（信息化知识）徐工集团信
息化之手
“运营本身就是壹场战斗。”徐工集团的管理和信息化部长刘建森引用徐工集团董事长王民的
话如是说。
刘建森加入徐工集团之前，曾经于 IT界做高层管理多年。自 2008年 6月加入徐工集团后，
他仅用了俩个月的时间，就于集团领导的支持下，制定了徐工集团信息战略规划和实施路线
图。2009年 1月 16日冒着严寒，顶着金融危机给企业带来的巨大压力，徐工集团信息化整
体提升工程正式启动。
从 2009年 2月 2日（农历正月初八）开始实施集团信息化工程壹期项目，到 7月 8号正式
竣工上线，5个月时间，成功实施了涵盖研发、生产、采购、销售、服务、财务等 11个模
块于内的集团信息化管控平台。这于 ERP历史上，可谓壹鸣惊人。
和壹般企业视“信息化作为助推器”不同，徐工集团董事长王民主导的此次信息化建设是于
徐工集团的战略牵引下进行。2008年初，徐工集团战略转型，徐工集团要从战略控股型向
战略运营型转变。这就要求信息化为战略转型提供支持。
“只许成功，不许失败”是徐工集团掌门人对刘建森团队下的极其明确的命令。
有些地方需要开垦，有些地方需要结合。“有些地方需要开垦，那它就是犁地机；有些结合
部需要结合，那它就是融合剂。”刘建森这样形容信息化建设。
研、采、供、销、服务，徐工集团的“数字神经”已经全面打通。
之所以能够于这么短的时间之内，成功地实施 ERP模块，主要仍于于“首先，项目是否是战
略驱动；其次，项目选型和实施方法是否科学而严格，是否注意到项目实施的后遗症”。刘
建森有话要说。
于他见来，无论是 IT管理，仍是运营管理，管理的本质均是壹律，无外乎计划、组织、协
调、领导、控制。当然，IT管理具有壹定的专业性。任何管理均有专业性。阿里巧巧
战略驱动
刘建森加入徐工集团的理由是如此感性。
“”大地震时，徐工集团第壹个自发组织派遣企业救援队。这让刘建森感觉这个“担大
任，行大道，成大器”的庞大国企“有大爱”。此前，刘建森是核工业培养出来的人才。他
仍想通过另外的途径报效国家，这是他的壹点小心愿，虽带有理想主义，但也不是不合情理。
刘建森的第壹个工作是于中核集团华兴建设公司当翻译。虽然是小小的翻译，但他参和了项
目谈判，收获了商务谈判和项目管理方面的能力。此后，他于清华大学攻读了 MBA，先后于
俩个上市公司担任总经理职务，且于 2002年开始 IT创业经历。
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此次创业的结果让刘建森意识到，中国仍缺乏创业型企业，尤其是创新型中小企业的商业环
境。所谓“明象位，立德业”，大企业的创新能力均极为有限，小的 IT企业的那些应用性
创新就更是容易模仿、复制。小企业的生存空间有限。
刘建森仍是希望有壹个更好的平台来发挥他综合管理方面的能力。
刘建森于加入徐工集团之初，王民对他的要求就是，希望其领导下的信息化建设要服从或服
务于集团的发展战略，作为壹种战略支撑，支撑集团管理模式的转变，包括市场竞争和产品
智能化等。
2008年初，徐工集团的战略转型已跃然纸上。集团要从战略控股型向战略运营型转变。战
略运营型就会涉及到运营活动，凡是重要的、能够统壹的运营活动均要由集团来统壹管理。
此前，徐工集团实施的是较为松散的集团控股模式，集团下指标，下属企业自主运营。集团
从组建壹开始就是由不同单位组合而成，但各单位之间几乎各自为政，所以，整个集团军的
整体协作能力和规模优势且没有得到有效发挥。
虽然徐工集团早于 2002年就使用过甲骨文的软件，只是囿于当时条件，只成功了壹个模块
—生产模块。所以，刘建森此次的任务就是要把桩打的足够深、足够宽、足够密，要从综合
集成过度到深度应用，实现“纵向集成、横向统壹”的管控平台。
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所谓纵向集成，就是集团公司对分子公司实行集中管控；横向统壹，就是各个子公司从研、
产、供、销到服务均要集成，以及固定资产和财务之间的关联业务的集成。
上上下下均希望能够有所转变，促成此事。领导也有非常清晰的思路，只是缺少壹个牵头的
人，于是迟迟没有动手。所以，徐工集团的信息化发展是由战略驱动的，是壹种企业内生的
需要。
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刘建森的到来恰逢其时，因此，他于实施信息化过程中几乎没有遇到任何阻力。
相反，业务部门急切地想要有所改变。分公司各职能部门如采购部、财务部这些部门的部长
纷纷亲自出马汇报蓝图，确定业务流程。“于徐工不是‘要他’上系统，而是‘他要’上系
统，IT仅仅是用来支持实现而已”。刘建森没有听到壹个人说我很忙，这不关我的事儿，
于徐工集团这样的人壹个均没有。他对此深有感触，觉得自己很幸运，自己不过是做了壹件
顺水推舟的事。
如若放于其他企业，刘建森此刻或许正于艰难地打入公司原有的“老人圈”，这也从另外壹
个方面证明了徐工的开放以及刘建森的能力。他的学习能力、适应环境的能力，以及项目沟
通和管理能力得以保证该项目顺利、优质地进行。
舍了命
于刘建森见来，国有企业的人才多、管理基础扎实。这就要求办事情的落实能力更强。和以
前的老国企相比，象徐工这样于市场上残酷厮杀多年的新国企，已然没有了“等、靠、要”
的思想，为了企业的生存，自我激励，凭责任心，这帮人干起活来也是拼命。
2009年上半年，于董事长王民的带领下，徐工集团领导班子实行的是七天工作制。连春节
长假均没有休息。就算到了下半年，也仍是六天半。
有项目的地方就有时间和进度要求。能够提前的，绝对不能够拖后。壹个最为简单的道理，
时间是最为宝贵的资源。
更为重要的原因是徐工集团分子公司众多，假若壹个公司实施壹年，九个公司就是九年。这
样壹来，组织结构、运营模式、竞争环境……壹切已然改变。所以必须抢时间，统壹流程，
统壹管理模式。这是竞争的需要，也是内部管理的需要。如果不是这样，ERP很可能变成壹
个浮子工程。这样，项目团队没信心，大伙跟着也没了信心。
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选型、谈判大约只经过了俩个月，壹切已然决定。和之相对应的是，此次标的壹亿元人民币。
如果对于这个数额没有太直观的印象。那么仍有另外壹个数字：2008年，徐工集团营收 408
亿元，利税 30多亿元。仅仅 5个月的时间，徐工集团于信息化里投入了上亿元。
这是徐工集团壹以贯之的雷厉风行作风。
正如王民董事长所言，“投入壹亿是为了将来能收回 1000亿”。徐工之所以下大力气修炼
信息化基本功，是期望将来有用之时迸发出雷霆万钧之力。
“徐工集团原来的情况是，繁忙的时候太忙，无暇顾及流程是否优化。到了 2008年 8月，
受金融危机的影响，我们也略觉凉意。于是坐下来冷静思考：如何趁机苦练内功，提升管理
水平”，成为徐工董事长果断决策，支持信息化整体提升工程的又壹动因。
当下，徐工集团的信息化至少是行业内的壹个标杆。王安耕（国家信息化专家咨询委员会第
三届委员会委员）、杨海成（中国航天科技集团公司总工程师）、蒋明炜（首席 ERP专家）
于视察徐工信息化建设之后，认为徐工信息化建设的效率和成果，“如若不是亲眼所见，也
会觉得不可思议”。
社会分工产生效率
刘建森坚信亚当。斯密的“社会分工产生效率”。他于上马徐工集团的信息化和管理部部长
之后，没有圈田地，向集团要人才。就算到了当下，他所领导的部门人数也少得可怜，仅有
区区 12人。
“我坚信社会分工产生效率，不壹定自己需要什么，就亲自动手。徐工集团的数据中心就是
外包给徐州移动公司的。基础设施的外包有什么不好呢？对它有利，对我们也有利。徐工集
团的核心硬件队伍很少，2人，壹人于集团，壹人于底下做备份。足够了。”刘建森说。
人多不壹定势众，人少也未必言轻。壹切视价值而论。此次信息化的招投标，就是联合了法
务部门和财务部门的集体协力。这种部门之间的联合能够减轻刘建森很多工作负担和心理压
力。
外包有多种。企业内部应用的点、应用的方向，以及集成程度，均需要企业自身搞清楚，别
人不可替代，不可外包。另外就是，数据的管理也不可外包，这是企业最为核心的宝贝。
基础软件能够外包。充分利用社会资源，于短时间内做成某个项目，能够提振信息化项目的
速度和效率。
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仍有壹个实情，就是徐工集团原来且无壹个专门的信息化部门，所以也没有壹支庞大的队伍
来开发产品，如若原来养了壹帮子人，那么为了混饭吃，也得找点事情来做。既然是壹个全
新的部门，为什么不能够精简高效地来做这件事情呢？
刘建森当下把分散于各分子公司的 IT人员抽调上来，实施信息化。待信息化实施之后，他
希望把 IT骨干分到各关键岗位上去，实现企业内部信息化和业务人才的双向互动，实现人
才“俩化融合”。
先僵化、再优化，而后固化
引入项目管理方法是此次 ERP得以快速实施的壹个重要关键。于项目实施期间，徐工集团的
墙壁上会挂着壹张大图表，壹面写着“同壹个平台、同壹个梦想”
等激励口号，壹面画着“项目领导委员会”结构图。每个小组负责人及其成员的名字均赫然
于列，且“日清日结”。日例会、周例会、月度汇报会……项目的关键问题、重大变更、关
键风险、交付进度于这种制度下得以严格控制，甚至项目组每个成员的出勤表均会由刘建森
签字。
刘建森制定了“整体推进、分步实施、强力推进、快速见效”的工作思路，以及“先僵化、
再优化、后固化”的信息化实施原则。对于某些因为工作习惯而要求更改的程序，刘建森的
做法是先不更改，而是强迫他暂时接受、试用。
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他的这种强势推进策略，也是自己多年于 IT行业得出的经验。心理强势，且不意味着沟通
强势。刘建森于大会上先画了个框，俩个月之内不提修改。实于不行，俩个月之后再说。事
实证明，人的适应能力是无穷的，俩个月下来，几乎就没有修改。
对普通员工而言，该系统最大的改变就是将原来的直线职能制变成了流程化的管理。流程被
视为管理的 DNA.目前，徐工集团共有 188个业务流程，50余万条 BOM（BillofMaterial，
物料清单），这 188个业务流程支撑集团的管理运行。
徐工集团正试图建立壹个管理和信息系统双轮驱动的秩序。因为光有壹个轮子不管用。光有
信息化，避谈管理，没有流程的变革，这样的信息系统就不起作用；光谈管理，没有信息化
的支撑，管理的创新手段就没法使用，管理最后也落不到实处。左右俩个轮子的功能不壹样，
必须实现平衡。
信息化能够让内务大变形，壹切均变得可视。当设计要的某个 9毫米钢板缺货怎么办？采购
不能自行更改，这时就必须返回去走流程，等待设计将之更改为另壹个尺寸，比如 12毫米
钢板，然后采购才能够购买 12毫米钢板。于信息化实施之前，采购可能就自作主张，径直
购买 12毫米钢板，然后生产部门生产、财务部门报账。某个零件于市场上可能淘汰俩年，
设计可能且不知情！这就是产品生命周期管理。
对于这些关键件和重要件，缺少了信息化的跟踪，怎么能行？徐工集团每年生产上万辆车，
每个车有近万个零配件，某个车出了问题，谁晓得是哪个配件。
而且，信息化能够将利润核算到最小单位—单台机的成本和利润。这样就能够灵活地面对市
场，而公共费用摊销的平均主义，则会掩盖某些产品的赢利能力。
信息化仍能帮助徐工更快速地响应客户的个性化需求，以及供应商响应徐工的需求。这种响
应速度基本以小时计，要求 12点之前送货就不能 12点之后到，否则就选择另外壹个供应商。
当下，徐工集团的供应商当下已经联结了 400多家。
这已经非常类似于时新的基于核心企业的专业化、行业性的电子商务平台。
