管理案例丨华恒智信助力某国有通信集团管理者任职资格体
系构建
——破解管理者角色转型与梯队建设难题
【客户行业】信息通信技术（ICT）、大型国有运营商、通信服务与集成领域
【企业类型】大型国有企业、集团化专业子公司
【问题类型】管理者任职资格体系搭建、战略性人才梯队建设、中层与基层管理者角色转型与能力发展、任职
资格体系、人力资源管理、企业管理。
一、项目背景：业务蓝海中的管理能力挑战
A 公司隶属于国内某大型通信集团，是集团为深化经营、专业化运营重要集团客户市场而设立的核心分公
司。自 2010 年成立以来，伴随我国信息化建设的浪潮，该公司迅猛发展，目前服务的集团客户数量已突破 200
万家，所管理的客户收入规模占集团总收入近四成，无疑是集团增长的重要引擎与战略蓝海。
面对集团客户日益增长的个性化、端到端综合解决方案需求，开展专业化、集约化的运营已成为必然选择。
A 公司肩负着面向全国，为交通、教育、医疗等重点行业提供产品整合、推广及跨区域业务支撑的重任。然而，
在业务高歌猛进的同时，公司管理层敏锐地察觉到，内部管理能力，尤其是中层干部队伍的建设与评价机制，
已成为制约公司向更高目标迈进的潜在瓶颈。具体表现为：干部选拔与任用标准模糊、角色认知混乱、管理行
为缺乏规范。为从根本上解决这一系统性管理课题，打造一支能够引领未来发展的强劲管理队伍，A 公司决定
引入外部专业智慧。经过严格遴选，在组织与人才管理领域享有盛誉的华恒智信咨询公司凭借其前瞻的理念与
扎实的实战方法论，最终被选定为本次管理者任职资格体系建设的独家合作伙伴。
二、核心问题诊断：华恒智信的深度剖析
华恒智信项目组进驻后，通过多轮高层访谈、管理者研讨、文献分析与标杆研究，对 A 公司的管理现状进
行了全景式扫描与深度诊断。华恒智信指出，问题的核心并非缺乏个别优秀人才，而在于缺乏一个系统性的框
架来定义、选拔和发展合格的管理者。具体可归结为以下三大症结：
（一）标准缺失：管理者选拔与评价缺乏科学“标尺”
中基层管理者作为战略承上启下的关键枢纽，其选拔与评价至关重要。然而，A 公司现有机制缺乏一套科
学、量化、可操作的任职资格标准。选拔时过度依赖“业绩”与“工作年限”等单一或表象化指标，导致评价主观
性强、导向模糊。员工普遍将晋升视为“熬年头”，而非通过持续提升综合管理能力来获得成长，严重削弱了队
伍的活力与进取心。
（二）角色错位：“业务精英”未能成功转型为“合格管理者”
华恒智信在访谈中发现，大量从技术或业务骨干提拔上来的管理者，深陷“角色认知”的困境。他们依然是
“超级业务员”或“技术专家”，却未能实现向“团队领导者”和“人员开发者”的关键转身。许多管理者不清楚其核
心职责应是通过规划、组织、授权、激励与培养来提升整体团队效能，而非仅个人贡献。这种角色混淆直接导
致管理职能虚化，团队潜力无法释放。
（三）权责模糊：中层与基层管理者边界不清、定位尴尬
A 公司的管理层级中，中层（部门总/副总）与基层（模块负责人）管理者的职责权限缺乏清晰界定。基
层管理者常陷入“做多了越权，做少了失职”的两难境地。由于缺乏统一规范，不同部门对同类岗位的要求差异
巨大，导致管理实践五花八门，不仅影响跨部门协作效率，也造成了内部的不公平感与人才发展路径的混乱。
三、华恒智信解决方案：构建“三位一体”的任职资格体系
基于以上诊断，华恒智信提出，构建有效的管理者任职资格体系，绝非简单罗列条件，而应是一个厘清角
色、定义标准、量化评估三位一体的系统性工程。为此，项目组提供了以下核心解决方案：
（一）第一步：明确角色定位，奠定体系基石
华恒智信首先牵头组织战略解码与角色研讨会，明确区分了中层管理者与基层管理者的核心定位：
中层管理者：定位为“战略转换者与部门经营者”，核心角色是承接公司战略，制定部门业务规划，统筹资
源，并对本部门的综合绩效与团队发展负责。
基层管理者：定位为“团队带领者与业务执行专家”，核心角色是分解落实部门任务，带领小团队高效完成
具体业务目标，同时进行现场辅导与人才培养。
通过清晰的定位划分，为后续赋予相应权限、设计差异化的资格标准提供了根本依据。
（二）第二步：设计多维标准，绘制精准“人才画像”
结合战略要求、行业标杆与 A 公司实际，华恒智信为其设计了一套涵盖四个维度的综合性任职资格标准模
型：
资历条件（准入底线）：
明确学历、专业背景、相关岗位工作经验年限、历史关键业绩等基本门槛，确保候选人具备必要的实践基础。
分享贡献要求（组织贡献）：
为驱动知识传承与人才梯队建设，特别增设此维度的量化要求。例如：
知识成果：年度需提交高质量的管理改进建议、编写专业案例入库、组织专题培训等。
人才培养：明确对辅导下属数量、培养成果（如认证通过率、晋升率）的具体指标，将管理者对组织的人
才培养责任制度化。
能力意识要求（行为与素质）：
核心通用素质：针对中、基层管理者不同角色，分别提炼如“战略理解与执行”、“跨部门协同”、“团队激励
与培养”、“问题解决与决策”等关键素质项。
职业素养（否定项清单）：为避免标准空泛，创新性地设立“红线行为”清单（如违反公司核心价值观、重
大管理失职等），触及红线即一票否决，使要求极具刚性。
知识技能要求（履职技能）：
综合管理知识：涵盖公司治理、财务管理、项目管理等，提升管理者全局视野。
管理技能：包括目标设定、绩效面谈、有效授权、冲突处理等实操技能。
专业知识技能：保持其在专业领域的深度，确保业务决策的专业性。
（三）第三步：量化评估要素，确保标准可落地、可衡量
华恒智信深知，无法衡量的标准等于没有标准。因此，项目组着力将资格标准全面量化、行为化：
对于资历、贡献、知识技能：直接采用年限、数量、等级、分数、认证证书等客观指标进行衡量，操作性
强。
对于核心素质：创新引入“高效行为表现”与“低效行为表现”具体描述库。通过行为锚定，使评估者能对照
具体行为事例进行判断，极大降低了评价的主观性与模糊性，实现了软素质的硬评估。
四、项目成效与华恒智信总结
通过本次系统性的咨询合作，华恒智信为 A 公司成功搭建起一套“角色清晰-标准明确-评估客观”的管理者
任职资格体系。该体系不仅为管理者的选拔、晋升、培养提供了权威、统一的依据，更在公司内部产生了深远
影响：
1.对管理者而言：明确了权责边界与能力发展路径，实现了从“凭感觉管理”到“依标准履职”的转变。
2.对后备人才而言：提供了透明、可预期的成长“导航图”，激励其主动对标提升，形成了良性竞争氛围。
3.对组织而言：建立了管理人才供应链的“质量标准”，为战略落地提供了坚实的组织能力保障。
华恒智信认为，在国有企业深化改革的背景下，推动管理队伍的专业化、职业化是释放组织活力的关键。
本次项目不仅是构建了一套工具，更是植入了一种基于标准、发展人才的管理文化。华恒智信将持续致力于将
前沿的人才管理理念与中国企业实践相结合，助力更多像 A 公司这样的领军企业，锻造面向未来的卓越领导力，
实现基业长青。
