***制造有限公司诊断报告
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知 识 产 权 条 款
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目 录
¶ 行业分析
¶ 战略审视
¶ 现状问题
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美国
日本
德国
巴西
英国
韩国
中国
印度
95年至05年汽车销量
单位:千辆
01年至05销
量增长率
01年至05占全
球增长率比重
中国成为全球增长
最快的汽车市场
中国经济高速发展给汽车市场带来强劲的发展动力
-3
资料来源:麦肯锡季刊
4
在不同档次的轿车中,标准型(经济型)和中低档轿车将能保
持良好的增长势头
资料来源:中华资讯行
高档（＞ )
中高档（)
中低档（)
标准经济型（)
微型（＜ )
63 100 200
%
%
%
16%
%
%
12%
%
21%
%
中国轿车市场预测
(单位:万辆)
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私人购车正在成为市场主要驱动力
资料来源:《中国汽车市场展望》
桑塔纳 捷达
占总销量%
商务用车
公务用车
私人用车
出租车
私人用车
商务用车
出租车
2000销量(按用途分)
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政府已采取一系列措施鼓励私人购车
措施 状态
•第十个五年计划-“鼓励轿车进入家庭”政策
-鼓励家庭买轿车
-清除家庭轿车发展障碍
•重点发展价格在80000元左右的紧凑型轿车
-开发以下的轿车
-开发满足环境和安全需要的轿车
•用产品认证制代替产品目录体系
-取消国家对轿车生产的垄断
-对新产品采用认证制
•解除价格管制
-政府不影响轿车定价
-提高市场况争机制
•消费者保保护
-统一的轿车消费政
-召回制度
-规范的二手车市场
-取消不合的的车辆使用费
•已开始
•已开始
•正在实施
•已开始
•讨论中
•讨论中
•已开始
•已开始
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加入WTO后，汽车行业将是受入世影响最大的行业
全球化程度 高低
现
有
保
护
壁
垒
低
高
运输
建筑
钢铁
服装
媒体
医药
农产品
家用电器
大众消费品
金融服务
电信及信息服务
汽车
低
中
高
保护壁垒
•关税
•投资限制
•投资比例
•领域
全球化程度
•品牌的全球市场份额
•生产转移的成本与总销售收入
的比较
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据预测，在社会政治稳定的前提下，中国05年轿车年销量
将达到100万辆
资料来源:《中国汽车市场展望》
420 452 445
507 526
590
634
1000
2000
轿车产量
(单位:千辆)
国产轿车 进口轿车
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在销量快速增长的同时，由于国外企业的大批涌入，目前
汽车产能利用率只有50%
已有产能
市场需求
产能利
用率(%) 42 44 41 44 48 50 55 63 73 84 96
市场需求和已有产能
资料来源:《汽车行业分析报告》
轿车(单位:千辆)
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产能过剩、累计产量不断增加和价格远高于国际市场，必
然导致国内轿车价值持续下降
10
15
20
25
10 20 40 80 160 320
01年国际市场价
格=8000美元
*=78000元
1993
1994
1995
1996
1997
1998
2000=12万
2003=8万
价格:万元
累计销量:万辆
上海大众桑塔纳GLS
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整车厂为缓解成本压力，要求供应商每年至少降价8%--
10%
制造成本
采购成本
整车厂成本指数 整车厂预期成本指数
-8%/年
-8%/年
成本指数比较
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并施加压力促使零部件供应商形成核心竞争力
同步化
• 在零件供应商的协
助下,实现模块和组
件的同步设计和开
发
模块化
• 复杂性生产增加及
核心业务聚焦加速
了模块化采购战略
的实施
准时生产
• 直接供货到生产线,
实现零库存
零部件供应商必需为此作好准备
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汽车部件OEM厂商在研发、质量、交货期上将面临主机厂
更大的压力
供应商
整车厂
外购
自制
车型
产品开发的
时间间距
（年）
投产时间
普桑 N/A 1985
桑塔纳
2000
＜ 11 1996
帕萨特 ＜ 4 2000
波罗 1-2 2001
参与研发深度 采购政策 较短的产品投放周期
整车厂倾向于研发能力较强的供应商
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中国零部件供应体系也将进一步分化成三个清晰的层次
第三级
第一级 第二级
整车厂
第三级
第二级
第一级
整车厂
•第一级和第二级之间没有明显的区别
•第一、二级直接向整车厂供货
•区域性的、依整车厂为中心布局
•第一、二、三级间有明显的区别
•通常只有第一级直接向整车厂供货
•跨区域与整车厂整合
系统或模块集成商
围绕第一级的组件供应商
零件供应商
现在 将来
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外资零部件供应商很有可能主导第一级和第二级产品并逐
步进入售后服务市场及出口市场
整车配套市场 维修市场
国内 出口 国内 出口
第一级
第二级
第三级
现在 将来
整车配套市场趋势
•处于市场领先地位
•每年增长20—30%
•入世后独资和合资公司会显著增加
•瞄准海外整车配套市场
维修市场趋势
•每年增长2—3%
•出口市场有潜在的增长潜能
独资与合资零部件供应商的市场定位
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中资零部件供应商很可能会主导第三级和部分第二级，覆
盖整车配套、售后服务和出口市场
整车配套市场 维修市场
国内 出口 国内 出口
第一级
第二级
第三级
现在 将来
整车配套市场趋势
•每年减少0-5%
•业绩良好的公司将与跨国公司合作
•缺乏竞争力的公司将被挤出整车配套市场
维修市场趋势
•每年增加5-20%
•许多公司由于缺乏竞争力退出整车市场后
转而进入售后市场
•瞄准海外售后服务市场
•增加出口
中资零部件供应商的市场定位
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与发达国家相比，中国汽车独立售后服务市场还处于培育
阶段
国内 国外
服务主体
市场需求
•主机厂4S店2050家，占全国
汽修店数量的1%、占销售收
入50%以上；
•独立汽车售后服务商占到总
量的99%，占总销售收入不到
50%；
•零部件流通商多达30多万家，
行业集中度低；
注释：DIY－ Do it yourself 自己动手
•1500万辆的保有量中，约有
85%以上是公司车辆，对维修
价格敏感度不高，难以推动
独立售后服务市场发展；
•美国独立售后市场规模占总
量的80%，非独立售后市场占
20%；
•美国前四家最大的连锁经营
商占了全美所有汽配店铺的
50%；
•以私人轿车为主，维修价格
敏感度高，普遍采用DIY方式
维护汽车，独立售后服务市
场需求量大；
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配件生产商进入售后市场
• 随着汽车配件全球采购的深入，
配件供应商正逐步摆脱主机厂
的约束，有更多的自主权寻求
与其它主机厂合作和进入售后
市场，如：日本电装、德尔福
已相继进入中国售后市场；
私车普及
• 随着中国私人轿车的普及，更
多的车主会选择价格公道的独
立售后服务，独立售后市场需
求将快速增长；
供、需双方的需求，必将催生中国配件流通的巨人
随着汽车工业的发展，中国独立售后服务市场将逐步取得
主导地位，也必将培育一批配件流通巨人
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目 录
¶ 行业分析
¶ 战略实施对业绩管理的要求
¶ 现状问题
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发展战略
• 坚实的制造基础
• 优秀的服务网络
• 高效的投资体系
设定绩效目标
• 短期目标
• 长期目标
确认绩效障碍
•生产组织模式
•人员
•质量控制
克服绩效障碍监控与评估
• 平衡考绩表
• 例外部分
• 行动计划
奖励与指导
• 表现
• 表扬
• 承认
我们如何设定方向？
需要采取什么行动？我们进步了多少？
什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？
业绩管理需以发展战略的顺利实施为目标
•生产组织模式
•人员
•质量控制
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**制定了三步走的发展战略
制造的**
服务的**
投资的**
2005年
2010年
战略目标 • 坚实的制造基础,输出
技术、管理的基地；
战略举措 • 从售后市场延伸到OEM
市场；
• 建立精益生产的制造
模式；
• 建立有效的品控体系；
• 基本建成配件服务网
络；
• 形成一支高效的管理
队伍；
• 完善的配件服务网络；
• 稳固出口配件服务网
络；
• 建立完善的国内售后
配件服务网络；
• 从产品品牌延伸到GSP
渠道品牌；
• 稳健的投资体系；
• 以完善的配件服务网
络、渠道品牌基础，
投资为手段，输出优
秀的制造管理模式，
做强、做大**汽配主
业；
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**长期发展战略基本符合汽车行业的发展趋势
战略目标 行业发展趋势
•坚实的制造基础
-准时、优质、低成本
-雄厚的技术开发实力
•完善的服务网络
-覆盖面广、运行高效
-高美誉度的GSP渠道品牌
•稳健的投资体系
•整车厂商将要求配件供应商具
备如下能力：
-同步开发、准时供货、高质量
标准、稳定的质量水平、有竞
争力的价格
•国内配件流通市场即将出现渠
道品牌
-独立售后服务市场将逐步取得
主导地位
-配件流通行业集中度将提高
-独立于主机厂的快修、专卖店
将成为主要终端
•国内配件业面临大规模重组
-国内70%的零件供应商不具备国
际竞争能力
-预计2010年国内配件供应商将
由5850*家减少至1800家左右*OEM配件厂商数
**发展战
略基本符
合行业发
展趋势
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依据发展战略规划，**已制定了03年经营目标
战略目标
（第一阶段）
•坚实的制造基础
-准时、优质、低成本
-雄厚的技术开发实力
•初步建成配件服务网络
03年经营目标
•销售收入确保实现亿元，力争达到亿元
-其中品延收入5800万、国内GSP3500万
•退货率不高于2%；一次合格率高于95%。
•及时交货率6月底前90% ，12月份前97%。
•生产工人劳动生产率提高10%。
•制造成本降低10%。
•年均物资供应的及时率达到95%。
•大幅压缩成品、在制品库存
•采购成本降低5－10%。
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为实现经营目标，需对目前存在的关键问题采取针对性解
决措施
管理改善
•建立精益生产模式
•健全质保体系
•设备更新改造
•建立模拟独立核算体系
•建立员工培训体系
针对的问题
•库存品、呆滞品积压严重
-成品、半成品、毛坯有近40万件库存
-部份库存已成为呆滞品
•产品质量不稳定
•不能确保产品交货期
•精放型生产，成本意识淡薄
•人力资源现状不能满足公司发展战略的要求
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•量化的经营指标
•关键的管理改善
因此，绩效管理及组织功能确定将以主要经营指标及主要
管理改善为重点
绩效管理 组织职能
关注的重点
•明确部门职能
•制定关键岗位职责
•制定关键岗位KPI指标
•制定绩管理程序
