66W2HW2H
WhyWhy：：目的目的
WhatWhat：：内容内容
HowHow：：方法方法
WhoWho：：人人
WhomWhom：：对象对象
WhenWhen：：何时何时
WhereWhere：：地点地点
How muchHow much或或
ManyMany：：费用费用
工作时若能随时以6W2H6W2H 来检查工
作有无漏失是很好的方法。
WhyWhy
为什么该项工作
有其必要性？
为什么要这么做？
应该做什么呢？
确定“目的”的必
要性
排除工作上不
必要的流程
WhatWhat
做什么？
其它还有吗？
有何种事项？
确定“内容”的完
整性
避免工作遗漏
HowHow
准备如何去做？
为何如此做？
有没有其它更好
的方法？
应该怎么做才是
最好的？
确定“方法”的
程序性
作业单纯化
作业标准化
WhoWho
由谁来做？
为何由此人来做？
由其他人来做会更
好吗？
确定“人选”的适
任性
WhomWhom
谁来配合、协助？
为何要让这些人来
配合、协助？
确定“任务分配”
的适当性
When When
准备何时做？
为何要安排这个时间
来做？
其它时间不可行吗？
何时做才会最好？
确定“时间”的有
效性
Where Where
准备在何处从事工
作？
为何要在那里进行？
应该在哪里进行才是
最好的？
确定“地点”的理
想性
合理的作业场所
How muchHow much
预计要花费多少？
为何要花费如此多？
改善后可节约多少？
确定“费用”的
经济性
销售管理销售管理PDCRAPDCRA
销售主管应有的体认
存在的目的：
达成公司所交付的销售任务。
应有的责任：
必须扛下所有业绩责任。
销售主管应有的体认
应有的作为：
为了达成业绩目标，销售主管必须
先拟定年度行销计划，经由精准的
预估业绩目标并彻底执行全力以赴
达成任务。
PDCRA说明
• 销售主管在进行业绩管控
时，可以采行ＰＤＣＲＡ销
售管理循环中的：Ｐlａｎ，
Ｄｏ，Ｃｈｅｃｋ，Ｒｅｖ
ｉｓｅ，Ａｃｔｉｏｎ等五
大项环环相扣，加以严格管
控并贯彻执行，直到业绩达
成为止。
Ｐｌａｎ行销计划
• 由下而上，提出务实的销售计
划。一份可执行、可衡量、可控
管、可激励的销售计划（具体、
可行、可评、可考、有效），才
是让属下将士用命、让领导安心
的好计划，也是每个销售主管的
基本功课。
Ｐｌａｎ行销计划
• 要如何提出一份让领导耳目
一新，让下属产生动力的销
售计划，内容应包含整体市
埸的预测、客户的动态与采
购的趋势、了解竞争对手的
行销策略，并善用ＳＷＯＴ
分析后做出详细的销售计
划。
Ｐｌａｎ行销计划
• 尤其对於销售部门如何达成
业绩目标的战略与战术，人
员组织的布局、预算的编列
及预期风险的产生与预防，
也都需要由下而上纳入整个
销售计划中。
Ｄｏ业务执行
• 执行力来自严格的纪律。
• 计划一旦经决策高层首肯，
紧接著就必须落实於例行的
行销工作中，执行是否确
实，完全取决於主管做事的
魄力、坚强的毅力与严格的
纪律。
Ｄｏ业务执行
• 在计划中，就需要严格规
定Ｓ○Ｐ标准作业程序，
并以部门别将责任区划分
清楚，对於业绩的配额也
需要与部属取得共识。
Ｄｏ业务执行
• 对於预算的执行也需列入考
核，尤其该花的激励活动预
算，更应按计划严格执行管
控，执行结果更需要提出完
整的检讨报告。
Ｃｈｅｃｋ检视细节
• 全程监控执行过程。根据计划评
核标准，主管每曰应检视计划执
行结果，监控各部门业绩数字及
总体数字达成的结果，并加以一
一核对。对於低於标准或高於标
准者，都应要求他们於第一时间
提出报告，说明具体原因。
Ｃｈｅｃｋ检视细节
• 对於低於标准者，主管更应要求
其改善，及提出需要主管或公司
支援的具体做法。逐日＜盯业绩
＞是业务主管的天职，每日掌控
业务动态，并即时回报第一线的
需求，更是主管的权利与义务。
Ｒｅｖｉｓｅ修正调整
• 只有在发生不可抗力的情况下，
才可以修正或调整原来的计划。
• 一个完整的行销计划，照道理是
不可以随便修改的，不过，计划
做的再怎么周延，执行做的再怎
么完善，都可能存在不可预测的
外在变数。
Ｒｅｖｉｓｅ修正调整
• 此时，销售主管就必须召集相关
部门在第一时间讨论对策，并提
出多种版本的应变计划，针对第
一线销售人员提出修正计划，并
马上启动监控机制进行损害控
制，务期降低对全年业绩达成所
造成的伤害及采取补救措施。
Ａｃｔｉｏｎ全面行动
• 全面冲刺业绩，务期达成目标的使
命。
• 排除所有不可预测的外在变数后，
就可放手让属下全面冲刺业绩，此
时，销售主管随即展开走动式管
理，勤跑基层，到第一线鼓舞士乞
并以即时性的激励法论功行赏，同
时藉机探访市场反应，以确保计划
执行的落实性及业绩的顺利达成，
并为下一个年度销售计划铺路准
备。
市场营销要素 6P
• PRODUCT 产品
• PRICE 价格
• PLACE 通路、渠道
• PROMOTION 促销
• POWER 公权力
• PUBLIC RELATION 公共关系
PRODUCT 产品
• 了解同业：
1、硬件：功能、性能、外观、关键零配件
等。
2、软件：技术资料、售前售后服务、其他
附加价值。
• 差异比较：详细、深入比较，找出差异
点，
并扩大其差异性。
PRICE 价格
• 定价策略：高牌价低折数，或低牌价高折
数。
• 报价策略：
高报低就（吓跑客户，但能满足杀价成就
感）。
低报高就（报价实在，降幅有限，但采购不
爽）。
• 策略重点：因人而异、随机应变。
• 努力方向：随时随地、每人每项努力收集市
场信息。
PLACE 通路、渠道
直接用户
设计院 工程公司 经销商
川源
PROMOTION 促销
• 针对性利用媒体如各类专业报刊、
展板进行广告宣传。
• 有效参加各类专业产品展览会、组
织产品专题说明会。
POWER 公权力
• 资质证明、法律法规、ISO9001
质量体系认证。
PUBLIC RELATION 公共关系
• 政府专业管理机构关系：建工委、环保
局、规划局等。
• 社会大众关系：社会公益团体（如老人
院、孤儿院等）、环保公益（如树木、
动物认养等）。
• 民间协会关系：例产业协会、台商协会
等。
• 客户客情关系：采购、工务、财务等主
办人员等。
产品（行业）策略管理（PPM）
如何制订“销售策略”与“策略方向”？
PPM（Product Portfolio Management）指拥
有多种系列产品的公司，在评估产品的市场
未来性与竞争力后，以整体观点来决定产品
的策略方向。并评估如何将有限经营资源做
最适当分配等方法。
产品（行业）可以用市场占有率（竞争力）
与成长性（市场未来性）两方面加以分析，
分成如图所示的四种型态。进而决定各型态
未来的策略方向与资源的最佳分配方式。
产品组合管理（PPM）
大
市
场
占
有
率
小
小 （市场的将来性） 大
C
★明星(STAR)
D
＄摇钱树
(CASH COW)
E
×战败狗(DOG) ？问题儿
(QUESTION MARK)
A
BG
F
∧
竞
争
力
∨
＄
×
★
？
战败狗
特征：
• 成长性、竞争力均
小
• 利益、资金均成负
数
策略：
• 回收资金
• 避免投资
• 检讨缩编或撤退
问题儿
特征：
• 成长虽大、竞争
力小
• 利益、资金均成
负但
策略：
• 选择性发展
• 选择投资效率高之
业务
• 明断辨别何者为明
星业务，何者为夕
阳业务
明星
特征：
• 成长性大、竞争力
大
• 利益有扩大的趋势
策略：
• 积极扩大
• 以占有率、销售量
为重点
• 积极从事投资
摇钱树
特征：
• 成长性小、竞争力
大
• 确保安定之收益
策略：
• 效率化
• 以利益为重点
• 限制性的合理化投
资
SWOT竞争策略分析与对策
项次 分析说明 经营对策
优势
弱势
机会
威胁
S
W
O
T
S：Strength，优势、强项
• 积极善用优势、强项，产生
实质效益。
• 如何保持领先优势，持续增
长。
W：Weakness，弱势、缺点
• 积极找出弱势、缺点的问题所
在。
• 分析原因，采取对策，弥补弱
势，减少缺点。
• 谋求“转弱为强”、“转缺为优”之
策。
O：Opportunity，机会
• 掌握机会，善用机会。
• 机会不会永远等你，有“顿失”的
危机。
T：Threatness，威胁
• 充分掌握竞争对手（或环境）威
胁的具体项目。
• 如何避开威胁之策。
• 化“威胁”为“机会”。
6W2H
Why
What
How
Who
Whom
When
Where
How much
销售管理PDCRA
销售主管应有的体认
PDCRA说明
Ｐｌａｎ行销计划
Ｐｌａｎ行销计划
Ｐｌａｎ行销计划
Ｄｏ业务执行
Ｄｏ业务执行
Ｄｏ业务执行
Ｃｈｅｃｋ检视细节
Ｃｈｅｃｋ检视细节
Ｒｅｖｉｓｅ修正调整
Ｒｅｖｉｓｅ修正调整
Ａｃｔｉｏｎ全面行动
市场营销要素 6P
PRODUCT 产品
PRICE 价格
PLACE 通路、渠道
PROMOTION 促销
POWER 公权力
PUBLIC RELATION 公共关系
产品（行业）策略管理（PPM）
产品组合管理（PPM）
战败狗
问题儿
明星
摇钱树
SWOT竞争策略分析与对策
S：Strength，优势、强项
W：Weakness，弱势、缺点
O：Opportunity，机会
T：Threatness，威胁
