存、全国联网售票等。
企业生存发展离不开管理。管理渗透到企业各项工作中，贯穿于生产、存储、运输和销售全部过程。一方面组织的管理变革与创新依赖于先进的管理理论和管理思想应用；另一方面，运用先进科学技术能够改变企业的组织机构和业务流程，产生新的管理理论和管理方法。信息化为组织的管理变革与创新提供了条件，同时也带来了管理手段的变革——管理信息化。管理信息化是运用现代电子信息技术对企业生产、经营和管理流程(包括人员)进行全方位改造，重新整合资源，提高效率和效益，增强企业竞争力的过程。它不是一般意义上的新技术运用和革新，而是更高层次的管理变革与管理创新。
技术的发展必然导致商务活动内容和商务活动形式的变化。网络商务环境中，商务信息管理工作表现出的特点是灵活多变、反应敏捷。如果组织的信息管理工作无法做到这点，那就应该朝这个方向去努力。未来的竞争是全球化的，国外信息化建设领先我们很多，传统行业明显地感觉到了国外同类企业的威胁。如，意大利服装企业——贝纳通(Benetton)公司，世界知名的服装品牌。服装客户有其特点，喜欢买什么和流行什么服装观点是不断变化的，而且因地域的不同、年龄的不同、生活背景的不同，彼此差异很大。贝纳通公司为了尽可能满足客户的各种要求，在每一个商店都装上计算机与遍及世界的通信网络相连接。在罗马附近的中央处理机能够将这些信息快速完全的通知贝纳通公司，是其不断调整生产和销售目标，以适应消费者的不断需求。公司经常将白布运到与顾客最近的仓库，使计算机系统一旦接到顾客订单，便立即运用计算机印染技术就地生产出满足顾客需要颜色的花布。这种管理方法在十年前简直不可思议，即使是在今天，我国服装行业的企业也难望其项背。这种经营方式不是突发奇想而来的，它是由于科学技术的进步、市场竞争的加剧使企业不得不做出的管理变革与创新的反应，若没有企业信息化基础保证，那是不可想象的。
电子商务带来管理的全面创新
电子商务带来管理的全面创新。体现在网络环境下，供需双方的商品交易与交换活动实现终端到终端的信息化、电子化与自动化。
1. 在商业活动方式上的创新
传统商业活动过程分为两个部分：一是商品信息；二是产、供、销等商务活动信息的交换过程以及商品实物的流动过程。后一部分内容是商务活动的主体，为了能很好的把握这个过程，企业习惯举办和参加各类商品交易会去推销产品或服务，如产品发布会、商品展示会和贸易洽谈会等，籍此拓宽产品市场、增加贸易机会、提高贸易效率。弊病是商务活动效率不高，“说破了嘴、跑断了腿”后往往一无所获。消费者也是这样，在商场中盲目寻找商品费时费力不说，大多数无功而返。因此，迫切需要对这种商业方式进行变革和创新。
电子商务顺应了时代的要求，通过电子商务系统完成了传统商务活动的所有内容。不受时间、地域和空间的限制，全天候满足消费者即兴的个性化消费愿望，通过电子商务系统中的电子商城，下定单网上支付送货上门，实现以商品交换为核心的各种商务活动。为企业与顾客之间、企业与供应商、企业与销售商之间提供了信息双向沟通与实时交流的桥梁和纽带，同时，也是企业原材料采购、货款结算，客户服务等一系列重要经营活动的营运环境与管理工具，也是采购招标、职能管理、行政服务的职能管理手段。
在电子商务环境中，惟一无法取代的是商业活动中物流过程(实物交割过程)。但是，随着电子商务的到来，传统实物交割过程和运作模式也将发生深刻地变化，那种商品层层批转，最后由消费者亲自搬回家的物流过程，将会被联机订单处理的电子商务系统和专业物流公司的配送工作所取代。商品从生产者到消费者手中往往只需经过一次的物流周转，就可以完成整个交易过程，从根本上改变了未来的商业结构、商业活动方式与商业运作模式。
2. 传统消费方式发生变革
在电子商务环境中，虚拟电子商城的网上销售与传统店铺的实地销售有着本质的区别。网上销售关注客户的需求变化与需求愿望，最大程度地满足客户个性化的定制要求，消费者的主动性增强，自主购物的意识核控制能力以及购物满意程度大幅提高。理性消费意识的回归，可以使消费者几乎在不受环境因素干扰的情况下实现自主消费。网上商品可供选择范围比传统消费方式要大得多，可以做到货比多家广泛比较自作决策。作为企业销售产品和服务来说，创造了更多的贸易机会，销售范围覆盖到更广阔得市场空间，并创造了供需双方直接沟通双向信息传递的服务平台，使企业能够准确把握市场和消费者，制定切实可行得营销方案，提高企业开发新产品和提供新服务的能力。
3. 企业生产方式的变革
电子商务环境下的商务网站是企业对外交往与从事商务活动的窗口。商务网站中的企业网页，将企业情况、产品与服务情况等全部介绍给世界；同时，商务网站的也能够帮助企业获取市场、客户、供应商、销售商等大量的反馈信息，实现与客户、供应商、协作商之间的广联系，与金融机构进行电子支付与结算。而电子商务系统下的供应链管理、供应商管理、客户关系管理等将改变我们的传统生产方式，实现网络环境下的协同商务生产运作。这是传统生产方式无法比拟的核心竞争力优势。
4. 企业管理方式的创新
在企业信息管理中，对企业的组织结构就提出变革的要求。网络环境下的商品流通过程中间商地位弱化甚至消失，企业组织结构扁平化、交易链扁平化，交易成本得以降低，市场准入条件发生变化，中小企业可以同大企业同行共同去抢占市场，赢得更多的市场份额。电子商务使小企业和大企业回到同一个起跑线上竞争，企业生存环境发生了深刻变化，例如，经营环境因素的改变，人力资源投资力度的改变，生产流程的改变，企业的竞争格局的改变等等。按照权变管理思想，环境因素的变化，必然导致经营管理方式的变革。
(1)企业决策权从顶层下移至授权执行小组，指令传递重心由垂直向水平方向转变。由于企业内联网的应用，决策层信息可以很容易地传递到低层执行部门，而知识积淀主要分布在企业底层的执行小组内部，由小组中的专家掌握。因此，执行小组自行决定其工作方式，小组及其成员具有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的自由是管理变革的要求。
(2)管理范围由企业的内部延伸到企业的外部，协同合作型的虚拟企业应运而生。经济全球化后世界范围内的市场竞争更趋激烈，产品和服务变得越来越复杂，企业必须有效利用资源优化整合与合作伙伴、消费对象之间的上下游关系，增加企业对市场的快速应变能力，扩大企业的管理范围，提高服务的灵活性，才能缩短产品开发周期，减少生产成本，降低经营风险。
(3)管理程序从顺序化向并行化方向转变，改变了生产流通信息传递过程。在网络环境下，信息传递方式的变化使信息传递异常快捷，职能部门和生产流通环节都能及时的跟踪企业的生产流通运转情况，合理安排生产组织经营，做到资源调配高效利用，大大提高了工作效率，避免出现管理脱节问题相互推委、互相指责的情况。
(4)管理方式由命令与控制方式向集中与协作方式转变。在网络环境下，信息网络遍布企业的内部和外部，形成了快捷通畅的宽带信息传递通道。企业职能管理部门能够很方便地集中企业内部或企业外部的意见与建议，在信息互动协调工作平台上进行沟通与协调工作。
5. 传统产业结构的转型
电子商务是由掌握信息技术与商务活动规则的人，系统的使用电子化的工具从事以商品交换为中心的商务活动。因此，电子商务能够极大地提高商务活动的效率，减少经营中的不中间环节。传统产业可以籍此进入小批量、多品种的时代，“零库存”的愿望可望实现；传统零售业、传统批发业则以“无店铺”和“网上营销”的新模式开创网络服务的新天地；传统服务业可借助信息技术的浪潮实现转型，提供各种在线网络服务为传统服务业注入新的活力，开创全新的服务方式。例如，上海梅林正广和有限公司，是从一个饮用水生产和直销的小型企业，通过发展电子商务应用发展战略，开拓市场吸引客户，使85818网站一夜之间成为上海企业中一颗闪亮的明星，并且电子商务的触角正延伸到华东五省，业务发展势如破竹，已成为上海名符其实的电子商务应用的龙头企业。
商务信息管理与电子商务
会计信息管理与会计信息系统
1.会计信息管理的发展
信息时代的到来，使会计信息管理已由过去单纯的记账、算账、报账，发展成为以管理为核心的面向企业生产经营全过程的会计信息系统；从单纯的只对资金流进行管理，发展成为财务与购销存业务一体化管理；由单一的财务部门级的应用系统，发展成为跨越多个部门的企业级会计应用系统；由孤立的几个财务模块，发展成为具有总账、报表、应收、应付、工资、固定资产、采购计划、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、成本管理、财务分析、决策支持等各项功能高度集成化的通用会计信息系统。
2.会计信息管理的内容
会计信息管理是商务信息管理的重要内容，会计信息系统是商务信息管理内容的重要体现，它是商务信息系统在财会领域的具体应用。会计信息系统是从企业经营管理的角度规划系统的各项功能，实现企业供、销、存业务与财务管理一体化的；它通过提供控制生产成本与商业销售成本的手段，实现会计核算和财务管理的一体化；通过提供经营决策的预测、控制和分析手段，实现对企业成本和经营风险的控制，提高企业的竞争力。
会计信息系统与企业管理一体化后，能够在企业内跨部门应用，实现信息资源共享和数据高效传输。企业的各个职能部门能够在第一时间通过会计信息系统获得自己需要的相关信息，完成经营过程中的快速决策，保证企业的信息流、资金流、物流和商流的在统一的信息环境中一体化运作，实现企业的管理目标。
会计信息管理主要内容：包括系统管理、总账、应收应付账款管理、报表、现金流量表、工资管理、固定资产管理、成本管理、资金管理、财务分析、采购计划、采购管理、销售管理、库存管理、存货管理、行业报表管理、合并报表和决策支持等。
3.会计信息系统结构
会计信息系统结构组成：包括财务、分销和决策等三个子系统。
财务子系统，以总账管理为核心，在企业内实现全面会计核算和财务管理。帮助企业有效地管理每一笔业务的应收账款和应付账款；提供产品、客户和供应商的详细统计分析报告；实现企业工资核算与发放；对企业各类固定资产情况有效管理；帮助企业进行产品的成本核算，提供计划控制与成本分析功能，实现企业内部银行的各种业务处理与运作。包括总账系统、应收系统、应付系统、工资系统、固定资产、成本管理和资金管理等功能。
分销子系统，以库存管理和存货核算为核心，帮助企业管理日常的存货出入库业务，通过对企业存货的入库成本、出库成本和结存成本的核算，实现库存结构优化，减少企业库存占用。提供处理企业采购部门与销售部门的各项工作的能力，并以生产计划为依据，制定采购计划，实现购销存一体化管理。包含库存管理、存货核算、采购管理、销售管理和采购计划等功能。
决策子系统，以处理各种复杂的会计报表为核心，利用已存储的企业财务数据，分析企业的经营情况和财务情况，并针对企业的经营状况，提供财务决策信息支持。包括报表处理、决策支持、财务分析等功能。
4.电子商务对会计和财务的影响
电子商务的发展引发了人们对传统会计和财务的思考，运用传统的会计原则应该如何解释亚马逊网上图书公司经营多年一直亏损，而股票价格却一路攀升的现象。
电子商务对现行的会计准则从概念上及实际操作上带来了直接的影响和冲击，有其深层次的原因，主要表现在以下三个方面：
①信息化。网络环境下的会计信息化与会计电算化有着本质的不同，会计电算化仅解决效率、准确性、人工替代、局部连通等会计技术手段问题；而信息化是会计与现代网络技术相结合后的能够满足现代企业管理需求的会计信息系统，是对会计信息搜集、整理加工、存储、利用与创新的一种全新过程，也就是商务信息管理过程。
②实时性。互联网络环境下的联机实时交易方式破除了会计信息必然或长或短滞后的概念，使会计核算实时化。从而使获取会计信息从期间分割走向链状的滚动循环，使财务管理由静态管理转向动态管理。
③模糊性。在互联网络环境下，收入和费用配比原则、权责发生制原则已经不可能处于严谨的一一对应状态，呈现出某种模糊性和人为性。网络企业根据自己的目标和市场变化灵活而迅速的整合、分解公司的结构，使会计主体显现出不稳定性，进而使会计核算的空间范围处于一种模糊状态；会计期间概念由于会计核算实时化，使会计核算从时间范围上呈现模糊状态。
电子商务环境下，由于企业利润的获取更多的是依赖技术的先进性、对信息的占有，因此依赖资本衡量利润多少的标准受到挑战，直接影响到现行财务分析的判定原则和评判标准。以下是网络环境下评估企业价值需要遵循的几个原则：①前瞻性原则；②突破与继承传统评估理论相结合；③贡献原则；④替代原则；⑤预期原则。
金融信息管理与金融信息系统
1.金融信息管理的含义
金融信息管理是指对商务活动中的金融信息和金融活动信息的管理。金融信息管理是金融服务业务、金融服务过程以及金融服务手段电子化、信息化与网络化的必然产物。狭义的金融信息管理是指在金融业应用现代先进技术特别是网络信息技术，推进金融业务流程重组与金融业务创新，实现金融业务发展的过程，如网上银行、网上证券、网上保险、网上支付、网上结算等许多新型金融业务内容的推出。广义的金融信息管理是指在涉及金融活动的所有业务和领域中广泛的应用先进的技术特别是网络信息技术进行信息和信息活动的管理，它是对金融活动中涉及的信息活动要素实施电子化、信息化和网络化的整个过程。
2.金融信息管理的内容
随着时代的发展和信息化的要求，整个社会对金融业的业务服务提出了信息化管理的要，金融信息管理的任务也就越来越明确，在任何时间、任何地点、以任何方式对整个社会提供全方位的金融服务已经成为金融信息管理必须面对的问题。金融信息管理也从银行、证券、保险、理财等各个金融服务领域扩展到社会其他应用领域，金融信息管理的应用项目也成为社会影响面最大的金融系统工程。
金融信息管理主要包括金融服务信息管理、保险业务信息管理、投资理财信息管理、金融信息资源管理。
(1)金融服务信息管理
包括银行服务、电子支付、投融资管理、个人财务管理、企业财务管理、票据交换、银行清算、金融监管以及银行办公自动化、业务信息管理、决策支持等。
(2)保险业务信息管理 保险代理服务；网上报价；理财管理等。
(3)投资理财信息管理 网上证券交易；实时行情；委托投资；网上投资；财产管理。
(4)金融信息资源管理 公共金融信息；金融统计信息；咨询、评估与论证管理。
3.金融信息管理的发展
金融信息管理在二十世纪末有了长足的发展，经历了从辅助金融机构业务和管理阶段、金融机构电子化阶段到金融电子商务初级发展阶段的三个阶段。
(1)辅助金融机构业务和管理阶段
计算机应用经历了从单机处理到联机系统再到网点联机的过程，金融机构内部在总部与分支机构、营业站点之间发展存、贷、汇等联机业务，在金融机构外部与不同金融机构之间实行通存通贷联行业务，以后又发展到水平式金融信息传输系统，实现电子资金转账、同城票据处理和清算结算业务等。
(2)金融机构电子化阶段
这个阶段由于个人计算机、信用卡、电子货币等新型信息化工具的广泛普及，金融系统陆续推出了自助式PC银行(在线银行服务)、自动柜员机(ATM)、销售终端机(POS)、企业银行(FB)、家庭银行(HB)等新型金融服务工具，后来又发展到提供在线股票交易、共同基金投资、代办保险业务等服务。随着银联卡的应用，银行应用高技术智能金融卡实现“一卡通”，为全社会提供电子信息形式进行现金支付和票据转账的电子货币结算系统也进入到我们的生活。
(3)金融电子商务初级发展阶段
随着因特网商业应用的不断发展，网络金融概念的产生，传统的金融方式逐步向网络金融方式转变。银行和业务的实体性有了质的变化，高技术企业与金融机构联合创办了纯虚拟金融机构合作推出各种网络金融服务，金融信息管理真正进入到一个金融电子商务的初级阶段。这个阶段的特征是，挑战行业进入壁垒，实施银企联合，实现优势互补，通力合作发展网络金融业务。
4.金融信息系统
从金融信息管理的内容上，我们可以看出金融信息系统不是由一个系统构成，它是由一系列功能子系统集成和经过信息化融合后形成的信息集成系统。以下主要介绍银行信息系统和证券信息系统两部分内容
(1)银行信息系统
公共信息服务 公用信息发布；银行简介；银行业务、服务项目介绍；银行网点分布情况；ATM分布情况；银行特约商户介绍；存、贷款利率查询；外汇牌价、利率查询；国债行情查询；各类申请资料(贷款、信用卡申请)；投资、理财咨询使用说明；最新经济快递；客户信箱服务。
公司银行业务 账务查询(余额查询、历史交易查询、汇款信息查询、对公账户实时查询、国际结算业务网上查询等)；内部转账；对外支付；活期定期存款互转；工资发放；信用管理；公司财务查询和信用查询；集团公司/总公司对子公司收付两条线的管理；网上信用证；金融信息查询；银行信息通知。
个人银行业务 业务查询(金融卡私人理财业务查询、查询账户基本信息、查询某存款子账户信息、查询所有存款子账户信息、查询贷款子账户信息、下载对账单)；转账业务(活期转定期、活期转整整、活期转零整、活期转存本、活期转零存续取、定期转活期、整整转活期、零整转活期、存本转活期、活期还贷款、申请贷款转活期)；代收代缴业务(申办代缴各种费用、代缴各种费用)；储蓄业务(私人储蓄业务查询、查询存款账户、查询未登折信息、查询存款账户历史明细信息、查询贷款账户信息)；公积金贷款业务；金融卡消费业务；财务状况管理服务(修改密码、挂失银行卡/存折、解除挂失)；客户金融咨询业务；客户意见反馈服务。
(2)证券交易系统
证券交易系统，软件包括卫星通信系统、柜台软件系统、证券交易管理软件系统、行情分析软件系统，硬件需要包括局域网、服务器、工作站、终端、LED点阵大屏幕行情显示屏、磁卡委托小键盘、通信线路在内的基础设施。主要实现的功能有：
客户委托 由客户自己操作或委托操作员操作的证券买卖委托单处理。输入委托信息包括证券名称、买卖类别、委托数量、委托价格等信息，能够自动实施买卖证券交易过程中的下单、拆单和成交信息查询等功能。
客户资金 对客户资金账号和资金进行管理。账号管理包括开户、销户、冻结、挂失、清密等各种处理；资金管理包括保证金存取、冲账、利息结算等处理。
证券管理 对证券账号管理及客户各类证券的托管。账号管理包括开户、销户及挂失、更新等处理；证券管理包括证券的转入、转出、清理和分红、派息、权证管理等。
信息咨询 提供客户证券交易、行情分析及市场信息等方面的服务。包括报价显示、即时分析(显示个股和指数走势进行多窗口分析比较)、技术分析(如时间段K线图、OX图、量价图、收盘图、柱线图等)、综合咨询(包括按涨幅、跌幅、资金流向等多种方式个股排序以及各个股票的资料、分红、配股等信息)、公告信息(包括上交所、深交所、投资机构、咨询机构的信息以及证券信息等)。
系统管理 提供客户资金和证券查询服务，包括客户资金、证券、委托历史资料及成交历史资料的查询，并可即时打印买卖成交单。
报表管理业务：分为前台实时报表管理(包括资金和证券当日报表处理)和后台报表管理(日终处理后的各类报表以及历史报表的查询、打印以及管理分析)两个部分。
报盘管理 处理客户委托单的申报。将客户的委托单在报盘机屏幕及打印机上逐一显示打印，形成记录，同时将交易所传回的成交记录导入系统，实时回报显示。
即时处理 客户委托业务实时处理又称T+0处理。实现客户交易成功后的资金实时进出，以便用户即时使用。
日终处理 当日交易结束后的结算处理。包括收市、备份以及数据库的处理等。
系统维护 证券信息系统的中枢核心模块，控制整个系统的各个参数设置及操作员的密码权限分配与设置，对各个数据库的维护，如重新建立索引、证券派息、证券管理等。
交易监督 实现对客户的资金和证券账目、客户交易情况、员工工作情况等进行实时检索和查询，以便发现问题，及时处理。
人力资源管理与电子化人力资源管理
1.人力资源管理涵义
人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资源信息管理是对在人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程中的信息实施管理的过程。人力资源管理是商务信息管理领导职能的体现。
eHR(electronic Human Resource)电子化人力资源管理，或称网络人力资源管理、在线人力资源管理。狭义的her是指运用现代电子信息技术来汇集、分发、分析及处理所有与人力资源管理相关的信息，以达到降低人力资源管理成本的目标；广义的her是指企业由传统的经营环境进入电子化商业形态经营环境时，员工的工作环境与其所需要的工作技能与知识都在不断改变，人力资源管理部门的工作也应有新的内涵，例如应用现代化手段特别是利用网络信息技术的手段培养员工符合时代潮流要求的技能。
信息管理对人力资源管理的影响：具体表现在：随着信息经济的到来，企业围绕着人力资源的争夺战愈演愈烈；人才自身价值的发现，择业的自主权显著提高；企业人力资源管理的重心由“劳动型员工”向“知识型员工”转移；学习与培养成为人力资源的基本任务；有效的激励与沟通成为留住人才的重要条件；人力资源管理人员的地位与素质以及工作手段亟待提高。
人力资源信息管理是时代发展的要求：在人力资源管理中，需要对员工进行科学的职务设计，不能因人设岗，而要鼓励员工竞争上岗；需要科学合理的制定招聘计划，严把员工“入门关”；通过对员工知识与技能的培训，发掘人力资源，完善培训体系；营造平等、信任、尊重的工作环境，最大限度地满足员工个人职业生涯发展计划，做到以“事业留人”。对企业的各类人才建立富有吸引力的激励机制，并进行公开、公平、公正的绩效考评，实现以“待遇留人”。以人为本，建立正常、开放、顺畅的信息沟通渠道，以“感情留人”。
2.人力资源管理内容
从管理的角度出发，人力资源信息管理的主要任务包括：
(1)人力资源规划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势；收集和分析人力资源供给和需方方面的信息与资料；预测人力资源供给和需求的发展趋势；制定人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策与措施。企业人力资源规划分为战略计划和策略计划。战略计划阐述人力资源管理的原则和目标；策略计划则注重实施计划与操作步骤。
(2)员工招聘录用
建立组织内岗位需要和工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段从组织内部和外部吸引应聘人员。经过资格审查，从应聘的人员中初选一定数量的人员进行严格的考核筛选出最后的录用人选。遵循平等就业、双向选择、择优录用原则。
(3)员工绩效考评
对照工作岗位说明书和工作任务，对员工工作能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。通过建立员工绩效考评指标体系，设计成表格有员工自我填写、他人测评或者结合员工自我总结综合评价。考核结果存储到数据库中，作为日常晋升、奖惩、工资、培训等有效依据。
(4)员工职业计划
员工职业计划又称为员工职业生涯发展计划。是人力资源部门帮助和关心员工开发员工的潜能的重要措施。通过制定员工个人发展计划，并及时监督和考察，对建立员工自信和归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益意义重大。将员工职业计划建立在数据库中，针对员工的业务能力和业务素质的提高，及时调整数据库中的记录，提醒和指导员工发展个人的职业计划。
(5)人力工资福利
按照员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面的日常变动情况，随时对员工工资数据库中的工资福利数据库进行动态更新与维护。譬如工资、津贴、奖励和福利的四大部分的报酬应随工作职位升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩的高低作相应的调整，医疗保险、失业保险、工伤保险、节价日等应该随国家法律法规政策调整及时变动，合理科学的工资与福利信息管理体系是员工队伍稳定的重要保证。
(6)人力资源成本会计
人力资源的开发和使用都是有成本的，需要与财务部门合作建立人力资源会计体系。开展人力资源投入与产出效益的核算，改进人力资源管理的质量，为组织决策部门提供人才合理利用与人力资源投资决策提供准确和量化的依据。
3.人力资源管理系统结构
知识管理与知识管理系统
1.知识管理涵义及步骤
(1)知识管理涵义
知识管理是指企业对生产、经营所依赖的核心资源——知识资源进行收集、组织创新、扩散、利用和开发的一系列连续动态的管理过程。它的目的是运用组织内员工的群体智慧和从组织外获取知识的凝练以提高企业的创新和应变能力，并进而提升企业的竞争力，实现企业的可持续发展。知识管理内涵包括提高组织的创新(Innovation)、反应能力(Responsiveness)、生产率(Productivity)和员工技能素质(Competency)。
(2)知识管理步骤
一个完整的知识管理过程，一般分为八个步骤，即：发现知识→获取知识→评价知识→储存知识→共享知识→应用知识→创造知识→出售知识，这是一个动态的循环往复过程。
①发现知识 发现知识是知识管理的前提。需要利用一切可能的渠道不断发现新的知识点。包括在组织的内部发现有价值的知识点，在企业外部公开和隐秘的信息源中获取各种信息汇聚知识，凝练出企业的知识点。
②获取知识 对发现的知识点进行规范化、系统化，通过编码的方式运用系统的方法使组织内员工掌握和使用。获取知识的过程是组织将各种数据和信息转化为知识的过程，也是提炼、归纳和整理知识点的过程，最终形成组织的知识资源。
③评价知识 给组织获取的知识合理价值评估与判定。主要是将获取的知识同组织业务的相关性、准确性、现实价值、潜在价值进行对比，去粗取精、去伪存真，做出具体的定性定量的评定和估价。
④储存知识 对形成的知识给予多种形式的保留与储存。对组织确定的重要知识建立知识数据库和知识档案库，以文字图像等各种多媒体形式储存在书籍、录像带、录音带、软磁盘和光盘等储存设备中，便于知识检索系统检索查阅。
⑤共享知识 知识资源的共享是知识管理的重要条件，无论是内隐知识，还是外显知识，共享的范围越广，知识的价值越大。知识共享有三个层次：知识内部共享，通过组织内部网在组织内员工层提供的知识共享；知识外部共享，通过组织外部网向合作伙伴、供应商、销售商等提供的知识共享；知识社会共享，通过因特网向顾客和潜在消费者提供的知识共享。
⑥应用知识 应用知识是知识管理的核心环节，知识应用的广度和深度直接反映出知识管理水平的高低，组织应采用切实有效的措施鼓励知识的深层次应用。应用知识也有三个层次：应用技能知识针对企业生产经营过程中一线员工解决实际问题；应用管理知识企业的经营管理者解决计划与决策问题；应用知识资源学习培训员工解决企业可持续发展问题。
⑦创造知识 企业的知识需要不断地更新，也要经历生产、发展、成熟到失败等阶段。不断地创造知识是知识管理生命力的源泉，通过理论研究、实验研究、市场研究等方法都能创造性地获取各种新知识。
⑧出售知识 知识管理的最终目的是把信息转变为知识，再把知识变成利润，这是企业通过知识管理，把知识资源转变为生产力，获得可观的经济效益与社会效益的主要目标。在信息经济时代，知识含量越高的产品和服务，越能在市场中创造出巨额的利润和财富，越能提升企业的核心竞争力。因此，知识管理的另一个目标是不断追求高知识含量附加值的产品与服务，以知识优势占领市场实现企业的可持续发展。
2.知识管理的实施与建设
(1)知识管理的技术
知识管理的技术主要包括：企业门户、内容管理技术、信息检索技术、知识共享技术、数据仓库技术、联机分析与数据挖掘技术等。
其中，信息检索技术包括目录式搜索引擎、机器人搜索引擎和元搜索引擎，知识共享技术包括WWW技术、电子邮件(E-mail)、视频会议系统以及新闻组(News Group)与电子公告牌(BBS)等。
(2)知识管理软件
① 知识管理的软件类型
知识管理软件主要有：群件软件、知识资产管理、协作与工作管理软件、数据仓库软件以及知识管理优化软件等多种类型。
群件软件是一种为工作团队协同工作提供支持和服务的软件，可以实现在线学习功能。如IBM公司的Lotus Notes Domino和微软公司的MS Exchange Server。
知识资产管理是对组织拥有的无形资产如商标、专利、版权和专有技术等知识资产进行管理的软件。如Aurigin公司的IPAM。
协作与工作管理软件提供一种协作性的工作环境，可以实施面向工作流文档的管理，进行网络存储管理，处理资源共享与协同工作中的关键工作。如微软公司的Exchange Server。
数据仓库软件是将组织长期积累的历史数据和现有数据进行分析和管理的软件，是一种提供报告和查询工具的数据库管理系统。如微软公司的MS SQL Server等。
知识管理优化软件是优化组织已有知识使之发挥更大作用的软件。如Knowledge X公司的Knowledge X Analyst的系列软件。
② 知识管理系统
知识管理系统是企业实现知识管理的基础，一般由知识库层、知识管理层和知识应用层三个部分组成。
知识应用层是由知识应用人员组成的，主要任务是一方面把从各种途径获取的知识，经验或技巧经过提炼、加工、整理交给知识管理层，并由知识管理层对其编码处理后存入知识库，对一些可直接编码的知识，应用层本身也可直接存入知识库；另一方面，知识应用层将最大限度地开发利用组织的信息资源，使其成为组织的竞争力之源。应用层可以通过知识管理层调用知识库中的知识，也可以自己直接地查询检索相关知识库中的内容。
知识管理层是由专门从事知识管理服务的人员组成的工作团队，他们是连接知识应用层和知识库的桥梁，负责知识的获取、储存、转移以及知识库的建立和维护等工作。一方面，知识管理层对知识应用层提供的各种知识进行编码和规范化处理，并把其存入知识库；另一方面，又要按照知识应用层对知识资源调用的需要，从知识库中提取相应的知识，进行专门化处理后，提交给具体的专门人员使用。
知识库层有专业从事知识库建设的软件设计和硬件维护人员组成，他们负责知识库的日常运作，及时排除系统运行中出现的各种软硬件故障，并使知识管理系统的结构局部优化，知识管理的效率不断提高，知识管理的效益不断上升。
(3)电子商务中的知识管理实施步骤
①树立知识管理思想；②设立知识主管；③选择知识管理策略；④创建知识共享体系；⑤完善知识激励机制；⑥创建“学习型组织”；
供应链管理与供应链管理系统
1.供应链管理概念
供应链(Supply Chain)是指组织采购、制造和交货期间与贸易伙伴共同维护的复杂关系网。企业的供应链包括取得、运输、存储和销售原材料、中间产品和成品的设施。它们由运输线连接起来，材料和产品沿着运输线流动。理想情况下，供应链是由多个公司组成的，它们运作起来如同单个公司一样有效，信息和责任充分透明。
供应链管理(Supply Chain Management)简称SCM，是将原来各自独立的营销、材料管理、采购、制造、配送整合在一起运作管理。SCM是原料流、信息和资金流在所有参与企业之间协调运转的系统。原料流涉及通过供应链从供应商流向顾客的物理产品流，以及通过产品返回、服务、再循环和最后处理的反向流；信息流涉及需求预测、订单传送和交货状态报告；资金流涉及信息卡信息、信用期限、支付日期安排、发货和名称拥有权安排。
商务信息管理使需求预测、库存存储以及运输决策在一个系统下信息集成这正是新一代供应链管理必然的目标。在SCM中，管理技术和信息系统不仅优化了成本、还优化了可强烈影响顾客满意度的质量和时间因素。
2.基于Internet的供应链管理系统
(1)系统主要功能
订购计划 随着顾客期望的提高和履行期限的提前，有效地执行计划打破了人为的界限，填补了规划和执行之间的缺口，具有决定性的作用。订购计划功能就是突破运输和制造过程中的种种约束，选出最能满足顾客期望服务水平的计划。公司越来越需要回溯过去从顾客优先考虑的因素和履行期限开始计划。这意味着为了指定一个可行的计划，履行计划必须同时考虑所有供应链的约束条件，包括卡车容量及载荷等运输约束限制、候补方式、下游资源的供应(如码头等)。
生产 组件化设计出现以后，生产逐渐转向在专用仓库里执行，包括局部装配给、合并、打包和贴标签。最后装配的时间选择经常推动着局部装配生产计划。从已经生产产品的主生产调度开始，通过MRP系统扩大调度，得出在何时、何地需要多少零部件来制造每件产品。
补充计划 也即部件的补充计划。该计划使流水线的库存最小，负责协调产品在各方之间的交接。仓库及时的补充非常关键，因为顾客不能忍受脱销情况的发生。
销售管理 销售管理包括把物品从生产厂家转移到销售中心再到最终消费者的全部过程。将销售管理与运输计划和调度集成在一起，一方面可以使用户容易访问运输数据库，跟踪交货数据；另一方面，支持国际贸易中的单据随时变化的文档生成和适应性调整要求。产品的迅速老化和厂家慷慨的担保导致顾客退货增多，这就形成反向销售或反向物流。反向物流不仅包括用户退回和损坏的货物，还包括为重新生产和可重用包装设计的产品。销售管理对反向销售管理不容忽视。
(2)电子商务系统与供应链管理系统整合
电子商务系统与供应链管理系统进行有效整合，使企业在上下游企业之间方便地从事商务活动，这也是信息经济增长的基础。供应链整合以后的商务服务系统，企业不仅能够协调企业内的计划、采购、制造、销售等各个环节，还能够与包括供应商、承销商等在内的上下游企业紧密配合，实现企业资源有效调配和优化。企业实施SCM系统以后，可以面向整个供应链管理，带来供应链的变革，使企业降低交易成本、缩短订货周期、改善信息管理和提高决策水平，从质量、成本和响应速度三个方面改进企业经营，增强企业竞争能力。
SCM系统促使企业电子商务系统在整个产业供应链网络上的增值。在供应链上除资金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流。各种资源在供应链上流动，应该是一个不断增值的过程，供应链的本质是价值增值。从形式上看，客户是在购买企业提供的商品或享受提供的服务，但实际上是在购买商品或服务所带来的价值。供应链上每个环节增值与否，增值的大小都会成为影响企业竞争力的关键。增加企业的竞争力就是要消除一切无效劳动，在供应链上每一个环节都实现价值增值。而电子商务环境下的供应链管理系统恰恰就是实现这个目标。
客户关系管理与客户关系管理系统
1.客户关系管理概念
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，通过向企业的销售、市场和服务等部门和人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，从而增加企业营业额，并通过信息共享和优化商业流程有效地降低企业经营成本。CRM通过重视每一个员工在业务上开拓、培养和维持多变而富于产出性的客户关系来提高客户忠诚度，使企业赢得竞争优势和获得利润。
客户关系管理的主要思想有：客户是企业发展最重要的资源之一；对企业与客户发生的各种关系进行全面管理；将企业供应链管理思想进一步延伸，实现企业一体化管理。
客户关系管理的评价指标有：客户关系指标、客户产品关系指标、客户企业关系指标、客户关联指标等。
2.客户关系管理系统
(1)CRM系统目标
实施客户关系管理，在一定程度上改变企业对市场和客户的看法。可以提醒企业不仅要重视新客户，而且要不忘老客户。通过对客户各种资料的搜集整理、保存、分析处理，对客户重新认识，制定营销策略开发现有客户的购买力，提高销售额，增加利润率的指标。实施CRM系统以后，有助企业实现下列目标：提高销售额；增加利润率；提高客户满意程度；提高企业信息管理效率与效益。
(2)CRM系统功能
客户信息管理：对企业各部门、每个人所接触的客户资料登记汇总、有效整合、统一管理。包括划分客户类型、登录合同信息、客户基本信息、联系人信息、销售跟踪记录、客户状态信息等。进行客户数据分析，识别每一个具体的客户，按照共同的属性对客户进行分类，并对分类客户群体进行客户忠诚度分析。
①客户服务与支持功能
客户服务与支持是客户关系管理的基本职能，只要包括以下功能：
客户信息管理：由一个保存客户信息的数据库。初期存放每个业务员交往的客户以及每个客户的所有联系人的原始档案资料，包括业务员及客户姓名、联系方式、客户分类、客户所在行业、地域、性质等，对客户与企业的每一笔业务数据库中都有记载。
客户服务管理：对客户意见或投诉以及售后服务等信息进行管理。主要记录客户意见与投诉情况，对每项意见或投诉的全过程进行处理跟踪；对售后服务的全过程进行记录，包括上门服务、电话支持等，并将一些标准答案存在数据库中供员工随时回答类似问题。
客户合同管理：创建和管理客户服务合同，目的是保证客户服务的水平和质量，随时跟踪保修单和合同的续订日期，安排预防性的维护活动。
客户跟踪功能：对业务员与客户的联系情况进行记录跟踪管理；对业务员的有关活动设置提醒功能；业务负责人可以随时将项目移交他人；对已成交业务的收款情况及交货情况随时记录，并提醒业务员及时收款发货；还有统计、分析、报表查询等功能。
现场服务管理：实现现场服务分配，保证现场服务工程师实时地获得关于服务、产品和客户信息，并能与派遣总部实现移动接入和电话接入，实现在线协同办公功能。
②销售管理功能
销售管理功能的目的是提高销售过程的自动化和销售的效果。主要有以下功能：
销售管理：帮助决策者管理销售业务，实现额度管理，销售力量管理和地域管理等。
现场销售管理：为现场销售人员提供联系人和客户管理、机会管理、日程安排、佣金预测、报价、报告和分析等。提供外出销售人员移动电脑接入服务功能。支持网上商店、网上结算以及物流跟踪的接口管理，提供有效安全的交易方式。
电话销售管理：具有报价生成、订单创建、联系人和客户管理等工作；并具有针对电话商务的功能，如电话路由、呼入电话屏幕显示等。按照客户、产品等多种形式，提供对销售订单信息的建立、更改、查询等功能。
销售佣金管理：允许销售经理创建和管理销售队伍的奖励和佣金计划，并帮助销售代表及时地了解各自的销售业绩。
③营销管理功能
营销管理主要实现营销分析与决策功能。主要有：
市场分析：通过各种统计数据，如人口统计、地理区域、收入水平、以往购买行为等信息来识别和确定潜在客户群，以便更科学地制定出产品和服务的营销策略。
预测分析：利用收集的各种市场信息预测客户的需求变化和市场发展趋势，为新产品开发、市场策略和销售目标的制定提供参考，并把相关的信息自动的传递到各有关部门，实现协调运作。
营销活动管理：为营销人员提供制定预算、计划、执行的工具，并在执行过程中实施监控与反馈，不断完善市场计划。具有对企业投放的广告、举行的会议、展览、促销、网站、电子邮件等活动进行事后跟踪、分析和总结等功能。对营销渠道(包括传统营销、网络营销、电话营销渠道)上接触的客户进行登记、分类、辨识，发现并管理潜在客户，对各种商务活动的成效进行评价。
④呼叫中心功能
呼叫中心是由计算机系统和电话交换机集成技术支持的，能受理电话、电子邮件、传真等多种方式交流的不间断的综合服务系统。主要功能有：
电话管理员功能：包括，呼入/呼出电话受理、互联网回呼、呼叫中心运营管理、图形用户界面软件电话、应用系统弹出屏幕、友好电话转移、路由选择等。
语音集成服务：支持交互式语音自动应答系统。
报表统计分析：提供图形化报表分析，进行呼叫市场分析、等候时长分析、呼入/呼叫汇总统计、坐席负载率分析、呼叫传送率分析、坐席绩效对比分析等。
代理执行服务：支持传真、打印机、电话和电子邮件等，自动将客户所需的信息和资料发给客户。
市场活动支持服务：管理电话营销、电话销售、电话服务等。
呼入/呼出调度管理：根据来电的数量和坐席的服务水平为坐席分配不同的呼入、呼出电话，提高客户服务水平和坐席人员的生产率。
⑤电子交易功能
电子交易功能包括：支持电子商店、电子促销、电子账单、电子支付、电子支持、网站分析等服务。
⑥竞争者分析功能
对主要竞争对手和主要竞争产品进行管理。包括搜集、整理、记录竞争对手或者竞争产品的各种情况资料，如竞争对手公司的背景资料、目前发展状况、主要竞争领域和竞争策略等内容。对于竞争产品主要记录有哪些公司生产、竞争产品名称(产品同类产品、近似产品和可替代产品)、主要用途、性能、价格、销售用户群等内容。
(3)电子商务系统与CRM系统
客户关系管理是形成供应链的前提，也代表了电子商务真正的商机所在。企业把注意力集中在提高顾客满意度和忠诚度，通过挖掘现有客户购买能力提高销售额增加收入，推动了企业与客户关系的进一步发展，有助于企业的持久发展。电子商务系统将CRM、SCM集成在一个公共开发的互联网络服务平台上，能够使客户更方便的与企业交往，提出和享受企业服务，使企业对商务活动的控制能力更强的，进行商务信息管理的效率更高。主要表现在以下四个方面：客户关系管理系统是电子商务系统的子集、企业实施客户关系管理是以商务业务和商务管理为核心的、客户关系管理是电子商务实现赢利目标的增长点、客户关系管理是企业生存与发展的关键。
信息集成与电子商务系统
从逻辑结构来看，电子商务系统是商务信息在信息系统中高度融合的系统。
电子商务系统通常由七个部分组成，各个部分具有不同的功能：
1.企业内部信息管理系统
主要是收集和处理企业生产和管理过程中的有关信息，为管理决策过程提供支持的信息处理系统，它是企业应用信息技术与经营管理全过程相互融合的结果。主要任务是企业内部生产管理的电子化与信息化建设，使用对象是企业内部的用户。
管理信息是企业经营管理活动的具体表现，是企业管理决策的重要依据。使用现代信息技术作为经营活动的基本手段，能够迅速处理企业内部大量信息资料，为企业经营管理层及时提供决策依据，以提高企业的管理水平。
企业内部信息管理系统，通常包括：ERP、MIS、DSS和OA系统等。
2.电子商务基础平台
电子商务基础平台为企业的电子商务应用提供运行环境和管理工具及内部系统的连接。一般由以下几个部分组成：
(1)负荷均衡(Load Balancing) 负荷均衡是指如何使电子商务系统服务器的处理能力和它承受的压力保持均衡；负荷均衡还可对服务器集群结构中的各个服务器性能进行动态调整和负荷分配。它使电子商务系统中硬件性能得到有效的均衡，避免特定的设备或系统软件由于压力而出现崩溃和拒绝服务的现象。这样在一定程度上能够提高系统的可靠性。
(2)连接/传输管理(Connectivity/Communication Management) 这一部分的主要作用是满足系统可扩充性的需要，用以实现电子商务系统和其他系统之间的互联以及应用之间的互操作。一般来讲，连接/传输管理包括三项内容：
① 异构系统的连接及通信。如基于不同操作系统的Web服务器之间的连接。
② 应用间的通信接口。保证应用程序通过不可靠信道连接进行时，可以完成差错回复及续传，并为应用之间的互操作提供API接口，简化应用通信的开发工作。
③ 应用和数据库的连接之间的接口。
(3)事务管理(Transaction Management)电子商务系统支持的商务活动涉及到大量的联机事务处理(On-line Transaction Process，OLTP)和联机分析处理(On-line Analysis Process，OLAP)，这就要求系统具备很强的事务处理性能。事务管理的作用包括两方面，一是保证分布式环境下事务的完整性、一致性和原子性；二是缩短系统的响应时间，提高交易过程的实时性。
(4)网站管理(Portal Management)网站是电子商务系统的客户服务接口，用于表达系统商务逻辑的处理结果。所以，在电子商务系统中，网站具有重要的地位。
网站管理的基本作用是为站点维护、管理和性能分析提供技术支持手段，它主要实现系统状态的监控、系统性能调整、用户访问授权和客户访问历史记录等功能。通过网站管理功能，可以记录客户的访问数据，了解用户的需求。利用这些数据，企业能够了解客户的潜在需求。
(5)数据管理 这一部分为电子商务应用相关数据的存储、加工、备份和呈递提供支持，同时为应用程序提供应用开发接口。
通常该部分利用支持Web的数据库管理系统实现。与传统的数据库管理系统相比，该部分与Web的接口方式更加丰富，例如支持API、JDBC、ODBC等接口方式，而且对多媒体数据的支持能力更强。
(6)安全管理 这一部分为电子商务系统提供安全可靠的运行环境，防止或减少系统被攻击的可能，提高系统抗拒非法入侵或攻击的能力，保障联机交易过程的安全。
3.电子商务服务平台
该部分的基本作用是为电子商务系统提供公共的服务，为企业的商务活动提供支持，增强系统的服务功能，简化应用软件的开发。通过集成一些成熟的软件产品，向企业提供一些公共的商务服务内容，主要有：
(1)支付网关接口(Payment Gateway Interface) 这是电子商务系统和银行之间的接口，它负责通过网络与客户和银行进行交互，完成与商品交换相关的电子支付。
在线支付(On-line Payment)一般是在银行、客户、企业之间进行的。要完成在线支付，银行一般需要建立相应的支付网关；企业则需要与支付网关之间建立安全的交易通道和接口，通过支付网关结构和安全交易通道，企业电子商务系统与银行的支付网关进行数据通信，完成电子资金的转移。
(2)认证中心(CA)接口 要保证在线交易的真实性、不可抵赖性，就需要特定的终结机构担保和确认交易双方的身份。认证中心就是完成该职能的商务中介。CA一般可以发放表示交易参与方身份的电子证书，并负责对交易过程中买卖双方身份的审核验证，对交易的真实性进行担保。
(3)客户关系管理(CRM) 客户关系管理是企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统。企业建立CRM的主要目的是对客户、客户的需求具有深刻的了解，并能够主动地通过Internet发现其潜在的客户群落。
(4)内容管理 企业商务活动一般需要大量的信息资源，而且随着商务活动的开展，信息量不断增长，如产品种类越来越多、服务的内容逐步增多等。这样一来就产生了一个问题，即如何对这些内容进行管理，如何使企业的用户及合作伙伴在这些海量信息中迅速地发现对自身而言有价值的信息。此外，电子商务系统中的信息大部分是被组织成HTML格式的，那么如何对这些非结构化或者半结构化的内容进行管理，从技术角度看也是一个难点。在这种背景下，专门的内容管理软件及相关的标准就应运而生了。
(5)搜索引擎 搜索引擎负责向用户提供对电子商务系统中的数据进行快速、综合的检索功能。
4.电子商务应用系统
这一部分是电子商务系统的核心，它对企业电子商务活动提供具体的支持；前面介绍的部分都是为本应用系统提供不同的环境和技术支持的。电子商务应用系统一般是在Web服务器上，由应用开发人员根据企业特定的应用背景和需要来建立的，它实现企业应用逻辑所需要的各种功能。
5.电子商务应用表达平台
这一部分位于整个系统的顶层，面向电子商务系统的最终用户。电子商务系统的表达平台有两个基本功能：第一个是作为与用户的接口，接受用户的各种请求，并传递给应用系统；第二个是将应用系统的处理结果以不同的形式进行表达，并将其提供给不同的用户信息终端。目前，大多数表达平台是以Web服务器为核心的。所以，也有人认为电子商务应用表达平台包括两部分：一部分是Web服务器，另一部分则是在Web服务器基础上向其他非PC信息终端提供支持的软件。
6.电子商务的物流系统
在电子商务中，交易各方通过电子方式进行的商业交易，必然会遇到产品和(或)服务的交付与交割问题。事实上，除了极少数的产品和服务，例如各种电子出版物(数字化的音乐、电影、游戏)、信息咨询服务，有价信息软件等，可以直接通过网络传输的方式进行配送之外，绝大多数物化的产品和服务是需要通过物流(Physical Distribution)系统来实现的。这些物质实体的流动过程包括运输、储存、配送、装卸、保管及物流信息管理等各种活动。
7.安全保障环境
安全保障包括安全策略、安全体系和安全措施等内容。
