《项目计划、进度与控制》
读书笔记
图书和作者
作者:詹姆斯·刘易斯博士
美国著名的项目管理专
家，美国刘易斯项目管理
研究所的创始人。
目录
项目管理总论
项目定义
项目计划
项目控制
项目管理其他问题
项目经理管理技能
领导、激励、团队、会议、时间、个人效力
什么是项目？
一种一次性的复合任务，具有明确的开始结束
时间、明确的规模和预算，通常还有一个临时
性的项目组。
定好时间解决问题—朱兰
什么是项目管理？
工具、人和系统；
组织实施对实现项目目标所必须的一切活动的
计划、安排和控制；
过程决定任务的成败。
项目的四个约束条件
P：性能要求
C：项目成本及其他财务数据
T：项目要求的时间
S：工作的规模与大小
项目的四个约束条件
你只能决定其中的三个约束条件；
为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更
加延期—Brooks
如果你总是做你一直做的事，你就会得到你一
直得到的结果；如果你一直在做的事没有什么
成效，就需要改变做事的方式。
项目的四个约束条件
必须由实际操作业务的人参与制定计划；
如果你没有计划，你就无法实施控制。
什么是项目的成功？
交付了预定的标的；
得到了想要的结果；
符合干系人的期望。
项目管理5步骤
启动、定义项目；
战略计划；
实施计划；
执行监控；
总结经验教训、收尾。
刘
易
斯
项
目
管
理
法
让你的组织相信项目管理
观念：一种对世界所持的信念，一种对现实的
模式化理解；
所有的行为都是为了满足个体的某种的需要；
观念决定了我们的行为方式；
你无法在一个不相信项目管理的组织中推行项
目管理；
项目经理的作用
为什么当项目经理？成功者和控制欲；
管理是积极主动的，而非消极被动的；
当你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主
动承担权威的角色。
许多人想成为管理者，却不想从事管理。
什么是管理
通过他人完成任务；
控制：对比进度与计划，并采取行动纠正任何
偏离的情况；
取得控制的唯一方法就是让组织内的每个人都
来控制其自身的行为；
管理与做事的陷阱。
我真的想成为项目经理吗？
扪心自问：
项目定义
项目往往失败于开始，而非结束；
虚假的意见统一是没有处理好不同意见的结
果，因为没有人意识到由不同的意见存在；
项目经理的首要目标是让团队对任务取得共
识；
项目战略与技术战略
在一个严格完工期的项目中，最好不采用没有
把握的技术；
最好把发明和开发分开；
计划制定的5个错误
项目经理独自制定计划；
不做计划；
时间底线越严格，计划就越重要。
计划太粗；
80H/2W原则
所有任务都有一个用来表示任务完成的标志
计划制定的5个错误
计划太细；
永远不要计划那些你无法控制的细节。
计划未考虑风险。
任何可能变坏的事都会变坏—墨菲法则
WBS
做什么？
谁做？
多长时间完成?
所需的资源？
化费的费用。
动宾结构。
WBS的作用
不遗漏任何重要的事情；
图表形象表示项目规模；
分配资源的基础；
有助估计每项任务的工作时间；
估算资源和人力资源成本。
进度？
工作总是拖到规定的时间才完成
—帕金森法则
项目会积累延期，却不会积累提前时间
—戈德拉特原则
风险管理
任何可能发生的会对项目的进度、成本、质量
或规模产生消极影响的事件；
三步骤：识别、量化、对策
三对策：规避、减轻和转移
制作进度表
两种方法：
关键路径法：CPM
计划评审技术：PERT
帮助你找到所有可以同时进行的工作，产生最
短的进度表；
任何系统的负荷都不应长期高于85%以上。
项目控制
比较你所在位置与应在位置，并在出现偏差时
采取纠正措施；
EV挣值分析法跟踪进度；
没有报酬的加班并不是免费的；
项目进度预测
利用EV当前的斜率，线性地预测未来；
更好的办法是：对尚未完成的每项任务重新进
行估计，并以此为基础来预测。
跟踪进度的两种错误
让人每周记录一次时间；
不记录无报酬的加班时间。
三种项目评估
项目状态评估；
PCTS目标达成否？
设计评估；
产品符合度
流程评估。
如何开展工作，哪些较好，哪些需改进
流程评估目的
学习如何改进工作表现；
如果你去搜查坏人，人们就会隐藏他们的错误。
多项目管理
一个人管理2-3个小项目就够了；
你的老板可能并不理解你正在做的事情。如果
你不告诉它你的负担过重，他就无法了解。
任何事情的能力都是有限的。
项目管理方法论
通过什么事情来制作文件、执行和控制一个项
目；
各项活动需要何种审批；
项目的各个方面由谁负责；
如何分清每个关系人的权利、责任和义务。
项目经理的领导能力
技术出身的项目经理会掉入做事的陷阱；
领导能力
将愿望转化为现实的能力；
让别人愿意去做哪些你认为应当去做的事情；
只有当你有追随者时，你才是领导者；
所有的行为都是为了满足人的需要；
领导能力
最强大的激励往往来自那些抽象的需要；
领导本质上是一各影响的过程；
VIP追随战略：
远景(Vision)
参与(Involvement)
坚持（Persistence)
实施领导的5种基本实践
挑战过程；
激发共同远景；
放手让别人去做；
领导的模范作用；
激励信心。
怎样实施领导？
你总能从别人身上得到你所期望的东西；
行动比语言更有说服力；
正确的领导模式取决于追随者的成熟度
人员激励
发自内心的一种动力；
内在的激励才是持久的；
让人们从他的工作中找到内在的激励；
人员激励
外在激励只有当外部奖赏存在时才存在，一旦
奖赏消失，人们便不会再做同样的事情；
并非金钱本身在激励你，而是用钱能做到的那
些事情让你心动；
怎么对待谁也不想做的事？
--平均分配
两个激励理论
马斯洛的需求5层次
生物本能、安全、社会、尊重、自我实现
当人们找到一种能完全表现自己的方式时，便不会
太在意低层次的需求
Herzberg激励-保健因素
保健因素：令人失望、不满和灰心
激励因素：令人兴奋
两个激励理论
生物本能、安全、社会=保健
尊重、自我实现=激励
激励前自问：
某人在这个工作上有表现良好的潜力吗？
有意愿在这个工作上有表现良好吗？
寻找激励模式
工作：
真正喜欢、渴望和投入去做的事情？
爱好：
愿意化更多的时间去进行的兴趣？
希望：
一直想做却从来没做过的事？
项目组团队建设
团队：
一群忠于某个共同目标、一起愉快工作，并形成高质
量成果的人。
特征：
暂时性；
不拥有项目组成员；
多专业。
WIIFM
What’s In It For Me?其中什么与我有关？
要我做什么？
我能从这种经历或自己所做的贡献中得到什么？
项目经理的主要目标
在满足组织需求的过程中，同时帮助下属满足
他们自己的需求。要做到这点，你就必须让下
属发现工作中的意义。
告诉小组里的每一个成员他的贡献是重要的—
每一个成员。
更加的投入
经常交流是必须的；
所有成员都必须为小组目标努力；
把组内的竞争保持到最低的限度；
奖励
如果我们仅仅奖励表现突出的个人，小组就没
有合作的动力,剩下的只有竞争；
少量的个人奖励和更多的小组奖励
你无法在与人竞争的同时与他人合作，要把小
组内的竞争保持在最低的限度。
通过项目管理建设项目组
让小组全员相信自己的工作有价值，对项目有贡献；
全员参与制定项目计划；
通过一项纯社交活动开始你的项目—一次宴会、野餐
或体育比赛；
如果你从来不接触小组的其他成员，就很难把自己当
成一个小组成员，每隔一段时间就把小组成员集合在
一块，哪怕只是电视会议！
沟通
积极倾听，不时复述。
先入为主：
人们总是喜欢听到自己希望听到的东西。
自己认为对方明白。缩写词IPO。
处理事物的顺序
首先处理目标，然后是角色与责任，再次是方
法，最后才是关系问题。
管理人的行为而不是他们的态度或感受。
项目经理自我改进，问成员两个问题：
有没有你们想让我做而我没有做的事？
有没有我在做而你们不想让我做的事？
给成员权利和责任
你不能只让人们承担责任而不给他相应的权
利；
如果你不冒风险，就永远无法知道一个人的水
平及是否值得信任；
工作令人满意的五个条件
有明确的目标或方向，并能说明原因；
有如何实现目标的计划；
有完成工作所需的技术和资源；
有衡量工作表现的方法；
有明确的权利，以便在出现偏差时采取纠正措
施。
小组决策
决策：对备选项进行选择；
一项正式的决策如果遭到大家非正式的反对，
也是没有用的；
如果所有是小组决策都要大家一致同意，你可
能把全部时间都化在决策会议上；
管理会议
大家一起制定会议规则并都签字同意；
会议目的：
传达信息、获取信息、决策和解决问题
每次会议不要试图处理两个以上的问题；
总体会议指导原则
任命一名计时员；
用白板纪录会议过程；
24小时内公布会议纪录；
提前告诉每位参加者应当准备什么？
协调会议
处理跑题；
记在一旁
处理情感；
感受—事实—解决
处理唱反调；
反对者提出建议
时间管理
事情分成四类：
紧急重要
紧急不重要（领导安排的临时工作）
重要不紧急
不紧急不重要
价值法
价值：对你重要的事情；
工作与家庭
明确你的价值：
横梁的故事；
假如生命只有最后三天；
你的传记里留下些什么？
价值排序；
现在是生活是否与你最重要的价值一致？
80/20法则
80%的成果来自我们20%的行为；
保持与老板的优先顺序一致；
改善
做一个时间纪录；
学会估计；
处理好大事；
人们总喜欢回避那些大的、特别是不愉快的工作；
让别人做、一点一点去做。
争取平衡；
改善
任何承认自己太忙而没有时间改进方法的人就
已经承认自己失败；
总是没有足够的时间把事情做好，但又总有时
间返工重做；
没有结果的反馈就不会学到东西。
提高个人效力
效率：把事情做好；
效力：做正确的事情；
我们要求每个人都擅长所有的事情，其实这只
是迫使他向平庸转化；
如果和群体中的所有成员一样，你就永远走不
到群体的前面；
提高个人效力
制定人生计划；
如果你不去尝试，就不会有失败。失败至少可
以表明你确实去做了；
自己对自己的反馈应着眼于行为本身，而不是
一味地批评自己。
你做了什么或没有做什么才导致失败？找到行
为上的原因，就可以纠正。
刘
易
斯
项
目
管
理
法
谢 谢
