第 1 讲 业绩导向人力资源管理的环境
【本讲重点】
CEO 的眼光与决心
人力资源管理的工具
公司 HR 的素质和能力
部门领导的认同与配合
CEO 的眼光与决心
管理的本质
1.管理是个过程
这个过程具体包含两层含义：
Æ 管理是在一个不断变化的环境中，通过自己的工作参与，依靠他人来实现组织目标
的一个过程。
Æ 管理是有效且高效地使用有限资源，达成组织目标的过程。
管理追求的境界和目标是使用最少的资源，产生最大的效益。全世界没有一个绝对的
标准，但是全世界的管理都追求这个目标，即怎么用最少的资源产生最大的效益。要达到
这一目标，要具备两个依靠力量：第一要自己参与；第二要通过他人。
【案例】
效果和效率
什么是效果和效率呢？有一个比较通俗的比喻可以帮助我们理解。假如在电脑屏幕上有一只苍蝇在飞，
我们的目标是要把苍蝇打死。打苍蝇有很多的方式。有一个人找不到合适的东西，情急之下，就找了一个
杯子砸了过去。苍蝇是打死了，但是结果怎么样呢？从效果来看，苍蝇死了，我们的目标实现了，这个结
果是有效的，但从效率的角度看呢？虽然苍蝇死了，但是杯子把电脑砸坏了。砸死苍蝇这一目标是在消耗
了很多资源的情况下实现的。可见其效率是很低的，因此并不值得提倡，同样是打死苍蝇，如果用手拍或
者用苍蝇拍去打都是高效率的，是值得提倡的。因此，在做一件事情，采取一种措施实现一种目标的时候，
不仅要考虑它的效果，还要考虑它的效率，用较高的效率来实现目标是我们追求的目标，而不是不计代价
的实现目标。
2.管理的关键是对人的管理
管理的目标是实现高业绩，而管理第一自己要参与，第二要学会通过他人来做自己想
做的事情，其中第二点是最重要、最关键、最核心的部分。通俗的说法就是：管理就是自
己不干活，让他人干自己想干的活。因此，怎么样让他人主动地做自己想做的工作，实现
高业绩就是管理的关键问题，而这个问题就是对人的管理问题。
3.人力资源管理追求的三个目标
人力资源管理的三个目标是：获取、挽留和激励。具体地说，就是是否能招到需要的
人，是否能留住需要的人，是否能够激励这些人。
CEO 是公司第一人力资源总监
公司业绩的好坏依赖于人，而对人如何认识是企业文化的重要组成部分。我们经常说
企业文化是老板的文化，所以说公司的 CEO 或老板怎样去认识人，对于企业的人力资源管
理具有决定意义。CEO 或老板对整个公司的所有业绩负责，也就是对整个人力资源，包括
对如何做人的负责、他对人的看法，以及他的决策权力决定了他是公司的第一人力资源总
监。
建立业绩为导向的人力资源管理，首先要求作为公司第一人力资源总监的老板或者
CEO 具有这样的认识：公司的业绩是靠人创造的。这一认识体现在他的职责上就是他要参
与人力资源的整个规划。
人力资源管理的工具
效率提升的前提是系统
从大的方面讲，人力资源管理是企业管理的一个有效的组成部分；从小的方面讲，人
力资源管理包括员工的选、用、留以及退出等一系列的过程，每个过程又都具有一整套技
术和操作程序。因此，要提高人力资源管理的效率，必须实现人力资源管理的系统性，以
及包括人力资源管理在内的企业管理的系统性,实现企业的信息化管理。
人力资源部工作的“三角分析”
1.人力资源管理工作的三个层面
人力资源管理部门是一个专业性的部门，应该成为人力资源管理的专家。具体而言，
它包括三个层面的工作或者说具有三种角色。
行政事务的管理
虽然是专业的部门，但现在很多的人力资源管理部门做着许多行政性事务，比如日常
招聘、薪酬发放、员工培训、劳资关系处理等。这些工作虽然很简单，但现在仍然是很多
企业人力资源部的主要工作。
咨询和顾问工作
咨询顾问，是相对于其他管理部门或者一线的管理者以及员工而言的。他为其他管理
部门或一线管理者，甚至是员工提供有关如何处理人的问题、如何与人互动、员工职业的
发展、劳动法咨询等一系列有关人力资源管理的专业性意见。
业务伙伴
所谓伙伴关系，就是各个职能性的部门为了公司业绩的成功而一起努力工作。就人力
资源管理部门而言，就是在业绩实现中，为了公司目标的实现，与所有的直接业务部门形
成一种伙伴关系，共同努力工作。公司部门之间是有分工的，就像人体一样，每一个器官
都有它的功能，但是只有各个器官合作起来，才能使人体正常存在，公司部门间也是这样。
2.人力资源管理工作的误区
人力资源管理有三层工作，但是现在的很多企业却本末倒置，将绝大部分时间花费在
日常的行政事务上，而花在咨询工作和伙伴关系上的时间和努力几乎不值得一提，投入的
时间和人力都很少。
正确的做法是将时间和精力分布的这种正三角，转变为倒三角，把很多的时间、资源
用在做伙伴、做咨询顾问上。
3.做人力资源管理专家的三个条件
作为人力资源部，招聘员工、发放工资、档案管理，都是其应有的职能，那么怎么在
处理好这些行政事务的同时，成为一名专家呢？
利用系统工具，将这些日常事务信息化，实现员工的自助管理。
很多人力资源管理的日常事务可以实现信息化，比如请假、工资的发放等很多工作。
通过信息化，将相关的内容放在网上，员工就可以通过上内部的网络，了解日常事务的管
理程序。这样对于很多关于人的事情，员工都不需要打电话或者到人力资源部来问，员工
可以直接从内部网络中找到想要的信息，如公司的政策、表格、程序以及个人的档案信息。
这样就实现了自助服务，人力资源部就可以从日常事务中解脱出来，集中精力做专业性较
高的工作。
利用外面的专业公司，将这些日常行政事务外包，集中精力做专业性强的工作。
提高人力资源管理部门员工的素质与能力。
公司 HR 的素质和能力
要很好地承担起三项职能，人力资源管理人员需要具备以下素质和能力。
1.了解公司业绩模式
人力资源管理部门要做好业务部门的伙伴，最重要的一点是要对整个公司的业务模式
或者赢利模式具有清楚的了解，要知道公司的利润从哪里来。然后人力资源管理部门应该
制定相应的战略来支撑这一赢利模式，支撑业务部门的战略。
很多人力资源管理者对业务模式不了解，有时候只知道狭隘的人力资源的管理，不知
道如何通过自己的工作来支撑业务模式和业务部门，这样要成为业务部门的伙伴也就很难
了。
2.具备全局观念
人力管理者具备全局观念是十分重要的。人力资源管理部门的一个重要能力就是平衡
能力，所以人力资源管理者需要站在 CEO 的高度，关注公司所有部门的需要和发展，这样
才能够保障公司平衡发展，不发生偏颇。
人力资源管理者要具备全局观念，应该经常问自己几个问题：自己站在哪里？自己经
常考虑的事情是什么？是整个公司的事情吗？部门之间平衡吗？自己是否以身作则做到了
公正？
3.较高 EQ
其实要做到平衡很困难，因为自己也需要平衡。因此，这就需要人力资源管理者有较
高的 EQ。EQ 就是情商。人力资源管理者与人打交道，员工可能因为不理解一些管理措施
而与其争吵，这时管理者就要做到宰相肚里能撑船，包容各种人，要能够听进去各种意见。
如果情商不高，就不能去包容一些持不同意见者，这样，就很难做到平衡。人力资源管理
者应该包容所有对公司业绩和赢利模式有帮助、有贡献的人，所以需要具有很高的情商。
4.具备较强的专业知识
人力资源管理者应该具备较高的专业知识和能力。这里的专业能力是狭义上的，即应
该懂得怎么去选人、用人，怎么样去培训、考核人，怎么样去留人等等，掌握有关的技术
和方法。此外，人力资源管理者还应该懂得管理心理学。人的行为受人的心理支配，因此，
只有懂得管理心理学，才能有针对性地管理员工。
部门领导的认同与配合
如果说企业管理是企业经营中的一个供应链，那么人力资源部的管理体系，包括人力
资源部，就是这个供应链的一个有效的组成部分。它负责处理关于人的问题，研发、生产
一些与人有关的工具，提供给各个部门和管理层级上的责任人使用。人力资源部下面有分
销商，比如总监下面是经理，或者直线经理，最后到员工。人力资源部的产品——人力资
源的策略，通过这条分销渠道影响员工的行为。
所以人力资源部的管理活动要得到这些分销商——部门领导的认同和配合，就要与他
们保持密切的关系，否则一切产品都会成为无用武之地的废品。
图 1-1 人力资源部产品销售环节
【自检】
人力资源部门应该承担的三种职能是什么？请就人力资源部门如何很好地承担起这三项职能谈谈自己的
看法。
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见参考答案 1-1
【本讲小结】
本讲重点讲述了业绩导向的人力资源管理所需要的环境。要想建立以业绩为导向的人力资源管理，企
业需要具备四个条件。第一，公司的总经理或者 CEO 要有第一人力资源总监眼光和决心；第二，人力资
源管理应该有相应的系统工具支持，实现信息化；第三，人力资源管理者应该具备四种专业的素质和能力；
第四，人力资源部门的活动要得到部门领导的认同和配合。
【心得体会】
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第 2 讲 业绩导向人力资源管理的载体
【本讲重点】
公司通往业绩的路径分析
硬数据与软数据的关系
企业业绩的微循环
人力资源管理的主要责任人是直线经理
公司通往业绩的路径分析
美国盖乐普公司从组织行为学的角度，对公司业绩的路径进行了 60 多年的研究，得出
了以下结论。
1.业绩的好坏取决于公司的可持续发展
以上市公司为例，股票是否增值，取决于公司实际利润的增长，实际利润的增长反映
着业绩的好坏。业绩好，利润持续增长，说明公司值得投资，大家就会去买公司的股票。
实际利润是不是持续增长，取决于企业能否可持续性发展，即是不是今天把利润用完了，
明天还有希望。
2.可持续性发展需要有忠实的顾客
公司要持续性的发展取决于什么呢？公司的生存依赖于能够生产出满足顾客需要的产
品，但仅有满足需要的产品还不够，可持续发展需要可持续的购买，这就需要有忠实的顾
客，因为忠实的顾客不仅能够反复地购买公司的产品，而且能够推荐新的顾客购买公司的
产品，从而给公司到来持续的收入和利润。
3.顾客忠实取决于员工的敬业
顾客的忠实又取决于什么呢？通过行为学研究，发现顾客的忠实完全取决于员工敬业
与否。这里的员工指的是窗口员工，也就是直接与客户接触的人，比如，饭店里面的普通
服务员、公司的保安或者接线员。顾客与老板以及经理接触的很少，甚至不接触，他们直
接与窗口员工接触，通过窗口员工了解公司，因此，客户是否满意，是否忠诚，是否重复
购买，不是取决于老板有多么高明，经理有多么的伟大，而是取决于窗口员工的服务。窗
口员工的服务首先取决于员工是否敬业，除此外，还受其服务技能的制约。因此，公司要
重视对窗口员工的培训、教育和规范，提升他们的素质能力和敬业精神。
4.员工是否敬业取决于其顶头上司
敬业的员工来自哪里呢？是不是公司付的报酬高了，员工就敬业了呢？实践证明，高
报酬并不会必然带来高敬业。有一个企业家这样说道：“我们公司的员工，发工资都没有感
觉了，都不知道银行账户上有多少钱了，员工不但不敬业，而且还每天和领导吵架。”
研究证明员工的敬业与经理，特别是直线经理是否优秀有很大的关系。在公司内部运
作中，员工和直线经理关系最密切。员工每天做什么，做的怎么样，只有直线经理最清楚，
企业老板可能很优秀，提供的薪酬也很丰厚，但是如果直线经理经常批评自己的下属，经
常给他“小鞋”穿，那么员工就不可能高高兴兴地工作，更谈不上敬业了。相反，他会将坏
脾气发泄到顾客身上。
【案例】
女儿为什么有这种行为？
一位妈妈下班回到家，发现三岁的女儿坐在沙发上，严厉地对面前的小狗说：“你要给我坐好，你要
听妈妈的话，你不坐好我就打你。“小狗当然听不懂，女儿就打小狗。令妈妈吃惊的是，这个小女孩在她面
前是个乖乖女，怎么会残忍地打小狗呢？后来仔细一想，原因在于自己。妈妈经常跟女儿这样说：“不吃
饭就要打你“，“要你坐好，你就坐好，别到处跑“。孩子的这些行为全部都是受妈妈影响的。因为女儿不能
反抗她妈妈，所以只能发泄到另外地方——小狗身上了。员工就相当于故事中的女儿，他的行为与他顶头
上司平时的修养和工作习惯息息相关。所以说每一个部门的员工是否敬业，第一责任人就是直线经理。
5.直线经理是否优秀取决于是否做到因材适用
怎么样去使直线经理变的优秀呢？方法就是适用，也就是说选人的时候要选最合适的
人，他有什么样的才能就用在什么样的岗位。每个生命来到这个世界上，上帝一定赋予了
他某些优点，或许我们没有发现，或许没有挖掘，但一定有。在用人的时候，一定要发现
他的优势和长处，将其放到能发挥其优势和长处的地方。
图 2-1 企业经营业绩的路径
硬数据与软数据的关系
1.硬数据具有滞后性
企业的股票是否增值、利润是否增加，企业是否实现了可持续发展，都可以用数据清
楚地表明。这些数据是硬数据，可以从财务报表中看出来，但是因为这些数据是经营的一
种结果，所以它具有滞后性，而且这些数据发布出来后就不能改变。
2.硬数据需要软数据支持
硬数据具有滞后性和刚性，一旦公布就不可改变，所以这些硬数据的获得需要软数据
的支持。人是软数据的主要掌握者和主体。因此，在关注财务报表中的经营结果这一硬数
据的同时，需要关注人这一软数据的载体。
企业业绩的微循环—员工与直线经理的关系
1.企业微循环的运行影响企业与顾客的关系
企业软数据依赖于企业的微循环。微循环就是指员工与经理的关系。企业中的微循环
状况如何体现呢？主要体现在员工与顾客的关系上。如果微循环运行的不好，员工与客户
握手时候，手是凉的；即便员工面带笑容，但是只要一接触，顾客会感觉到员工的冷漠。
2.关注微循环关键在于关注人
员工与顶头上司、直线经理的关系这一微循环影响着员工的敬业精神，它的运行最终
影响到企业整个肌体的循环。作为企业的老板，要关注企业的微循环，而关注微循环，关
键是在关注企业硬数据的同时，关注数据背后的人的因素。
人力资源管理的主要责任人是直接经理
1.正确设置人力资源管理工作的考核指标
有职责就应考核，以便实现权责的对等。对人力资源管理的考核有很多指标，其中一
个重要的指标就是员工的流失率。但是这个指标的设置是有问题的，因为它不能反映企业
的人才需求变化，因此也就不能反映人力资源管理工作的好坏。
我们知道，假如一个组织要改组，要将一些业务外包出去，这时人员流失率会很大。
再比如，企业生产力的提高会减少人才的需求，员工流失率也会提高，这时流失率的增加
并不能说明企业的人力资源管理出现了问题，相反正是企业发展的需要。另一方面，如果
总的流失率很低，但核心人才的流动率很高，也不能说明人力资源管理是优秀的。
正确的衡量标准应该是主动辞职率，因为主动辞职的员工都是在市场上很有价值、很
容易流动的人，往往也是企业的核心员工，所以用核心员工的主动辞职率来衡量人力资源
工作更为科学。
2.加强对直线经理人力资源管理职责的考核
很多企业认为人事管理和人员管理都是人力资源部的工作，仅需对人力资源部进行考
核，但事实证明，直线经理应该成为其部门人力资源管理的直接责任人。因为如果每一个
部门的人力资源状况都很好，那么整个公司的人力资源管理就会有一个很好的基础。人力
资源部对整个公司的人力资源管理负责，直线经理应对直接负责部门的人力资源管理负责。
对直线经理人力资源管理职责的考核可以参照对人力资源部考核的指标。
【自检】
为什么说以业绩为导向的人力资源管理的载体是直线经理？如何使直线经理
担当起这个职责？
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见参考答案 2-1
【本讲小结】
直线经理是业绩导向的人力资源管理的载体。企业业绩的获取有一条固有的路径，直线经理在这条路
径中起到了关键作用。企业优秀的业绩需要软数据的支持，而员工与直线经理的关系决定了软数据的微循
环。这一切都说明，直线经理是以业绩为导向的人力资源管理的载体，应该对他的这一职责进行考核。
【心得体会】
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第 3 讲 业绩导向人力资源管理的基石（一）
【本讲重点】
1.公司的业务战略、模式与组织和岗位的关系
2.岗位分析
3.岗位描述（上）
公司的业务战略、模式与组织和岗位的关系
对岗位具有清晰的认知，是业绩导向人力资源管理的基石。
每个公司都有自己的业务战略或业务模式，并有相应的组织机构来支撑这一战略或模
式。这一组织结构可能是直线式、矩阵式或者事业部制。组织结构的框架决定了岗位的需
求和设置，岗位决定了人员的需求。公司的业务战略、模式与组织和岗位的关系如图 3-1
所示。
图 3-1 业务战略模式与组织和岗位关系图
岗位认知的技术—岗位分析与描述
岗位分析
1.岗位说明书的作用
岗位说明书首先应该告诉员工向谁请示，向谁汇报。其次应该清晰地表达员工的责、
权、利关系。岗位说明书要达到的一个目的就是：员工通过看岗位说明书，就知道如何开
始工作了。
【案例】
说明书十分重要
美国的一位老太太养了一只波斯猫。有一阵子，那里的天气很不好，阴雨连绵。老太太很爱干净，经
常给波斯猫洗澡。由于天气总是阴雨，所以猫不容易干，老太太很头痛。后来她看到了她家里刚买来的一
个微波炉，那个时候微波炉刚刚兴起，很多人不知道它的功能。老太太也不知道微波炉究竟可以用来做什
么。于是她就看说明书，结果发现，说明书并没有说不可以烘干动物。老太太就认为如果烤的时间短，就
可以用来给猫烘干。于是她就把猫放进去烘。结果可想而知，波斯猫被烤死了。后来老太太与微波炉生产
商之间就引发了一场官司，原因是说明书没有说明不可以用来烘东西。这个案例告诉我们说明书是非常重
要的。
2.岗位分析的含义
岗位分析是指收集和分析岗位信息，如任务、职责、内容、所需技能等方面的过程。
岗位分析要解决一个岗位所需明确的七个问题：“6W+H”， Who(用谁)、What（做何事）、
When(何时)、Where（何地）、How（如何）、Why（为何）、For whom（为谁）。
岗位分析对于人力资源管理非常重要，它是发挥人力资源职能的第一步，为关注岗位
本身提供了一个工具。它使岗位职责清晰化，使不同组织中的岗位有了可比性。
3.岗位分析的步骤
岗位分析过程大致可以概括为六个步骤：
Æ 收集岗位分析的信息
Æ 发展岗位描述和岗位规范
Æ 决定岗位分析有用的信息
Æ 选择有代表性的岗位进行分析
Æ 收集背景信息
Æ 与参加者回顾信息/资料
对于新组建的公司而言，进行岗位分析需要借鉴专家或者其他同行公司的岗位分析。
另外，在岗位分析过程中，人力资源部要加强与相应部门或者在岗人员的沟通，使得到的
岗位说明书和做出的岗位评估得到大家的认可。
4. 岗位分析的技术
岗位分析主要有四种方法：直接观察法、面谈法、工作日志法、问卷法。在很多情况
下，是将几种方法结合起来应用。
面谈法是最典型的方法
面谈时一般需要一个面谈清单，这个清单包括以下几个部分：被面谈者的姓名、职位
的名称、职位的编号、职位的级别、所在部门、汇报对象、工作地点、工作目的、工作职
责概要、工作所需资质。
灵活使用工作日志法，解决工作分析难题
针对某些不易分析的岗位，可以通过工作日志法来完成，即让在岗人员做工作记录，
对他一段时间内，比如 1 个月或者 2 个星期所做的工作进行详细的记录，然后由分析人员
对他的记录进行归纳总结，归纳出他需要完成的任务和主要的责任。在归纳之后，与在岗
人员和他的上级进行沟通，进一步完善，最后达成共识。
岗位描述
1. 岗位描述的含义和作用
岗位描述是该岗位履行的书面陈述，它包括岗位职责和任职者必须具备的资格。岗位
描述是人力规划、招聘、薪酬、绩效管理、组织设计、培训、职业生涯规划等一系列人力
资源管理活动的基础。
2.岗位描述的要素
岗位名称
岗位名称是为了描绘岗位的本质，它应该具体而清晰，首先应该描述出岗位的职责，
其次要描述岗位职责的标准。考虑到岗位名称对人们情绪的影响，岗位名称最好用中性词
来表示。比如用销售代表代替推销员，用保洁员代替打扫卫生者等。
岗位概述
岗位概述是对岗位主要职责或活动简洁、概要的说明。最好不超过一句话，它应该能
用来解释岗位存在的理由。
基本内容
基本内容包括以下几项：职位的名称、职位的编号、职位的级别、所在部门、汇报对
象等。
岗位职责
岗位职责应该详细描述每个主要职责。一个岗位有很多工作要做，但是不能将所有的
职责都列出来，一方面员工不易记忆，另一方面也没有必要。按照 20/80 原则，20%的职
责可以完成 80%的任务。因此，应该按照逻辑顺序对职责进行归类，然后按照重要性对职
责进行先后排序。所列职责应该是“有附加值的”，应该像“产品功能介绍”一样来思考如何
编写岗位描述。
任职资格
必要的任职资格指的是担任岗位职责所需要的素质，包括以下几项：教育背景、具有
的经验和基本技能（语言、计算机等）、所需的特别能力以及态度和智力等。
现在越来越多的企业用资质取代任职资格之说。资质指的是素质和能力，具体而言，
资质模型中有一八种能力。针对于某个岗位，有相应的层级和种类的能力与之相对应，所
以分析出各个岗位所需能力的种类和层级对于一个岗位的描述十分重要。
【案例】
能力分层
分析能力的三个层级中，第一个层级是：能看出基本的关系，即根据以往经验，能够发现工作中存在
的较为直观的问题，作出直接的因果判断，并找出可能的解决方法；第二个层级是：能够看出多层的关系，
即能够看出直接关系背后的深层次关系，能够找出问题的根源，分析问题的各个方面，找出可能的解决方
法；第三个层级是：当资料不够完整时，可以做出决策。
建立信任的四个层级中，第一个层级是履行承诺，即能够按公司的政策、标准程序来做，按承诺去做；
第二个层级是言行一致，即说的和做的一致；第三个层级：公平对待和尊重他人，相互信任，诚恳并且尊
重个体的差异性，即能够做到虽然不认同你的观点，但是尊重你的观点，能够信任你；第四个层级是培养
他人的职业操守，就是说自己能够以身作则，起模范带头作用，教导别人去设身处地地替别人想。
每一种能力都可以根据做到的难易程度进行分层，具体可以通过访谈总结来建立。
工作环境
工作环境有物理环境和非物理环境之分。物理环境包括温度、噪音、有无放射性和化
学物质。非物理环境包括是否频繁出差，团队工作还是单独工作，是否轮班等。
第 4 讲 业绩导向人力资源管理的基石（二）
【本讲重点】
1.岗位描述（下）
2.岗位认知的回顾与强化
3.合适的才是最好的
岗位描述（下）
1.岗位说明书的内容
岗位说明书是岗位描述的规范化形式，是岗位分析的结果，一个完整的岗位说明书应
该包括岗位描述的全部内容。此外，岗位说明书还可以将岗位的薪资范围、岗位晋升组织
结构图、岗位的评估方式包括在内。岗位说明书会随着工作的需要而改变，所以岗位说明
书是个不断
2.人力资源部与岗位说明书
岗位说明书是对岗位的具体描述，那么它的制作是由人力资源部还是由直线经理来完
成呢？因为人力资源部在公司里负责人事的组织、协调、规范、监督、指导，所以它不具
体填写岗位说明书，它由负责提供规范的模板，具体填写由直线经理来完成。需要说明的
是，岗位说明书关系员工、直线经理和人力资源部，所以在制作岗位说明书时，充分的沟
通非常的重要。
【自检】
请谈一谈如何使制作的岗位说明书更能支撑公司的战略。
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见参考答案 3-1
合适的才是最好的
业绩来源于人，因此选择合适的人是以业绩为导向的人力资源的关键。“一个萝卜一个
坑”，是对人岗匹配的形象描述。现代管理学大师彼得·德鲁克说过，最难做的决策就是人
事决策。几百年的管理实践证明，人事决策的平均成功率不大于 1/3。 实践证明，人事决
策的原则是合适的才是最好的，也就是说，人才的选择要依据岗位和企业发展现状的需要。
【自检】
根据提供的情景，请作出您的选择，并给出理由。
某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两家分公司。甲公司管理规范、基础好，处于赢利的上升
状态；而乙公司管理基础差，处于亏损状态，但市场前景很好，急需整改，扭亏为盈。公司总裁想到了两
个人选：何涛和张素，何涛善于管理、有能力，但总裁放心不下；而张素是公司元老，忠诚但管理能力差。
面对这种情况，您该如何建议总裁安排?为什么?
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见参考答案 4-1
【本讲小结】
公司战略或业务模式决定了组织的结构，组织结构决定了岗位。岗位分析对于认识岗位非常重要，它
主要有四种技术、六个步骤。岗位描述是对岗位履行的书面陈述，它包括六项内容。岗位说明书是对岗位
描述的进一步规范化，它是一个不断完善的过程，人力资源部和直线经理在制作岗位说明书时分别承担着
各自的责任。因为岗位说明书牵涉到员工、直线经理和人力资源部，因此，三者的沟通非常重要。
【心得体会】
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第 5 讲 业绩导向人力资源管理的关键—选对人（一）
【本讲重点】
1.人才匹配的核心因素—才干
2.如何选拔人才
3.才干的作用
人岗匹配的核心因素—才干
1.通常的选才标准
通常情况下，企业在选择人才的时候，会关注三项内容：知识、经验和技能。知识是
知道的事实，经验可以包括在知识之内。知识通常用学历来代替，而经验往往用经历来代
替。技能回答的是能做什么的问题，它往往通过证书或者曾经的经历来验证。这三项内容
构成了现在很多企业选才的标准，事实证明，这是有欠缺的。
2.才干是选才中最重要的标准
才干是一个人贯穿始终，并且能够产生效益的思维、感觉和行为的模式。我们知道，
如果一个员工知识、学历、技能不够可以通过培训获得，经验不够可以通过多参加实践来
获得，甚至随着时间的推移，经验欠缺问题可以自然得到解决。但是才干作为一种思维方
式、一种感觉、一种行为习惯，它的培养是不能一蹴而就的，甚至有些是不能够通过培养
来获得的，在某种程度上有天赋的成分，它影响到一个人的潜力。
才干是为人之本，是教不会的。技能和知识可以传播，但受场合的约束。才干适合于
不同的场合，只要受到适当的刺激，它就会自我迸发。才干、技能、知识在一个人身上的
独特组合可以产生巨大威力，而才干是其中的核心。
3.选才要更重视才干
一些优秀的直线经理在选人的时候往往从才干方面去选拔，敢于打破学历、经验的框
框，并且取得了事半功倍的效果。在公司里，要敢于任用有才干的新人，选择有悟性的人
才。对于有缺点但有才干的人才，要敢于通过制度进行约束，并大胆地任用。
【案例】
护士打针，为何感觉不同
打过针的人可能都有这样的经历，有的护士打针特别的疼，有的却让你感觉不到疼，打青霉素时这种
感觉特别的明显。同样是护士专业学校毕业的，同样是有 5 年或者 10 年工作经验的，同样是对你面带微
笑，但是打针时的感觉为什么不一样呢？后来研究发现，她们的技能都很好，方法正确，关键的问题是她
们这方面的才干。有的护士打针的时候会热心地与你说话，并用手摸着你的肌肉，以便让肌肉放松，这时
候打针是不会感觉到疼的，但是这些并不是每一个护士都愿意做或者做得到的。护士的这种行为是受才干
支配的，她会站在患者的角度思考问题，而不仅仅将打针看作是自己的任务。
所以护士打针疼不疼，在很大程度上既不属于她的学历、知识，也不是她的经验、步骤，而是取决于
她的这种才干，即她是否能够自觉不自觉地站在患者的角度思考问题。
4.习惯往往是才干的表现
美国一位著名的管理大师提出了成功的七个习惯，成功的人一般都具有良好的习惯，
可见，习惯与才干是不冲突的，在某种程度上，习惯是才干的表现。
第 6 讲 业绩导向人力资源管理的关键—选对人（二）
【本讲重点】
1.前言
2.选人的技术
选拔合适的人
有效的招聘流程
有效的招聘流程包括内、外部流程。具体由以下步骤构成：岗位需求统计、岗位分析、
部门招聘需求统计、招聘、选拔、录用、员工试用期考核、正式录用。其中要注意岗位说
明书的使用和员工使用期的考核，招聘时要清楚岗位说明书的内容，试用期的考核要对照
岗位说明书来进行。
图 4-1 有效招聘流程图
有效识别人才的方法
识别人才对于选择合适的人十分关键。识别人才的方法很多，具体包括：审核申请表
法、电话面试/筛选、测试、评估、工作取样、背景调查、面相术或手相书、面试。其中几
种有效而又常用的方法值得我们注意。
1.背景调查法
背景调查是用应聘者的历史性行为来验证他现在的说法。在很多情况下，说的和做的
是不一致的，做的比说的更可信。背景调查还可以发现应聘者行为背后的深层次原因，以
便更客观地对应聘者作出评估。
背景调查可以用两种技巧来完成：让应聘者留下所述事实证明人的联系方式，通过联
系证明人获得；另一个，可以在面试的时候通过深层次的追问，来从逻辑上进行验证。
【案例】
做的更可信
在很多情况下，说的和做的不一致。国外很多公司，如麦当劳、肯德基早期进入中国的时候都进行了
市场调查，结果调查报告认为中国市场很难去拓展，因为中国人不喜欢吃煎炸的东西，特别是中国的南方。
从市场调查报告发现，洋快餐在中国投资是不可行的。但是进来以后经营的结果恰恰和调查的结果相反。
这说明，说的和做的在很多情况下不是一致的，做的可信度更高。
2.人才测评法
人才测评法在中国还处于发展阶段，它可以用来测评应聘者的人格、心理素质、动机
等等。但是因为这种方法的开发是基于心理学和对行为调查统计分析的基础上的，而我国
的人才测评工具很多是从国外引进的，不太符合我国的实际，因此可以作为一种参考，特
别是对应届毕业生，参考价值更大。
3.面试法
面试法是比较有效的选拔人才的方法，在使用面试法时，应该注意以下问题:
面试的时间安排
一般用 3～5 分钟，作为面试导入阶段；然后开始提问，并跟进问题。
面试问题与技巧
通常面试中需要询问 14 个方面的问题：
有关学历和专业、有关工作经验、有关领导能力、有关销售能力、有关合作态度、有
关语言水平和电脑操作、有关家庭背景、有关特长及爱好、有关应聘动机、有关解决问题
的能力、有关待人处事的成熟性、有关条理计划性、有关意志品质、有关自信心。
这些问题可以进行有选择的询问，并不需要每一个都问到。
面试记录与评估
在面试中人力资源部与用人部门应该分工合作，做好对应聘者的评估工作。
①HR 评估的内容：外表、谈吐举止、逻辑思维、应对能力、理解力、背景核实、应聘
动机、学历、语言等。
①用人部门评估内容：工作经验、技能水平、发展潜力、对应聘职位的认识、专业术
语等。
面试中需要注意的问题
面试中需要注意的问题有：
① 面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细了解，即面试人要明确该职位
的目的、性质、工作范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人
品质等方面的要求。
① 面试人在面试前必须详细阅读被面试人的简历。
① 挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，
安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试
地点不宜安排在室外。
① 事先做好提问的书面准备，并及时做好记录。
① 面试人应注意自身形象，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及自身
修养。
① 尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并主动招呼前来面试的人
员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分钟，对面试很有帮助。
① 在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举
止等，这对综合评价被面试人是很有参考价值的。
① 对不满意的或不适合的应聘者，不要显示烦躁的态度，或无耐心对被面试人提问等。
要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。
4.行为面试法
行为面试法是面试法中的重要方法，也是面试的重要技巧之一。行为面试法需要注意
以下两点。
注意四个方面
四个方面是：S,T,A,R。S 代表事件当时的情形，T 代表实现的目标，A 代表应聘者采
取的行动，R 代表行动得到的结果。依据这四个方面进行提问，或者检验应聘者所述事件
的完整性。
聆听时做到以下三点
对完整的行为事件事例——记录并得出其技能与素质水平
对不完整的行为事件——引导挖掘成完整的行为事件
对于理论性、虚假的行为事件——及时制止，有效避免或结束考核
人力资源部和直线经理的责任
由于职责的不同，人力资源部和直线经理在选人的时候关注点和方法有所不同，因此
他们应该分工合作。
的关注点和方法
人力资源部在人才招聘和选拔过程中的具体工作有以下几项：
Æ 审定需求信息
Æ 发布信息，收集应聘信息
Æ 初步筛选（简历）
Æ 基本素质面试（公司入门标准）
Æ 审核考核记录，确认录用意见与水平
Æ 沟通录用条件
Æ 办理录用手续
人力资源部是站在公司的角度来处理人员招聘与选拔的，它在某些情况下有否决权。
如果发现应聘者所说情况不属实，此时可以否决录用决定。此外，如果录用过程与公司的
原则相违背，也可以否决录用。
2.直线经理的关注点和方法
直线经理是所招员工的具体使用者，所以他对人员的录用有更多的主动性，他主要关
注应聘者能否承担起岗位职责，工作效率如何。在招聘和选人过程中，他的主要工作有：
Æ 提供需求，获得职位设置与用人指标
Æ 精选简历—知识与经验
Æ 专业资格考核：知识、技能、专业素质
Æ 提出录用意见与任职水平
因为不同的人有不同的职责，关注点和方法也不同，所以在选拔人才的过程中，人力
资源部和直线经理应该进行更多更及时的双向沟通。
【本讲小结】
人才选择的标准是合适的才是最好的，即选的人要与岗位和企业发展的现状相匹配；而人岗匹配的核
心因素是才干，它应是选人的第一个考虑的标准；合适的人才需要通过选拔来发现，这就需要掌握几种选
拔人才、识别人才的方法；选拔合适的人才是人力资源部和直线经理的共同职责，两者的关注点不同，因
此应该注重合作，进行充分的沟通。
【心得体会】
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第 7 讲 业绩导向人力资源管理的催化剂（一）
【本讲重点】
1.引言
2.认识人性
3.激励理论概述
认识人性
对于人性的研究，从古到今都没有中断过。对于人力资源管理的激励而言，人性的研
究是它的理论基础。古今中外有关人性的论述，主要有以下几种。
Æ 孟子：人之初性本善。人生下来本性是善的，愿意承担责任。
Æ 旬子：人之初性本恶。人生下来就是邪恶的，总爱偷懒，逃避责任。
Æ 老子：人性不分善与不善。人生下来没有善恶之分，后来变成善还是恶，完全靠后
天的发展。
Æ X 理论：人是经济人。人一生下来就不愿意承担责任，想做少一点，拿多一点，他
对什么都没有兴趣，只对钱有兴趣。所以说只有钱才能够激励他。
Æ Y 理论：人是社会人，他希望有一些社会交往，仅有钱是不够的，他希望得到一种
尊重、交往。
Æ 复杂的人：人性是复杂的，他不仅仅是社会人或者经济人，他希望有一种成就感。
【案例】
鹭鸶为何不停地抓鱼？
过去，在农村打鱼的渔夫都会养一群黑鹭，又叫鹭鸶，用来抓鱼。渔夫去河边抓鱼的时候，会经常带
着它们。开始的时候，鹭鸶是不愿意下河抓鱼的，都站在船沿两旁。渔夫就用竹杆把它们赶下去。这个时
候鹭鸶们不得不钻进水里。很快，鹭鸶们会陆陆续续地抓到鱼，但是只见每一个鹭鸶抓到鱼后，都用嘴巴
衔着鱼露出水面，它自己并不吃，为什么呢？因为渔夫在每一只鹭鸶的颈部都栓了一条绳子，太大的鱼，
根本吞不下去。那为什么鹭鸶们吃不到鱼还抓鱼呢？事实上，鹭鸶们抓到鱼后是能够吃到鱼的，只不过是
用大鱼换小鱼。在船舱里边，渔夫准备了很多小鱼，在鹭鸶抓到大鱼努力吞下之前，渔夫抓起鹭鸶的脖子，
鹭鸶不得不将大鱼吐到鱼舱里边。紧接着渔夫会拿出一条小鱼，扔给鹭鸶吃，然后用竹杆拍拍它，只见鹭
鸶尾巴摆几摆，又跳到河里继续抓鱼了。可见，鹭鸶抓到鱼时能够及时得到奖赏和鼓励，是它继续抓鱼的
动力。
作个不恰当的比喻，假如渔夫是管理者，鹭鸶是员工，那我们有没有这个激励的动作呢？该怎么做呢？
是不是员工干好了就给钱奖励呢？事实证明，靠钱是根本不可行的。那么激励来源于哪里呢？理论上，激
励来源于动机，动机来自于需求，由需求产生动机，动机产生激励。但问题是，假如说一个鹭鸶受到激励
是因为渔夫及时地给予了物质奖励的话，那我们的管理者能不能够做到这一点呢？这个故事给我们的启示
是怎么去看待人的问题，认识人性的问题，动物和人的联系和区别在哪里，是值得我们挖掘的深层次的东
西。
激励理论概述
1.马斯洛需求理论
激励来源于动机，动机来源于需求，那么需求来自哪里呢？按照马斯洛的需求层次论，
人有五大需求层次，第一是生理需求，包括衣、食、住、行，还有对异性的追求；第二是
对安全的需求，就是有没有安全感；第三是社交需求，即交往的需求；第四是尊重的需求；
第五是自我实现的需求。
人的需求的满足是有层次的，首先要解决基本温饱问题，生理需求满足以后才产生安
全需求，然后产生社交需求、尊重需求和自我实现需求。
2.赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格按照是否对人的行为产生激励性，将各个因素分为两类，一类是保健因子，
比如满足生理和安全需求的因素，一类是激励因子，比如满足社交、尊重和自我实现需求
的因素。保健因子的存在不可能让员工产生满意，但是可以消除不满意，但消除不满意不
等于满意。比如，报酬，也就说物质保障只会降低员工的不满意，但是不会让员工产生满
意。如果保健因子这类问题解决不好会产生负激励，让员工产生不满意。只有激励因子，
才能产生正的激励性。
3.人的两面性
生物学家认为人性有两个层面，一个是文明层，一个是原始层，这两个层面每一个人
都具有。在很多情况下，人们的原始层处于隐蔽状态，不爆发，文明层居于第一位。当受
到某种刺激后，原始层可能爆发，这时文明层就居于第二位了。我们经常说一个人文明、
素质好，说明他的文明层开发的好。比如，生理与安全需要就是人的原始层，而社交、尊
重和自我实现就是人的文明层，后者就是激励因子。激励应该更多的关注后三个层次，关
注员工能不能够得到尊重或者自我实现，企业是否有一种平等交往的氛围。
【案例】
孩子行为给我们的启示？
例一：
通过日常观察我们可以发现，小朋友走路时不喜欢走大马路，喜欢走像台阶一样坎坷
的路，他们非常喜欢走路障，骑单车时也喜欢过路障。小朋友出去玩的时候，第一个想到
的就是伸手要父母抱。如果这个时候你给他做思想工作，说：“哎呀，宝贝很乖的，你长大
了，应该下来走着，妈妈也很累的。“这个时候大多是没有用的。但是如果这个时候你给他
找一个有挑战性的事情，他就会去主动的下来去做。比如，告诉他前面有个独木桥，或有
个很狭窄的水泥杆。越有挑战性他越在上边走，然后走着走着，他就忘记要抱了，会快快
乐乐地跑起来。这给我们的启示是：人的本性是喜欢挑战的，没有挑战性的事情，就不会
产生激励性，因为只有从挑战性的事情中，才能得到一种成就感。
例二：
孩子也需要肯定。如果一个孩子高高兴兴的拿着一个刚买来的手电筒跑到楼下玩，这
时候，他会到处照，不管旁边的行人他是否认识。如果有行人很恼火，说：“你这个小朋友，
乱照啥？“这时候，你会看到他很不高兴。相反，如果有行人说：“哎哟，这个小朋友好乖
哟，哇，你的手电好漂亮哟。“这时，他会特别来劲，高兴地边走边跳。如果他照了很长时
间，但没有人理他，他也会觉得没了兴趣。从这个例子可以看出，人取得了成就时需要及
时肯定，这也是一种激励。
例三：
我回家的惯常动作就是在楼下按门铃，然后走上去。这时候，孩子第一个来迎接我，
他把门一开，很开心地跟我拥抱，每次都这样，每次都开心。可有一次，我带了钥匙，回
来时没有按门铃，就自己开了门。这时他看到我不但没有很开心地跑过来拥抱我，反而哭
起来了。边哭边把我往门外边推。我开始很迷惑，后来突然想起来，他的惯常动作没有做。
然后我规规矩矩走出去，按了门铃，他开了门拥抱着我，一下子变得开心起来。这种例子
很多，有时候他要参与煮饭，要参与拖地板，不让他干时，他反而不高兴。这个例子说明，
孩子需要一种参与的感觉。他做的饭可能根本不能吃，擦地板时会将地板弄得很乱，但是
他参与其中会很兴奋，会受到一种很强的激励。
第 8 讲 业绩导向人力资源管理的催化剂（二）
【本讲重点】
1.激励的两个特性
2.激励的六大原则
激励的两个特性
1.激励的及时性
激励的及时性又称时效性，即激励是具有时效的，如果不能够在员工取得成就或者取
得进步的时候给予他及时的肯定或奖赏，那么激励的效果就会减弱。
2.激励的双向性
激励是双向的，也就是说在给予对方以肯定和鼓励的同时，自己也会感到愉悦。我们
经常说帮助一个愿意接受帮助的人，在这个过程中间，自己也会得到一种快乐，所以我们
不要啬惜自己的肯定与鼓励，要给予进步和取得成就的员工以激励，在给予的同时自己也
在享受快乐。
激励的六大原则
1.与目标相结合原则
麦格利兰的成就激励认为，如果员工明确了自己的目标，当他努力来实现这个目标的
时候，本身就会产生快乐，这就是一种激励。这个目标确定一般遵循聪明的原则，即制定
的目标要让他伸手达不到，踮着脚够不着，但是跳起来又够得着。最有效的方法，就是树
立一个参照物。就如开快车一样，往往开快车都是因为看到旁边的车在不断地超越自己。
具体什么是快，也往往受旁边车的速度而定。所以，激励要与目标相结合。
2.物质与精神激励相结合原则
物质激励指的是用诸如奖金和物质产品进行奖励的激励措施，通过物质来满足员工的
各种需求。精神激励是用非物质产品来满足员工心理的需求，关注的是员工精神层面的需
求。
物质激励以薪酬为例，要提高薪酬的激励性应该坚持三 P 原则，做到两个公平。三 P
原则是按岗位职责、资历和业绩贡献付酬，这指的是薪酬结构的合理性。两个公平是内部
公平和外部公平。外部公平指的是薪酬支付应该通过市场薪酬调查，使其具有外部竞争力。
精神激励有很多种，比如，及时给予取得成绩的员工以赞扬，企业给员工开生日 Party，
实行员工开放日，对员工家属进行奖励等。
【案例】
有效的精神激励法
关注家人的需求
比如对一些有贡献的优秀员工，公司不奖现金给他，奖什么呢？比如说奖一个星期的假期给他去旅游。
这个旅游是有条件的，他必须参与集体的组织，或者要求必须和家人一起旅游，并且他的家人要在发票后
面签名。这个奖励效果非常好，因为公司通过这个奖励，获得了员工最亲密的人——家人的认可。最亲密
的人高兴，员工当然就会很高兴，激励性就会很强，此外，员工很多行为的选择，比如辞职，都会与他亲
密的人商量，如果亲密的人认可了公司，那么员工的流动性也会降低。同样，这样的措施也使员工获得了
及时的激励，如果发奖金的话，可能钱就被家里的太太没收了，员工也就不能及时享受自己奋斗的成果了，
激励也失去了及时性。
再比如，奖励时发新流行的家用电器之类的物品，而不是奖金。比如发新流行的焖烧锅，它是做饭用
具，可能员工自己不能用，但可以送给别的亲人，如父母、兄弟等。在给这些物品的同时，还附上对亲人
的感谢信。结果，很多员工的亲人回信对公司表示了感谢，并表示要监督孩子好好工作。
恰当地使用便条
现代公司的管理层喜欢使用便条纸或电子邮件激励员工，在给员工安排工作的时候，写一些鼓励的话，
在员工做好工作之后，写一些肯定和感谢的话，放到员工桌子上，或用信封装起来给他，或及时发送电子
邮件。这样，员工能够获得及时的鼓励和肯定，从而增加工作的积极性。
3.内驱力与外驱力相结合原则
因为人向往成就感，喜欢挑战性，如果工作设置的合理，工作本身就会产生激励。内
驱力就是通过合理的设置工作，使员工从能够发挥自身优势、并富有挑战性的工作中获得
成就感，从而获得激励。外驱力就是工作本身之外的激励，具体包括工作是否稳定，是否
有晋升的机会，是否得到上司的尊重，人际关系是否和谐，以及薪酬福利是否公正等。
4.正激励与负激励相结合原则
正激励指通过给予员工奖励来鼓励公司所提倡和需要的行为和成绩等。负激励是指通
过给员工惩罚，来制止公司反对的行为出现。正激励和负激励应该有效地结合。特别注意，
不能对反对行为采取不闻不问的态度。
5.按需激励原则
按需激励的原则根源于需求层次理论。人们的需求是不断发展的，当某一层次的需求
获得满足时，这一层次需求的再满足对于当事人的激励效果会下降。激励应该着眼于员工
期望得到满足的需求，以增加激励效果。比如，当生理、安全获得满足时，应该满足员工
的尊重需求和自我实现需求。
6.民主公平原则
这一原则根源于公平理论。公平理论认为，当员工获得奖励时，他会自觉不自觉地拿
自己的奖励与周围同事、其他组织的成员，以及自己的付出相比较。当发现获得的奖励比
较公平时，激励效果较高。相反，激励效果较低，甚至会产生相反的作用。此外，他们还
会关注奖励给予的程序是否公平。所以，激励措施还应做到程序民主，结果公平。
【自检】
为什么说激励是以业绩为导向的人力资源管理的催化剂？请结合自己的工作，谈谈如何合理使用这个
催化剂。
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见参考答案 5-1
【本讲小结】
激励是业绩导向的人力资源管理的催化剂。催化剂顾名思义，将加快业绩导向的人力资源管理的建立
和作用的发挥。人性决定了人的工作行为受自身很多因素的影响，当自己高兴时，工作起来就会主动。这
就需要给予员工及时的激励。给予激励时，应该遵循一些理论和原则，做到及时、与目标相结合、物质和
精神相结合、内驱力和外驱力相结合、正激励与负激励相结合、满足员工需求以及民主公平地给予奖励。
【心得体会】
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第 9 讲 业绩导向人力资源管理实施的工具（一）
【本讲重点】
1.绩效考核
2.绩效管理概述
3.绩效合约
4.绩效回顾
5.绩效辅导
绩效考核与绩效管理
1.绩效考核
绩效是指公司所追求的业绩。公司的业绩依靠部门，而部门业绩的获得依靠员工，所
以对于公司业绩的获得有个人贡献与部门贡献之分。对于部门负责人而言，他要负责部门
的业绩，因此他要注重部门的合作，他所做的贡献是部门贡献；对于每一名员工而言，他
更多的是通过自己的努力来获得较好的业绩，在很大程度上是个人贡献。
绩效考核就是绩效的评估，它的标准是绩效目标。对于目标而言，有公司目标、部门
目标和个人目标之分，所以考核的关键是目标的分解。
对于不同的员工和不同的企业，绩效的含义有所不同，考核的内容也有所不同，具体
见表 6-1。
表 6-1 绩效定义适用情况对照表
绩效含义 适应的对象 适应的企业或阶段
1．完成工作任务
体力劳动者从事事务性或例
行性工作的人员
2．结果或产出
高层管理者从事销售、售
后服务等可量化工作性质
的人
高速发展的成长型企业强
调快速反应，注重灵活、
创新的企业
3．行为 基层员工
发展相对缓慢的成熟型企
业，强调流程、规范，注
重规则的企业
4．结果+过程（行为/素质） 普遍适用于各类人员
5．做了什么（实质收益）+能做
什么（预期收益）
知识工作者
2.绩效管理
绩效管理包括很多内容，绩效考核只是绩效管理的一个内容之一。它是任职者与主管
间的沟通过程，是员工对目标有共同、清晰的认识的过程，是双方合作、达成协议保证的
过程，是对目标实施过程监控、对业绩考核持续的改进与发展的过程。
3.恰当使用绩效管理
注意绩效管理过程的控制
绩效考核或者绩效管理都是一个工具，是认知者和主管沟通和达成共识的工具。管理
者不能迷信于工具的量化，而应关注它的运用。如果在运用中过程控制不好，则会适得其
反。以考核为例，不管采用什么方法，其目标是产生好的业绩，而不是将个人业绩考核的
越差越好。以这个目标为出发点，要注意控制考核的一系列过程。
绩效管理不仅注重结果，还要注重过程。绩效管理的结果通过对过程的控制来实现，
而过程则通过考核员工的行为来控制。
考核以目标为依据，而目标的设置因岗位的不同而有所不同。目标大致可分为两类，
一个是行为目标，一个是结果目标。
【案例】
节水马桶为什么不节水
很多宾馆都安装有节水马桶，但是一些公司调查证明节水马桶并不节水。原因何在？因为在节水马桶
上安装有两个按钮，3L 和 6L 的。按照使用说明，冲大便用 6L 的，冲小便用 3L 的，但是人们在使用的时
候，并不按这个说明做，结果节水期望就化为泡影。这个案例告诉我们，工具使用的过程控制非常重要，
如果过程控制不力，预期的目标就不能达到。
做好绩效回顾
绩效回顾，就是对过去一段时间内的绩效进行简单评估的过程，其目的是为了发现绩
效现状与绩效目标之间是否存在差距。绩效回顾是及时发现问题、解决问题的过程，它是
绩效管理的一个程序，可以称作是绩效评估，但是它相对于绩效评估显得比较简单。
正确使用考核结果
很多公司仅仅将绩效考核的结果用于发放奖金，这是远远不够的，怎样帮助员工发展、
提供什么样的培训、是否晋升、如何为员工制定职业规划都是考核结果可以而且应该发挥
作用的地方。
【自检】
绩效考核与绩效管理有什么区别与联系？
见参考答案 6-1
绩效管理的流程（上）
图 6-1 绩效管理流程图
确立绩效管理的目标
绩效管理的终极目标是通过不断提升员工的绩效而不断提高企业的绩效。具体而言，
针对员工与经理而言，绩效管理的目标是多重的。
1.对于员工而言
员工希望绩效管理具有以下功能：通过绩效管理加深了解自己的职责和目标，使自己
的成就和能力获得上司的赏识，获得说明困难或解释误会的机会，了解与自己有关的各项
政策的推行要求，了解自己在公司的发展前程，在对自己有影响的工作评估过程中获得发
言权。
2.对于经理而言
绩效管理可以帮助员工建立职业关系，借以阐述主管对下属的期望，了解下属对其职
责与目标任务的看法，取得下属对公司的看法和建议，获得向下属解释薪资、处理人事行
动的机会，还可以与员工一起探讨他们的培训和开发的需求及行动计划。
建立工作期望
1.工作期望的内容
建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成的工作绩效标准。具
体包括：
应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责
应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程
2.工作期望建立的过程
明确岗位职责
岗位职责根据企业的组织结构设计规定了员工的工作任务、完成任务所需的权力和应
该具备的素质，所以在建立工作期望的时候，管理者应该明确员工所在岗位的职责，以保
证工作期望符合员工的职责范围。
沟通交流，达成一致
建立工作期望就是达成绩效目标，我们通常认为绩效目标是由上级来定的，下级只有
服从的权利，但一个很有效的工作期望是先从上到下，然后再从下到上建立的。这中间就
有一个上级与下级进行交流、达成共识的过程。
3.形成绩效合约
形成绩效合约是建立工作期望过程的最终结果，他是员工对工作绩效目标的书面认可，
具体包括应完成的工作结果，以及完成预定绩效应具备的知识、经验和技能。
应达成的工作结果包括工作质量和工作数量。工作质量包括：工作过程的正确性、工
作结果的有效性、工作结果的时限性、工作方法选择的正确性。工作数量包括：工作效率、
工作总量。这些都要用具体的指标来衡量，比如投诉率、差错率等。
绩效合约还应该写明完成绩效所需的资质，即完成预定绩效应具备的知识、经验和技
能。这是实现绩效目标的基本保障。
绩效辅导
1.绩效辅导的时机
绩效辅导是指主管帮助下属实现目标的过程。很多人认为绩效辅导是在绩效考核之后
进行的，事实上，这项工作应该贯穿在员工达成绩效目标的整个过程之中。因为一旦过程
结束，结果也就已经确定，不可改变，如果目标达不成，将会给企业或者部门带来损失，
所以绩效辅导应该贯穿在绩效实现过程的始终。
2.绩效辅导的内容和方式
绩效辅导包括帮助下属分析问题原因，寻找更好的工作方法，以及调整绩效目标等。
辅导的方式可以是设置一对一的绩效教练，也可以由直接上司承担，通过绩效面谈或者现
场指导、走动管理、咨询授权、支持鼓励、双向反馈、尊重诚恳、期望探讨来完成。
【自检】
请结合自己的实践，谈一谈绩效合约中应该包括哪些内容。
见参考答案 6-2
【本讲小结】
本讲重点讲述了绩效考核与绩效管理的概念，以及绩效管理流程的三个环节。绩效考核是绩效管理的
一个有效的组成部分，但两者都是管理工具，在实践中应该更多地关注它们的运用，应该注意使用过程的
控制、做好绩效回顾和结果的运用。对于绩效管理而言，首先应该明确它的目标，接着应该通过双方的沟
通建立工作期望，并最终形成绩效合约。在合约形成以后，主管应该对下属进行绩效辅导，以保证绩效目
标的实现。
【心得体会】
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第 10 讲 业绩导向人力资源管理实施的工具（二）
【本讲重点】
1.前言
2.绩效评估方法共享
3.绩效评估常犯的错误
4.评估者的训练
绩效评估
1.绩效评估的方法
常见的评估方法主要有八种，分别是评估尺度法、行为定锚法、配对比较法、强制百
分比分配法、目标管理法、360 度绩效评估、未来导向法、平衡计分卡。这八种方法各有
优缺点和各自适用的对象。
如果要评价的对象较少或考核目标较少又较一致，可以采用评估尺度法、行为定锚法
或配对比较法。如果要增加考核的区分度和员工的危机意识，可以采用强制百分比分配法。
如果是对战略层面的机构或人员进行考核，用平衡记分卡比较适合。但不同部门可能设置
的考核指标又有所不同，针对业务部门要以业绩为主，针对行政部门可能要注重学习和成
长方面。如果以目标为导向还需要配合一些 KPI 或者是 360 度绩效评价。如果是对行为的
考核或是为了员工的发展，用 360 度绩效评价法效果较好。
2.实践经验
实践证明，因为企业所在的行业性质、所处的发展阶段不同，所考核的对象和要达到
的目标也就不同，而每一种考核方法都有它的长处和短处，所以企业应该有针对性地选择
相应的方法，或者将两种或几种考核方法结合起来使用。
【自检】
请列举绩效评估的 8 种常见方法，并描述它们各自使用的情景。
见参考答案 7-1
3.绩效评估中常犯的错误
太宽松或太严格
评估工作具体由人来完成，人在性格上是有差别的，有的主管较严谨，而有的较宽松，
这样在评估结果上就会出现太严格，得分普遍较低，或者太宽松，得分普遍较高的现象。
这就会给部门之间考核结果的对比带来困难。
为了防止此类结果出现，应加大对评估人员的培训，使他们认识到自己的问题，做到
以具体事实为依据，在评估中严格按照评估标准进行，提醒评估者在进行评量时要不断地
留意自己是否陷入宽大化或严格化的陷阱之中。其次，可以通过设置相应的调整系数来调
整最终的评估结果，以便于比较。
评估结果趋中，区分度不大
正常的评估结果分布应该是橄榄型，中间大两头小。但在实践中，由于评估往往与奖
励或者晋升相联系，一些主管出于个人感情或者本人利益的考虑，对本部门的员工评估实
行无区分性打分，结果导致评估结果趋中，不能区分员工业绩的好坏，这样就会导致评估
流于形式。
针对趋中之势，首先应该加强对主管的培训，使他们认识到评估的重要性；其次，实
行强制分布的考核方法；再次，说明考核的目的，强调考核对于个人发展的重要性，而不
仅仅只用于奖励；最后，还要加强对主管人员的考核。
“晕轮效应”
所谓晕轮效应是指在他人的某种特殊表现突出时，印象深刻，由此引起对其他特征的
忽视，从而产生以点概面的现象。这种情况犹如大风前的月晕逐步扩散，形成一个更大的
光环，故称之为晕轮效应，也叫光环效应。这是人际知觉中的一种普遍的心理现象：如果
认识到一个人具有某种突出的优点，就认为其他方面都好，这个人就被一种积极肯定的光
环笼罩，即“以俊遮丑”；相反，如果认识到一个人具有某种突出的缺点，这个人就被一种
消极否定的光环笼罩，认为其他方面都不好，即“以丑遮俊”。
晕轮效应的产生是由于某一品质的信息量大，其他品质的信息量小，导致刺激强弱程
度不同造成的。这种心理效应的危害是一叶障目，以偏概全。
“近因效应”
所谓近因效应是指在人际沟通过程中，知觉对象最近给人留下的印象。例如，某人本
来工作挺积极，表现很好，而最近工作出了差错，由于近因效应的作用，有些人容易只看
到眼前的表现，对他作出表现差的评价。再如，一个平时表现一般的人，突然做了一件好
事，有些人往往会对其刮目相看，并肯定他以往的一贯表现。这种人际知觉的一左一右，
均是近因效应的典型表现。
这种偏差的产生有两个条件：一是“近因”与“远因”相比，一般地说，客观上对人的刺
激要强一些，给人留下的印象清晰，会冲淡过去所获得的有关印象；二是从主观上说，接
受刺激的主体在已有的生活体验中，对特有的“近因”看得比较重，接受这种“近因”刺激的
灵敏度比较高。近因效应往往掩盖甚至否定对一个人的一贯了解，从而影响对他人的全面
认识。
“对比偏误”
一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生
富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于
专业都没有什么概念，但这种评估标准对部属而言却不甚公平。
第 11 讲 业绩导向人力资源管理实施的工具（三）
【本讲重点】
1.引言
2.绩效管理委员会
3.绩效评估的技巧（上）
“晕轮效应”、“近因效应“和“对比偏误”的产生都与人的认识习惯有关，因此，在考核中
要特别注意。具体而言，可以通过以下方法来防止此类情况的发生。
加大考核的频率
现在很多公司一般一年考核两次，这样往往会导致主管人员因对下属行为的遗忘而产
生上述效应。如果加大考核频率，按月或季来考核，将能有效地避免此类事情的发生。为
了降低成本可以采用小考和大考相结合的方式。
记录员工的日常关键行为
主管人员还可以通过对员工日常关键行为的书面记录，增加对员工行为信息的掌握，
来防止此类效应的产生。
建立较为全面的评估指标，多角度评估员工
绩效评估中之所以出现对员工的片面认识，很大程度上是因为评估者只注重一个或少
数几个指标，所以建立较为全面的评估指标，对员工进行多角度评估，可以在很大程度上
避免这些问题。
制定完善的评估程序，严格按程序进行
绩效评估应该包括以下几个重要步骤：首先，加强对主管的培训，使其认识到自己与
下属的区别；其次，要让主管与下属通过沟通，建立双方认可的绩效目标；再次，考核时
要在考虑到实际情况的同时，严格按照所定目标进行。
建立绩效管理委员会
绩效管理委员会是由企业高层或者企业的独立董事或顾问来构成。绩效管理委员会具
体负责考核结果的审核和较高层面考核结果的平衡，特别是在采用强制百分比分配法进行
考核的情况下。
5.绩效评估的技巧
善于倾听
作为一名主管，首先应该是个很好的倾听者，这对于绩效评估非常重要。首先你要给
下属表达的机会，这既是一种激励，也是你了解他业绩的手段。
作为一个善于倾听者，首先要学会沉默，对于员工的谈论要仔细地倾听，而不是打断
他们，为他们的埋怨辩解。在倾听的同时要善于用肢体语言表示认可或同情；其次，还要
表示自己重视他们的诉说，要用眼睛注视着对方，自己的表情要与诉说者的心情保持一致；
最后，要给诉说者以认可或者答复。
善于发问
与下属谈话的时候，发问的作用很大。只有通过提问，才能获得你所需要的信息，才
能更清楚地认识对方。提问的方式很多，有肯定法，即以肯定句发问；否定法，即用否定
句发问；有选择法，即以二选一或三选一的方式获知对方的态度；开放法，用可任意回答
的问题发问。总之，要针对当时的情景，以及你需要获得的信息来发问，引导对方积极思
考。
学会换位思考
很多管理者都具有基层工经验，因此对于下属的心理有较好的认识，在绩效评估过程
中，要善于站在员工的角度思考问题，并采取相应的措施加以解决，让员工以正确的态度、
开放的心态参与绩效评估。
注重双向沟通
双向沟通不仅可以制定双方认可的绩效目标，而且可以使评估双方通过交流互相理解，
从而以积极的态度参与评估，同时可以使主管获得更多的信息，以便全面、客观地评估下
属。
比如可以通过开例会的方式获得评估所需的信息。通过例会，可以记录员工上一阶段
的工作内容和成绩，还可以使主管更加了解员工的特长，以便给员工进一步分工，从而提
高绩效。例会还可以使员工们互相了解，从而增加合作的机会。开例会时还应该选择合适
的时间，一般选在上午 11 点钟左右开，因为大家都要去吃饭，所以都想压缩时间，这样效
率就会提高。
【案例】
通过正确的方式，去买好西瓜
买西瓜是我们生活中的常事，但是不同的人买西瓜的方式不同。很多人不管自己是否懂得挑选西瓜的
技巧，都喜欢亲自拍拍、挑挑。结果可想而知，有的靠运气买了一个好的，但大多都不太走运。
正确的方式是什么呢？自己使用正确的评估方法来控制，让卖瓜人来帮助挑选。对于买瓜人而言，识
别西瓜不是他们的长项，相反，是卖瓜人的长项。因此，应该让卖瓜人挑选西瓜，但是作为买瓜人应该防
止因信息不对称而导致的欺骗行为。这时可以设置一个考核方法，比如说：“今天我不跟你还价了，但你
给我挑的西瓜假如不是我想要的话，那我就不要了，你留着自己吃吧。”这样，卖瓜人就有了压力，不仅不
会欺骗你，反而会认真地帮你挑。用此种方法挑的瓜，十有八九是你想要的。
此案例给我们的启示是：作为老板、主管，你不一定什么都懂，更不会是样样精通，但是你可以把要
求提出来，让员工去做，然后通过考核来控制就可以了。这也表明了双向沟通对于考核的重要性。
建立信赖关系
通过沟通，双方有了更深入的了解，双方对绩效目标达成了一致的共识，对考核的目
的有了客观的认识。通过这些过程，双方可以逐步地建立互相信赖的关系，而这种关系是
进一步提升评估效果的基础。
以解决问题为导向
在绩效评估中，有一个非常重要的原则：就事论事，以解决问题为目的。针对评估过
程中出现的问题，双方应该共享信息，通过认真地交流和思考，找到解决问题的最优方案。
所以发现问题、解决问题、进一步提高业绩是评估的重要目的之一。
掌握好频率
因为外界环境的变化性以及评估的及时性和准确性，绩效评估最好三个月开展一次，
最少应该半年一次，评估要针对工作进行检讨、改进、辅导与咨询。
针对绩效，而非私人问题或性格
对事不对人是我们对于评估的通俗说法。具体而言，评估应该针对绩效，也就是说评
估的标准是原有的绩效目标，评估的结果是由绩效情况来决定的，提出评估发现的问题是
为了提高绩效，这些都不是针对评估对象的人身和性格的，也不受评估对象人身和性格的
影响。
评估要做到把事情放到桌面上来谈，切不可在桌下面窃窃私语，不能当面不谈，而背
后乱谈。
集中未来，而非既往
评估目的是为了未来的业绩更好，因此，评估应该集中未来，而非既往。具体而言，
就是在评估中，既要看到成绩和员工的长处，更要看到存在的问题与员工的不足之处，指
出哪些方面可以做得更好，以便改进提高，将来取得更好的业绩。
优缺点并重
“人非圣贤，孰能无过”，人不是圣人，每一个人都有优点，但也有缺点。因此，在评
估人的时候，既要指出他的优点，也要指出他的缺点。只有既看到优点，又看到缺点，说
出优点的同时指出缺点，并给出改进之处，指出缺点的同时说出优点，才能够让人信服。
同时，评估只能优缺点并重，才能让人在充满信心的同时，保持清醒的头脑。
不要害怕承认错误
很多主管面对评估中出现的错误不敢承认，其实承认错误是一种境界，一种修养。错
误是不可避免的，面对错误，主管应该勇于承担责任，一方面显示了你的胸怀，赢得了员
工的尊重，另一方面，也表示了自己的正义和公平，得到员工对评估结果的认可。
善用部属的自我评估
主管在对员工进行评估之前，应该布置员工进行自我评估。针对员工自我评估的结果，
与员工进行沟通，再对员工做出评估，这样可以增加评估的准确度和可信度。
掌握时间
评估需要评估面谈，在评估面谈的时候，要掌握好时间。在以下情况下，应终止面谈：
彼此的信赖已经彻底地瓦解；主管和部属有突发状况，如要赶到某个地方；下班的时间到
了；绩效面谈的进展停滞不前；面谈的一方已经感到非常疲惫。
完善的结束
绩效评估是个完整的过程，需要达成一致的认识，得到员工的认可。因此，评估过程
只有在评估结果得到员工的认可之后，评估才算结束。
别忘了追踪
绩效评估的最终目的是为了将来的好绩效，因此，应该对绩效评估进行追踪，解决绩
效评估过程中出现的问题。
绩效改进
1.绩效面谈
绩效面谈的含义与目的
绩效面谈是指主管与部属之间共同针对绩效评估结果所作的检查与讨论。包括：反馈
与肯定、改进与发展、沟通与激励、公平与客观。
绩效面谈的目的有：了解部属过去工作上的得与失，以作为将来做得更好或改进的依
据；给部属提供一个良好的沟通机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司
可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人
对这些计划如何去进行，以及提供必要的建议与协助。
绩效面谈的准备
绩效面谈的准备对于绩效面谈的成效具有重要影响。在绩效面谈之前，部属和主管都
应该做较为周密的准备。
绩效面谈的流程
在做好充足的准备之后，有效的面谈还应该按以下几个步骤进行：
① 谈论一个轻松的话题，使员工放松下来；
① 告知这次面谈的目的；
① 认真地告知评估的结果，并简单介绍评估过程；
① 部属陈述原因，主管认真倾听，并作双向沟通；
① 就评估结果达成一致，并就下期工作目标达成共识；
① 确认整个面谈的内容；
① 结束面谈，整理面谈记录，向上级报告、存档。
图 7-1 绩效面谈流程图
2.绩效改进指导
绩效改进指导是绩效管理的最后一个环节，但又是下一轮绩效管理的开始。它具体包
括四个步骤：
分析绩效改进指导需求
进行绩效改进指导首先应该明确改进什么，即改进指导的需求。具体包括三项内容：
① 明确绩效改进项目的先后次序；
① 各绩效改进项目的关键点；
① 各绩效改进项目的最佳时机。
拟订指导计划
确定好绩效改进指导需求之后，为了改进指导的有序进行，需要拟订指导计划，指导
计划应该考虑以下三个问题：
① 评估下属的学习风格；
① 选择学习活动；
① 准备指导计划。
执行指导计划
在计划拟订好以后，就可以执行指导计划了。在执行过程中，应该注意以下两点：
① 与下属保持深入沟通，发挥下属绩效改进的主动性；
① 营造有利的学习环境，包括：管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效
配合等。
评估绩效指导成效
在指导计划执行之后，为了保证指导计划的效果，应该对绩效指导成效进行评估，具
体评估内容包括以下几项：
① 指导目标是否达成；
① 是否需要进一步指导；
① 对下属的辅导是否有效；
① 下属在指导过程中有什么反应；
① 下属下一阶段的发展需求是什么；
① 有哪些需要改进的地方；
① 还需要进行哪些指导等。
绩效管理的模式
绩效管理的模式是 PDCA 循环。
循环的含义
PDCA 循环的概念是由戴明博士最早提出的，所以又称其为“戴明环”。PDCA 循环是
能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应
用，P、D、C、A 四个字母所代表的意义如下：
Æ P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
Æ D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
Æ C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效
果，找出问题；
Æ A(action)行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予
以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重
现；对于没有解决的问题，应提给下一个 PDCA 循环中去解决。
循环四个明显特点
PDCA 循环有四个明显的特点：
周而复始
PDCA 循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，
解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个
PDCA 循环，依此类推。
大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环
带小环的有机逻辑组合体。
阶梯式上升
PDCA 循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的
过程。
统计的工具
PDCA 循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题
的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。
循环的八个步骤
PDCA 循环的四个阶段是 P、D、C、A，八个步骤分别是：
Æ 分析现状，发现问题；
Æ 分析质量问题中的各种影响因素；
Æ 分析影响质量问题的主要原因；
Æ 针对主要原因，采取解决的措施；
Æ 执行，按措施计划的要求去做；
Æ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
Æ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
Æ 把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA 循环中去解决。
循环用于绩效管理
绩效管理的目的是通过发现问题、解决问题，不断地提升员工和企业的业绩。因此，
也要求它是个不断往复、不断提升的循环。这样就具有了 PDCA 循环的特征，可以引进
PDCA 循环。首先从设定职责到设定目标，然后形成工作期望和个人发展计划，接着进行
绩效回顾和评估，注意解决什么时间去回顾、哪些人去回顾的问题，最后进行业绩和贡献
的评估。
评估之后，进行绩效改进指导，绩效管理又进入下一个循环。
【自检】
绩效改进既是绩效管理的结束，又是绩效管理的开始。请判断这句话的正误，并谈一谈判断的理由。
见参考答案 7-2
【本讲小结】
绩效评估和绩效改进是绩效管理流程中的两个重要环节。常见的绩效评估方法有 8 种，它们各有特点
和使用对象，使用者应该针对环境和目的进行选择。绩效评估有几个常见的错误应该注意防范，通过掌握
绩效评估的技巧可以增加绩效评估的效果。绩效改进是绩效管理的结束，但同时又是新一轮绩效管理的开
始。绩效改进以绩效面谈为开端，接着要做到以下四个步骤：确定改进指导需求，拟定指导计划，执行指
导计划，对绩效改进进行评估。绩效管理的模式是 PDCA 循环，应该按照 PDCA 循环的特点进行。
【心得体会】
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第 12 讲 业绩导向人力资源管理与绩效导向人力资源管理
【本讲重点】
1.绩效评估的技巧（下）
2.业绩导向人力资源管理的处理方式
3.绩效导向人力资源管理实施失败的原因
4.测评组织工作环境的工具
处理方式
建立业绩导向人力资源管理是很多企业的追求目标。但是，在建立这一管理方式的时
候，要注意处理方式的选择，要坚持以下几个原则，处理好以下几个关系：
原则
在客户管理中我们有这样一种说法：80%的收入来源于 20%的客户。20/80 原则确实反
映了众多的自然及社会现象，从自然界的动物繁衍到社会的财富分布，甚至连犯错误均会
符合 20/80 原则。这就是大家非常熟悉的帕累托定律，也称为 20/80 原则。“多数，它们只能
造成少许的影响。少数，它们造成主要的、重大的影响”。对于公司业绩也是一样，公司
80%的业绩是由 20%员工贡献的。
【案例】
埃默森公司的人力资源管理
埃默森公司非常注重对核心员工的管理。首先它注重对核心员工的识别。它每年进行的业绩评估都要
找到核心员工。公司在总部有一个核心员工管理部门，在考核前，管理部门将核心员工的指标发到全球各
个子公司，然后子公司将合格人员名单报上来。报上的名单被放进一个红抽屉中，由专门的管理部门来管
理。
原则
“80/20 原则”与“20/80 原则”内容和含义都是不同的。80/20 原则指的是管理 80%靠规则，
但也有 20%要靠人情。即管理在注重规则的同时，做到不失人情味。但是如何在坚持人情
味的同时不损害公司的利益呢？或者说在规则和人情中间如何选择呢？原则就是看在处理
20%的人情的时候，会不会对 80%的人或者业绩造成影响。如果造成影响，这个人情决不
可给，相反，则可以给。这就防止了因处理一个人而影响到一大片的人，因解决一个问题
结果引发更多问题的情况出现。
3.共性与个性
世界任何事物、任何过程都是共性与个性的统一，因此在处理问题时，要考虑到共性
和个性的关系。在以业绩为导向的人力资源管理中，处理共性与个性关系时需要考虑的一
个重大的问题是个性对于共性的影响度和关联度有多高。也就是说，在做决策、批准事情
的时候，一个重要的考虑是它将对公司后来的业绩或整个员工的士气影响有多大。如果影
响大，那将尊重共性，相反，可以给予个性发展空间。
4.统一性与多样性
世界是多样性与统一性的统一体，在统一中包含多样，在多样中有着共同之处。因此，
在以业绩为导向的人力资源管理中，既要注重统一的东西，也要鼓励多样性的发展。做到
统一性与多样性的统一，二者统一会对公司整体业绩有帮助。
5.模式化与灵活性
以业绩为导向的人力资源管理应该模式化还是应该灵活化呢？或者说哪些应该模式化，
哪些应该灵活化呢？这是个难题，是需要平衡的问题。但一个基本出发点是不变的，即以
业绩为导向的人力资源管理既不能死板化，也不可无规则化，应该在有利于业绩提高的情
况下，做到两者的统一与平衡。
实施失败的原因
建立业绩导向人力资源管理是很多企业的努力方向，但是实践并不理想，很多企业都
以失败而告终，归纳起来，失败的原因主要有以下四个。
1.高层领导急于求成
公司高层领导的眼光和看法是建立以业绩为导向人力资源管理所需要的环境的首要因
素，因此他也是影响这一过程是否成功的首要因素。很多公司都是因为高层领导的急于求
成而遭到失败。人力资源管理是对人的管理，因此它的效果比较慢，但是有些老板忽视了
这一点，对人力资源管理所抱的期望值过高。以培训为例，很多老板希望培训以后，效果
马上显现，ROI 的回报立刻上升，但往往事与愿违，很长时间看不到效果，于是老板就失
去了热情，不再重视人力资源管理工作。这样，建立以业绩为导向人力资源管理工作就归
于失败。
正确的态度应该是把人力当成一种资源，先大度地进行投资，然后正确看待回报，既
然是资源，是投资，有回报就有亏损，如果投资三个人，有一个产生了巨额回报的话，就
是值得的。
【自检】
某公司客户服务部经理以平时表现散漫、客户时有投诉为由，将工作两年的一名员工交人事部解雇，
但该员工不服。
后经人事部调解，双方同意提前解除合同，但在是否给予经济补偿时存在分歧，客服经理认为是解雇，
不应给补偿，而人事部认为证据不足，根据劳动法应该给。您有何意见？为什么？
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2.直线经理不认同、执行不力
直线经理是以业绩为导向人力资源管理的载体，是人力资源管理政策和方法的直接执
行者。如果直线经理对建立以业绩为导向人力资源管理的工作不认同，或者不认真执行，
那么这一工作的效果就会大打折扣，最终会失败。
所以在这一过程中要多站在直线经理的角度考虑问题，争取直线经理的认同和支持。
3.人力资源部的影响力不够
人力资源部是建立以业绩为导向人力资源管理体系的责任人，它既是建立者，又是推
动者，如果人力资源部的影响力不够的话，那么这个体系就会归于失败。
人力资源部影响力不够的原因有很多，有外部的，也有内部的。外部的可能是：企业
没有发展到相应的规模，管理不规范，高层不重视人力资源部。内部的可能是：人力资源
部实力较弱，员工的素质较差，不能够给各个部门和公司提供所需的支持，得不到大家的
认可。内因决定外因，外因影响内因，因此人力资源部首先应该从提升自身素质的角度着
手，成为一个专家，然后逐渐成为咨询顾问以及合作伙伴，外部要积极发出自己的声音，
争取自身的地位。
4.规则的共识不够
建立以业绩导向的人力资源管理工作，如果在满足上述三个条件的情况下，即高层有
长远的眼光，舍得投入；直线经理也认同人力资源部的工作，大力的支持；人力资源部也
有足够的影响力，那是不是说这一工作一定会成功呢？实践证明，在这些外部因素获得的
同时，内部因素处理不当也会导致工作的失败。内部因素，即制定的以业绩导向的人力资
源管理的规则。如果规则不符合现实或者没有得到公司上下、特别是公司中高层管理人员
的认同，那么这项工作也会归于失败。
所以，在制定规则的时候，一定要细致，一定要广泛征求意见，进行广泛的沟通，特
别是要征求与规则有关联的人。最后，颁布内容中重要的规则要得到大家的认同，在公司
中高层达成一致意见，同时得到公司直线经理的支持。
对于人力资源部而言，还要做好信息反馈工作，可以通过调查评估自己工作的效果，
以便不断改进和提升。
【自检】
请谈一谈如何使以业绩导向的人力资源管理与企业的战略保持一致。
见参考答案 8-1
【本讲小结】
本讲讲述了以业绩为导向人力资源管理的处理方式和失败原因。建立以业绩为导向人力资源管理要坚
持五个原则，处理好五个关系，即 20/80 原则、80/20 原则、共性与个性、统一与多样性模式化与灵活性。
以业绩为导向人力资源管理实施失败的原因可以大致归纳为四点：高层领导急于求成，直线经理不认同、
执行不力，人力资源部的影响力不够，规则的共识不够。
【心得体会】
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