領導哲學
張明輝
國立台灣師大教育政策與行政研究所所長
1
e世代學生的新特質
一、e世代的定義
entertainment entertainment
享受生活、享受成果、享受享受生活、享受成果、享受資訊資訊
entitlemententitlement
擁擁有舒有舒適適生活中的物生活中的物質質，如汽，如汽車車、金、金錢錢、名、名
牌服牌服飾飾
electronicelectronic
生活在生活在數數位化位化時時代，代，電電子子設設施成施成為為生活的一生活的一
部分部分
2
二、e 世代學生的特質
對流行資訊的敏感
沒有時差的裝扮
善用電腦的一代
要獨立又希望被關心
純真中帶著小大人的世故
為消費而打工
3
三、e世代學生的困境
處理同儕關係的壓力
急切擺脫父母及教師的權威
繼承愈來愈髒的地球
就業與失業的壓力
暴力、藥物及AIDS的威脅
升學的壓力
4
吞世代(Tweens)
吞世代名稱由來：
teens(teenagers)和weens(weenybopper)組成
teenagers意指青少年
weenybopper意指穿著時髦、迷戀流
行音樂的小孩
5
6
年齡層：八到十四歲(1990~1996出生)
特徵：
(一) 被貼上「壓縮的年代」(age of compression)
的標籤，長得比較快、對外聯繫管道發達、
處事態度直來直往、資訊比較靈通。
(二) 對科技、品牌、金錢與塑膠貨幣的使用遠
超出我們想像。
7
(三) 影響全球一年兆美元的消費購買行為。
(四) 天生的網路兒童：全球已有24%的城市青少
年和小少年視網路為與朋友溝通的主要工具
；有高答44%的中國小朋友認為網路是交新
朋友最容易的事。
8
(五) 魚群現象(fish streaming)：可以透過跨國的
即時通訊來採納或推銷某些趨勢，並維持帶
動的趨勢達數月之久
(六) 簡訊取代電話：全球13%的城市青少年偏好
以即時傳訊或電子郵件來溝通，47%則選擇
進入聊天室進行線上交談。
9
(七) 現在就要：110%的直接與絕對的誠實是另
一新的趨勢，時下的青少年與小少年要求
任何事務必須即刻發生。
(八)喜歡「一切操之在我」的掌控權，強烈的
控制欲望讓他們成為積極的品牌遊說者。
10
11
POWER 新世代的特性
P 是指移動中穩定的人格(Personality)
O 是指解放思考的超能力(Originality)
W是指開創智慧的新大陸(Worldwide View)
E 是指挑戰感官的e世界(e化)
R 是指追尋本質的進化論(Reality)
12
「飄世代」指的並不是父母與子女兩代的差異，
而是整個時代主流價值觀的改變。台灣以前的「
新新人類」並不是「新人類」的下一代，這兩代
中間可能只差了5歲而已。
13
這個新世代的出現，經濟飛速成長是主要的原因。
另一方面，則是因為大陸實施一胎化，小孩是家
中的寶，所有投資都在孩子身上。此外，由於政
治上仍不算開放，人們便致力在經濟上創造生活
價值，從消費文化層面尋求認同，造就了新的消
費觀。
14
大陸「飄世代」的消費觀，很類似台灣所謂「月
光族」。這些「飄世代」認為，消費行為本身就
是一種流行時尚，東西用完了就丟，然後繼續消
費。
台灣流行文化的大量輸入，也在大陸形成許多蓬
勃的次文化。大陸年輕一代跟台灣的流行文化是
同步的，流行音樂通常是兩岸同時發片，對歌手
的瘋狂程度，比起台灣更有過之而無不及。
15
「飄世代」，就像台灣新世代（如「新新人類」、
「Y世代」等），很快成為消費市場分析的對象
之一。他們現在正是大陸的新一代主流、網路以
及數位內容服務業的主要工作者，更是台灣流行
文化的主要消費者。
16
手指世代
以手指溝通取代言語
在辦公室、在家裡，他們的手指在鍵盤上敲敲
打打，啟動大量的無聲溝通
茶水間文化已經移到MSN上進行
口語退化：片斷的溝通將侵蝕口語及書寫能力
職場隱憂：IM將消耗辦公室生產力
17
新世紀教師面臨的新挑戰
•• 學學校校獨佔獨佔教育市教育市場場的的優勢優勢逐逐漸漸消失消失
•• 網網路路資訊資訊更新教更新教師師的部分教的部分教學內學內容容
•• 學學生生問題問題行行為為可能可能趨趨於於惡惡化化
•• 家家長長干干預預教教師師的教的教學學有增有增無減無減
•• 教科教科書書不再是教不再是教師師教教學學的主要依的主要依據據
•• 教教師師教教學學成效成效評鑑評鑑的的壓壓力日益加深力日益加深
18
新世紀教師的角色
•• 教教師師是心理是心理問題問題的的診斷診斷者。者。
•• 教教師師是是課課程程設計專設計專家。家。
•• 教教師師是是學習學習技巧和技巧和學習學習障障礙礙的的診斷診斷者。者。
•• 教教師師是媒是媒體資體資源的源的諮詢顧問諮詢顧問。。
•• 教教師師是是資訊資訊、、學習資學習資源的提供者。源的提供者。
•• 教教師師是是團隊團隊合作的合作的專專家。家。
19
•• 教教師師是是團體溝團體溝通通專專家。家。
•• 教教師師是是獨獨立研究、立研究、獨獨立立學習學習的指的指導導者。者。
•• 教教師師是是學學生未生未來來社社會會技巧技巧發發展的展的輔導輔導者。者。
•• 教教師師是客是客觀觀公正的公正的評價評價者。者。
•• 教教師師是公共是公共關係關係的的專專家。家。
•• 教教師師是社是社會會工作者。工作者。
•• 教教師師是未是未來學專來學專家。家。
20
領導的定義
一、領導是一種過程
二、領導即是影響
三、領導是發生在團體中
四、領導包括組織目標的達成
21
領袖的類型
一、老虎型領袖
二、孔雀型領袖
三、無尾熊型領袖
四、貓頭鷹型領袖
五、變色龍型領袖
22
老虎型領袖
特質：支配性高、對週遭環境採取主動、
控制慾強、創新、冒險、決策力
高、發號施令。
23
孔雀型領袖
特質：高表達性、外向、善於交際、辯才無礙、
交遊廣闊、注重人際關係、性格和善愉快、
同理心強、高感性。
24
無尾熊型領袖
特質：高耐心、注重和諧、友善平靜、不自私、
平易親切、誠懇、可信賴、和諧、好聽眾。
25
貓頭鷹型領袖
特質：高遵奉性、講求精確、要求品質、技術導向
、按步就班、傳統、完美主義、拘謹含蓄。
26
變色龍型領袖
特質：極具適應力、協調性及配合度皆高、性情中庸
、沒有原則便是其最高原則、迴避衝突、計畫
周詳、是天生的外交家。
27
領導的相關意義
一、領導是一種人格或該種人格的效應
二、領導是一種指引團體活動之行為
三、領導是一種倡導作用
四、領導是一種說服方式
五、領導是整個團體歷程的焦點
六、領導是交互作用的功能
28
七、領導是影響力的發揮
八、領導是角色分化的功能
九、領導是達成目標的手段或工具
十、領導是一種權力關係
十一、領導是使人順從的一門藝術
十二、領導是團體成員選擇的功能
29
領導的目的
一、把人帶好
待人人性化、民主化，透過別人，反映
自己。
二、把事做好
做事合理化、效率化，透過大我，呈現
小我。
30
領導的因素
一、部屬─不同的人需要不同的領導方式。
二、領導者─你必須真正了解你是誰？
你知道什麼？以及你能作什麼
？
三、溝通─引導雙向溝通。
四、情境─所有的領導情境均不同，在某
一場合的領導方式，不一定可以轉化
至另一領導情境。
31
領導的原則
一、了解自己、尋求自我改進
二、精通業務職掌
三、勇於負責
四、作出好的、及時的決定
五、建立領導模式
六、了解部屬、善待部屬
32
七、協助部屬瞭解狀況
八、協助部屬實現專業責任
九、確保任務有效執行
十、訓練部屬成為一團隊
十一、發揮組織的全部能量
33
領導人員的特質
一、成為一專業人員
二、具有良好人格特質的專業人員
三、了解領導的四項因素：
(一) 部屬
(二) 領導者
(三) 溝通
(四) 情境
34
四、了解自我：自身性格、知識和技能
之優點及缺點
五、了解人性：人性需求和情緒對人類
壓力的反映
六、了解職責：如何訓練部屬
七、了解組織：組織氣氛、組織文化
35
八、提供方向：目標設定、問題解決
、決策、計畫
九、執行任務：溝通、協調、督導、
評鑑
十、有效激勵：激發組織成員士氣
36
領導理論的演進
一、素質理論
二、行為理論
三、情境(權變)理論
四、新領導理論
37
(一) 轉型領導理論(Transformational Leadership
Theory)
1. 轉型領導的意義
(1)領導者改變組織文化及組織結構，配合管
理策略以達成組織目標。
(2)領導者與部屬彼此互動並提升動機和道德
層次的歷程。
新領導理論的內涵
38
2. 轉型領導的類型
(1)微觀的轉型領導
領導者經由人際互動而影響組織成員對其
信任、效忠和尊敬。
(2)鉅觀的轉型領導
領導者運用權力已改變組織結構及組織文化。
39
3. 轉型領導的步驟
(1)建立組織的發展遠景，以激勵部屬對組織
奉獻。
(2)滿足組織成員的需求並鼓勵其以新的角度
觀察問題，協助其了解組織轉型的需求。
(3)引導組織成員轉移自身的利益為組織而付出。
(4)組織成員以轉型後的行為實現組織目標。
40
4. 轉型領導的應用指標
(1)發展達成遠景的策略
(2)向部屬推銷遠景
(3)領導者表現自信、樂觀
(4)對部屬信任並培養其信心
(5)藉象徵性的活動強調關鍵性的價值
(6)創造或修正組織文化
(7)以適當的儀式協助組織成員順利轉型
41
(二) 催化領導理論(Facilitative Leadership Theory)
1. 催化領導的意義
(1)強調共同合作(collaboration)和授權
(empowerment)
(2)增進學校成員調適、解決問題和改進成效
的共同能力。
(3)領導者的任務在促使各層級的組織成員均
能參與決定。
42
2. 催化領導的主要內涵
(1)領導者避免自己解決問題，而是去了解問
題如何被解決。
(2)領導者所扮演的角色式背景而非舞台上的
主角。
(3)領導者負責組織小組、提供回饋、協調和
衝突管理，成立溝通網路，塑造遠景。
(4)領導者創造一種集體、引導改變的環境。
(5)催化需要時間和耐性。
43
3. 催化領導者權力運用的原則
(1)催化的權力基於相互關係(mutuality)和
協同合力(synergy)。
(2)領導者運用權力去支持專業的互讓(give-
and-take)。
(3)催化領導可透過權力(power through)而
非以全力覆蓋。
(4)催化的過程重視非正式的協商和溝通
(informal negotiation and communication)。
44
4. 催化領導的相關事項
(1)信任(trust)的重要性
a.放鬆控制(letting go of control)
b.避免陷入「假象的催化領導」(pseudo
facilitative leadership)。
(2)催化領導的架構(Bolman & Deal,1991)
a.合理的架構(rational frame)
b.人力資源架構(human resource frame)
45
c.象徵的架構(symbolic frame)
d.政治的架構(political frame)
(3)催化領導與緊張管理(the management
of tensions)
a.避免對立
b.紓解改變風險的壓力
c.放慢腳步
d.尋求同事的支持
46
(三) 整合領導理論(Connective Leadership Theory)
1.代表學者:李普曼(Jean Lipman-Blumen)
2.代表著作:The Connective Edge:Learning in an
Interdependent World,1996.
3.理論要點:
(1)世界正踏進前所未見的「整合年代」，在數
位化與無線通訊的新世界中，組織已出現前所
47
未見的變動。組之間的關係愈來愈密切，而
每一個組織也都追求自己的獨立性和獨特性。
(2)現在的新時代被「相依性」(interdependent
和「分立性」(diversity)兩種衝突的力量所
左右。
48
(3)上述兩種衝突力量使這個時代產生根本的
變化，傳統強調權威、個人主義、競爭或
合作管理的領導模式已無法因應。
(4)組織將隨時因實際需求而暫時結盟或分離，
極需新的領導模式來因應。領導者必須整
合「相依」和「分立」兩種背道而馳的力量。
49
(5)整合型的領導者，建設性的方式整合此兩
衝突力量，使組織成員技能彼此相依又能
維持個別的獨立自主性。
(6)整合型的領導者，必須有獨到的眼光，在
別人只能看到差異的地方，能夠發現彼此
的共同點和關聯性。
50
(7)整合型的領導者能夠綜合多種領導風格，並
且能夠因時因地制宜，採行不同的策略，將
其他的領導者與被領導者都納入決策過程。
讓組織成員都能公平的享有資源。
(8)整合的能力是可以經由訓練而習得。
51
(四) 道德領導理論(Moral Leadership Theory)
1.代表學者:薩基凡尼(Thomas )
2.代表著作:
(1992).Moral Leadership.
San Francisco:Jossey-Bass.
3.理論要點:
(1)道德領導的涵義
以道德權威為基礎的領導，領導者係出於
52
為正義與善的責任感與義務感而行動，因而
也獲得成員為正義與善而做事的回應，表現
優秀而且持久。
(2)道德領導的做法
a.具有批判倫理
批判倫理(ethic of critique)，及批判精神，
對不合理處敢於做理性的檢討改善。要落
實批判倫理，則領導者應隨時接受新的知
53
識、多到各處看看別人的所作所為，定時
強迫自己反省，並有批判反省的勇氣。
b.落實正義倫理
正義式批判時的主要依據之一，也是道德
領導的重要內容。領導者的行為必須合乎
正義，才夠資格稱為道德領導。
c.發揮關懷倫理
關懷倫理(ethics of care)是指對人的關心與照顧
，領導者除要完成任務之外，亦應關懷成員個
54
人的需要與福祉，予以必要的尊重、鼓勵與
支持。
d.做好道德選擇
領導者遇到各方觀點與要求相互衝突、隊與
錯誤模糊不清時，必須秉持道德正義的立場，
做出獨立判斷，不隨波逐流。
e.發揮替代領導者的功能
(a)以社區規範替代領導
55
(b)以專業理想替代領導
(c)培養部屬具有追隨者(fellowership)的精神
─具有使命感
56
領導理論的新議題
(一)第五級領導
(二)默默領導
(三)願景領導
(四)火線領導
(五)動盪領導
(六)僕人式領導
(七)香蕉皮領導
(八)真誠領導
57
(一)第五級領導
1.第五級領導
(1)領導人的最高境界，神龍見首不見尾； 你好像存
在，又好像不存在；部屬敬畏你，但不需要你 。
(2)藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立持久的卓越
績效。
2.第四級領導：有效能的領導者
激發下屬熱情、追求清楚而動人的願景和更高的
績效標準。
58
3.第三級領導：勝任愉快的經理人
能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先
設定的目標。
4.第二級領導：有所貢獻的團隊成員
能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在團
體中與他人合作。
59
5.第一級領導：有高度才幹的人
能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習
慣，產生有建設性的貢獻。
資料來源： J. Collins(2002). Good to great:Why some
companies make the leap…and others don’t.
New York:HarperCollins.
60
圖二：第五級領導
資料來源：從「A到A+」(頁58)，Jim Collins，民92，臺北：遠流。
第五級領導
第五級第五級領導
藉由謙虛的個性和專業的堅持
建立起持久的卓越績效
第四級有效能的領導者
第三級勝任愉快的經理人
第二級有所貢獻的團隊成員
第一級有高度才幹的個人
61
刺蝟原則
把一件簡單的事，做到完美把一件簡單的事，做到完美
你們對什麼事
業充滿熱情？
你們在那些
方面能達到
世界頂尖水
準？
你們的經營引
擎主要靠什麼
來驅動？
62
有紀律的員工 有紀律的行動有紀律的思考
第五級
領導
先找對人
再決定做甚麼
面對殘酷
的現實
刺蝟原則 強調紀律
的文化
以科技
為加速器
厚植實力
突
飛
猛
進
飛輪飛輪
飛輪逐漸累積動能
績效激勵人心，促進團結
累積看得見的
實際績效
堅守刺蝟原則向前邁進
調和一致
持續運轉 持久不墜
63
(二)默默領導
1. 默默地、嚴謹地，為組織、為周遭的人、
為自己，做正確的事。
2. 謙遜而自持，行事低調不喜出風頭。
3. 耐心付出努力，讓組織更好。
4. 必須處理許多瑣事，小努力解決大問題。
5. 三思而後行，小心謹慎。
資料來源：J. L. Badaracco(2002).Leading quietly:An unorthodox to
doing the right thing. MA: Harvard Business School Press.
64
(三)願景領導
1 .願景的意義
願景是人們在一個組織中共同分享的一個清楚
敘述的承諾，包括價值、信念及目的，用以指
導他們的行為目標。
2.願景的發展
(1)願景主要是要能使人們接受；願景的起源為
何是不重要的。
(2)首長應具有「魅力」傾向，必須能被接受並
在履行時釋放個人的權力。
1. 願景主要是要能使人們接受；願景的 起源為何
是不重要的。
2. 首長應具有「魅力」傾向，必須能被接受並在
履行時釋放個人的權力。
3. 首長是願景的主要啟動者、促進者及管理者。
除非首長的帶領和積極的追求，否則改變是很
小的。
65
(3)首長是願景的主要啟動者、促進者及管理者。
除非首長的帶領和積極的追求，否則改變是很小
的。
66
3.願景是由下而上、或由上而下
(1)學校組織是較具實現共享願景的可能性，但
仍需首長的帶領。
(2)參與者必須有機會去檢視他們現在的想法，
發展合理的改變及心中的新模式。
(3)首長必須創造一個氣氛和文化去改變，藉由
鼓勵、稱讚等讓成員接受願景。
67
4. 願景的發展
(1)願景的發展是一個持續進化的過程
(2)願景的發展必須經過討論
(3)願景的發展是在修正經驗
(4)願景的發展應是領導者與組織成員共同參與
68
5. 願景領導者使用上的重要策略
(1)使組織成員做好準備
(2)使願景具體表現出來
(3)創造一個改變的氣氛和文化
69
火線領導
(一) 「技術性問題」與「適應性問題」
「技術性問題」就是標準操作程序可以解決的
問題；「適應性問題」則是必須學習新方法加以
因應及解決不斷變化的問題。
導致領導失敗的主要原因是領導人經常會將
解決技術性問題的方法用在解決適應性的問題上。
70
當組織在適應外在環境變化時，則更需要
領導人展現堅忍不拔的毅力，從組織的許多問題
中去實驗、發現和調整，而且必須改變態度、價
值觀和行為，才能做出適應性的改變，進而有效
解決問題。
(二) 領導的危險與困境
領導者欲改變組織現狀或進行改革將會遭
遇反抗。愈需要求新求變時，抗拒力也就愈多，
領導人的危險也就愈大。
71
可能會發生下列四種危險情境：
1. 被邊緣化
2. 聲東擊西
3. 攻擊
4.誘惑
72
當領導人推動改革時，必須經常調整部屬
不切實際的期待，而非去設法滿足部屬的需求，
說他們不想聽的話而非想聽的話。
領導人去挑戰部屬既有的信念是不會有善
意的回報，至少短期間你所得到的是噓聲而非喝
采，假如有掌聲的話你必須很久才能聽到掌聲。
73
(三) 火線領導的原則
1. 到陽台上
領導人在充滿危險的領導中，必須具有「能
進能出」的能力，既身處其中又能置身事外
，來回穿梭於參與者和旁觀者兩種角色之間。
2. 從政治面思考
領導人應該爭取盟友，親近對手，也要能贏
得未曾表態之中間人的信賴。
74
3. 調和衝突
領導人欲領導變革，必須先建立關係架構，處理
棘手問題；並建立規範，使激進反對的人士有發
表意見的管道。領導人也必須自我控制，勿給反
對人士太多的壓力與刺激
75
4. 能進能出
領導人應培養部屬解決問題的能力，而非由領
導人自己來解決。
5.從容不迫
領導人進行組織變革時一定會遭遇阻力，而從
容
不迫正是領導人達成任務的唯一方法。
76
動盪領導
Donald N. Sull在《成功不墜─最適者再生》
(Revival of the fittest: Why good companies go bad
and how great manages remake them)一書中即指出：
局勢愈動盪，領導力愈重要。
77
(一) 具有局勢敏銳度
領導人必須具有「局勢敏銳度」，領導者必須
觀照全局，知道目前正發生的變化，以及預測未來
可能發生的狀況。
領導人必須保持適當的平衡。一方面不能太執
著於細節；另一方面，又不能離細節太遠。換言之
，領導人必須一方面與情勢保持距離；另一方面又
要對情勢有所瞭解。
78
(二)排定優先次序
領導人必須一方面與情勢保持距離；另一方面
又要對情勢有所瞭解。
1. 解決眼前的問題
2. 引進新技術
3. 懷有模糊及開放的願景
79
(三)選擇性的干預
係指領導人並非對任何事都授權，也不是對每
一項計畫均投注相同的時間。領導人對於多數的問
題、機會、威脅和決策等，只是傾聽並不立即採取
行動。優秀的領導人會依據他的判斷力作出最好的
決策，而且勇敢的作出決策，以免錯失先機
80
(四) 領導的大格局
領導人是站在浪頭的最前端，必須具有大格
局的視野，才能看得遠。位處愈高的領導人格局
要愈大，應多將時間花在掌握資訊力、判斷力、
邏輯觀、國際觀及對外部的公共關係上。
81
僕人式領導
領導人必須找出並且滿足部屬的基本需求,像
僕人般服侍他們;但不是找出並且滿足部屬的
慾望,像是奴隸般聽命行事。
滿足所欲(want)和滿足所需(need)可是天壤之別。
領導人應該要重視部屬的需求,而不是他們的
慾望。
82
決心
愛
犧牲奉獻
威信
領導
僕人式領導
模式圖
83
領導
定義：一種技能,用來影響別人,讓他們全心投
入,為達成共同目標奮戰不懈。
領導是我們追求的目標,所以放在金字塔的最
上端。
領導要能穿越時間與空間的考驗,就必須建立
在威信上。
84
威信
定義：是一種技能,運用影響力,讓別人心甘情
願地照著你的決心行事。
我們該如何培養對別人的影響力呢?
我們該如何讓別人樂於為我們效勞呢?
我們又該如何讓別人身受感召並且熱情參與呢
?
重點：威信始終是建立在犧牲奉獻上。
85
犧牲奉獻
例一：聖雄甘地。
例二：馬丁路德．金恩博士。
例三：德雷莎修女。
例四：媽媽。
犧牲奉獻就是找出並且滿足那些人的基本需求。
犧牲奉獻是建立在『愛』之上。
86
愛
愛，並不是一種感覺。
愛，是一個動詞，指的是行為。
愛就是愛的行為。
愛建立在決心(will)之上。
87
決心
意圖－行動＝空想
意圖＋行動＝決心
88
領導始於決心，這是人類最獨特的能力，連結
意圖和行動，進而推動行為，只要我們有決心
我們就可以去關愛別人，愛能讓我們找出並且
滿足我們所帶領的人的基本需求。滿足他們所
需而非所欲。為了滿足他們所需，我們自然就
要犧牲奉獻，一旦我們能犧牲奉獻，我們就能
建立威信或者影響力，直到建立威信，我們才
算是貨真價實的領導人。
89
愛與領導
威信和領導 愛
誠信
以身作則
體貼
說到做到
善於傾聽
有責任感
尊重別人
不吝鼓勵
樂觀熱忱
感恩
忍耐
恩慈
謙卑
尊重
無私
寬恕
誠實
守信
90
忍耐：展現出來的自制力
領導人老是抓狂失控，就難指望團隊秩序良好。
領導人必須創造一個環境讓團隊安心犯錯。
領導人有責任讓部屬負起責任，但在指正缺失
時，不能只是訴諸情緒。
紀律是用來訓練人的而不是用來處罰人的。
91
謙卑：真誠、不虛偽、不自大
謙卑不是要我們貶抑自我，而是要我們自覺的
放下自我。
領導人要真誠，也就是真心對待別人，不要老
是驕傲自大，只在乎自己。
謙卑，就是拋開假面具，真實的面對自己，真
心真意的對待別人。
92
尊重：待人如奉上賓
各位能做到待下屬如奉上賓嗎?
你能把在門口的警衛當成教育局的長官?
你能把學生當成學校董事那樣對待嗎?
領導人必須發自內心體恤下屬。
領導人必須關心部屬的成功與否。
把人當作目的，而不當成工具。
93
無私：滿足別人的需求
領導就是要滿足別人的需求，更甚於自己的需
求。
在戰場上，士兵的肚子要比將軍的先填飽才行。
不要怕寵壞部屬，領導人滿足的是別人生理與
精神上的需求，而不是他們的慾望，領導人要
當僕人，而不是奴隸。
94
寬恕：別人做錯了也不怨恨
寬恕不是假裝沒有人對不起你，也不是對問題
視若無睹。
正確的領導態度，應果斷待人，就是待人開放、
坦白、率直又不失尊重。
身為領導人，要是無法釋懷心理的忿恨，怨氣
只會侵蝕身心，讓你效率低落。
95
誠實：凡事不欺瞞
誠實是一般人對們的領導人最看重的一個人格
特質。
信任是人際關係的三秒膠，信任建立在誠實之
上。
誠實是清楚告訴對方你的期待，對別人負責，
坦白告訴對方你對他的看法。
做人要一致、公平，不要變來變去。
96
守信：堅持所做的選擇
守信就是要做到你在生活中的各種承諾。
真正的守信是建立願景，建立和個人成長、團
隊成長、以及持續改善有關的願景。
守信的領導人會致力於成長、開拓、以及進步
願景是一種熱情，領導人就必須做出承諾，激
發熱情，建立願景。
97
香蕉皮領導
「香蕉皮領導」係強調如何從失敗的經驗中
學習的觀念，Finkelstein 花了六年的時間進行一項
「企業失敗案例」的研究計畫，深度訪談50家以
上知名企業，近200名高階主管及員工，進行資料
的蒐集。
(一) 領導失敗的時機
當組織「開創新事業」、「面臨創新與轉變」、
「進行併購」及「面臨新競爭的威脅」等四項是
最容易導致領導失敗的時機。
98
(二) 領導失敗的原因
Finkelstein 分析其領導失敗的主要癥結，包括下列
四項：
1. 高層主管錯估現實，讓企業盲目追求錯誤的願景。
2.企業文化過於封閉，造成企業與外在現實環境脫
節。
3.企業領導人無法掌握重要訊息，作出正確的因應。
4.企業領導人性格上的缺失。
99
(三) 領導人的性格缺失
失敗之企業領導人的七項特質，包括：
1. 領導人把自己和自己的企業看成是環境的
主宰者，所有的遊戲規則都由他們制訂。
2. 領導人認為自己代表公司，個人利益和企
業利益之間界限不清。
3. 領導人認為自己掌握了所有問題的解答。
4. 領導人無情地剷除任何不能百分之百效忠
自己的人。
100
5. 領導人是企業的超級發言人，花最多的功夫經
營公司形象。
6. 領導人往往低估重大的挑戰。
7. 領導人頑固堅持往昔的成功模式。
101
(四) 如何從失敗中學習
Finkelstein認為應「以失敗為師」。企業領導
人必須以身作則，建立開放的企業文化，鼓勵訊息
的流通與分享，建立組織學習的文化，並且向「最
差的做法」(worest practices)學習。
102
列舉一張過去曾經犯錯的清單，找出可能重
演的錯誤並預防其再度發生。Finkelstein 亦認為，
建立「學習型組織」並且積極採取行動加以改善，
應可避免或減少錯誤的再度發生。
103
真誠領導
「我們需要誠實、致力建立永續經營公
司的公司真正領導人。我們需要的領導
人，除了要有崇高的使命感，還能秉持
核心價值。我們需要的領導人，除了要
具備經營公司以滿足所有利害關係人需
要的勇氣，還得了解貢獻社會的重要性。
」
喬治‧比爾 Bill George
104
成為真正領導人面臨的挑戰
個人領導能力的主要用途是什麼？我是否必須完
全貢獻才能給公司？
我如何找到一份能讓自己脫穎而出的工作？
我該不該檢視自我的核心價值？
有意義的工作和美滿的家庭生活能否兼顧？發奮
工作是不是值得？
當許多必須妥協的壓力接踵而來時，如何保有自
我價值觀？
105
我如何平衡顧客與員工基本需求之間的衝突？
我能否在與部屬發展良好關係的同時，又能達
成自己的目標？
我對社會、環境、世界的存續與貧富鴻溝是不
是該分擔一些責任？如果是，該怎麼做？
106
領導是真誠，而非風格
1.真正的領導人衷心希望藉由領導服務他人
他們最看重的，是讓自己所領導的部屬產生改
變，遠勝過透過領導獵取權力、金錢或名譽。
2.坦蕩面對自己的陰暗面，是做真誠領導人的必
備條件
誠實面對自己，指的是勇於接納自己的短處，
並能發揮自己的長處。
3.要建立真誠領導的價值觀
需透過個人信念的塑造，再經過學習、省思、
請益，與經驗累積。
107
真正領導人應具備的五大特質
ˇ了解自己領導的目的
ˇ創建穩固的價值
ˇ用心領導
ˇ建立良好的人際關係
ˇ展現高度自律
目的
價值
關係自律
熱忱
真正的
領導人
熱情
同情心
一致性
行為
關係網路
108
領導人還需要如何做？
1.真正領導人的職責不能只侷限於漂亮的數字，能
屹立數十年的「真正」組織必須有健全的治理
與傳承機制。
2.真正領導人還必須放眼社會，倡議公眾政策議題、
參與解決社會問題。
3.真正的領導人有時必須跳脫競爭，尋求影響並改
變公共政策。
109
領導理論新議題對教育組織領導之啟示
一、促進團隊合作
(一) 領導者與成員都說出自己的看法、提出可行
的建議，共同規畫大家都認可的遠景，以提
高組織成功的機率。
(二) 使成員感受到他們的意見是受到重視的，如
此成員才願意對組織的目標、決策提出自己
的看法。
(三) 讓成員感覺到與領導者是夥伴關係，雙方都
必須要履行自己的責任，對組織負責。
110
(四) 成員經常一起討論、批判、計畫，以發展合作
文化，並使他們有一個信念；團隊合作比單打
獨鬥更具效能。
(五) 創造一個和諧的組織氣氛，使成員願意合作，
為組織目標而努力。
二、善於授權
(一) 擺脫過去領導者獨攬大權的習慣，應尊重專業
，借重專業人員的智慧與才能，來擬定政策與方
案。
111
(二) 瞭解成員的稟賦與潛能，交負其所能勝任的
任務。
(三) 為了讓成員順利完成任務，必須使其有權利
自己做決策，以及採取所需的行動。
(四) 成員若有任何需要幫助的地方，各級主管均
應隨時提供協助。
(五) 讓成員瞭解接受授權的同時也伴隨著義務的
產生，他有責任使工作達成目的。
112
三、善用溝通管道
(一) 領導者一方面教導及提供成員一些建議或構
想，另一方面也接收成員對工作的種種反應和
意見，亦即雙向溝通。
(二) 鼓勵成員提出不同看法，因為從歧見中或可
發現具建設性的觀點，做為決策時的參考。
(三) 兼用語言和非語言的訊息，後者往往傳遞更
多訊息，包括講話時的態度、神情、手勢等。
透過這些可讓成員知道領導者對他們工作的看法。
113
(四) 使用成員能清楚理解的辭彙來傳達訊息，
以確保成員瞭解領導者真正的意思，如此才
能使工作進行地更順利。
(五) 與學生家長、社區民眾以及社會各界人士經
常進行溝通，宣導各項教育政策與理念，並
聆聽他們對教育的看法，如此可共同勾勒出
教育的未來藍圖，以減少政策推行時的阻力。
114
四、培養個人魅力
(一) 表現出對工作的熱忱、積極，有高度的成就
動機，做為成員學習的楷模，激勵成員的工
作士氣。
(二) 對成員表現出真誠的關懷，瞭解他們工作上
或生活上的困難與需要，如此他們會越願意
為領導者效勞。
115
(三) 對組織目標要非常熟悉，並經常在正式或非
正式場合傳達這種訊息，使成員很清楚的知
道組織目標為何。
(四) 表現出對成員的信任，相信他們能依專業或
經驗完成任務、達成績效。
(五) 對待成員必須公平，否則會導致成員對領導
者的不滿。
(六) 表現出自信、言行一致以及有擔當的作為並
讓成員知道領導者會為他們解決困難、克服
障礙。 116
五、幫助成員成長
(一) 對成員的工作要瞭若指掌，能提供有效的建
議，給予修正性的回饋，發揮領導者監督與
導正的功能。
(二) 告訴成員何為對組織發展有利的楷模行為，
希望他們見賢思齊。
(三) 鼓勵成員從事創意思考，並提出與他人討論，
不要害怕被拼評，經由腦力激盪，或可發現
可行的辦法。
117
(四) 鼓勵成員嘗試新事物，並向他們保證若出錯
不會被懲罰。
(五) 鼓勵成員之間相互學習，分享經驗，做為改
進自己工作的參考。
(六) 鼓勵成員進修，給予經費補助，提高其學習
新知的動力。
(七) 建立回饋機制，使成員有機會瞭解自己工作
的績效，並根據他人所提之建議尋求改進。
118
六、激發成員工作動機
(一) 善用獎勵與懲罰。當成員表現良好時，視其
需要給予獎勵，獎勵包括具體的(如獎金、職
務選派等)與心理的(如口頭讚美、感謝信等)，
而懲罰未必一定要實施，有時不給予獎勵就
是一種懲罰。
(二) 讓成員以自己的工作為榮，如此會表現的更
好、更努力，假如沒有這種感覺，只會認為
自己所做的是一些毫無意義的工作。
119
(三) 讓成員對團體有歸屬感，覺得自己是團體中
的一份子，對團體負有責任，如此會工作得
更快樂、更願意與他人合作。
(四) 讓成員有獲得成就感的機會，在完成工作的
同時也滿足其自我實現的需求。
(五) 除例行公事外，也能給予成員一些具挑戰性
的工作，使其不會對工作產生乏味感。
120
如何應付十大頭痛人物
(一) 烈火戰車
特徵─性子急、成果導向、行為深具攻擊
性。
應付之道：
1.控制自己的情緒。
2.打斷對方的攻擊。
3.攤牌。
4.留些轉圜的餘地。
121
(二) 暗箭傷人的狙擊手
特徵─在暗中出你的洋相。
應付之道：
1.停止談話，搜尋狙擊手。
2.問他探照燈式的問題。
3.使用應付烈火戰車的策略。
4.了解他的緣由。
5.建議以後雙方的互動模式。
122
(三)萬事通先生
特徵─知識豐富 、能力超強，希望凡事都
能照他的方式完成，喜歡掌握局面。
應付之道：
1.準備充分。
2.懷著敬意重述他的話。
3.了解他的顧慮和期望，並據以提出你
的想法。
4.解除他的武裝，再婉轉提出看法。
5.把萬事通先生變成你的導師。
123
(四)自以為是的半瓶醋
特徵─喜歡誇大，說得天花亂墜來掩飾他的
缺乏安全感。
應付之道：
1.給他們一些注意。
2.可以問幾個問題，請他們釐清。
3.實事求是把事實說清楚。
4.放他們一馬。
5.委婉說明誇大其詞的後果。
124
(五)一觸即發的手榴彈
特徵─突然為一件不相干的小事而失控，大發雷
霆，企圖引起別人注意。
應付之道：
1.提高音量或叫他的名字，引起他的注意。
2.以真誠的關心和傾聽，打動他的心。
3.當對方開始試圖克制脾氣時，也要降低音
量，減緩緊張氣氛。
4.讓對方冷靜一下。
5.找到觸發風暴的原因預防再度爆發。
125
(六)滿口應承的好好先生
特徵─希望和每個人和睦相處，往往不經深思
熟慮就輕易承諾。
應付之道：
1.和他一起檢討那些是做得到的承諾。
2.鼓勵他說出自己的感覺。
3.協助他學會如何規劃，排定優先順序。
4.確定他會履行這次承諾。
5.事後給他適當的回饋。
126
(七)猶豫不決的或許先生
特徵─在面臨做決定的關鍵時刻，總是遲疑不決
，老是轉著「或許」、「很難說」，一直
托延，直到錯失時機。
應付之道：
1.先想辦法讓他放鬆、自在。
2.耐心的從他的角度，探討阻礙決定的因素。
3.運用決策系統。
4.提醒或許先生沒有任何決定是完美的。
127
(八)悶不吭聲的沒事先生
特徵─任憑你打破砂鍋問到底，他們總是默默不
語或說沒事。
應付之道：
1.事先規劃充裕的時間，嘗試改變他。
2.以期待的語氣問他開放式的問題。
3.無傷大雅的幽默打破僵局。
4.設身處地並把可能的後果說出，觀察對方
的反應。
5.引導他看到未來。
128
(九)負面思考者
特徵─會打擊士氣、遏止發展、令別人心灰意冷。
應付之道：
1.不要逆向操作。
2.把他們當作資源。
3.不要把他們排斥在外。
4.運用「物極必返」的原則。
5.肯定他們用心良苦。
129
(十)牢騷大王
特徵─只知道哪裡出問題，卻不知如何改善。
應付之道：
1.不要同意他們。
2.不要反對他們。
3.不要試圖為他們解決問題。
4.不要問他們為何找你抱怨。
5.聆聽重點、主導談話、導向解決方案，
讓他們看到改善的可能性。
130
領導人的情緒管理
處理負面情緒
情緒日誌、寫信不寄出去
逛醫院
逛墳墓
讀經書、背嘉言
找知心好友談
在郊外嘶吼
131
增加正面的情緒
定時、有規律的運動
每天行走13000步
35歲以前可以進行劇烈運動
35歲以後則走路來運動較佳
採納有助腦啡的飲食
納豆（蒸後發效的黃豆）、豆類食品、綠茶、黃綠色
蔬菜、日本料理
冥想、禪修、靜坐
132
增加正面情緒的方法
久笑法
摸鼻法
看笑片
學習幽默
心胸寬大
感恩惜福
吐蓮花之語
向全身細胞微笑
他人的事、作義工、對別人關懷
133
創造正向情緒的五種策略
一、避免從別人的水桶舀水
二、凸顯光明面
三、交友要交心
四、製造驚喜
五、別人希望你怎麼對待他，你就怎麼對待他
Tom Rath & Donald O. Clifton (2004). How full is your bucket?
張美惠譯(2005)。你的桶子有多滿？。台北市：商智文化。
134
正向思考─你的桶子有多滿？
1. 過去24小時我曾經幫助別人。
2. 我是個非常有禮的人。
3. 我喜歡與正面思考的人相處。
4. 過去24小時我曾經稱讚別人。
5. 我很懂得如何讓別人心情好。
6. 我與正面思考的人共事時生產力較高。
7. 過去24小時我曾表達對別人的關懷。
8. 不論到哪裡我都會盡量多認識朋友。
135
9. 當我得到認可時，我會想要對別人也表達認可。
10. 過去一週裡我曾傾聽別人談他的目標與抱負。
11. 我能讓不快樂的人笑出來。
12. 我和同事打招呼時一定使用對方喜歡的稱呼。
13. 我會注意同事的優異表現。
14. 我碰到人都會微笑以對。
15. 每當看到別人有好的表現時，稱讚對方會讓我
也覺得很愉快。
Tom Rath & Donald O. Clifton (2004). How full is your bucket?
張美惠譯(2005)。你的桶子有多滿？。台北市：商智文化。
136
謝謝
請指教
137
