业绩评价和员工考核-业绩评价和员工考核.ppt

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2003年10月 烟台万华合成革集团有限公司 业绩评价和员工考核方案 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第1页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第2页2003年10月 一个组织的目标能否实现，取决于组织中个体的努力程 度，更为重要的是取决于组织中个体目标与组织目标是 否一致 组织目标全面实现 组织目标部分实现 低高 高 低 组织目标偏离 组织目标落空 个体工作努力程度 个 人 目 标 与 组 织 目 标 一 致 性 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第3页2003年10月 组织目标体系 组织现况分析 SWOT矩阵分析 远景使命描绘分 析 拟 定 分 解 市场优势策略 顾客 市场 产品 管理 核心能力 组织 内部优势策略 使命 远景 价值观 信念 文化 战略目标拟定 年度经营目标 部门目标 个人目标预算 人力发 展计划 个人远景描绘 组织文化调查 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第4页2003年10月 建立科学有效的业绩评价和员工考核体系可以使员工目 标和组织目标和紧密结合起来 集团公司 战略目标 集团公司部门 职能战略目标 权属公司 战略目标 集团公司 年度经营计划 集团公司部门 年度工作计划 权属公司 年度经营计划 高管人员 集团公司部门 个人工作计划 中层管理人员 员工 外派董事 外派监事 权属公司总经理 业绩评价体系 员工考核体系 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第5页2003年10月 建立业绩评价和员工考核体系的基本原则  系统原则  业绩评价和员工考核都是实现组织目标的管理工具，是互相关联的  考核（评价）指标之间既互相联系又互相制约  透明原则  考核流程、考核方法、考核指标和考核结果运用制度是清晰明确的  考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧  客观原则  考核依据是符合客观事实的  考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的  尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性  可行原则  考核（评价）系统符合万华的实际情况，可以得到切实实施  考核（评价）结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第6页2003年10月 相关术语 定义 释义 业绩评价 对组织的产出结果进行科学量化评估的管理过程 员工考核 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程 考核（评价）周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度 考核（评价）组织者 组织业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 考核（评价）者 评价主体（考核主体），执行业绩评价（员工考核）的组 织或者责任者 被考核（评价）者 评价客体（考核客体），业绩评价（员工考核）的对象 考核（评价）指标 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出） 的指标 考核（评价）标准 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体 和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书 考核（评价）目标 对考核（评价）指标的具体目标值 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第7页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第8页2003年10月 新华信的调查结果表明：烟台万华现行的对权属公司和 职能部门考核体系已经无法满足公司长期发展的需要。 主要问题 业绩目标 完成率低 考核实施 困难大 考核作用 不明显 问题表现 原因分析 改善思路 很多公司的实际业绩与 考核目标脱节 考核工作走过场，难以 落到实处 缺乏考核的相关信息 考核体系的激励约束作 用基本上失效 随意性很大 考核指标单一缺少非财 务指标 考核目标确定不合理 考核组织分工不明确 考核流程不明确 考核结果运用没有明确 到个人 考核结果没有得到合理 运用 建立综合考核目标体系 合理确定责任中心的经 营考核目标 完善考核组织 完善考核流程 建立科学合理的考核结 果运用方案 考核结果与相关责任者 的业绩奖金和晋升任免 挂钩 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第9页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第10页2003年10月 本方案的评价对象包括集团公司、权属公司和集团公司 职能部门  集团公司  集团公司职能部门  权属公司  聚氨酯股份公司  超纤股份公司  华大公司  氯碱公司  华力公司 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第11页2003年10月 对不同的责任中心设立相应的评价执行机构 责任中心 评价执行机构 评价执行机构成 员 评价主管部 门 评价支持部门 集团公司 集团公司董事局 集团公司董事 集团公司 资产管理部 •集团公司审计监察部 •集团公司战略发展部 •集团公司人力资源部 •集团公司经营协调部 权属公司 集团公司 总裁办公会 集团公司董事局主 席、董事、总裁、 副总裁、评价主管 （支持）部门经理 集团公司 职能部门 集团公司董事局主 席、总裁、副总裁 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第12页2003年10月 流程名称 经营层 开始 结束 根据述职报告和评 价信息评价打分 权属公司年度经营业绩评价 主推部门 资产管理部 生效日期 2003年11月05日 集团公司 权属公司 外派董事资产管理部董事局 统计分析业绩 评价所需信息 集团公司年度经营业绩评价执行流程 发出评价通知， 提出评价材料 要求 要求权属公司 经营层提交业 绩报告 按要求提交权 属公司业绩报 告 上报权属公司 业绩报告 考核支持部门 · 按要求提交权 属公司业绩信 息 统计评价得分 得出评价结果 总裁 撰写述职报告 在董事局上做 述职报告 收集各职能部 门业绩信息 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第13页2003年10月 流程名称 经营层 开始 结束 评价打分 权属公司年度经营业绩评价 主推部门 资产管理部 生效日期 2003年11月05日 集团公司 权属公司 外派董事资产管理部总裁办公会 统计分析业绩 评价所需信息 权属公司年度经营业绩评价执行流程 发出评价通知， 提出评价材料 要求 要求权属公司 经营层提交业 绩报告 按要求提交权 属公司业绩报 告 上报权属公司 业绩报告 考核支持部门 · 按要求提交权 属公司业绩信 息 统计评价得分 得出评价结果 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第14页2003年10月 流程名称 经营层 开始 结束 根据述职报告和评 价信息评价打分 权属公司年度经营业绩评价 主推部门 资产管理部 生效日期 2003年11月05日 集团公司 权属公司 外派董事资产管理部总裁办公会 统计分析业绩 评价所需信息 集团公司职能部门年度经营业绩评价执行流程 发出评价通知， 提出评价材料 要求 按要求反馈职 能部门业绩信 息 按要求反馈职 能部门业绩信 息 考核支持部门 · 按要求反馈职 能部门业绩信 息 统计评价得分 得出评价结果 职能部门经理 撰写述职报告 在总裁办公会 上做述职报告 收集各职能部 门业绩信息 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第15页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第16页2003年10月 本次考核指标体系设计采用了国际公司通行的综合平衡 计分卡方法。 财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 客户的角度 我们以何种形象展现 给客户 ？ 内部管理的角度 我们的经营效率如何 ？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 《商业周刊》 1000强中55％企 业在进行经营管 理目标考核时使 用了平衡计分卡 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第17页2003年10月 按照平衡计分卡建立起来的经营管理目标考核体系有助 于帮助企业全面实现战略目标。 学习成长 财务 客户 内部管理 提升公司文化 员工培训 提高员工能力提高员工凝聚力 鼓励创新 缩短生产周期 提高产品质量 提高客户满意度 提高市场占有率 增加收入降低成本费用 提高利润率 提高资产收益率 提高管理效率 提高服务水平提高生产效率 提高资产周转率 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第18页2003年10月 基于平衡记分卡的业绩评价体系的优点 •短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去结果 •较多关注结果性指标 传统业绩评价方法 •平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具 平衡记分卡方法 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第19页2003年10月 对集团公司职能部门的评价周期为半年，对集团公司和 权属公司的评价周期为年度  半年评价  半年评价是对集团公司职能部门半年工作业绩进行评价  评价时间为上半财年结束之后1个月之内，即7月1日－7月31日  年度评价  年度评价是对各责任中心（含集团公司、集团公司职能部门、权属公司） 全年经营业绩进行评价  评价时间为上财年结束之后1个月之内，即1月1日－1月31日 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第20页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第21页2003年10月 根据烟台万华的现状，我们在建立经营管理目标考核标 准时遵循以下原则。 战略目标引导原则 考核指标设定原则 在确定考核指标时，要从烟台万 华的整体发展战略出发 综合平衡原则 指标体系能全面考核企业的经营 情况 考核指标要在企业长期目标和短 期目标之间进行平衡 责任中心差异性原则 由于各责任中心情况各不相同， 因此，要根据各责任中心的责任 特点和实际现状来确定考核指标 和所占权重。 可控相关原则 业绩考核指标是责任中心管理者 能够控制的 业绩考核指标的导向与公司整体 业绩改善是相关的 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第22页2003年10月 评价内容 评价指标 评价内容 评价指标 方面 权重 指标名称 权重 方面 权重 指标名称 权重 财务 55% 股东权益回报率 30% 内部 管理 10% 成本费用率 10% 总资产周转率 15% 利息支付倍数 5% 三年资本平均增长率 5% 客户 15% 企业品牌价值 10% 学习 成长 20% 员工人均培训时间 5% 出口创汇 5% 员工满意度 5% 信息化建设 10% 集团公司评价标准 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第23页2003年10月 集团公司业绩评价指标说明 方面 指标名称 指标定义或者计算公式 信息来源 指标类别 财务 股东权益回 报率 ＝净利润/ (资产-负债)，用来评价集团公司为股东创 造价值能力和盈利能力的指标 财务报表 正向指标 总资产周转 率 ＝营业收入/（（期初资产总额+期末资产总额）/2), 用来评价集团公司资产营运能力 财务报表 正向指标 利息支付倍 数 ＝（税前净利润＋利息费用）/利息费用,用来评价集 团公司综合偿债能力 财务报表 正向指标 三年资产平 均增长率 用来评价集团公司的增长和发展能力 财务报表 正向指标 客户 企业品牌价 值 综合评价集团公司的营运能力 战略发展部或 相关专业机构 正向指标 出口创汇 评价集团公司开拓国际市场的业绩 财务报表 正向指标 内部 管理 成本费用率 ＝成本费用/业务收入，用来评价集团公司管理效率和 经济性的指标 财务报表 逆向指标 学习 成长 员工满意度 集团公司员工对工作的综合满意程度 集团公司员工 满意度指标 员工人均培 训时间 ＝集团公司员工培训人时总和/ （（集团公司期初员工数＋集 团公司期末员工数）/2），用来评价集团公司在员工发展方面 投入的指标 人力资源部 正向指标 信息化建设 用来评价集团公司在提高内部管理能力方面投入的指 标 战略发展部或 相关专业机构 非满意度指 标 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第24页2003年10月 评价内容 评价指标 评价内容 评价指标 方面 权重 指标名称 权重 方面 权重 指标名称 权重 财务 50% 股东权益回报率 25% 内部 管理 15% 年度经营计划目标准确率 5% 总资产周转率 10% 流动资产周转率 5% 三年资产平均增长率 10% 营业周期 5% 自由现金流量 5% 利息支付倍数 5% 客户 20% PU系列产品销售收入 5% 学习 成长 15% 员工满意度 4% MDI系列产品销售收入 10% 员工人均培训时间 4% 出口创汇 5% 信息化建设 4% 新投资项目进展 3% 聚氨酯公司评价标准 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第25页2003年10月 聚氨酯公司业绩评价指标说明（1） 类别 指标名称 指标定义或者计算公式 信息来源 指标类别 财 务 股东权益回报 率 ＝净利润/ (资产-负债)，用来评价该公司 为股东创造价值能力和盈利能力的指标 财务报表 正向指标 总资产周转率 ＝营业收入/（（期初资产总额+期末资产总 额）/2),用来评价该公司资产营运能力 财务报表 正向指标 三年资产平均 增长率 用来评价该公司的增长和发展能力 财务报表 正向指标 自由现金流量 毛现金流量减去资本支出及流动资本的增长， 用来评价该公司的内在价值和创造现金流的 能力 财务报表 正向指标 利息支付倍数 ＝（税前净利润＋利息费用）/利息费用,用 来评价该公司综合偿债能力 财务报表 正向指标 客 户 PU系列产品销 售收入 评价该公司在传统业务方面的业绩 财务报表 正向指标 MDI系列产品销 售收入 评价该公司在开拓新业务方面的业绩 财务报表 正向指标 出口创汇 评价该公司开拓国际市场的业绩 财务报表 正向指标 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第26页2003年10月 类别 指标名称 指标定义或者计算公式 信息来源 指标类别 内 部 管 理 流动资产周转 率 ＝营业收入/（（期初流动资产总额+期末流动 资产总额）/2),用来评价该公司管理流动资产 的效率和能力 财务报表 正向指标 营业周期 ＝存货账龄＋应收帐款账龄，用来评价该公司 管理存货和应收帐款的能力 财务报表 逆向指标 年度经营计划 目标准确率 评价该公司制定年度经营计划目标的合理性和 综合运营能力 财务报表 正向指标 学 习 成 长 员工满意度 评价该公司员工对工作的综合满意程度 集团公司 人力资源部 满意度指标 员工人均培训 时间 ＝该公司员工培训人时总和/ （（该公司期初 员工数＋该公司期末员工数）/2），用来评价 该公司在员工发展方面投入的指标 集团公司 人力资源部 正向指标 信息化建设 评价该公司在提高内部管理能力方面投入的指 标 集团公司 战略发展部 非满意度指 标 新投资项目进 展 评价该公司在发展长期增长能力方面的指标 集团公司 资产管理部 非满意度指 标 聚氨酯公司业绩评价指标说明（2） 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第27页2003年10月 集团公司职能部门平衡记分卡－人力资源部 评价内容 评价指标 评价内容 评价指标 方面 权重 指标名称 权重 方面 权重 指标名称 权重 财务 内部 管理 40％ 招聘计划完成率 15％ 总部员工人均培训时间 15％ 部门管理费用 10％ 客户 40％ 相关部门满意度 20％ 学习 成长 20％ 部门员工满意度 10％ 集团公司员工满意度 20％ 部门员工人均培训时间 10％ 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第28页2003年10月 人力资源部业绩评价指标说明 类别 指标名称 指标定义或者计算公式 信息来源 指标类别 客 户 相关部门满意度 评价集团公司其它职能部门对该职能部门所 提供的支持和服务的满意程度 集团公司其 它职能部门 满意度指标 集团公司员工满 意度 评价集团公司员工对该职能部门所提供的支 持和服务的满意程度 集团公司员 工 满意度指标 内 部 管 理 招聘计划完成率 评价该部门招聘工作的效果和效率 人力资源部 正向指标 总部员工人均培 训时间 评价该部门培训工作的效果 人力资源部 正向指标 部门管理费用 部门可控的管理费用，用来评价该部门工作 的经济性 财务报表 逆向指标 学 习 成 长 部门员工满意度 部门员工对部门工作环境、工作安排、工作 交流等方面的综合满意程度 部门员工 满意度指标 部门员工人均培 训时间 ＝部门员工培训人时总和/ （（部门期初员 工数＋部门期末员工数）/2），用来衡量部 门培训工作量的指标 人力资源部 正向指标 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第29页2003年10月 根据万华的现状，在评价指标量化过程中要遵循以下原 则 刚性软性相结合原则 评价量化原则 指标中分为刚性指标和软性指标 刚性指标通过得分区间分布来体 现刚性，通过区间内模糊得分标 准来体现软性 信息充分和对称原则 在评价前，对总裁办公会成员提 供充分的信息 总裁办公会成员和评价对象之间 尽量实现信息对称 权限匹配原则 评价结果修正权重和总裁办公会 成员所处职位相匹配 可操作性原则 量化方法简单易行，容易操作 不追求绝对的准确性 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第30页2003年10月 对评价指标进行分类和定义有助于评价者正确理解评价 标准，是绩效评价方案顺利推进的基础 以指标的目标值增长作为评价驱动力正向指标 以指标目标值降低作为评价驱动力逆向指标 以评价者满意作为评价驱动力满意度指标 对指标客观评价作为评价驱动力非满意度指标 刚 性 指 标 软 性 指 标 评 价 指 标 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第31页2003年10月 正向指标的量化办法 Z＝实际值/目标值 X=指标评价得分 ≤Z 90≤ X≤ 100 ≤Z < 80≤ X <95 ≤Z < 70≤ X <85 ≤Z < 50≤ X <75 ≤Z X <50 特例的例外处理： 1、当利润目标值为负数，而实际值也为负数时，Z=目标值/实际值； 2、当利润目标值为负数，而实际值也为零或正数时，直接取Z> 。 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第32页2003年10月 逆向指标的量化办法 N＝目标值/实际值 X=指标评价得分 ≤N 90≤ X≤ 100 ≤N < 80≤ X <95 ≤N< 70≤ X <85 ≤N < 50≤ X <75 ≤N X <50 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第33页2003年10月 满意度指标的量化办法 M＝满意度得分 X=指标评价得分 90≤ M≤ 100 85≤ X≤ 100 80≤ M<90 75≤ X <95 70≤ M <80 65≤ X <85 50≤ M <70 45≤ X <75 M <50 X <50 注：满意度得分由相关调查部门（外部机构）发放调查问卷得出 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第34页2003年10月 非满意度指标的量化办法 F＝非满意度得分 X=指标评价得分 90≤ F≤ 100 85≤ X≤ 100 80≤ F<90 75≤ X <95 70≤ F<80 65≤ X <85 50≤ F <70 45≤ X <75 F <50 X <50 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第35页2003年10月 非满意度指标的量化办法 工作结果特征描述 F=非满意度得分 优秀，该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现： 在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出 规定的标准，给公司带来预期外的较大收益 90≤ F≤ 100 良好，该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格 按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标 准，超过公司预期目标 80≤ F <90 合格，该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，达到公司预期目标。 70≤ F <80 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现： 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 并没有给公司造成较大的不良影响 50≤ F <70 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列 表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的 工作标准相距甚远，经常突击完成任务，给公司造成较大的损失或 不良影响 F <50 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第36页2003年10月 集团公司评价结果计算方法： ＝ × 评价指标权重评价指标权重评价指标得分评价指标得分某董事局成员 对集团公司评价得分 ∑（ ） 集团公司 最终评价得分 ＝ 某董事局成员某董事局成员 对集团公司评价得分对集团公司评价得分 ∑（ ） 董事人数董事人数/ 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第37页2003年10月 / 集团公司职能部门和权属公司评价结果计算方法：根据各项 评价指标评价得分，通过对总裁办公会成员赋予相应的修正 权重，最后得出责任中心最终评价结果 ＝ × 某责任中心 某责任中心 评价指标权重评价指标权重 某责任中心某责任中心 评价指标得分评价指标得分 某责任中心 评价得分 ∑ ＝ × 某总裁办公会成员 某总裁办公会成员 修正权重修正权重 某责任中心某责任中心 评价得分评价得分 某责任中心 最终评价得分 ∑ （ ） （ ） ＝ 某总裁办公会成某总裁办公会成 员评价资格系数员评价资格系数 某总裁办公会成员 修正权重 所有总裁办公会成所有总裁办公会成 员评价资格系数员评价资格系数∑（ ） 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第38页2003年10月 总裁办公会成员的评价资格系数由总裁办公会商议确定， 新华信建议评价资格系数与职位重要度相对应 总裁办公会成员 评价资格系数 集团公司董事局主席、总裁 3 集团公司副总裁 2 集团公司职能部门经理 1 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第39页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第40页2003年10月 本方案的评价结果运用对象包括集团公司所有员工、权 属公司董事长、集团公司外派董事和监事、总经理 责任中心 评价范围 评价结果应用对象 集团公司 •集团公司 •总裁 •副总裁 权属公司 •聚氨酯 •超纤 •氯碱 •华大 •华力 •集团公司外派监事 •集团公司外派董事（权属公司董事长） •权属公司总经理 集团公司 职能部门 •集团公司所有职能部门 •部门经理 •部门副经理 •部门员工 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第41页2003年10月 集团公司业绩评价结果将成为集团公司总裁和副总裁个 人考核的重要依据 诚信品德 工作能力 工作态度 工作业绩 德能 考核结果 绩效 考核结果 综合 考核结果 集团公司 业绩评价结果 工资等级调整 职业发展 绩效工资 个人考核业绩评价 诚信品德 工作能力 工作态度 工作业绩 德能 考核结果 绩效 考核结果 综合 考核结果 集团公司 业绩评价结果 工资等级调整 职业发展 绩效工资 个人考核业绩评价 分管部门 业绩评价结果 ＋ 总 裁 副 总 裁 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第42页2003年10月 权属公司业绩评价结果将成为集团公司外派董事监事和 权属公司总经理个人考核的重要依据 诚信品德 工作能力 工作态度 工作业绩 德能 考核结果 绩效 考核结果 综合 考核结果 权属公司 业绩评价结果 董事监事补贴 任免 个人考核业绩评价 工作业绩 绩效 考核结果 综合 考核结果 权属公司 业绩评价结果 风险年薪 任免 个人考核业绩评价 外 派 董 事 监 事 权 属 公 司 总 经 理 个人职责 业绩考核结果 ＋ 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第43页2003年10月 集团公司职能部门德业绩评价结果将成为部门经理（含 副经理）和部门员工个人考核的重要依据 诚信品德 工作能力 工作态度 工作业绩 德能 考核结果 绩效 考核结果 综合 考核结果 集团公司部门 业绩评价结果 工资等级调整 职业发展 绩效工资 个人考核业绩评价 诚信品德 工作能力 工作态度 工作业绩 德能 考核结果 绩效 考核结果 综合 考核结果 集团公司部门 业绩评价结果 工资等级调整 职业发展 绩效工资 个人考核业绩评价 个人职责 业绩考核结果 ＋ 部 门 经 理 （ 副 经 理 ） 部 门 员 工 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第44页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第45页2003年10月 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行 客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员 工的努力程度和工作成果 个人努力程度 个人工作成果 员 工 考 核 体 系 考核结果 薪酬晋升决策 实现组织目标 考核沟通 考核结果强化 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第46页2003年10月 有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能 力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决 策依据，同时还有助于员工职业发展 个人素质潜能 个人工作能力 员 工 考 核 体 系 考核结果 员工职业发展 考核沟通和培训 岗位调整 辞退 晋升 组 织 人 力 资 源 优 化 考核结果强化 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第47页2003年10月 综合前面所述，员工考核不仅是员工的评估体系，也是 一项管理沟通活动  员工考核是一种正式的员工评估体系，通过系统的方法来评定和 测量员工的职业发展潜力和工作绩效  一方面是指管理者对员工的职业发展潜力进行客观评估，以帮助员工提高和 发挥潜能以及帮助组织实现人力资源合理配置的管理过程  一方面是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理 过程  员工考核又是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动  通过考核沟通对组织目标达成一致，消除分歧  通过考核沟通改善绩效，提高职业潜能，提高凝聚力 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第48页2003年10月 有效的员工考核体系对于公司、管理者、人力资源部门 和员工都有非常积极的意义  公司  公司经营目标得以实现的重要手段  引导正确的员工行为  塑造企业文化的重要手段  管理者  有效促进公司经营目标、部门目标的实施  客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进  促进沟通  人力资源部  为员工的薪酬决策提供依据  为员工晋升、调职、降职等决策提供依据  为人力资源规划和招聘工作提供依据  为培训工作提供依据客观评估培训效果  员工  促进自身职业发展  考核本身就是一种激励 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第49页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第50页2003年10月 公司高管在员工考核工作扮演非常重要的角色，除了对 直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责  总裁是员工考核的最终责任者，负责：  审批员工考核管理制度  审批员工考核标准  审批员工考核结果  审批考核结果运用方案  人力副总裁是员工考核工作的主管领导，负责：  监督和指导人力资源部组织实施员工考核工作  审核员工考核标准  审核员工考核管理制度  审核考核结果运用方案  其他高管人员是分管部门员工考核工作的监督者，负责：  监督分管部门管理者公正实施员工考核工作  审批分管部门员工业绩考核目标  审核分管部门员工的考核结果 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第51页2003年10月 人力资源部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持 有效员工考核体系上负有重要职责  编制和修订员工考核管理制度  编制和修订员工考核标准  对考核者进行培训  组织和监督各部门执行考核，审核考核结果  汇总和分析考核结果  受理并组织处理考核投诉  拟订考核结果运用方案  管理员工考核档案 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第52页2003年10月 直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而 实现员工考核预期效果上负有重要职责  协助人力资源部提取被考核者的考核指标  提出考核标准的修订建议  为被考核者设定考核目标  组织考核沟通  考核前沟通  考核中沟通  考核后沟通  执行考核  分析考核结果  提出考核结果运用建议 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第53页2003年10月 考核流程－考核标准编制流程 人力资源部 考核者总裁 人力副总裁 被考核者 职位说明书 组织考核培 训 编制考核标 准 考核标准 审批 通过 未通过 绩效考核指标 提取考核指标 提取考核指标 审核 考核标准存 档 执行考核标准 通过 未通过 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第54页2003年10月 考核流程－考核目标编制流程 人力资源部 考核者分管副总裁 被考核者 年度经营计划 部门工作计划 个人工作计划 提出考核目标 考核前沟通 考核目标审批 执行考核 考核目标 存档 编制考核目标 审核 通过 未通过 未通过 考核 标准 通过 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第55页2003年10月 考核流程－考核实施流程 人力资源部 考核者相关考核者 被考核者 被考核者 绩效考核标准 绩效考核结 果存档 履行工作职责 执行工作计划 确认被考核 者工作 考核信息 确认被考核 者工作 考核信息 考核中沟通 执行考核 考核结果 审核 组织考核 后沟通 通过 未通过 分管副总裁 审核 通过 未通过 审批 未通过 总裁/总裁办公会 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第56页2003年10月 考核流程－考核结果反馈和运用流程 人力资源部 考核者相关副总裁 被考核者 考核结果 沟通接受考核申诉 调查核实考核申诉 内容 考核结果分析考核结果分析 工作改进建议 工作改进 完善考核 标准 薪酬晋升 决策 培训需求 分析 考核标准 薪酬晋升 方案 员工培训 计划 审核 执行新的考核标准 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划 申诉处理结果 不接受，提出申诉 接受 考核申诉 处理 总裁 审批 通过 未通过未通过 通过 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第57页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第58页2003年10月 新华信研究结果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、 能力、知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的 支撑 工作态度 能力/知识 个性/人格 内驱力/社会动机 工作业绩 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第59页2003年10月 工作能力 工作 态度 组织环境 工作业绩 责任 积极 努力 纪律 诚信品德 在本次员工考核体系中，同时对员工的工作业绩以及工 作业绩的支撑因素诚信品德、工作能力和工作态度进行 考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第60页2003年10月 分类 名称 释义 考核周期 考核结果运 用 德能 考核 诚信 品德 是指员工在工作中所表现的个 人品性 年度（所有员工） 个人职业发展 工作 能力 是指员工按职位要求所必须的 专业知识和技能 绩效 考核 工作 态度 是员工在工作中所体现的的责 任性、积极性、协调性、纪律 性等 季度（基层员工） 半年（中层管理者） 年度（高层管理者） 个人薪酬 个人职业发展 工作 业绩 是指员工在工作中所取得的工 作成果 对诚信品德和工作能力的考核称为德能考核，对工作态 度和工作业绩的考核称为绩效考核，其考核内容、考核 周期和考核结果运用都不同 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第61页2003年10月 诚信品德具体包括公司忠诚度、公司荣誉感、节俭意识、 个人信用意识和诚实正直五项指标。 指标名称 指标定义 公司忠诚度 员工一贯忠于职守，在关键事件上能够做到以公司利益为 重，自觉维护公司利益，对公司有强烈的归属感 公司荣誉感 员工能够自觉参与维护和建设公司声誉，坚决抵制有损公 司声誉的言行，把公司的荣誉当成自己的荣誉 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费 用，节省开销，合理利用公司各种资源 个人信用意识 员工在日常工作中信守承诺，主动倡导建设良好的个人信 用的组织气氛 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚 持原则，清正廉洁 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第62页2003年10月 工作能力分为营销能力、管理能力和专业能力三大类， 其中营销能力分为商业谈判能力、客户管理能力和市场 开拓能力三项指标 指标名称 指标定义 商业谈判能力 合理判断标的对客户的价值，通过准确寻找到交易双方需 求平衡点来实现企业利益最大化的能力 客户管理能力 了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力 市场开拓能力 发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第63页2003年10月 管理能力分为计划能力、组织能力、沟通协调能力、领 导能力、决策能力和人际交往能力六项指标 指标名称 指标定义 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利 得以实现的能力 组织能力 能够通过有效调配和整合组织中各种资源顺利完成各项工 作任务的能力 沟通协调能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在 工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并恢复工 作顺畅的能力 领导能力 集结部署的整体力量，共同达成组织目标的能力 决策能力 注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情 况下，能够充分考虑风险因素，在自己责任范围内，果断、 高效地做出明确决定的能力 人际交往能力 在工作过程中能够创造与维护良好的人际环境，与其他员 工以及外部人员保持良好交往配合的能力 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第64页2003年10月 专业能力包括专业技能、创新能力、研究分析能力、策 划能力、问题解决能力、表达能力和数据编制能力七项 指标 指标名称 指标定义 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有 效解决工作上发生的专业性问题的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善 及专案革新方面的能力 研究分析能力 对工作所需信息通过多渠道的搜集和整理，以及对专业业 务领域的工作内容的钻研和分析的能力 策划能力 对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划组织能力 问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正 原因，提出对应方案的能力 表达能力 书面和口头表达的能力 数据编制能力 能够按照要求对工作信息和数据进行整理编制的能力 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第65页2003年10月 德能考核中，每个职位的诚信品德指标内容都是一样的， 工作能力指标则根据职位不同而不同。此外，对于不同 职位，其诚信品德和工作能力所占的权重不同 指标名称 诚信品德 工作能力 高层管理者 50％ 50％ 中层管理者 40％ 60％ 基层员工 30％ 70％ 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第66页2003年10月 工作态度按管理者和员工进行区分，其中管理者态度包 括工作责任心、公平公正意识、团队建设、员工培养意 识和学习意识五项指标 指标名称 指标定义 工作责任心 能够主动深入理解公司各项政策和决定，并组织下属认真 贯彻执行，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任， 能够承受较大的工作压力 公平公正意识 对待员工公平公正，不偏不倚，奖罚分明 团队建设 注重对下属的团队建设和凝聚力培养 员工培养意识 工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员 工各方面的不断提高 学习意识 工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能， 并能指导和促进下属员工学习 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第67页2003年10月 员工的工作态度分为工作责任心、工作积极性、团队意 识、服从意识和学习意识五项指标 指标名称 指标定义 工作责任心 工作中认真负责，能够主动承担责任，能够承受工作压力 工作积极性 工作中积极主动，有时间意识，能够准确及时地完成工作 任务 团队意识 工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要， 能够积极主动配合其他员工工作 服从意识 能够从公司整体利益出发，顾全大局，服从公司以及领导 安排，遵守公司工作纪律规定 学习意识 工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第68页2003年10月 绩效考核体系中，工作态度指标内容都是一样的（只作 管理者和基层员工的区分），工作业绩指标则根据职位 不同而不同。此外，对于不同职位，其工作态度和工作 业绩所占的权重不同 指标名称 工作态度 工作业绩 高层管理者 20％ 80％ 中层管理者 30％ 70％ 基层员工 40％ 60％ 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第69页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第70页2003年10月 考核标准中，首先要确认考核关系。根据万华未来的组 织特征，我们建议以下的考核关系 基层员工 部门经理 部门副经理 副总裁 总裁 董事局 由上至下 部门经理 部门副经理 副总裁 总裁 由下至上 基层员工 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第71页2003年10月 具体来说，新化学建议万华集团公司各层级员工在四个 方面的考核关系如下 考核对象 诚信品德 工作能力 工作态度 工作业绩 总裁 董事局（70%） 副总裁（30%） 董事局（70%） 副总裁（30%） 董事局 董事局 副总裁 总裁（70%） 所辖部门经理 （20%） 所辖部门副经理 （10%） 总裁（70%） 所辖部门经理 （20%） 所辖部门副经理 （10%） 总裁 董事局 总裁办公会 部门经理 主管副总裁（70%） 副经理（15%） 基层员工（15%） 主管副总裁（70%） 副经理（15%） 基层员工（15%） 主管副总裁 总裁办公会 部门副经理 主管副总裁（50%） 经理（20%） 基层员工（30%） 主管副总裁（50%） 经理（20%） 基层员工（30%） 主管副总裁 （70%） 经理（30%） 总裁办公会 基层员工 经理（70%） 副经理（30%） 经理（70%） 副经理（30%） 经理（70%） 副经理（30%） 经理（70%） 副经理 （30%） 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第72页2003年10月 考核标准举例－总裁（高层管理人员） 德能考核（50%） 考核 内容 考核指标 指标 权重 (％) 考核关系 考核 周期 诚信 品德 50％ 公司忠诚度 18 董事局 （70%） 副总裁 （30%） 年度 诚实正直 8 公司荣誉感 8 个人信用意识 8 节俭意识 8 工作 能力 50％ 领导能力 15 沟通协调能力 10 组织能力 10 决策能力 10 人际交往能力 5 绩效考核（50%） 考核 内容 考核指标 指标 权重 (％) 考核关系 考核 周期 工作 态度 20％ 工作责任心 6 董事局 年度 公平公正意识 6 团队建设 3 员工培养意识 3 学习意识 2 工作 业绩 80％ 集团公司业绩 评价结果 80 董事局 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第73页2003年10月 考核标准举例－人力资源部经理（中层管理人员） 德能考核（40%） 考核 内容 考核指标 指标 权重 (％) 考核关系 考核 周期 诚信 品德 40％ 公司忠诚度 12 主管副总裁 （70%） 副经理 （15%） 基层员工 （15%） 年度 诚实正直 7 公司荣誉感 7 个人信用意识 7 节俭意识 7 工作 能力 60％ 领导能力 10 组织能力 10 计划能力 10 协调沟通能力 15 专业技能 15 绩效考核（60%） 考核 内容 考核指标 指标 权重 (％) 考核关系 考核 周期 工作 态度 30％ 工作责任心 7 主管副总裁 半年 公平公正意识 7 团队建设 6 员工培养意识 6 学习意识 4 工作 业绩 70％ 所属部门业绩 评价结果 70 总裁办公会 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第74页2003年10月 考核标准举例－招聘培训管理岗位（基层员工） 德能考核（30%） 考核 内容 考核指标 指标 权重 (％) 考核关系 考核 周期 诚信 品德 30 公司忠诚度 6 经理 （70%） 副经理 （30%） 年度 诚实正直 6 公司荣誉感 6 个人信用意识 6 节俭意识 6 工作 能力 70 组织能力 15 人际交往能力 10 计划能力 10 表达能力 10 专业技能 25 绩效考核（70%） 考核 内容 考核指标 指标 权重 (％) 考核关系 考核 周期 工作 态度 40 工作责任心 10 经理 （70%） 副经理 （30%） 季度 工作积极性 10 团队意识 8 服从意识 6 学习意识 6 工作 业绩 60 所属部门业绩 评价结果 15 总裁办公 会 招聘工作 20 经理 （70%） 副经理 （30%） 培训计划完成率 15 培训质量 10 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第75页2003年10月 考核标准不是一成不变的，需要进行不断完善以保证其 与管理环境的适应性  何时修订考核标准  公司企业文化价值理念进行调整时  公司战略进行调整时  部门职责进行调整时  岗位职责进行调整时  考核过程中发现考核标准与实际情况明显不符时  修订程序  考核者或者被考核者以书面形式向人力资源部提出修订建议  人力资源部组织修订  行政副总裁对修订过的考核标准进行审核  总裁对修订过的考核标准进行审批 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第76页2003年10月 诚信品德指标的量化得分标准 考核 指标 量化得分（X）标准 90≤X≤100 80≤X<90 70≤X<80 50≤X<70 0≤X<50 公司 忠诚度 有强烈的归属感， 有非常明显的忠 诚度表现 有较强烈的归属 感，有较为明显 的忠诚度表现 有相当的公司归 属感，有相当明 显的忠诚度表现 有一定的公司归 属感，但忠诚度 表现不明显 基本上没有公司 归属感和忠诚度 表现 公司 荣誉感 有强烈的公司荣 誉感，有非常明 显的表现 有较强烈的公司 荣誉感，有较为 明显的表现 有相当的公司荣 誉感，有相当的 表现 有一定的公司荣 誉感，但不明显 基本上没有公司 荣誉感 节俭 意识 有强烈的节俭意 识，从来没有浪 费行为 有较强的节俭意 识，极少有浪费 行为 有相当节俭意识， 偶尔有浪费行为 有一定的节俭意 识，时常有浪费 行为 基本上没有节俭 意识，浪费行为 随时可见 个人信 用意识 有强烈的信用意 识，从来没有违 约行为 有较强的信用意 识，极少有违约 行为 有相当的信用意 识，偶尔有违约 行为 有一定的信用意 识，时常有违约 行为 基本上没有信用 意识，违约行为 习以为常 诚实 正直 从来没有隐瞒事 实和违背工作原 则的行为 极少有隐瞒事实 和违背工作原则 的行为 偶尔有隐瞒事实 和违背工作原则 的行为 时常有隐瞒事实 和违背工作原则 的行为 隐瞒事实和违背 工作原则习以为 常 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第77页2003年10月 管理能力指标的量化得分标准 考核 指标 量化得分（X）标准 90≤X≤100 80≤X<90 70≤X<80 50≤X<70 0≤X<50 计划 能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 组织 能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 沟通协 调能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 领导 能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 决策 能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 人际交 往能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第78页2003年10月 专业能力指标的量化得分标准 考核 指标 量化得分（X）标准 90≤X≤100 80≤X<90 70≤X<80 50≤X<70 0≤X<50 专业 技能 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 创新 能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 研究分 析能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 策划 能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 问题解 决能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 表达 能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 数据编 制能力 该项能力明显超 过工作要求 该项能力超过工 作要求 该项能力基本满 足工作要求 该项能力稍微低 于工作要求 该项能力明显低 于工作要求 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第79页2003年10月 工作态度指标（管理人员）的量化得分标准 考核 指标 量化得分（X）标准 90≤X≤100 80≤X<90 70≤X<80 50≤X<70 0≤X<50 工作责 任心 有强烈的工作责 任心，从来没有 失职行为 有较强的工作责 任心，极少有失 职行为 有相当的工作责 任心，但是偶尔 也有失职行为 有一定的工作责 任心，时常有失 职行为 基本上没有工作 责任心，工作失 职习以为常 公平公 正意识 有强烈的公平公 正意识，从不偏 袒下属 有较强的公平公 正意识，极少偏 袒下属 有相当的公平公 正意识，但是偶 尔会偏袒下属 有一定的公平公 正意识，时常会 偏袒下属 基本上没有公平 公正意识，偏袒 下属习以为常 团队 建设 团队建设不遗余 力，下属有强烈 的团队意识 极为积极开展团 队建设，下属有 较强的团队意识 积极开展团队建 设，下属有相当 的团队意识 不太积极开展团 队建设，下属有 一定的团队意识 基本上不开展团 队建设，下属团 队意识匮乏 员工培 养意识 有强烈的员工培 养意识，极力关 注下属成长 有较强的员工培 养意识，非常关 注下属成长 有相当的员工培 养意识，较为关 注下属成长 有一定的员工培 养意识，不太关 注下属成长 基本上没有员工 培养意识，完全 忽视下属成长 学习 意识 有强烈的自我学 习意识，部门学 习气氛极其浓厚 有较强的自我学 习意识，部门学 习气氛非常浓厚 有相当的自我学 习意识，部门学 习气氛较为浓厚 有一定的自我学 习意识，部门有 一定的学习气氛 基本上缺乏自我 学习意识，部门 基本上缺乏学习 气氛 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第80页2003年10月 工作态度指标（基层员工）的量化得分标准 考核 指标 量化得分（X）标准 90≤X≤100 80≤X<90 70≤X<80 50≤X<70 0≤X<50 工作 责任心 有强烈的工作责 任心，从来没有 失职行为 有较强的工作责 任心，极少有失 职行为 有相当的工作责 任心，但是偶尔 也有失职行为 有一定的工作责 任心，时常有失 职行为 基本上没有工作责 任心，工作失职习 以为常 工作 积极性 工作非常积极， 工作任务从来不 会延迟 工作较为积极， 工作任务极少延 迟 工作相当积极， 工作任务偶尔也 会延迟 工作不太积极， 工作任务经常会 延迟 工作很不积极，工 作任务延迟习以为 常 团队 意识 有强烈的团队意 识，从不与他人 发生工作纠纷 有较强的团队意 识，极少与他人 发生工作纠纷 有相当的团队意 识，偶尔与他人 发生工作纠纷 有一定的团队意 识，时常与他人 发生工作纠纷 基本上没有团队意 识，与他人发生工 作纠纷习以为常 服从 意识 有强烈的服从意 识，从不违反规 章制度 有较强的服从意 识，极少违反规 章制度 有相当的服从意 识，偶尔违反规 章制度 有一定的服从意 识，时常违反规 章制度 基本上没有服从意 识，违反规章制度 习以为常 学习 意识 有强烈的自我学 习意识，工作技 能提高极其明显 有较强的自我学 习意识，工作技 能提高较为明显 有相当的自我学 习意识，工作技 能有相当提高 有一定的自我学 习意识，工作技 能有一定提高 基本上缺乏自我学 习意识，工作技能 完全没有提高 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第81页2003年10月 工作业绩指标的量化办法根据不同的业绩指标而不同， 以招聘培训岗位为例进行说明 考核指 标 量化得分（X）标准 90≤X≤100 80≤X<90 70≤X<80 50≤X<70 0≤X<50 招聘工作 在规定的时间之前 完成招聘，入职员 工的数量和质量完 全满足公司需求 在规定的时间内完 成招聘，入职员工 的质量完全满足公 司需求，完成绝大 多数的招聘数量 基本上达到规定的 时间、入职员工数 量和质量等工作标 准 偶有小的疏漏，有 时在时间、入职员 工数量和质量上不 能满足用人要求 工作中出现较大的 失误，或在时间、 入职员工数量和质 量上与用人要求相 距甚远 培训质量 培训具有革新性价 值，经培训过的员 工相关工作绩效有 突破性提高 培训具有重大价值， 经培训过的员工相 关工作绩效有显著 提高 培训具有较高价值， 经培训过的员工相 关工作绩效有一定 提高 培训价值一般，经 培训过的员工相关 工作绩效在考核期 内提高不明显 培训价值较低，经 培训过的员工相关 工作绩效在考核期 内基本上无提高 培训计划完 成率 90≤P≤100 （其中P＝实际培 训人时/计划培训 人时） 80≤P<90 （其中P＝实际培 训人时/计划培训 人时） 70≤P<80 （其中P＝实际培 训人时/计划培训 人时） 50≤P<70 （其中P＝实际培 训人时/计划培训 人时） 0≤P<50 （其中P＝实际培 训人时/计划培训 人时） 部门管理目 标考核结果 量化办法同部门经理（主任），在上期考核结果出来之前，该项指标得分为“75” 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第82页2003年10月 考核时间  季度考核  第一季度考核时间是4月1日—4月15日  第二季度考核时间是7月1日—7月15日  第三季度考核时间是10月1日—10月15日  第四季度考核时间是次年1月1日—1月15日  半年考核  半年考核时间是财务半年结束之后一个月内完成，即7月1日－7月31日完成上 半年考核  年度考核  年度考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即次年1月1日－1月31日完 成上年的年度考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第83页2003年10月 考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出最 终的考核得分和考核系数  考核指标得分  根据每个指标量化办法进行打分  德能考核得分  德能考核得分＝Σ（德能考核指标得分×德能考核指标权重）  绩效考核得分  绩效考核得分＝Σ（绩效考核指标得分×绩效考核指标权重）  绩效考核系数  绩效考核系数＝绩效考核得分/ 同一层级员工平均绩效考核得分  年度绩效考核得分  年度绩效考核得分＝ Σ（季度绩效考核得分）/ 4 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第84页2003年10月 根据年度德能考核得分和年度绩效考核得分计算得出综 合考核结果，并根据综合得分对考核结果进行分级  综合考核得分  综合考核得分＝年度德能考核得分×德能权重＋年度绩效考核得分×绩效权重  权重分配  高管人员德能权重50％，绩效权重为50％  中层管理人员德能权重40％，绩效权重为60％  基层人员德能权重30％，绩效权重为70％  考核结果分级  A级：优秀，90<综合考核得分≤100  B级：良好，80<综合考核得分≤90  C级：合格，70<综合考核得分≤80  D级：较差，50<综合考核得分≤70  E级：不胜任，0<综合考核得分≤50 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第85页2003年10月 在本次考核方案中，通过部门内部强制分布、上级审核 和总裁办公会审议来保证考核结果的公正性  部门经理要保证部门员工考核结果合理分布  部门内员工最低考核得分不得高于65分（含65分）  部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于3分（含3分）  公司副总裁在审核考核结果时，可以对考核结果调整，以保证考 核的公正性  加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度 不得高于8分（含8分）  扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度 不得高于8分（含8分）  对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识  对考核得分进行修正时要附上相应的依据  总裁办公会对考核结果进行审议，总裁进行最终审批  某一部门平均考核得分过高或者过低时，部门经理及其分管副总（或者同级 其他高管人员）要作出相应的解释 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第86页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第87页2003年10月 绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次绩效考核结束 之后要对员工的绩效工资进行调整  绩效工资  绩效工资即根据绩效考核结果发放的工资  （实际）绩效工资＝（基准）绩效工资标准×绩效考核系数  调整后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再 次调整 年份 2004年 2005年 月份 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 基准 绩效工资 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2500 2500 2500 绩效 考核系数 1 1 1 实际 绩效工资 2000 2000 2000 1400 1400 1400 2400 2400 2400 1800 1800 1800 2500 2500 2500 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第88页2003年10月 综合考核结果是调整基准工资等级的主要依据，公司每 年根据员工综合考核结果对基准工资等级进行调整  基准工资等级升级  当员工年度综合考核结果为“A” 时，基准岗位工资自动晋升二级，  当员工年度综合考核结果为“B” 时,基准岗位工资自动晋升一级，同时列入 晋升两级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后基准工 资级别按两级晋升；  当年综合考核结果为“C”时，可以列入晋级候选名单，经过薪酬调整工作会 议审议之后获得晋级资格后基准岗位工资级别晋升一级。  基准工资等级降级  当员工年度综合考核结果为“E”时，基准岗位工资自动下降一级  当员工连续两年综合考核结果为“D”时，基准岗位工资自动下降一级 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第89页2003年10月 综合考核结果是职位调整的主要依据  晋升  人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合 考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，人力资 源部组织相关人员进行综合评议，最后作出职位晋升决策。  降级  人力资源部对总部管理者的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%管理者进 入降级名单，由总裁办公会进行综合评议，最后作出管理者降级决策  对综合考核结果排名按照“分级归属”原则，即高管人员在一起排名，中层 管理人员在一起排名  淘汰  人力资源部对总部员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%职员进入末 位淘汰候选名单，由总裁办公会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第90页2003年10月 考核结果也是组织员工培训的重要依据  培训计划制定  人力资源部与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核结果进行分析， 并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划  考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划  培训实施  人力资源部制定的培训计划，由人力资源部负责组织实施  考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源部组织实施 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第91页2003年10月 目录  综述  业绩评价  评价组织和评价流程  评价工具与评价周期  评价标准和量化办法  评价结果运用  员工考核  考核组织与考核流程  考核内容与考核周期  考核标准和量化办法  考核结果运用  例外考核 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第92页2003年10月 例外考核是例行考核的重要补充形式，也是员工考核体 系的组成部分  何谓例外考核  例外事项考核是对例行考核标准所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并 对考核结果单独运用  例外考核的主要内容  重大工作失误 – 重大安全事故 – 重大泄密事故 – 重大投资失误  突出工作成果 – 获得政府支持政策 – 重大社会奖项 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第93页2003年10月 例外考核流程 人力资源部 考核者总裁（总裁办公会） 被考核者分管副总裁 发生重大工作失 误或者取得突出 工作成果 例外考核建议 例外考核结果 及其处理方案 审批 审核 执行例外考 核结果 通过 未通过 STOP 被告知单项 考核结果 编制考核结果 及其处理建议 通过 未通过 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第94页2003年10月 公司对例外考核结果进行单独运用，对例外考核结果实 行单项奖惩措施  例外考核结果运用方案  分管副总裁提出  总裁办公会审议  总裁审批  例外考核结果实行单项奖惩措施  重大工作失误惩罚 – 经济罚款 – 降级 – 撤职、开除 – 追究法律责任  突出工作成果奖励 – 经济奖励 – 晋升 烟台万华业绩评价和员工考核方案 保密文件、版权所有 第95页2003年10月 ----汇报完毕，谢谢----