战略性的人力资源规划
课程结构
1、战略性人力资源规划定义与内涵
2、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）
3、以任职资格为核心的职业化行为评价系统
4、 企业绩效评价与绩效管理
5、企业薪酬管理
6、员工的培训与开发
第一单元
战略性人力资源规划定义与内涵
问题的提出
• 人力资源战略理念与人力资源战略执行能力的短缺；
• 企业的人力资源战略如何落地，人力资源规划与人力
资源战略的关系；
• 人力资源战略规划的价值何在，人力资源战略规划所
包含的内容是什么，人力资源战略规划的层次；
• 人力资源战略规划的技术与方法（定量技术的困惑）
• 人力资源战略规划如何与其他职能对接？
战略性人力资源规划的定义
不少学者尝试去界定何谓人力资源规划，他们所提出
的定义包括：
• 人力资源规划，是将企业的目标转化为要达到这些目
标的人力需求（Robbins et al,1986）
• 人力资源规划有点象驾驶船只，他要决定到达目的地
的航道和速度，并需不断探求新读数和做出必须的调
整以达到目的地。（CCHAustraliaLimited,1986）
• 人力资源规划是有系统地去预测企业未来的雇员需求
（Werther and Davis,1986）
战略性人力资源规划的定义
• 人力资源规划，是确保企业未来的人力和技术需
要得到满足。（Robort,1982）
• 人力资源规划是将企业目标和战略转化成人力的
需求，透过人力资源管理体系和做法，有效达成
量和质、长期和短期地人力供需平衡。（何永福、
杨国安，1995）
• 人力资源规划是人力资源招聘和运用地的决策过
程，因此，它是战略性决策过程的一部分。人力
资源规划方案（human resource plan）着重对
企业目标的分析和对如何获取资源去达致这些目
标的规划。（Anthony et al,1996）
战略性人力资源规划的定义（本人见解）
• 人力资源规划，是组织为确保自身战略目标的
实现，对未来人力资源数量和质量提出需求，
在确保组织和员工得到长期利益的基础上，依
据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源
的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，
并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政
策和措施的过程。
战略性人力资源规划的内涵
是指根据组织的发展战略、目标和内外环境的变
化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，以
及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源
的过程。换言之，广义人力资源战略规划强调人力
资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑
人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了
人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也
包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系
统安排。其作用可以等同于人力资源管理战略，是
企业竞争战略的有机组成部分。
理论和实践的探索
1、企业战略与人力资源战略目标的确定
2、企业人力资源盘点技术（基于战略标杆与行业最优
标杆的企业人力资源现状研究）
3、企业职业通道，职类、职种规划
4、企业核心人才规划（核心人才的吸纳、维系、激励）
5、企业人才结构优化与人才退出规划
6、企业人才总量编制规划
7、企业员工素质与能力提升规划（人力资源开发与职
业生涯）
8、企业人力资源机制创新与体制变革规划
企业战略与人力资源战略目标的确定
• 企业战略是人力资源战略规划的目标与
起点
• 企业战略与人力资源的系统整合与管理
使命追求
核心价值
观
组织的基本
原则与价值
取向是什么
？
组织
业务流
程
我们必须在
哪些方面做
的更优秀？
核心人才
核心专长与
技能
顾客在哪些方面
与员工有接触？
“员工的行为方
式是否正确？”
人力资源
规划的关
键要素
核心人才的素
质模型
人力资源的
策略与
实践
“我们必须拥有
什么样的人力资
源管理实践？”
“我们如何吸引、
开发、激励与保
有信奉组织价值
观的员工？”
战略
核心能力
“我们如何展开竞
争？”“我们能为
顾客提供哪些竞争
对手所不能提供的
产品与服务？”
执行
规划
企业的核心能力与人力资源的系统规划
案例：北京首都人才规划
• 北京首都人才发展愿景：
完善现代人力资源管理基础设施，构建科学人力资
源管理体系，整合人力资源队伍，激活人力资源能力，
把北京建设成为智力归心，人力资本持续增值，极具
活力和充满希望的人才竞技之都。
• 北京首都人才管理体制目标：
建立专业化的首都宏观人才管理体系；
建立现代化的人力资源管理运行机制；
社会化的人力资源管理研发与服务体系；
创建人性化的人才工作生活环境；
案例：中海油人力资源规划
• 中海油人力资源使命：
发挥人才兴企的核心战略作用，创建并提升中国
海油人力资源可持续发展竞争优势，保障并推进中
国海油发展战略目标的实施。
• 中海油人力资源目标：
建立和保持一支高素质、高效率的员工队伍；
健全和完善一套科学、先进的人力资源管理体系；
营造和形成一种学习、创新、协作的工作氛围。
人力资源盘点技术：人力资源存量与未来企业战略
发展要求与行业最有标准的差异性与分析技术
要点：
人才定义、人才分层分类与人才存量盘点
基于战略的关键岗位分析（战略——组织——职位），识别未来需求
基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆
人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析
外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市
场人才稀缺性程度分析
人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析
职业通道、职类与职种规划
（1）为员工提供多种职业发展通道
一线主管
合格员工
高级技术员
中层管理者
高层管理者
技术专家
高级技术专家 高级营销专家
营 销 专 家
客 户 经 理
初做者
行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道
职业通道、职类与职种规划
（2）职类、职种的划分
职类
职种
资格
级别
管
理
类
管理支持类 营销类 技术类 作业类
行
政
管
理
管
理
工
程
财
经
人
力
资
源
IT
技
术
采
购
事
务
产
品
销
售
营
销
策
划
研
发
检
验
工
艺
技
术
工
程
技
术
维
修
技
工
操作
技工
通
用
技
工
辅
助
工
5级
4级
3级
2级
1级
XXX 个 职 位
核心人才规划
辅助人才 通用人才
特殊人才 核心人才
稀
缺
性
X 战略性
Y
核心人才规划步骤
1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪
些是实现战略目标不可或缺的核心人才
2、企业核心人才盘点，检视企业企业业务战略对核
心人才的需求所拥有的核心人才是否能满足（数
量差异、能力差异与结构欠缺）
3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才
提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未
来的发展变化与业务的匹配状况
4、核心人才总量、结构与提升的系统规划
5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、
核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人
才激励规划
案例：中海油核心人才发展规划
• 对高级核心管理岗位人员，通过国际培训和交流，拓宽
视野，培养战略思维能力，增强高级经营管理人员的管
理决策能力，提高其管理水平；
• 对中级核心管理岗位人员，根据能力素质模型要求和职
业生涯规划，制定培训发展计划，重点进行岗位培训，
加强专业内和跨专业的交流和轮换；
• 对专业学科带头人，根据业务发展和专业技术发展要求，
在系统内选拔，强化专业内的前沿知识学习、培训和研
究，明确由带头人负责的专题项目，给予相应配套政策
支持；
• 对高级技术工人，根据岗位专业技术要求和考核标准，
由各所属单位确定，并制定相应的激励政策，采用“师
带徒”等培养方式培养后备人员。
职能域
岗位
驱动因素
定额
经营统计数据
企业发展特点
描述
不同阶段主业务
流程业务特点
主流程岗位编制
辅助岗位编制
组织机构
储备要求
管理幅度
中高层管理人员编
制
ⅠⅠ
Ⅱ Ⅱ
Ⅲ Ⅲ
方法一：比例关系
方法二：控制总人数
方法三：控制工资总额
企业内外部环境
组织结构设计
人力资源总量规划
组织定编操作流程
主业务流程岗位 辅助业务流程岗位
部分一线岗位严格定编
岗位数量
管理幅度
组织动态
演化模型
中层管理岗位设置
成员企业定编方案
劳动生产率模型
印证
部分一线岗位不能严格定编
驱动量
数据库
战略规划
发展阶段
人力资源数据库及对
现有岗位的盘点分析
成员企业人力资源需求
1、什么能定？什么不能定？
2、什么该定？什么不该定？
人力资源企业结构设计模型
企业的核心能力
管
理
类
管
理
服
务
类
市
场
营
销
类
技
术
类
作
业
类。。。
。。。
。。。
。。。
职
类
经
营
执
行
.
.
.
.
管
理
监
督
商
务
.
.
.
.
营
销
支
持
财
经
.
.
.
.
人
力
资
源
计
划
统
计
文
化
管
理
研
发
.
.
.
.
现
场
技
术
质
检
质
保
专
项
技
术
技
工
.
.
.
.
辅
助
工。。。
。。。
。。。
。。。
职
种
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
职位 …
…
职位体系
能力相
对稳定
能力灵
活变化
职位结构体系职位结构体系
（1）基于职类、职种的人力资源结构
（2）基于企业战略转型与组织变革的人力资源调整及退出规划
任职
资格
素
质
模
型
知识与经验
技 能
技能要素1
技能要素2
技能要素n
技能标准1
技能标准2
技能标准n
绩效
标准n
素质
规划
个性
特征
价值观
动机
员工素质与能力提升规划
（1）员工职业生涯与员工任职资格能力
（2）分层分类的企业人力资源开发规划
第二单元
以素质模型为核心的
潜能评价系统（胜任能力）
问题的提出
1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？
2. 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低
到底是由什么决定的？
3. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？
4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？
5. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产
生高绩效？
6. 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使
人力资源产生结构的力量？
7. 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人
力资源管理中得到应用？
理论与实践的探索
1、对素质的探讨和理解
2、素质的冰山模型与洋葱模型
3、企业通用素质与素质辞典的编制技术
4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、
生产、基础、管理、市场素质模型）
5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技
术）
素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工
作绩效的个人特征。
意愿 行动 结果
个性、价值
观、内驱力
技能和知识 产品数量与质量
客户满意度
新技能的掌握速度
素 质
素质冰山模型
表象
的
潜
在
的
知识、技能
价值观、态度
自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
行 为
素 质
例，自信
例，灵活性
例，成就导向
例，客户满意
潜 能
行为：外在的行动和表现
知识与技能：对特定领域
的了解和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事
物的偏好和判断
自我形象：一个人对自己
的看法，即内在的自我认
同
个性与品质：持续而稳定
的行为与心理特征
内驱力；内心自然持续而
强烈的想法或偏好，它将
驱动、引导和决定一个人
的外在行动
素质洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Knowledge 知识
Attitude 态度
Value 价值观
Traits/Motives
个性/动机
易于培养
与评价
难以评价与
后天习得
高绩效与素质特征（华为公司）
类别 岗位对员工的要求 需求模型 测量工具
研发人员 创新、打破常规、挑
战标准
团队与合作
与上下游，周围沟通，
了解他人的工作
帮助别人，传授知识
和经验
较强的个人成就
感
个人亲和需求不
能太弱，个人影响
需求不能太强
一个人需求量表测
量个人成就、亲和、
影响三种社会性需
求
中试人员 挖掘开发中的错误
思维逻辑性强
刨根问底
帮助别人分享经验
工作主动性强（没有
硬性的找错指标）
个人影响需求的
强度应高于个人亲
和需求的强度
成就需求对追根
问题有积极作用
个人需求量表
素质辞典
目标与行动族
帮助与服务族 影响力族
管理族 认知族 自我概念族
• 成就导向（ACH）
• 主动性（INT）
……
• 人际理解力（IU）
• 客户服务（CSO）
……
• 影响力（IMP）
• 关系建立（RB）
……
• 培养人才（DEV）
• 团队合作（TW）
……
• 演绎思维（AT）
• 归纳思维（CT）
• 专业知识技能（EXP） ……
• 自信（SCF）
• 适应性（FLX）
……
A.-1-5
…
B.-1-5
…
分级定义 典型
行为
素质辞典与企业素质素质模型
通用素质
领导力素质、管理者素质
通 用 素 质
营
销
财
务
管
理
生
产
作
业
技
术
人
力
资
源
战
略
IT
专业素质
可迁移素质
A
企
业
素
质
模
型
B
企
业
素
质
模
型
C 企业
素质模型
D 企业
素质模型
素质词典与企业素质模型的关系
素质词典
通用素质：是核心价值观、文化
等的反映，为全体员工共有
A企业素质模型
素质模型的建立与应用
素质模型评估与确认
2
素质模型的应用
3
素质研究
与开发
1
选定职位
选择绩优人员
行为事件访谈
收集数据、信息归类与
编码
提炼素质项目
描述素质特征
建立素质模型
对素质模型进行评估与
验证
选择标杆企业进行比较
确认素质模型
战略性人才规划
人员甄选调配
绩效管理
薪酬管理
培训开发
职业生涯规划
继任者计划
战 略
素质模型的建立与开发
明确绩优标准
甄选绩优员工
与一般员工
选定
研究职位
任务要项分析
划分绩优员工
与一般员工
两个对照组，
进行行为事件
访谈（BEIs）。
信息整理与
分类编码
建立
素质模型
素质研究
与开发
1
选定职位
选择绩优人员
行为事件访谈
收集数据、信息归
类与编码
提炼素质项目
描述素质特征
建立素质模型
开发素质模型所关注的信息
关注的话题有所
不同
待人接物方式有所不同
其他特征有所不同
（气质、个性等）
思维方式及技能有所不同
关注行为的结果
有所不同
情绪控制能力有所不同
绩优人员与一般人员的差异
分层分类的员工素质模型（示例）
管理能力（领导、授
权、驾驭资源、培养
下属等）
与人合作的能力
处理突发事件的能力
优秀技术员应
具备的素质
优秀生产部主任
应具备的素质
创新能力
解决复杂问题的能力
分析与动手能力
与人合作的能力
沟通能力
表
象
的
潜
在
的
…… ……
谁合适？
做什么？
• 影响力
• 人际理解力
• 成就导向
• 归纳思维
• 成就导向
• 演绎思维
• 影响力
• 人际理解力
素质模型示例
优秀的生产业绩优秀的生产业绩
结果导向结果导向
关注环境、关注环境、
健康与安全健康与安全
正直与信任正直与信任
关注技术关注技术
运营运营
项目项目
管理管理
制定决策与制定决策与
解决问题解决问题
激励和领激励和领
导团队导团队
质量管理并质量管理并
关注顾客关注顾客
优秀的生产经理的素质模型
人力资源专业人员素质模型
精通精通
业务业务
掌控流程与掌控流程与
变革变革
精通精通HRHR专专
业业
••业务敏锐性业务敏锐性
••顾客导向顾客导向
••外部关系外部关系
••关注质量关注质量
••倡导变革倡导变革
••流程导向流程导向
••便利便利
••组织设计组织设计
••员工遴选与配置员工遴选与配置
••考评与薪酬考评与薪酬
••辅导与咨询辅导与咨询
••雇员关系雇员关系
••沟通沟通
个性特质个性特质
••GEGE的领导价值观的领导价值观
••可信可信
••判断力判断力
••勇气勇气
素质评价技术及其应用
建立素质模型
开发潜能评价的工具
与方法
实施潜能评价
• 归纳整理被评者的素质分
析结果；
• 将结果应用于以 有效开
发与利用核心人才为目标
的人力资源管理各环节。
• 选择与使用合适的工具与
方法；
• 发育并培养精干的专职评
价人员队伍，掌握相应的
方法与技术，并为员工答
疑解惑。
• 界定企业战略与核心
能力，进而素质定义。
• 依据特定的流程开发
并构建各职类职种的素
质模型。
• 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业
愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活
动；
目 标
• 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚
焦企业面向核心人才的管理与开发。
第三单元
以任职资格为核心的
职业化行为评价系统
问题的提出
1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效
？
2、任职资格与职业化行为标准之间的关系
是什么？
3、如何制定任职资格标准？
4、如何进行员工任职资格的管理？
5、如何界定员工的职业化行为标准？
理论与实践的探索：
1、任职资格标准的编制技术
2、职业化行为能力的编制技术
3、企业员工职业化的推进系统建设
素质模型
1- 知识与经
验
2- 技能
3- 素质
4- 行为
知识与
经验
1
技 能
2
潜能
3
行 为
4
个性个性
价值观价值观
内驱力内驱力
行为模块行为模块
行为要项行为要项
知识结构知识结构
1-学历背景
2-广度与深度
知识与经验知识与经验的互补
性
技能结构技能结构
1- 人际关系技能
2- 解决问题的能力(A)
3- 协作能力(A)
4- 信息管理能力
5- 学习能力(A)
6- 其他特殊技能
深深
度度
广广 度度
行为标准行为标准是完成某一业务领域内工作
活动的成功行为的总和。
相同或相
似性
任职资格
任职资格
能力标准
行为标准
界定了同一职种不同级
别员工任职能力特征，
说明每个级别的员工能
做什么，能做到什么程
度；
描述的是同一职种员工成
功地完成所承担业务活动
的行为规范，据此判断员
工业务行为是否符合公司
规范；
行为
模块1
行为
模块2
……
行为
模块n
行为要项1
行为要项2
行为要项3
行为标准项1
行为标准项2
行为标准项3
基于职业化行为的任职资格标准
任职资格标准开发思路
2、业务分析
4、业务
深度要项
3、流程分析
技能要项
行为模块与
行为要项分级
5、标准定稿
关键行为模块
于行为要项
1、主管访谈
工作
指导思想
级别角色定义 行为标准 知识点
各级别
任职资格标准
级别角色定义（通用）
级别 角色定义
一级
（初做者）
有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识
或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；
在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独
立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关
联不能清晰把握；
只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；
不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
二级
（基层业
务主体）
具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中
的一个领域并且已在工作中多次得以实践；
能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析
或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；
在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立
运作的经验
能够理解本专业领域中发生的改进和提高；
工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；
能够发现流程中一般的问题。
角色定义（通用）续
级别 角色定义
三级
（业务
骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当
的了解；
能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；
能够预见工作中的问题并能及时解决之；
对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；
能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；
可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。
四级
（专家）
在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也
有相当程度的了解；
对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解
决方案；
能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内
重大的变革；
能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；
可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；
能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。
五级
（高级专家、
业务权威）
具有博大精深的知识和技能；
业务流程的建立者或重大流程变革发起者；
调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法
往往需要创造新的程序/技术/方法；
可以指导整个体系的有效运作；
能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
任职资格标准结构
资格标准
……
技能要素2
技能要素1
专业技能
必备知识
专业经验与成果
技能标准
技能标准
技能标准
职业化行为标准编制技术（１）
职业行为规范
研
发
制
造
营
销
客户
满意
客户
需求
成
功
行
为
成
功
行
为
成
功
行
为
职能管理
职业化行为标准编制技术（２）
工作
模块
列表
关键业绩
指标
业务持续
发展
是否为
短板
关键
工作
模块02
关键
工作
模块03
关键
工作
模块04
关键
工作
模块01
专业技能
必备知识
能力标准
专业经验/成果
行为标准
评价会
评价会
知识考核
评价方法
绩效考核
任职
资格
等级
知识积分
技能等级
业绩积分
技能得分
评价结果
任职资格水平的测定
第四单元
企业绩效评价与绩效管理
问题的提出：
1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工
具，绩效管理没有方向和效果。
2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和
技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的
责任
3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业
绩效管理的核心目的不明确
4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、
团队绩效、个人绩效的联动。
5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩
的关注和对员工行为的引导。
问题的提出：
6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的
牵引
7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关
系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营
安全
8. 绩效管理成为奖金分配的手段
9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效
管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理
促进员工能力和绩效的作用的发挥
理论与实践的探索：
1、组织、团队、个人绩效的素质模型
２、KPI设计的三种思路
３、KPI设计技术的综合运用
４、KPI与绩效管理体系
５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理
短板，创造学习性组织
个人——团队——组织的绩效
（知识，技能&才
干）
（团队知识，技
能&才干）
（人力资源 /技术 /组
织结构资源）
（方式/方法）
（共享价值观、信
念、态度和行为）
（团队合作）
利润率；客户满
意程度；市场份
额
结果：数量、
质量
生产率；收
益率
投投 入入 转换（过程）转换（过程） 产产 出出
潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效
个人素质
团队素质
组织核心素质
个人行为
人际间行为
组织文化
个人绩效
团队绩效
组织绩效
KPI设计的三种思路
1、外部导向法——标杆基准法
指
标X
A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
差
异
标杆基准法示例
标杆基准法（Benchmarking)
• Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking
基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种
最佳标杆的过程。
• 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强
的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的
企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，
分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上
建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进
的最优策略的程序与方法。
标杆基准化的操作程序
1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些
流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定
企业基准化的内容与领域。
2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先
者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化
“标杆”有两个标准：
第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方
面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。
标杆基准化的操作程序(续1)
第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。
选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同
一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可
比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，
即在企业内部两个相似部门进行瞄准。
3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度
剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流
程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分
为两类：一类是标杆企业的资料和数据。
标杆基准化的操作程序(续2)
主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，
即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一
类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），
反映他们自己目前的绩效及管理现状。
作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或
部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。
全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通
过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）
在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方
向。
标杆基准化的操作程序(续3)
4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较
与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践
上的差异。借鉴其
成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越
标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。
在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下
因素：
（1）经营规模的差异以及规模经济成本的
效率差异。
（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。
（3）企业文化理念与管理模式的差异，如
集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。
（4）产品特性及生产过程的差异。
（5） 经营环境与市场环境的差异。
标杆基准化的操作程序(续4)
5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，
并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支
持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进
方案。
6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实
施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。
7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要
进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。
8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项
固定的绩效管理活动持续推进。
内部导向法——成功关键法
企业战略确定
业
务
价
值
树
分
析
关键驱动因素分析
关键业绩指标
KPI的确定
关键业绩指标（KPI）是推动公司
价值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随
公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因
素的衡量参数
3、分定量指标和定性指标两大部
分。其中定量指标部分包括财
务指标和服务/经营运作指标。
定性指标包括与岗位职责及业
务发展战略相一致的软性参数
等。
4、是对关键重点经营行动的反映，
而不是对所有操作过程的反映
5、由高层领导确定并被考核者认
同的
关键业绩指标能……
1、使高层领导清晰了解对公
司价值最关键的经营操作
的情况
2、使管理者能及时诊断经营
中的问题并采取行动
3、有力推动公司战略的执行
4、为业绩管理和上下级的交
流沟通提供一个客观基础
5、使经营管理者集中精力于
对业绩有最大贡献的经
营活动中
华为案例：
KPI在管理循环中的作用
KPI提供了行动的基
础：
•流程
•职务描述
•组织架构
KPI将有助于：
•尽早识别潜在问题
•监控绩效目标的进展
•确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈
KPI将有助于建立基
于：
•愿景
•战略
•业务发展计划
•财务预算
的绩效目标
行行
动动
测量测量
计计
划划
KPI指标体系构成
• 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必
须执行既定的业务规划，为此，公司高层制
定如下六大KPIs（全公司范围内）：
– 人与文化
– 技术创新
– 制造优秀
– 顾客服务
– 市场领先
– 利润和增长
KPI指标的分解
人与文化人与文化
工作氛围 文化
能力 HR系统
技术创新技术创新 制造优秀制造优秀
顾客服务顾客服务 利润与增长利润与增长 市场领先市场领先
市场份额 营销网络
市场形象 市场竞争力
产品多
样化
响应市
场的速
度
研发的
有效性
供应
商管理
物料
管理
质量
改善
服务质
量
培训客
户
主要项
目管理
资产管理 收入管理 成本管理
综合平衡记分卡
财务的策略目标
收入的增长与收入结构的改善
客户的策略目标
取得客户对公司和产品的认
可。
内部运营策略目标
完善产品质量，促进产品的更新
换代。
学习与发展目标学习与发展目标
人才队伍的形成与稳定及人才素
质的提高
战 略
获取更多的发展
机会和人才
各个层次平衡记分卡战略的指标体系
客 户 创 新 内 部 财 务
公司总
体
客户满意度 产品、服务、
管理
流程 投资收益率
职能部
门
准确说出客
户的最主要
的需求
产品安全性
（出错率）
成本下降？
％
成本管理效
率
业务单
元
客户流失率 在……时间内
开发？产品
是否满足需
要
业务经济增
加值
员工个
人
客户开发率 对产品开发的
建议
做一笔业务
的时间
个人收益率
KPI技术的综合运用
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
KPI指标与行为模块的对接
KPI指标体系结构
KPI指标库
KPI指标体系
落实
对接
经营检讨机制
第五单元
企业薪酬管理
问题的提出
1. 企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目
标和价值观念一致？
2. 如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平
的提高？
3. 如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建
立何种人才定价机制？
4. 企业薪酬支付的依据是什么?
5. 如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水
平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾
？
6. 如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有
序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利
影响？
7. 如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制
？
理论与实践的探索：
1、薪酬体系设计的四种模式
2、基于市场的工资体系
3、基于职位的薪酬体系
4、基于能力的薪酬体系
5、基于业绩的薪酬体系
薪酬在人力资源管理体系中的角色
领导者 资深专家
管理者 高级专家
监督者 专家
有经验者
初做者
任职资格体系
绩效考核
体系
薪酬体系
相互影响
薪酬调节与管
理技术
计提比例
等差
薪酬区间
固定、浮动部
分比例
级差
薪点值
实现激励政策的手段
薪酬体系设计的四种依据
Accountability
（职责）
依据职务对组织
的价值
与影响而付酬
薪酬理念影响公司的长期展望和标准。
与有关职位市
场相应的薪酬
灵活性强的绩
效驱动的薪酬
职位价值与
职业通道
基于能力
的报酬
Market
（市场）
依据市场“价格”为相应的技能、
知识及经验付酬
Competencies and Values
（能力）
依据员工素质与价值观付酬
Performance
（业绩）
依据员工的
绩效高低付酬
我们为得到顶
尖人才而支付
可计量的结果
我们发展和回报未
来的领导者并且允
许他们犯错误
我们必须均衡地考
虑结果—我们既评
价“什么”也评价
“如何做到”
基于市场的薪酬体系
• 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确
定员工的薪酬水平。
• 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、
独特性、品牌等
• 关键点
– 市场薪酬调查
– 谈判工资制
– 适用对象：特殊人才与可替代人才
基于职位价值的薪酬体系
• 依据职位对组织战略与目标实现的贡献程
度的大小及承担职位所需要的人的能力
（知识、技能、经验等）和工作的特性
（应负责任、解决问题的难度）确定新酬
支付的水平。由工作评价的结果决定不同
岗位的工资差别。
• 关键点
– 职位分析与职位评价
– 如何依据战略进行职种价值的排序
基于职位价值的薪酬体系
工作分析
职位说明书
职位评估
工资等级
薪酬数据分析
薪酬调查
工资曲线
工资曲线调整
工资结构
基于胜任能力的薪酬体系
• 根据特定职位员工工作的胜任能力的高低
（知识、技术、能力的深度、广度和类型）
及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水
平。
• 关键点
– 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相
关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的
衡量。
– 职业化行为评价
– 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业
人员
基于能力的职能工资体系
职种薪等区间薪点表
职类职种职层划分 任职资格体系
职能工资基础
基于业绩的薪酬体系
• 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小
确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关
的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期
激励计划（股权、奖金等）
• 关键点
– 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票
期权设计）
– 协议薪酬制度
– 经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）
– 年薪制设计
– 核心人才的薪酬包
• 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。
第六单元
员工的培训与开发
问题的提出
1. 如何将员工职业生涯的发展与企业的培训
开发管理相联系
2. 如何基于企业战略的要求建立企业培训开
发的系统
3. 如何构建培训开发的系统，如何对这一系
统进行管理
4. 培训开发的效果评估
5. 培训开发体系与学习型组织的建立
职业发展与培训开发
培训开发
课程体系
讲师队伍
教材体系培训评估
与反馈
培训实施
培训需求
与计划
职业化
行为评价
任职资格标准
行为标准
潜能评价
高绩效的
素质模型
基础
职类、职种
绩效考核
部门 KPI体系
个体 KPI体系
产生绩效的 潜在潜在依据
产生绩效的行为行为依据
依据 素质要项素质要项开发分层分类的课
程体系
素质测评结果素质测评结果确定培训需求
依据标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程
体系体系
依据能力评价与行为评价能力评价与行为评价结果确定
培训需求
依据绩效依据绩效
考核结果考核结果
确定培训需求
战略战略
培训开发系统与员工职业发展
培训开发
课程体系
讲师队伍
教材体系培训评估
与反馈
培训实施
培训需求
与计划 提供职业
生涯发展
的学习平
台
职业化
行为评价
任职资
格等级制
度
提供任职资格管理办法
任职资
格等级
进入
资深工程师
一级工程师
任职资
格认证
评审
培训
发展
任职资
格晋升
培训
发展
职业
生涯
牵引
职业生
涯
规划薪酬管理
薪酬制度
薪
薪酬变动
的依据
培训开发体系与企业战略
培训与开发战略
培训管理制度（课程开发、教材管理、
师资管理、计划管理、经费管理等）
制度
层面
资源
层面
培训需求分析
培训
计划
制定
培训实施
培训
效果
评估
运营
层面
课程体系、教材体系、
师资队伍、教学设备等
企业战略
经营要求
员工
职业
生涯
发展
两个核心：
企业战略的要求（为战略而培
训）
员工职业生涯发展的要求
三个层面：
制度层：管理制度保证
资源层：需求要素
运营层：流程与职责
四个要点：
培训需求分析
培训计划的制定
培训的组织和实施
培训效果评估
培训开发系统的建立与管理
——三阶段管理模式
培训需求分析与计划拟定 培训实施与过程控制 培训评估与反馈
培训需求分析
为什么培训(why)
培训什么(what)
培训谁(whom)
确定培训目标
制订培训计划
培训准备
谁培训(who)
在哪里培训 (where)
培训的时间(when)
培训实施 (how)
根据培训标准衡量
和比较培训效果
结果反馈
确定评估 标准 过程控制
培训效果评估
反应层面
评估层面 评估内容 评估方式
受训者对培训的满意度；
受训者对培训的建议。
问卷、面谈、
学员参与配合
情况
实施条件评估时间
培训结束时
知识层面
受训者的知识、技
能、态度、习惯等方
面有多大程度的提高
与改善？
考试、现场演
示、讨论、角
色扮演
培训结束时培
训结束后半个
月
行为层面
受训者是否应用
培训所学于工作？
受训者的行为有
何改进？
绩效考核
课程适用性；
赢得主管的配
合与支持。
培训结束时下
一个考核周期
结果层面
培训为经济效益
的提高产生多大贡献
？
质量、数量、利
润、投资回报率
等指标考核
课程体系的完善；
培训评估数据库的
建立与完善。
半年/年度视
数据采集周
期定
培训与学习型组织的构建
• 学习型组织的出现是新经济时代适应未来
变革与竞争的必然需要
• 以学习来塑造组织的变革能力，其本质在
于将组织建成一个学习型的组织：
– 不断的自我更新
– 自我创造
– 自适应组织
– 和外界变化相互推动、引导和发展
——知识更新和终身学习的
必然需要
学习型组织
• 学习型组织是一个能熟练的创造、获取和
传递知识的组织，同时也能善于修正自身
的行为，以适应新的知识和见解。
——《哈佛商业评论》
• 一个组织必须具备不断地向外界学习的欲
望和能力，并且还要以最快的速度，将所
学得的一些转化为行动和能力：竞争力就
是这样提升的。
——韦尔奇
构建学习型组织的关键
• 组织的学习源：
– 外部：标杆瞄准、客户、供应商等
– 内部：组织内生知识与经验，知识管理系统，
学习榜样的树立，通过解决问题学习
• 组织的学习机制
– 学习的动力源泉：学习的激励系统、压力系统
– 学习的方向：基于战略的学习、源于文化的学
习
– 学习成效研究：学习与组织绩效之间的关系、
组织学习有效性的评价与提升
• 组织学习规划：学习的组织方式、培训的实施和管理
謝 謝！
Thank You！
