企业生命周期 作者：Dr. ICHAK ADIZES 譯者：徐聯恩
1.企业生命周期圖
2.企业生命周期 (I )──成长阶段
企业的追求期 創業的種子
企業生命週期中的第一個階段，稱為追求期(courtship)。( P23 )
企業在追求期，最重要的是創業的構想與該構想的未來性。 ( P23 )
成功創辦企業，我們不僅需要好的構想、市場和資金，我們更需要產品的鬥士(product champion)，在企業成立之後，不眠不休的鬥士。 ( P26 )
在企業追求期，創辦人的主要動機必須是滿足市場需求，創造附加價值。 ( P27 )
矢志滿足潛在需求的創業家，必然是產品導向，事實上，他不是去滿足預料中的市場，他是去教育市場，改變市場行為。( P29 )
萌芽的養分
企業誕生後，承諾的堅定程度決定企業的存活。 ( P27 )
企業誕生所需的承諾，與它所冒的風險相當。創業的風險越高，它所需要的承諾也就越多。 ( P25 )
為什麼一個人會做如此堅定的承諾？什麼東西讓他想成為企業的創辦人或產品鬥士？最堅定的承諾來自情感上對創業構想的認同，對市場遠景的認同。創辦人必須親自感受到某種市場需要，他要為滿足這個需求而興奮。 ( P27 )
成熟的企業創辦人信心堅定，態度務實。他們承諾深，彈性也大，能從經驗中學習。企業創辦人可以說是合理的不理性，他們一方面有幾近瘋狂的強烈信念，一方面也聽得進道理。 ( P31 )
追求期的正常與異常現象
正常現象
不正常現象
興奮，但經現實模擬測試
未經現實模擬測試
創辦人的承諾堅定務實
創辦人的承諾不夠堅定務實
承諾與風險相當
承諾與風險不相適應
產品導向，堅信應有的附加價值
創辦人維持對企業的控制
利潤導向，只考慮投資報酬
創辦人對企業的控制力受到威脅 (P33 )
企业婴儿期
推動搖藍的手
企業嬰兒有位一個禮拜工作七天，一天工作十五個小時，凡事一手包辦的創辦人，是正常的，也是有益的。 ( P47 )
企業嬰兒期，最重要的是行動。 ( P34 )
在企業嬰兒期，重要的不再是一個人有多偉大的構想，而是他做了什麼。( P35 )
在嬰兒期，經營的風險越大，企業就越需要辛勤工作、成果導向的創辦人，而不是個作白日夢的傢伙。 ( P35 ) ( P35 )
企業不可能長期停留在嬰兒期。在筋疲力竭之後，企業會在人們的抱怨中慢慢消亡。 ( P36 )
真正支持創辦人繼績走下去的，是在追求期所許下的承諾與愛心。( P41 )
一旦缺乏家庭的支持，創辦人可能就要面對離婚或放棄創業的抉擇了。謹慎的企業創辦人會先贏得另一半的支持，並且鼓勵她們分享創業的痛苦與喜悅。 ( P42 )
嬰兒期的正常與異常現象
正常現象
不正常現象
承諾不會在碰到困難時消失 現金不足 辛勤工作進而激發工作意願 缺乏管理深度 缺乏制度 缺乏授權 個人秀，但能接受意見 犯錯 家庭支持 外力支持
承諾在遭遇困難時消失 長期現金不足 喪失努力的目標與意願 過早授權 過早訂定規則、制度與流程 創辦人失去控制 自大，不能接受意見 不容許犯錯 家庭不支持 外力干擾使創辦人心生疏離
企业学步期 凡事都重要，是學步期企業的正常現象。 ( P55 )
學步期企業不重視儀式、憑直覺制定決策、決策快速、彈性強、活力旺盛。 ( P94 )
學步期企業，權責劃分不清。公司的結構設計是沒有章法的。因為，公司採取機會主義，抓住機會就做。( P54 )
學步期的企業好比學走的嬰兒，隨手抓起他們能夠碰到的東西。在他們的腦袋裡，沒有問題，只有機會。 ( P49 )
企業在學步期，業績快速膨脹，所以創辦人會任意投資其他事業。他沒有規劃，只是一廂情願地期待，根據一般的經驗，他會為此付出代價的。 ( P51 )
危機通常是在缺乏慎密思考的情形下，匆促決定所造成的。 ( P61 )
病態的學步企業，就像是個小小企業集團，它大肆多角化，涉入很多行業。 ( P50 )
對學步期企業而言，重要的是決定現在不該做的是什麼，而不是還要做些什麼。 ( P54 ) 3.企业生命周期 (II)──成年阶段
企业青春期 尷尬的青春 企業在青春期重生。企業在嬰兒期的第一次出生，是型態的創造。到了青春期，企業將在感情上脫離它的創造者，重新造就自己。 ( P63 )
*尷尬I──授權的問題
授權是把工作指派給部屬，並且獲得部屬的承諾，完成所交付的事務。 ( P56 )
企業需要授權才能順利轉型到青春期。 （P64 ）
*尷尬II──領導風格的改變
引進專業經理人，代表公司的領導風格即將改變。專業經理人要讓公司轉型為青春期，必須發揮領導功能，改變組織文化。他必須是公司的最高主管、最高執行主管，或執行副總裁。( P66 )
*尷尬III──目標的轉型
在這個階段，企業也必須轉換目標重點。企業的目標應該從重量轉移到重質，從努力工作，轉移到以智取勝。 ( P70 )
正常的青春期企業，討論的主題則是職責劃分、規定、政策、資訊需求，和薪資獎勵制度的擬訂。 ( P87 )
青春期的正常與異常現象
正常現象
不正常現象
合夥人或決策者間衝突、管理型與創業型經理人間衝突
回到學步期、或落入創辦人陷阱
暫時性喪失遠景
創辦人肯配合公司需求
獎懲制度不夠完美
權力時放時收
政策無法落實
董事會權力增加
創業型經理人離開、管理型經理人掌權 創辦人被排擠出去
公司虧損、員工卻領獎金
例行事務在權力轉移中癱瘓
失去互信與互重
董事會開革創業型經理 (P74)
企业壮年期
兼具年輕與成熟的優點，同時具備彈性與控制力，我稱它為壯年期組織(Primeorganization)。 ( P15 )
壯年期是企業生命週期中最輝煌的日子，公司具備平衡的自制力與彈性。壯年期企業的特徵：
*企業的制度和結構編組發揮預定功能 *企業遠景的構築和創造力的發揮制度化 *成果導向，顧客滿意 *事前有計畫，計畫能落實 *事情在掌握中，並表現卓越 *銷貨與利潤同時穩定成長 *逐漸衍生新事業、子公司 ( P75 )
企 業
壯 年 期
正常問題
不正常問題
人員素質差、訓練不足
自滿 ( P80 )
壯年期企業有雄心，而且實績與目標的差距較小。 ( P75 ) 壯年期是一種狀態，一種過程，而不是一個目的地。(P79)
4.企业生命周期 (III)──老化阶段
企穩定期
穩定期是企業老化的第一個生命階段。企業仍然強健，但是正逐步失去彈性。 ( P81 )
公司的氣氛變得較為正式，也許有人提出新意見，但是聽不到興奮的回應。 ( P-82 )
公司的業績仍呈現成長，但是，已經埋下衰退的陰影，因為創業精神已經減少了。 ( P83 ) 穩定期企業的特徵包括:
*不再殷殷盼望成長 *不再期待新市場的開拓、新技術的開發，或是突破進入新的領域 *開始緬懷過去的成就，而不是構築遠景 *質疑改變 *獎勵聽話的人 *重視人際關係，輕忽冒險創新 (P83 )
企业贵族期 我們可以從以下特徵確認貴族期的企業：
*企業的錢投資在控制系統、福利措施和一般設備上。 *重要的是怎麼做。而不是做什麼和為什麼要這麼做。 *公司很重視穿著、形式和傳統。 *人們開始關心公司的活力，可是整體而言，大家謹守「不要興風作浪」的原則。不敢造次。 *企業可能購併新事業，以進入新產品、新市場，甚或藉以帶來創業精神，但是內部創新缺乏。 *公司的資金多，成為他人購併的對象。( P84 )
貴族期的組織氣氛是沉悶的。公司現在講究的是程序，而不是成效。( P85 )
貴族期企業否認現實。公司人員一副胸有成竹、泰然自若的樣子。 ( P91 )
貴族期企業非常重視儀式：預算的制定有固定的格式、形式和期限。 ( P94 )
官僚早期
逐漸喪失服務顧客能力的官僚化，是企業老化階段中最常見的問題。( P21 )
官僚早期的企業特徵：
*爭論集中在誰該為問題負責，而不是該採取什麼補救的辦法 。 *衝突不斷、相互中傷、內鬥嚴重 。 *組織成員多心存幻想而偏執，儘可能把自己掩飾起來 。 *注意力集中在內鬥，對外部的客戶反而不屑一顧。( P99 )
官僚期
官僚機構，缺乏把事情做好、推動改變與團隊作業的觀念；這裡只有制度、表格、程序和規定。 ( P104 )
官僚之所以稱之為官僚，就是只要依規定辦事，不用問為什麼！( P105 )
官僚機構空有一副龐大的身軀，其實體力非常虛弱。它外表看起來很嚇人，其實不堪一擊。 ( P107 )
5.企业生命周期与企业文化
追求期(paEi)
企業在追求期，創辦人對於創業構想的堅定承諾，終將促使企業誕生。因此，創業精神(E)是此時最重要的部分。 ( P219 )
正常的追求期的公式是(paEi)。( P220 )
企業在追求期時，需要的是一位敢作夢，又能為企業接生的領導者，也就是( paEi)。(P287 )
嬰兒期 (Paei)
企業誕生的時候。最重要的角色變成執行(P)。這是除了一個做事、還是做事的時刻，也正是角色(P)的重要性以提高的原因。 ( P222 )
學步期 (PeEi)
學步期，(E)和(P)必須均衡穩定，以便第三種角色功能得以接續發展。( P225 )
學步期企業的特徵是(P)和(E)功能高度發展。( P225 )
青春期 (pAEi)
進入青春期的動力，是企業危機促使了(A)角色受到重視。 (A)角色必然在企業的痛苦中降臨。 ( P227 )
行政(A)通常在學步期企業的管理者闖禍之後，快速獲得發展。管理者警覺，公司需要某種程度的穩定、秩序與優先順序。 ( P226 )
(A)功能之所以受到重視，就是源於(E)的過度發展。衝勁十足的(E)導致企業危機，同時也召喚了(A)。( P229 )
企業在青春期刻意降低(P)的角色，意味著企業要降低銷售業務的重要性。要把注意力轉移到組織內部。 ( P237 )
壯年期(PAEi)
壯年期企業可以兼顧業績與利潤。它既是高利潤導向，也是高成長導向。 ( P238 )
要讓一個人或組織放棄機會，需要安全感、自信與成熟，而這需要資訊、預算和控制制度。 ( P240 )
壯年期企業既擁有才能和遠景，也知道自律和自制。它兼顧品質和數量、形式和功能、成長和利潤。 ( P241 )
穩定期 (PAeI)
現在企業經營得很成功，很有活力，而且幾乎沒有什麼精神壓力。它現在有能力轉向公司內部，關心公司內部人與人之間的問題，處理不同價值觀的問題。 ( P245 )
貴族期(pAeI)
貴族期的企業文化是(pAeI)。( P245 )
(P)的下降，代表著功能性活動的減弱，形式性活動的增強。 ( P245 )
貴族期企業是暴風雨前的寧靜。人們一起和稀泥。 ( P247 )
官僚早期和官僚期 (pA-i及 -A--)
企業之所以老化，是因為喪失創業精神(E)。( P249 )
(E)是組織的生命之源，當(E)消失了，組織就會死亡。 ( P250 )
官僚機構的問題，在於它極力試圖降低不確定性，以致減少了組織的彈性。 ( P259 )
6.企业成长与问题类型
為为何企业成长总会出问题問題
生命週期的每個階段都有各自的問題。有些是前期的遺跡，有些則是下個階段的冰山一角。 ( P76 )
正常的問題來自於你的成長，問題不是因你而起，而是你所面對的情境。 ( P17 )
企业问题分类表
正常问题与异常问题
某種行為類型是否正常，決定於其是否符合該生命階段，正常的問題與生命週期有關。 ( P18 )
正常的問題是企業能夠自己解決的問題，企業可以按部就班逐步克服的問題，每個企業在該階段同樣都會遭遇的問題，我都稱之為困擾(sensation)。對於意料之外的正常問題，我則稱之為過渡問題(transition)，是跨越生命階段之後便會自然消失的問題。 ( P19 )
在特定階段常見的不正常問題，我稱之為麻煩(complex-ity)，比較少見的不正常問題，我稱之為疾病(pathology)。 ( P19 )
企業所碰到的問題，是困擾還是麻煩，要看該問題延續的時間有多長；是困擾還是過渡，則要看企業的成長階段與內部的權力結構。 ( P22 )
洞察玄机
生命階段常見的抱怨
企業生命週期
正常
不正常
嬰兒期
缺乏授權
長期資金不足
學步期
太多事故
自大、集權
青春期
太多會議
太多內部鬥爭
壯年期
員工能力不足
自滿（P76）
7.企业成长与管理
管理的目的
管理的目的，就是要確保組織平衡的成長或返老還童，讓組織活力再現，永保年輕力壯。 ( P17 )
管理的目標不是創造一個沒有「問題」的境界，而是不斷調整組織的彈性與自制力，帶領組織到達壯年期，並維持健壯。 ( P16 )
管理要从过程著手
管理要追求成果、追求目標，道理是沒錯，可是管理要從過程著手，管理的重點是過程。 ( P127 )
管理的第一角色是界定組織目標。( P145 )
管理始於有任務需要完成，而且，這個任務需要兩個人以上協力才能完成。 ( P144 )
管理是去管理那些解決問題的人，而不是自己去解決問題。( P143 )
管理成败因素 部屬有權力，這是千真萬確的。經驗豐富的管理者深深了解這一點。身為管理者，你的職責之一贏得部屬的合作。 ( P183 )
管理者的能力可以用有多少人欠他人情來衡量。所以，平日多幫同事的忙﹗累積人情戶頭的數字，有一天你會需要他們幫忙的﹗( P153 )
不要只懂得控制部屬！要激勵他們，只有那些無藥可救的人，才讓他們走路！( P183 )
8.成长企业与老化企业的对比
兩两面镜子
成長中的企業
老化中的企業
1.個人因承擔風險而成功 2.期望超越實績 3.現金缺乏 4.強調功能 5.重視做什麼、為何做 6.要求對企業有貢獻，不管對成員的個性 7.凡事沒有禁止的，都可行 8.把問題當做機會 9.行銷和業務部門權力大 10.直線部門權力大 11.責任多、權力小 12.管理者控制著組織 13.管理者維持掌握 14.組織行為隨著領導者的 改變而改變 15.需要顧問 16.業務導向 17.附加價值導向
1.個人應避免風險而成功 2.實績超越期望 3.現金過剩 4.強調形式 5.重視怎麼做、誰去做 6.考慮個性，而不是對企業 7.除非獲得同意，否則都不可行 8.把機會當做問題 9.財務、會計和法律部門 權力大 10.總公司幕僚部門權力大 11.權力大、責任少 12.組織控制著管理者 13.組織慣性在掌握 14.制度改變才能改變組織 行為 15.需要「冒犯高手」 16.利潤導向 17.政治權謀導向（P112）
兩两种心态態
「年輕」指的是富有彈性，容易改變。老化的組織僵化而拒絕改變。 ( P15 )
壯年期之前，企業傾向於承擔風險；壯年期之後，企業又過於保守；只有在壯年期，企業的風險傾向是最平衡的。( P113 )
成長中的企業創造新需求。他們有個遠景，除非證明是錯的，否則他們認為那是真的。 ( P121 )
老化的企業。心存懷疑，他們的態度是「除非你能證明那是對的，否則就是錯的。」 ( P121 )
在創業型人們的眼中，世上只有機會，沒有問題。 ( P121 )
行政導向的人關心的是怎麼做，而不是做什麼，所以會把機會看成問題。（P122 ）
9.企业老化与导正
老化的原因
(E)是企業生命的重要標誌，必須隨時注意它的狀況。 ( P272 )
如果有人不再追求所渴望的，那麼，這就是他老化的第一天。 ( P275 )
影響創業精神的第一個內部因素是，企業決策者的心智年齡。所謂心智年齡，指的是一個人腦海裡渴望與期望的差距。 ( P276 )
心智是否老化，決定於他們是否肯努力去追求他們所渴望的。 ( P277 )
老化的企業缺乏改變的衝力，因為掌舵者本身就是一群缺乏衝勁的人。 ( P277 )
老化的导正 ─ 阿迪滋疗法
＊第一個目標是解決不正常問題。
＊第二個目標是建立團隊。
＊第三個目標是豐富個人風格。提高他們與他人共事的能力。 ( P355 )
當一個人的風格越豐富，他扮演的角色便越有彈性，就更適合於團隊合作。 ( P355 )
＊第四個目標是認知層次上的管理訓練。 ( P356 )
10.健康企业的成长之路
互信与互敬
有效的管理需要互信與互敬。 ( P204 )
成功的秘訣並不只有創業精神，而是讓創業精神能夠開花結果的互信與互敬文化。 ( P210 )
李光耀說，新加坡不願意冒導致國家解體的危險，並將繼續禁止挑撥種族、語言和宗教不同的言論。 ( P211 )
當互敬互信成為政治文化的一部分時，民主政治才能真正生根。 ( P215 )
成功的民主，奠基在確保互信與互敬的憲法與教育系統上。 ( P216 )
衝突的來源分別是PAEI風格的不同，以及CAPI利益的分歧。互敬使得因風格不同而起的衝突成為有建設性的，而互信使得因利益分歧導致的衝突發揮功能。 ( P208 )
如果我們信任對方，歧見只發生決策制定的時候，不會發生在執行的時候。 ( P203 )
相互尊重
何謂尊重？康德說，尊重是接受對方的主權。( P192 )
何謂尊重，就是接受對方擁有主權的事實，而讓對方自己作決定。 ( P192 )
如果雙方相互的尊重，雙方的差異便能轉化為成長機會，雙方都從對方的不同和婚姻關係裡，學到新的東西。 ( P193 )
壯年期的企業，尊重不會集中於一個人，而會歸諸於整個企業。因此，企業員工會以身為企業的一份子為榮，相互之間產生親密的一體感。 ( P196 )
為了讓大家能相互尊重，企業需要建立一種學習環境，使同事之間能夠相互表示異議，但不致於不能商量。 ( P204 )
健全的成长之路
健康的企業文化是一個相互學習、相互關愛的文化。 ( P204 )
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