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推进国有商业银行经营资源配置
经营资源集成与经营资源集约具有十分显著的区别。经营资源集成在国有商业银行
实施跨越式的快速、优质、高效发展战略中具有非常重要的理论指导意义和实践价值。
商业银行经营资源集成的内容与形式。推进国有商业银行经营资源配置集成化的路径和
政策措施，主要有：把握经营资源集成规律，适应服务空间的需求和价值差异性，改善
产品分销通路和人力资源配置通路管理，合理划分经营资源配置管理的事权和职责，科
学制定各种经营资源配置标准和操作程序，建立强有力的经济激励推动机制。
优化经营资源配置，提高经营资源配置的质量和效益，是商业银行经营管理的永恒
主题。经营资源集成是商业银行经营资源配置的一种重要而有效模式, 在国有商业银行实
施跨越式的快速、优质、高效发展战略中具有非常重要的理论指导意义和实践价值。本
文拟就国有商业银行的经营资源配置集成化问题作些初步的探讨。
一、经营资源集成的体征和效用
从国有商业银行角度看，经营资源是指国有商业银行从事金融业务活动中各种经营
资料的来源，是支撑其金融业务活动的经营对象、人力、资产、技术、信息和组织程序
及其竞争力的总和。所谓经营资源集成，是指两个或两个以上的经营资源（子系统）集
合成为一个有机整体。这种集成不是经营资源之间的简单叠加，而是经营资源质量提高
基础上的有机组合，即按照某一集成规则进行组合构造，以提高有机系统的整体功能。
从体征上看，经营资源集成和经营资源集约是一对既有联系又有显著区别的概念。
其联系性，主要表现为两者都具有一定的经营资源使用的集中性和功效的放大性，体现
出经营资源配置从低效高险空间向高效低险空间转移，推动经营资源使用效益的进一步
提高。其区别性，主要表现在 5 个方面：一是两者作用于经营资源配置的内容不同。集
成配置可以涵盖经营资源的全部内容；集约配置只能涵盖基础性经营资源，而不能作用
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于中间性经营资源和高层次经营资源的配置。二是两者作用于经营资源配置的形式不同。
集成配置是将两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体进行经营资源配置，这
一有机整体的关键特点是涵盖在其中的各经营资源单元之间都具有一系列无形的连结线，
使这些经营资源在效用发挥上可以形成合力；集约配置则既可以对单个经营资源进行配
置，也可以对多个经营资源（但不结成一个整体）进行配置，其主要特点是各经营资源
单元之间没有连结线，这些经营资源在效用发挥上是分散的，形不成合力。三是两者作
用于经营资源配置的空间不同。集约配置只表现为经营资源从低效高险的区域、产业、
机构向高效低效的区域、产业、机构转移，而集成配置则既体现为经营资源从低效高险
的区域、产业、机构向高效低效的区域、产业、机构转移，在高效低险的区域、产业、
机构将两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体，也体现为在同一个区域、产
业、机构将两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体。四是两者作用于经营资
源配置的功效放大机制不同。集约配置作用于经营资源配置的功效放大机制，表现为通
过经营资源从低效高险的区域、产业、机构向高效低险的区域、产业、机构转移，改善
经营资源配置的外在空间结构，创造和实施经营资源使用的空间级差效益，来推进营资
源配置的质量和效率的提高；而集成配置作用于经营资源配置的功效放大机制，则表现
为通过将两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体，改善经营资源配置的内在
空间结构，放大经营资源配置的效能，建立在功能上“1+1 > 2”的经营资源组织机制，来
推进营资源配置的质量和效率的提高。经营资源配置的“合力”作用大于“分力”作用，集
成配置作用于经营资源配置的功效放大机制优于集约配置。五是两者作用于经营资源配
置的功效放大作用程度不同。由于集成配置在作用于经营资源配置的内容上和空间上都
远远大于集约配置，作用于经营资源配置的功效放大机制优于集约配置，因而集成配置
作用于经营资源配置的功效放大作用程度大于集约配置。
经营资源集成作为一条提高经营管理系统整体功能以加快有效发展的最具经济性路
径，在推进国有商业银行跨越发展中可以起到巨大的根本基础作用和动力乘数作用，具
有极为重要的实践意义。主要表现在：
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首先，实施经营资源集成是加快国有商业银行有效发展速度的根本基础。加快有效
发展是解决国有商业银行所有问题的关键。当前，国有商业银行所面临的经营效益不高、
撤点减员任务沉重等严峻形势，其根本原因在于业务经营净收入不大，资产质量不高，
劳动生产率不高，可持续发展劲道乏力。要解决这些矛盾和问题，必须加快优质、低险、
高效的发展步子，通过有效的快速发展，来优化资产质量，降低经营风险，提高经营效
益。在加快有效发展中，经营资源的数量、质量、结构固然至关重要，但更为重要的是
经营资源配置的结构品质。这是因为，一是在一定时间和空间的条件下，国有商业银行
的经营资源数量是相对既定的，且是有限的，在当前更是稀缺的，远远不能适应加快有
效发展的客观需要。通过经营资源集成配置，可以使各经营资源单元在连结线的相互拉
动作用下形成合力，使经营资源产生量的无形扩张，实现有限数量的经营资源拓展外延
更广、内涵更深的金融业务。二是在一定时间和空间的条件下，国有商业银行的经营资
源质量是可以逐步改善的，但也是具有相对的极限性，并且经营资源质量的提高还有一
系列复杂的技术和社会问题，解决的难度较大，需要较长的运作时间。通过经营资源集
成配置，可以使各经营资源单元质的相对不足由经营资源的组合优化来弥补，使经营资
源产生质的无形提高，实现有限质量的经营资源拓展外延更广、内涵更深的金融业务。
三是具有一定数量和质量的经营资源要发挥应有的作用，还需要合理确定配置的方向和
结构。如果配置的方向和结构不合理，那么即使经营资源的数量再大，经营资源的质量
再高，也难以适应加快有效发展的现实要求。通过经营资源集成配置，可以使各经营资
源单元在连结线的相互拉动下生成充分发挥效用的运转机制，使经营资源配置的方向和
结构合理化，从而最大限度地适应加快有效发展的现实要求。
其次，实施经营资源集成是优化国有商业银行发展质量的重要途径。发展质量是衡
量和反映商业银行的可持续发展力的最具有决定意义的首要指标。近几年来，国有商业
银行非常重视狠抓提高发展质量，使过去已暴露的质量问题得到了有效控制或逐步解决，
但过去未暴露的质量问题却随之凸现出来，在这些年来发展起来的新老业务也产生了不
容忽视的质量问题。客观反思国内外商业银行发展质量恶化的成因，归根到底是经营资
源配置的方向和结构不善。通过经营资源集成配置，可以使经营资源配置的方向与经济
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发展的优势空间相适应，经营资源配置的区域结构与经济发展的区域布局相适应，经营
资源配置的效能与经济发展的服务需求相适应，经营资源配置的功能成本与涵盖区域所
能带来的经营效益相适应，从而全面提高国有商业银行的发展质量。
再次，实施经营资源集成是提高国有商业银行经营效益的核心通道。目前国有商业
银行的资产收益率和人均利润水平，无论是与国内其他商业银行比，还是与外资商业银
行比，都还存在着很大的差距。深究差距的成因，关键在于经营资源配置不高。它既有
经营资源内在质量不高的因素，也有经营资源配置不合理的因素，并且后者影响程度要
比前者大得多。经营资源配置不合理，主要表现为：一是经营资源配置粗放，集约程度
低；二是各经营资源单元之间配置松散，经营资源单元之间平面联动程度低；三是各经
营资源层次之间配置断裂，经营资源层次之间立体联动程度低。在现实经济生活中，对
于“基础性经营资源配置粗放，集约程度低”的问题，可以通过推行集约配置来解决，但
是集约配置对于解决“中间性经营资源和高层次经营资源配置粗放，集约程度低的问题；
各经营资源单元之间配置松散，经营资源单元之间平面联动程度低；各经营资源层次之
间配置断裂，经营资源层次之间立体联动程度低”的问题，则显得无能为力。然而，通过
集成配置，可以将国有商业银行的各种类经营资源，从低效高险的区域、产业、机构向
高效低效的区域、产业、机构转移，在高效低险的区域、产业、机构使两个或两个以上
的经营资源集合成为一个有机整体，或在同一个区域、产业、机构将两个或两个以上的
经营资源集合成为一个有机整体，改善经营资源配置的内在空间结构，放大经营资源配
置的效能，建立在功能上“1+1 > 2”的经营资源组织机制，来推进营资源配置的质量和效
率的提高，以更有效地提高国有商业银行发展的经济效益。
最后，实施经营资源集成是增强国有商业银行综合竞争力的关键环节。目前，国有
商业银行机构与国际上优良的商业银行综合竞争力水平相比，与现代商业银行高水准的
综合竞争力要求相比，都还具有很大的差距。同时，从目前影响各国有商业银行机构综
合竞争力的诸因素内在品质和外部组合结构品质的水准状况看，却还具有很大的提升空
间。商业银行机构的综合竞争力，是由基础性经营资源、中间性经营资源和高层性经营
资源的内在品质，以及这三个层次经营资源中同一层次同种经营资源单元之间的组合结
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构品质、同一层次不同种经营资源单元之间的组合结构品质、不同层次经营资源单元之
间的组合结构品质、多个经营资源组合结构体之间的组合结构品质。通过实施经营资源
集成，可以将国有商业银行的经营资源（既包括基础性经营资源配置，也包括中间性经
营资源和高层性经营资源），在高效低险的区域、产业、机构使两个或两个以上的经营
资源集合成为一个有机整体，或在同一个区域、产业、机构将两个或两个以上的经营资
源集合成为一个有机整体，改善经营资源配置的内在空间结构，特别是优化以营业网点
为单元的竞争力资源之间的组合结构，放大经营资源配置的竞争性效能，从而更有效地
增强国有商业银行机构的综合竞争力，更有力地促进国有商业银行跨越式的快速、优质、
高效发展。
二、国有商业银行经营资源集成的内容与方式
国有商业银行经营资源集成的具体内容与方式，主要是由其所具有的经营资源种类、
规模、质量、功能，所处的时空环境、业务发展目标，以及当地其他商业银行的经营资
源配置状况决定的。它主要包括以下 8 个方面：
1、人力资源的集成配置。人力资源集成的主要依据是人力资源运动的技能差异性、
功能互补性的特殊规律和合力大于分力的效能放大规律，以及金融效益的空间差异性的
客观经济规律。人力资源集成的主要内容与方式有：一是以提高人力资源使用效益为导
向，引导和推动人力资源从低效区域向高效区域流动，在经济较发达、人气较旺盛、金
融资源较丰富、经营效益较高的区域配置适应其客观需要的人力资源。二是以提升服务
效率为导向，依据合力构造原理在营业网点和内设机构进行与金融服务客观需要相适应
的临柜服务人员组合、业务营销人员组合、业务管理人员组合。三是以扩大服务功能为
导向，依据功能互补原理在营业网点和内设机构进行与金融服务客观需要相适应的业务
营销人员组合、业务管理人员组合、行政管理人员组合。四是以提升管理效果为导向，
依据技能互补原理和合力构造原理进行中高层管理人员组合。
2、货币资本的集成配置。货币资源集成的主要依据是货币资本运动的一般规律和货
币资本配置的规模效益、合力大于分力的效能放大规律，以及货币资本使用效益的空间
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差异性的客观经济规律。货币资本资源集成的主要内容与方式有：一是运用行政调控手
段，将较多的货币资本资源配置在经济较发达、人气较旺盛、金融资源较丰富、经营效
益较高的区域。二是运用行政调控手段，强制将货币资本资源从低效高险分支行转移到
高效低险分支行。三是运用经济杠杆机制，诱导和促使货币资本资源从低效高险分支行
转移到高效低险分支行。四是运用行政调控手段，将货币资本资源集中配置于总行和一
级分行。五是运用经济杠杆机制，将货币资本资源集中配置于总行和一级分行。
3、物化资本的集成配置。物化资本资源集成的主要依据是物化资本运动的一般规律
和物化资本配置的规模效益放大规律，以及金融效益的空间差异性的客观经济规律。物
化资本资源集成的主要内容与方式有：一是运用行政调控手段，将较多的物化资本资源
配置在经济较发达、人气较旺盛、金融资源较丰富、经营效益较高的区域。二是运用行
政调控手段，强制将物化资本资源从低效营业机构转移到高效营业机构。三是运用经济
杠杆机制，诱导和促使货币资本资源从低效营业机构转移到高效营业机构。
4、金融资产资源的集成配置。金融资产资源集成的主要依据是金融资产资本运动的
一般规律、金融资产配置的规模效益和结构效益的放大规律，以及金融效益的空间差异
性的客观经济规律。金融资产资源集成的主要内容与方式有：一是运用行政调控手段，
将较多的金融资产资源配置在经济较发达、人气较旺盛、金融资源较丰富、经营效益较
高的区域。二是运用行政调控手段，强制将金融资产资源从低效营业机构转移到高效营
业机构。三是运用经济杠杆机制，诱导和促使金融资产资源从低效营业机构转移到高效
营业机构。四是运用行政调控手段，按照“盈利性、流动性、安全性”有机统一原则，扩
大高盈利且低风险资产比重，降低高风险低盈利、低风险低盈利和无息资产比重。五是
运用经济杠杆机制，诱导和促使各营业机构在确保资产流动性和安全性的前提下，将更
多的金融资产资源配置到高盈利资产领域，提升营业机构金融资产资源配置总量中的高
盈利且低风险资产密度。
5、技术资源的集成配置。技术资源集成的主要依据是技术运动的一般规律和各类技
术运行的特殊规律，以及金融效益的空间差异性的客观经济规律。技术资源集成的主要
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内容与方式有：一是对科技人员进行集成配置，增强总行和一级分行的技术研究与开发
的整体能力以及二级分行的技术应用与推广能力。二是运用整体性和系统性原理，对各
种类平行的业务程序进行集成研究、开发、试行和推广。三是对各种类技术设备进行集
成配置，以提高技术设备使用效能，降低技术管理成本。
6、网点资源的集成配置。网点资源集成的主要依据是网点资源运动的一般规律和网
点配置合力大于分力的效能放大规律，以及金融效益的空间差异性的客观经济规律。网
点资源集成的主要内容与方式有：一是以提高网点配置的空间效益为导向，在经济较发
达、人气较旺盛、金融资源较丰富、经营效益较高的城区设置较多的且与客观需要相适
应的营运网点。二是运用行政调控手段和经济调控手段，促使经济欠发达、人气欠旺盛、
金融资源较贫乏、经营需要较差的县支行撤并收缩，腾出营业网点资源充实到城区，以
增强城区的整体服务力。三是依据营业网点的服务功能和服务辐射的有效区域，在城区
进行营业网点资源集成配置，使各营业网点之间的服务辐射力相对接，不留断层空间，
以增强城区营业网点体系的整体竞争力。
7、制度资源的集成配置。制度资源集成的主要依据是制度资源运动的一般规律和制
度运行的特殊规律、制度有机合成的效能放大规律，以及金融效益的空间差异性的客观
经济规律。制度资源集成的主要内容与方式有：一是依据整体性、系统性、有效性原理，
制定与综合业务处理系统相适应的综合业务操作规范和管理制度。二是根据统一性、协
调性和有效性原理，整合各类专项业务操作规范和管理制度。三是清理、归集、汇编现
行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度。四是合理划分各级机构在规范资源
配置与管理中的职责，总行要合理制定涉及全国性的各类业务操作规范与管理制度，一
级分行要合理制定涉及全省性的各类业务操作规范与管理制度，二级分行合理制定贯彻
落实总行、一级分行的各类业务操作规范与管理制度的实施办法及配套措施，各支行及
其营业网点要严格执行总行、一级分行的各类业务操作规范与管理制度。五是按照整体
性、综合性和有效性原则，进行贯彻执行总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操
作规范与管理制度情况的日常监管组织、检查组织、督查力量的集成配置，以提升国有
商业银行机构制度资源配置的整体功能和成效。
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8、经营系统中竞争力资源的集成配置。竞争力资源集成的主要依据是竞争力资源运
动的特殊规律和竞争力配置合力大于分力的效能放大规律，以及与金融效益空间相适应
的客观规律。在经营系统中竞争力资源单元的集成配置层面中，其内容与方式主要有：
（1）核心竞争力单元的集成配置。所谓核心竞争力，是指具有对本行多种最终产品或服
务最重要的现实贡献或潜在贡献，且能够提供持久竞争优势的能力。（2）非核心竞争力
单元的集成配置。（3）核心竞争力与非核心竞争力之间的集成配置。（4）综合竞争力
域的集成配置。每一营业网点的诸竞争力资源组合都构成一个综合竞争力域，各综合竞
争力域在空间上的集成配置，可以更有效地提升整个系统地综合竞争能力。在进行竞争
力资源单元的集成配置时，应重视三点：一是要找准本行的核心竞争力所在。二是要在
特别重要的营业网点和金融客户领域配置、培植强大的核心竞争力。三是要正确把握各
综合竞争力单元的作用力辐射空间，使各综合竞争力域的集成配置在作用力辐射空间上
相对接，既要避免综合竞争力配置在空间上留下断层，又要避免综合竞争力配置在空间
上重复浪费。
三、国有商业银行经营资源配置集成化的推进路径和政策措施
首先，按照集成规律实施经营资源配置。从国有商业银行讲，所谓经营资源集成规
律，就是指经营资源集成配置决定于经营资源个体的内在功能条件，以及业务拓展和系
统管理所必需的综合功能量。它包含五层意思：（1）经营资源集成的效能受经营资源个
体功能及其组合结构的影响。功能相同或功能互补的经营资源集成，可以提升国有商业
银行整体的经营管理功能和成效；功能排斥的经营资源集成，将对提升国有商业银行整
体的经营管理功能和成效产生较大的负面影响。（2）经营资源集成的效能受经营资源集
成方式的作用。采用的经营资源集成方式与业务拓展和系统管理的客观需要相适应，既
可以节省经营资源，又可以增强国有商业银行整体的经营管理效能；采用的经营资源集
成方式与业务拓展和系统管理的客观需要不适应，不仅会造成经营资源浪费，而且还难
以提升国有商业银行整体的经营管理效能。（3）经营资源集成的效能受制于经营资源集
成的方向。经营资源集成的方向与金融服务市场发展的重点和热点、市场拓展和风险控
制的价值取向相适应，有利于以一定的经营资源投入取得最大的业务市场份额、最优的
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资产质量、降低的经营风险、较高的经济效益；经营资源集成的方向与金融服务市场发
展的重点和热点、市场拓展和风险控制的价值取向相背离，就不仅会造成经营资源的无
谓浪费，还会导致业务市场份额的流失、经营风险的加大、经济效益的下降。（4）经营
资源集成的规模受制于业务拓展和系统管理的综合功能需求。经营资源集成的规模与业
务拓展和系统管理所必需的综合功能量相适应，可以提高经营资源集成功能的有效作用
力；经营资源集成的规模超过业务拓展和系统管理所必需的综合功能量，就会造成经营
资源集成的总功能过剩，导致经营资源浪费；经营资源集成的规模小于业务拓展和系统
管理所必需的综合功能量，就会不能满足业务拓展和系统管理的客观需要，制约着业务
发展和安全管理的有效运行。（5）经营资源集成化表现为在时间上继起、在空间上并存、
在水平上升高的运动变化过程。按照经营资源集成规律进行经营资源集成配置，应当把
握好以下 6 点：一是经营资源集成要在功能上联合和互补，防范因功能排斥而导致企业
整体功能缩减现象发生。二是经营资源集成方式的选择与组合，要与金融客户群体、内
部经营管理的客观需要相适应。三是经营资源集成方向的选择，要与金融服务市场发展
的重点和热点区位相适应。四是要根据业务拓展和系统管理所必需的综合功能量，合理
控制经营资源集成的内在结构和规模。五是根据金融服务空间的需求和价值差异性，因
事制宜地开展经营资源集成工作。六是要制定科学合理的经营资源配置集成化战略，做
到有组织、有计划、有步骤的实施、检查和评价。
其次，实行差别性集成配置策略。在经营资源配置运作中，国有商业银行要以金融
服务价值为标准，以金融服务空间的区位优势和客户优势为指向，积极优化经营资源集
成配置。一是国有商业银行开展金融服务活动必须以创造和实现价值为出发点与归宿点。
进行金融服务区域、客户细分，实行差别性服务。对能够为本行作出较大的经济效益贡
献的区域、客户，应当积极满足其各种优质金融服务需求；对只能为本行作出微小的经
济效益贡献的区域、客户，应当向其提供一般性金融服务；对不能为本行作出经济效益
贡献的区域、客户，应当逐步收缩直至停止向其提供一般性金融服务。二是经营资源配
置要与提供差别性金融服务相适应。国有商业银行的各种类经营资源要优先配置到能够
为本行作出较大的经济效益贡献的区域、客户，首先满足其正常的各种类经营资源需求。
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要逐步降低只能为本行作出微小的经济效益贡献的区域、客户所占用的经营资源之比重，
努力盘活不能为本行作出经济效益贡献的区域、客户所占用的经营资源，并将这些节省
和盘活起来的经营资源移位到能够为本行作出较大的经济效益贡献的区域、客户，以提
高全行经营资源配置的整体质量和效益。三是依据经营资源使用的区位效益差异性，推
进经营资源配置结构的战略性调整。国有商业银行的经营资源集成应当顺应物流、货币
流、资本流、金融流发展趋向，将各种经营资源优先配置到风险较低而效益较高的经济
区位。四是按照客户贡献度的差异性，合理调整经营资源配置结构。在调整和优化经营
资源配置的客户结构的把握上，要切实按照其贡献度、风险度进行择优配置，适时加以
调整。五是根据产品贡献度的差异性，优化经营资源配置结构。在国有商业银行各种业
务产品的经营资源配置上，要严格以产品是否适应市场需要和是否有效益作为经营资源
分配的首要判断标准将经营资源优先配置于市场发展潜力大和经济效益高的业务产品。
六是根据营业机构贡献度的差异性，推进经营资源配置的战略性结构调整。在经营资源
配置上，应根据营业机构使用经营资源的效率和盈利贡献度，实行差别性配置政策，向
经营资源使用效率高和盈利贡献度大的营业机构重点倾斜。
第三，改善产品分销通路管理。所谓通路管理，这里是指对某种经营资源从供给者
移动到需求者所经过的各中间环节连结起来的途径而进行的构筑、疏通、维护、监控活
动。从国有商业银行来讲，改善产品分销通路网络的关键点是要抓好 3 个方面：（1）促
进营业网点资源整合。在充分考虑各地区经济发展前景、城市整体规划、金融市场发达
程度、营业网点经营效益和中央银行关于机构管理的有关规定，合理制定营业网点的区
域性结构布局，采取改建、撤并、迁移、新建等途径，使营业网点布局与各区域的经济
发展、城市化建设相协调。要把位于中心城市的中心城区的大中型营业网点建成金融理
财服务中心，撤并低效和无效的小型营业网点，代之以 ATM 和 CDM 等自助服务；适当
收缩远郊小型营业网点，将中心城区和远郊区域盘活的营业网点资源在新建的高新技术
园区、商业密集区、大中型高档住宅区、经济高度发达且金融市场广大的城乡接合部区
域及大集镇进行配置新建，以进一步提高营业网点资源配置的空间价值。（2）完善营业
网点服务功能。以客户为中心，把营业网点建设成向客户提供品种齐全、花色多样、品
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种优良的金融服务的全能化营业窗口；中心城区营业网点要向个人金融服务中心转变，
强化个人投资、理财咨询等功能；在大中型营业网点内部可以分别设置封闭式现金收付
区、开放式个人理财区、自助服务区和客户休息区，以适应客户的不同需求；将大型分
理处提升为支行或准支行，把储蓄所升格为分理处，从组织层次上为营业网点全方位办
理对公、对私存款、贷款、汇兑、结算、中间业务、理财咨询业务解决好合法合规性问
题。（3）深化通路组织扁平化改革。通路组织扁平化改革有两种模式可供选择。一是下
层组织往中层组织提升，与上层组织缩短间距。如在存有二级分行、支行、分理处（储
蓄所）的城区，可以把达到较大规模和较好效益的分理处提升为支行，增加城区支行数
量，并把城区后勤服务、安全保卫、财务管理、人事教育、纪检监察等职能集中到二级
分行。二是中层组织往下层组织降低，取消中层组织，缩短下层组织与上层组织的间距。
如在存有二级分行、支行、分理处（储蓄所）的城区，可以把全部支行降为分理处，分
理处由二级分行直接管理，并把城区后勤服务、安全保卫、财务管理、人事教育、纪检
监察等职能集中到二级分行。在目前社会交往比较讲求职务级别的环境下，选取第一种
模式更有利于国有商业银行增强竞争力和加快业务发展。同时，为更有效地提升城区行
地整体竞争力，大中城市应当按综合化、全能化的思路进行支行的业务职能整合与完善，
巩固和发展综合性支行；小城市应当按特色化、专业化的思路进行支行的业务职能调整，
发展和完善以某大类业务为主体的专业性支行。
第四，优化人力资源配置通路网络。国有商业银行在实施人力资源配置优化通路网
络的构建与管理中，主要应抓好 5 点：一是拓宽人力资源总量压缩通道。一方面，要通
过收缩撤并低效和无效的营业机构，加大精减分流人员力度。另一方面，运用经济杠杆
推动分支行精减人员。将全员劳动生产率（如全员人均存款、全员人均营业收入、全员
人均利润）列为分支行行长经营绩效考评的重要指标，依据全员劳动生产率分配工资性
费用。二是要改善人力资源素质性结构的优化通路。建立和优化人员能进能出、优胜劣
汰的人力资源流动机制。尽快用优质人力资源置换出次质人力资源，用人力资源增量激
活人力资源存量。根据国有商业银行业务发展和管理需求引进、培训高素质人才。三是
要改善人力资源配置区域性结构的优化通路。要进行区域性金融实力评价、分支行等级
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评价和营业网点综合效益评价，在此基础上，实行差别性的人力资源配置政策，使人力
资源向金融实力强的区域、人均效益高的分支行、综合效益好的营业网点位移。要建立
人力资源配置的区域性结构优化分级负责制和以人力资源使用效益为主导参数的人力资
源分配与调整机制，从组织机制和政策机制上引导、促进人力资源配置区域性结构的进
一步优化。四是要改善人力资源配置岗位性结构的优化通路。应根据全行经营管理的需
要和人力资源状况，将行内的岗位区分为高级管理岗位、中级管理岗位、初级管理岗位、
高级营销岗位、中级营销岗位、初级营销岗位、后台操作岗位、临柜操作岗位，制定各
类、各等级岗位的人员素质配置标准，实行差别性的人力资源匹配政策。五是推行人力
资源配置质量责任制。把优化人力资源配置的责任目标列为分支行和各级人力资源管理
部门管理工作业绩考评的重要指标，加以严格考核。
第五，构建优良的集成配置运作机制。建立科学合理和公平高效的运作机制，是确
保经营资源配置集成化的正常、规范运行，提高经营资源使用质量和效益的关键环节。
构建经营资源配置的运作机制，至少应当做好如下 3 项工作：
1、合理划分经营资源配置管理的事权和职责。国有商业银行经营资源配置管理的事
权和职责的划分思路，从纵向多层次讲，应当是：（1）总行是资本控制中心，负责全行
性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如集中统一审批分支行的增设与撤并，集
中统一管理资本金、呆坏帐准备金、存款应付息，合理制定涉及全国性的综合业务和各
类专项业务操作规范与管理制度等。（2）一级分行是准资本控制中心，负责本一级分行
全辖性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如集中统一审批分理处（储蓄所）的
增设与撤并，集中统一管理固定资产折旧、新产品和新程序开发，合理制定涉及全省性
的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度等。（3）二级分行是利润控制中心，负
责本二级分行全辖性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如负责分理处（储蓄所）
的增设与撤并的审核，集中统一经济核算、固定资产管理，合理制定贯彻落实总行、一
级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的实施办法及配套措施等。（4）
各支行及其营业网点是成本控制中心，负责本支行及其营业网点全辖性的各种类经营资
源开具体配置使用的管理事项，如人力资源的配置使用，贷款的调查、发放和管理，总
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行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的贯彻执行等。从横向多
部门讲，应当是：（1）同一经营资源的配置管理职能要集中于同一个部门。否则，同一
经营资源的配置管理职能分散于若干部门，办事效率不高，还会产生“踢皮球”等扯皮现
象。（2）经营资源配置管理的职能部门的设置，要有利于发展业务、提高效益和安全经
营以及快速的办事效率。上级行设置的经营资源配置管理的职能部门要精简，否则，下
级行就会忙于应付上级行诸多职能部门下达的繁多内部事务，有碍于各项业务的更快更
好发展。（3）经营资源配置管理的操作职能与监督职能要分离，各种类经营资源配置管
理的操作职能由有关职能部门承担，经营资源配置管理的监督职能由各级稽核部门承担，
各级稽核部门既要承担对下级行经营资源配置管理操作职能履行情况以及质量和效益的
监督职能，也要承担对同级各职能部门的经营资源配置管理操作职能履行情况的监督职
能。
2、合理制定各种经营资源配置标准。实施经营资源集成配置，需要具有合理的配
置运作标准支持，以确保经营资源集成配置运作的合理性和有效性。经营资源的配置标
准可以通过“效率阈”生成。我们可以利用各种类经营资源在不同地区营业机构（客户、
产品 ）之间的效率反馈，测算出“零效率阈”、“低效率阈”、“中效率阈”、“高效率阈”。
“零效率阈”是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较低产出和零盈利甚至亏损
区域；“低效率阈”是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较低的产出和盈利区
域；“中效率阈” 是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于中等的产出和盈利区域；
“高效率阈” 是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较高的产出和盈利区域。对
于经营资源使用效率处于“零效率阈”的经营机构（客户、产品），应当停止新增经营资
源投入，并抓紧退出经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“低效率阈”的经营机构
（客户、产品），应当从严控制新增经营资源投入，并逐步退出经营资源存量；对于经
营资源使用效率处于“中效率阈”的经营机构（客户、产品），应当适度支持新增经营资
源投入，并积极盘活经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“高效率阈”的经营机构
（客户、产品），在新增经营资源投入上应当重点支持。
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3、科学制定经营资源集成配置操作程序。实施经营资源集成配置，需要制定科学合
理的操作程序，以增强经营资源集成配置操作的规范性和有序性 。经营资源集成配置的
一般操作程序，可以设置为：一是各种类经营资源配置管理职能部门的有关人员进行调
查研究；二是负责经营资源集成配置的调研人员写成调研报告，向本部门负责人提出报
告和建议；三是经部门负责人审查同意后，向经营资源配置管理办公室提交议案，并同
时提供经营资源集成配置的理由书；四是经营资源配置管理办公室审查受理议案报告；
五是经营资源配置管理委员会召开全体会议，研究审议有关经营资源集成配置议案；六
是组织实施经营资源集成配置的方案、政策、措施，并加强检查、监督、反馈，以及时
发现和解决经营资源集成配置运行中的新情况与新问题。
第六，建立具有强力推动效能的激励机制。从经济激励推动机制看，应当建立具有
持续生力效能的双层经济分配机制。
1、建立上级行对下级行的经济激励推动机制，可以从 2 个方面去实行挂钩运作：
（1）经营资源配置的质量和效益与下级行的经营性费用分配挂钩。根据所有下级行的经
营资源配置的质量和效益的达标水平与进步水平考核得分，以及各下级行的营业净收入
（指营业收入总额－同业往来净支出－存款利息支出），进行加权分配经营性费用。即：
某下级行应得挂钩经营性费用＝全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的经营性费用×
（该下级行营业净收入×该下级行经营资源配置考核得分）/ ∑（下级行营业净收入×下级
行经营资源配置考核得分）。其中，全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的经营性费
用占全行经营性费用总额的比重，在实施初期以 20％左右为宜，而后可以逐步提高到 50～
60％。（2）经营资源配置的质量和效益与下级行的工资性费用分配挂钩。根据所有下级
行的经营资源配置的质量和效益的达标水平与进步水平考核得分，以及各下级行的营业
净收入和实际利润，进行加权分配工资性费用。即：某下级行应得挂钩工资性费用＝全
行用来与经营资源配置考核挂钩分配的工资性费用×（该下级行经营资源配置考核得分/
∑下级行经营资源配置考核得分）×［（按营业净收入分配权重×该下级行营业净收入/∑
下级行营业净收入）+（按实际利润分配权重×该下级行实际利润/∑下级行实际利润）+
（按在岗员工分配权重×该下级行在岗员工人数/ ∑下级行在岗员工人数）］。其中，按
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实际利润分配权重、按营业净收入分配权重、按在岗员工分配权重三者之和为 1，三者之
间的权重安排，在实施初期以 2：3：5 为宜，而后可以逐步提高到 6：3：1；全行用来与
经营资源配置考核挂钩分配的工资性费用占全行工资性费用总额的比重，在实施初期以
30％左右为宜，而后可以逐步提高到 80～90％。
2、建立各级行对员工个人的经济激励推动机制，应当从 3 个方面去实行挂钩运作：
（1）完善对下级行行长的经济激励机制。可以实行“年薪+奖励”制，年薪分基本年薪和
业绩年薪，基本年薪为保底工资，具有固定特性，一年一定，年度中间按时间进度按月
平均发放。业绩年薪为根据经营管理成果而分配的工资，具有变动性，将各下级行按照
经营规模、利润总额的大小划分成 3～5 类，相应设置不同档次的标准业绩年薪，一年一
定，全面完成各项经营资源配置管理工作目标的，放足标准业绩年薪；未完成各项经营
资源配置管理工作目标的，按完成率发放标准业绩年薪。奖励为对各项经营管理成果特
别突出的行长所分配的工资，可以设置各种经营资源配置管理的质量和效益的单项奖与
综合奖，对各种经营资源配置管理的质量和效益的单项排名或综合排名处于前茅的下级
行，给予适当的物质奖励，如工资奖励、股权奖励等。（2）改善对业务营销员的经济激
励机制。可以分两步（“岗位基本工资+奖励”制、“岗位保底工资+业务效益分成”制）改
进，岗位基本工资为根据业务营销员等级及其承担相应的业务营销岗位职责和任务而分
配的工资，圆满完成有关经营资源配置管理工作目标的，发足标准岗位基本工资；未完
成有关经营资源配置管理工作目标的，按完成率发放标准岗位基本工资。奖励是对业务
营销员在有关经营资源配置管理中取得显著成绩的，给予适当的物质奖励。岗位保底工
资是根据业务营销员等级及其承担相应的业务营销岗位职责和任务而分配的下限工资。
业务效益分成是根据业务营销员在有关经营资源配置管理中为本行所取得的净收益（业
务收入－成本支出）的一定比例计发工资。在目前可以先实行“岗位基本工资+奖励”工资
分配制，逐步向“岗位保底工资+业务效益分成” 工资分配制过渡。(3)优化经营资源配置
管理员的经济激励机制。可以实行“岗位工资+奖励”制，岗位工资是根据经营资源配置管
理员的等级及其承担相应的经营资源配置管理岗位职责和任务而分配的工资，圆满完成
有关经营资源配置管理工作目标的，发足标准岗位工资；未完成有关经营资源配置管理
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工作目标的，依据考核得分情况相应扣发一定比例的标准岗位工资。奖励是对经营资源
配置管理员在有关经营资源配置管理中取得显著成绩的，给予适当的物质奖励。
