市场进入与发展
企业在国际化中所扮演的角色
海尔 Koc holding Hoover limited
起源地 中国 土耳其 英国
出要产品 目前已多元化 白色家电 白色家电
面对的主要问
题
国际产品 国内市场增长
趋缓
新产品趋势
国际经验 一般 一般 较多
技术优势 一般 一般 部分较高
国内市场的重
要性
较高 较高 较高
出口的重要性 一般 一般 较高
原因？地点？内容？方法？
是否在国际竞争中扮演更重要的角色？
对在国外的销售应该重视到什么程度？
在哪一个市场（国家或地区）中？
重点在国外推动哪一种产品？
采取什么参与策略
原因
学习如何在世界上最强的对手的疆域中
与其竞争
在一个国家化的行业中进一步创造自己
的规模经济优势
对抗国内市场的不稳定性
创造收入来源
采用对发达国家的出口来提高自己在本
国市场中的信誉
以及----
自身的规模效益
优势发挥/优势移植
国内市场的增长性
分散风险
以攻为守
学习
管理层态度：
——机会主义 “顺捡的便宜” 融入整体
对市场进行分类的标准
是否是成熟的市场
——可以参照的指标或理论：产品生命周期
盈利性如何？
——高端还是低端
——收入水平和购买力
与原有市场的相似性？
——策略的可移植性
是否具有成长性？
——经济增长情况，市场潜力等。
企业原有的成功要素是否可以移
植？哪些可以移植？
文化
管理哲学
产品线
营销计划
------
市场评价标准（框架）
经济和政治风险
行业结构与竞争性
市场规模及其发展趋势
公司价值观的符合程度
再加上
信誉
窗口机会
快速成功
筛选过程简介
全部国家
哪些国家指的作进一步调查？
国家总体经济购买力
种子国家目标行业市场总容量其中哪几个行业潜在市场最大？
重点国家中对本企业产品的潜在需求最大的是哪个？
主要目标市场
信息的来源
内部信息
—来自企业的相关部门
—重点在于确定所需要的形式
外部信息
—第二手资料：政府的公开出版物，国际出版物、商业
出版物、商业报告、网络及其他媒体，专业图书馆、
数据库
—第一手资料：专门的直接调研，营销人员通过与客户
或中间商的接触的获得
信息的来源（另一个角度）
人
文件
感觉
各种媒体（信息载体）
国外市场研究的广度与范围
其中的关键变数：成本、时间和人力
有关国家、区域（市场）的一般信息
用于解决有广告、定价、分销和产品开
发等于关问题的特定信息
预测未来营销所需的特定市场或国家的
社会、经济和消费趋向信息
为克服对陌生环境港轻易入障碍，语言
隔阂和于国内市场保持正常联系不足等
所需要的信息来源
经营活动考虑的一般因素
生产要素市场情况：
——必须要素
——成本价格
经营管理环境
——生产可能性
——效率
成品销售市场因素
生产要素市场情况
原材料供应情况和价格
交通运输
电讯环境的发展程度
经营管理环境
劳工素质
劳资关系
管理水平
企业经营自主权利
有关政策法令对外资企业生产的规定
成品销售市场因素
当地购买力
市场容量
增长速度
市场密度
竞争情况
决策原则：
分清主次（从目的出发）：在要素和成
品市场分别侧重
考虑各国经营环境的不同
辨别影响因素的不同性质
各国市场本身的状况
企业海外市场的整体布局
企业管理海外经营的能力
例如：八佰伴百货
特定国家的情况
外来的和尚好念经
汇率水平和走向
进口政策周期
----
企业海外市场发展方式
PAM模式：受保护的自治市场
IPM模式：一体化的周边市场
ERM模式：新型的地区市场，如东南亚
国家联盟，南美地区
“滚雪球”还是“采蘑菇”
市场进入战略的主要种类
本国生产
直接出口 国外生产
贸易公司
间接出口
技术转让国外分销商
出口管理公司 分销代理人
合资经营
企业直属
国外营销分布
挂拖车出口
特许经营
国外公司分部 独资经营
市场进入策略—出口—间接出口
间接出口：
——指利用本国的外贸机构或国外在本国的分支机构出
口。
——特点：经营国际化和企业国际化分离
——风险很低，基本与国内销售相同，但所有渠道都掌
握在他人手中
市场进入策略—出口—直接出口
直接出口：
生产商参与了产品的国际营销活动，对
出口产品的经营管理和营销渠道有一部
分控制。
特点：可以了解目标市场，积累国际市场
的经验，但相应要承担一定风险
市场进入策略—出口—优缺点
优点：
——成本低，集中生产有助于帮助实现经验曲线
和区位经济
缺点：
——运输成本
——贸易壁垒
——营销控制
——生产地可能不适合
市场进入策略—技术转让（许
可贸易）
为什么采取技术转让？
-企业缺乏“市场内化”经济和组织能力
-企业虽具“内化能力”却不具备内化优势
-用技术转让方式作为测试未来开发市场
-用技术转让去占领次要市场，保护技术专
利不受侵犯
国际许可贸易的概念和特点
一、含义：
许可贸易（LICENSING)又称许可证贸易，指交易当事人双方通过
许可合同和许可协议就专利、商标和专有技术使用权等内容转让
达成，规定双方的权利和义务的技术交易行为
二、特点：
1、许可贸易的标的主要是专利、商标和专有技术的使用权
2、开展许可贸易必须订立许可合同或许可协议
3、在许可贸易中，一专利许可和专有技术许可结合转让的方式最
多。
国际许可贸易——分类
按照被许可人是否取得许可证项下的专
利、商标或专有技术的独占使用权或排
她使用权来分
1、普通许可（simple license）
又称一般许可，是指在合同规定的区域
和时间范围内，允许被许可方利用其所
转让的技术，同时许可方自己仍保留使
用该技术的权利，并允许项第三方转让
国际许可贸易
2、独家许可：
又成排他许可，是指在合同规定的区域或时间
范围内，许可方允许被许可方利用其技术，许
可方不再将其技术转让给第三者，但许可方仍
可保留利用该技术的权利
特点：在合同约定的地域和时间范围内技术受
方享有排除许可方以外的一切人利用该技术的
权利
国际许可贸易
3、独占许可：
指在合同规定的地域和时间范围内，被许可方
对转让的技术具有独占的专利权，许可方不在
家昂该技术转让给第三方，而起许可方自己也
不再利用该技术制造和销售产品
特点：许可受方几乎获得与权力所有人相同的权
利；许可的使用费最高，比其他许可高66%-
100%合同的提成率比普通许可合同平均高
20%-50%。
国际许可贸易
4、可转让许可：
又成分许可，是指被许可方经许可方许
可，在合同规定的地区内，将期所购进
的技术使用权全部或部分转手给第三方
特点：分许可一般是普通许可的授权许
可的使用费较高
国际许可贸易
5、交叉许可
指通过签订许可合同，互相允许对方使
用自己的技术，有成交换许可
特点：双方技术等价，一般不收取使用费，
多用于一些大企业或合伙垄断市场
国际许可贸易---综合比较
许可证种类 买卖双方权力
被许可方享
有使用权
许可方是否
保留使用权
第三人可否
获得使用权
独占许可 有使用权 无使用权 不能获得使
用权
独家许可 有使用权 保留使用权 不能获得使
用权
普通许可 有使用权 保留使用权
和转让权
能获得使用
权
可转让许可 有使用权
转让权
保留使用权
和转让权
能获得使用
权
交叉许可 有使用权
转让权
保留使用权，
无转让权
不能获得使
用权
国际许可贸易的使用条件
1. 公司缺乏资本，管理资源以及对出口或FDI的外国市
场了解的情况下享用最少的资源获得额外资源
2. 许可证是检验及预开发市场的途径，该市场随后可
以使用FDI的方法进行开发
3. 所包含的技术不涉及售证者核心业务的主要部分，
转让通常是外围技术
4. 希望由“技术回流”
5. 售证人希望能够其他市场利用它的技术，但市场规
模由不足够大
6. 东道国限制进口，FDI，或者国外风险很大
7. 购证人不可能成为竞争者
8. 购证人可能成为竞争者，但技术更新很快
市场进入策略---国际合资
由两个或两个以上的具有不同国籍的企
业共同拥有的企业。一般有股份式和契
约式
动机：
新市场 将现有产品进入新市场 经营一种新业务
现有市场 加强现有业务 将国外产品投入国内市
场
现有产品 新产品
国际合资---优点
1. 避开贸易壁垒
2. 共同进行研究开发
3. 分担风险
4. 利用合作伙伴的市场营销和分销渠道
5. 获取核心业务技术
6. 降低财务风险
7. 项合作伙伴学习
国际合资—缺点
失去技术控制权
缺乏全球协调能力
经营目标、文化差异、管理冲突
市场进入策略——独资
优点：
--降低对技术失去控制的风险
--如IBM进入印度
--全球战略协调
--合理安排价值链的区位
缺点：
--成本最高
--风险最大
各种进入方式的优缺点比较
出口 成本低、集中生产
能够实现区位经济和经验曲线
较高的运输成本
贸易壁垒 销售渠道的控制
生产地有可能不适合
许可 成本低、风险小；绕过河克服
贸易壁垒，可以相对的降低政
治风险，可以适应许多差品本
身的特点，可以利用国外的有
利资源
缺乏对技术的控制，无法实现
区位经济和经验曲线，可能树
立竞争对手，可能够证人不能
保证产品质量
特许经
营
开发成本和风险低 质量控制困难，
全球战略协调困难
合资 可以利用合资伙伴的优势可分
摊成本和风险
政治上易得到接受
避开贸易壁垒
技术控制困难
全球战略协调困难
无法实现区位经济和经验曲线
独资 保护技术
实现全球战略
实现区位经济和经验曲线
较高的风险和成本
选择进入方式
核心能力与进入方式
技术能力
管理能力
协调方式：
指令性计划协调
市场协调
任何商品交易都包含
以下两项成本：
生产成本
交易费用
交易费用的来源
调研活动费用
谈判签约活动费用
协约执行费用
目标市场进入的时机问题
快速进入的经济成本
进入过完的机会成本
国际竞争优势的来源于全球业务管理
段志蓉
后进者的思维陷阱
有些公司觉得自己国内技术要求和设计方法与
世界计的标准有一定距离，自己无法突破，因
此将自己锁死在本地的标准上。
由于没有处在世界发展中心区域，公司管理层
一则不知道自己企业的全球潜力，二则因为过
分的自我怀疑没有能力去发挥这种潜能
由于全球竞争的了解有限，有少数的公司则过
分自信自己的能力，或看不到潜在的危险
成长中的国际化公司
（国内）“里推”
认识真实
跳跃思维发展阶段
（国外）“外拉”
通过投资迅速提高海外业务部门管理层的管理
能力
后进者的战略
研究前人战略，迂回取胜
直面与挑战
来自后进国家的企业如果具备下列因素，
也能够成为出色的全球竞争者
组织方面的自信
清晰的战略
学习的热情
将上述因素综合起来的领导能力
如何从国际化中获益
从自己的核心能力转移中获得更大的回
报
通过把某种价值创造活动社在效率最高
地点而实现区位经济
实现更大的经验曲线
建立全球网络，分散价值链的个个环节
降低成本与地域差别
降低成本的压力
--实现规模经济、经验曲线、区位经济
--如大宗商品，生产有剩余能力的产业
顾及地域差别的压力
--消费者品味和偏好的差别，如北美和欧洲对载重卡车的偏好
--基础设施和传统管理的差别：电压，汽车行驶路线等
地域差别（国别差异）
分销渠道的差别：企业的营销战略必须适应各
国的不同特点：德国的洗衣粉销售渠道，主要
是直接针对零售商，而意大利主要控制权在分
销商手中
东道国的要求，如医疗行业、药品市场
地域差别意味着企业无法完全获得经验曲线和
区位经济的好处，也意味着企业可能无法把与
自己核心能力有关的技能和产品完整的进行转
移
国际战略的选择
全球战略 跨国战略
国际战略 多国战略
成
本
压
力
本地化压力
低
高
高
国际战略
国际战略：通过把自己有价值的技能和
产品推向外国市场而创造价值。一般在
本国开发产品推向国际市场
一般在企业拥有核心能力而外国市场上
的竞争者又不具备这种能力，并且企业
所面临的成本成本压力和地域压力都较
小时采用
多国战略
采用多国战略的企业致力于最大程度顾
及地域差别。于国际战略性企业不同的
是，多国企业惯犯调整他们的产品和营
销战略，以适应不同的国家情况，一般
在主要国家建立一整套的价值创造活动
（生产、营销和研究开放）
全球战略
企业通过实现经验曲线和区位经济而降
低成本，企业的生产、营销和研究开发
活动集中在少数最有力的地点进行，全
球企业喜欢在世界范围内销售某种标准
化产品，如：INTER MOTORALA等
跨国战略
试图同时取得低成本和产品多样
化的优势
国际竞争优势的来源
比较优势
工业政策
管理文化
劳工组织
帝王过度扩张
伯特企业竞争战略模型
成功企业 竞争优势
成本领先
集中一点
别具一格
美国公司如何看中国“入世”
对华投资将反弹上升
新的竞争与机遇
对中小企业的重新选择
较大的可预见性
巨大的立法框架
美国公司战略：扩大与重组
--投资工具的转换
--公司运作的合理化
--对贸易和投资优惠措施的重新评估
--将中国充分的荣辱到全球经济中
中国企业思路转型
对待竞争的态度
掌握资源的方式
对战略的规划
