协助****集团战略设计和成
功完成首次上市
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业公司及大中华地区分公司简介
智诚创业的咨询业务
解决问题方法和客户协作方式
****集团面临的挑战以及智诚创业可
以为提供的帮助
1
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智诚创业可从多方面支持****集团，帮助其应对挑战、实现愿
望
战略
组织结构
上市执行
****面临的挑战
企业发展战略
• ****需确定新的增长点，明确制定
长期战略
组织设计
• 需要重新设计组织和流程，支持业
务发展
• 需要采用系统化方法，吸引并留住
发展所需的人才
上市融资
• 希望在2003年底之前海外上市，筹
集资金支持全球扩张
智诚创业公司的支持
• 领导战略制定
– 何处竞争
– 如何竞争
– 何时竞争
• 制定业务单元具体战略
• 制定上市战略
• 进行现金流预测和价值评估
• 制定组织设计
– 组织架构
– 管理流程
– 岗位描述
• 建立绩效管理系统
– 关键业绩指标（KPI）
– 薪酬体制
– 绩效合同
• 筹备
– 选择顾问
– 商签服务合同
– 制定沟通战略
• 执行
– 流程管理
– 制作沟通材料
2
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
国家 智诚创业的角色
•智诚创业帮助一家国营烟草企业制定上市的战略，同时也协助解决
主要股东之间的分歧，它们的认可和支持对公司上市成功至关重要。
另外，通过发现在采购、生产和分销等流程中的业绩改善潜力，我
们也帮助客户获取最大的潜在市场价值
•智诚创业帮助美国一家销售高档产品的零售商制定其准备上市所需
的战略和营运重点，协助高层管理人员逐步适应对一个上市公司的
领导者的要求，完善企业战略和增长方案，以取得金融机构的信心
资料来源： FPIS database
智诚创业协助企业上市部分案例简述 案例
•智诚创业帮助一电信运营商制定长期的业务组合战略，这项战略包
括针对现有业务的策略和发展潜在的新业务的策略，此项战略的实
施有助于企业的发展要求，满足股东利益 ，以充分的准备迎接最
终的上市
3
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
上市执行
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解、建议
•宣传材料
4
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
公司远景目标的四要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景
作的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源
对于未来公司
业务所处的运
作空间中政府
法规、竞争及
经济环境的展
望
公司将参与
的业务及地
理范围
公司为实现远景
目标将开发/重
点倾斜利用的技
能；一份对公司
如何会取得成功
的说明
5
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
举例：通用电气的远景
对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源
•未来的经济领域竞
争将是全球化，无
边界的
•大公司也必须有创
业精神与灵活性才
能在未来的经济中
保持竞争力
•可以通过出色的经
营能力取得高回报，
创造股东价值
•经营优秀的多元化
公司可以通过协同
效应具有很大的竞
争优势
•全球化的领域
•多个行业领域
•能成为行业第
一或第二的领
域
•可以通过出色
经营取得高回
报的领域
•卓越的管理能力
•大公司的强大资源
优势，包括财力，
人才，知识，技能
•小公司的创业精神
•有效的技能知识共
享
我们要成为一个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同
时避免大公司的弊端，另一方面也有小企业的创业和学习精神，具
有共享知识技能和快速行动的能力
6
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解、建议
•宣传材料
上市执行
7
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
业务范围问题 – 何处竞争
•我们是否要改变集中于中国市场的策略？
•我们是否应大力全球化，以获得与同业全
球领先者竞争的能力？
•在今后5年发展成为全球领先者的目标是
否可能？
•我们将如何细分目标客户群？
•向这些客户群提供服务的吸引力多大
？
产
品
地域
客户
8
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
价值实现系统议题 – 如何竞争
议题 •我们是否应
该成为…
研究 生产 营销 物流配送
销售及分
销
服务
•… 设计、
营销的市场
巨头？
•我们应该主要
生产自有品牌
还是做OEM？
•我们的研发
工作与国际上
的竞争对手相
比是否很强
？
•我们是应该自
行分销还是要
利用一级分销
商进行分销？
•我们建立直销
渠道的速度有
多快？
•我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
•价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值实现系统
示意
9
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
成长阶梯议题 – 何时参与竞争
利润
•我们能继续提高在中
国市场的占有率吗？
•我们是否对所有的客
户群都均等地渗透？
•我们何时才能使核心
业务走向全球？
•我们应该进入/扩
张哪些新业务？
•我们什么时候进入
或加速扩张选定的
业务？
•新业务成长速度如
何？
•制定可行性方案的最
佳途径是什么？
•我们是否真正要将稀
缺的资源花费在长线
业务上？
阶段1
核心业务的扩张与防守
阶段2
建立新兴的业务
阶段3
建立可行方案
时间 (年)
示意
10
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上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
11
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
内容与信息
沟通
地域
扩张
电子商务
技术
Digitalcity
(Tribune Co.)
CHINA INTERNET CORP
强大的伙伴联盟能够创造巨大的价值
SVC: $77B
美国在线案例
12
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
选择合作伙伴时应注意以下关键问题
•需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距
？
•重点合作对象应具备何种条件？
•应在全球还是中国范围内寻找合作伙伴？
•应给予合作伙伴何种让步？
•如何制造双赢局面？
13
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
确定需要借助合作伙伴来弥补的差距及对方应具
备的条件，并形成初选名单
关键领域
资料来源：智诚创业分析
****的强项 合作伙伴的强项
举例
14
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
按筛选标准评价可能的合作伙伴
筛选标准
1.
2.
3.
4.
5.
6.
市场竞争经验
成功参与其他市场/新兴市场的经验
愿意承担风险
拥有众多会说汉语的员工及丰富的市场营销经验
承认并重视****的优势及现有关系网
正在中国与****的竞争对手合作(淘汰因素之一)
A B C D
总体评分
高
中
低
演示说明
伙伴：
15
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上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
16
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
时间安排对价值最大化非常关键
市场现有状况
•现有的市场状况对分
析家和股东的价值评
估有显著的影响
法规
•法规决策有时对于公
司的未来至关重要
供给
•资本市场对于特定时间的特定行业/地
点的投资能力有限
•如果在某一投资机会出现供过于求，价
值评估可能会降低
时间和地点对于价值评
估意义重大
17
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将帮助****选择上市时间，使****的价
值最大化
资料来源：Nasdaq
Netease
2000年6月30日
Sohu
2000年7月12日
Sina
2000年4月13日
AsiaInfo
2000年3月6日
2000
3000
4000
5000
6000
2000年3月 2000年4月 2000年5月 2000年6月 2000年7月
何时是
****上
市的最
佳时机
？
纳斯达克
100
指数
18
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
并制订详细的时间表
工作模块
•为发展进行重组
•制订战略
–制订
–实施
•上市阶段
–新发行股档案
–面向分析家的演
讲
–路演
•上市之后
•公司价值评估
-16 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
月份
举例
19
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
20
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定义
应是****组织结构的基础
业务单元的关键特征及要求
•具有清楚的市场定位
–客户
–产品与服务
–地理位置
•控制致胜所必需的技能与资源
–全部一体化
–公司内部采购
–外包
•在总部授权下做出财务和人力资
源决策
•对“损益表”负责，即达到财务
和营运业绩指标
•以市场及客户为导向的业务单元
组织结构
集团总部的职责
•集团核心活动
–制定集团战略
–培养骨干人才
–制定业务单元业绩指标并对其考
核
–管理集团外部关系
–直接发展和管理全国范围内的大
客户
•业务单元之间的活动
–建立积累和转移知识和技能的机
制
–培养和部署全集团的杰出人才
•集团边缘活动
–出售/收购业务单元的决策
–建立战略联盟的决策
清晰的组织结构
21
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
新产品/服务的开发
经营单元战略
集团总部、业务单元及地区业务分部之间的职责
划分必须明确
职能 总部 业务单元 说明
•集团战略为总部中心的工作重点
•总部指导和评估业务单元战略
•财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进
行日常的会计业务
•由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源
•由经营单元负责中下层人力资源管理
•只能保留少量的当地法规管理人员
•总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通(如：
中央电视台)
•总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国
性大客户的开发与发展。业务单元和地区业务
分部为销售的重心
集团战略
人力资源
财务
法律法规管理
营销
销售
•总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹
参与度高
参与度低地区业
务分部
22
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
其他职能部门
设计组织构架的建议
集团
抗生素
事业部
中药及
OTC
事业部
处方药
事业部
原料药
事业部
国际贸
易公司
资产运
作公司
医药分销
主要
业务
资产
组成
•分公司 •分公司
•分公司
•分公司
•分公司
•分公司
•分公司
•分公司
•分公司
•分公司
•医药分销 •进出口贸
易公司
•分公
司
•分公
司
国际合作部中央研究院
•制药
机械
•包装
业务
房地产
公司
医疗器
械集团
•分公司
•分公司
财务投资 战略管控 战略经营 具体经营
示意
23
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将提供明确的每个业务单元和职能部
门的定义...
部门使命及职责
战略发展和
法规管理部
战略规划
新业务发展
法规管理
•制订公司的远景发展目标和整体战略
•推动各个业务单元业务计划的制定
•管理不在现业务单元范围内的新业务开发
•积极主动并有计划地进行法规管理
•为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议
•协助高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略
•制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单
元的战略及业务计划按时高质量地完成
•负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息
•集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持
•根据战略规划要求，实施新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评
估及采用的方式，如自建，收购、兼并或建立战略合作伙伴及联盟关系等
•新业务建立并开始运行后，确保向现有业务单元或新业务单元的平稳过渡
•进行政策研究，充分利用政策上的优惠，促进业务快速发展
•根据业务发展需要，确定公司优先重点发展领域
•制定影响政策的战略和有说服力的案例，并收集有关资料，如类似的国外
做法与规定
•有计划地进行游说活动以影响政府政策
•负责协调各业务单元同国家有关部委之间的往来关系综合协调
示意
24
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
… 和明确的高层管理人员的职位描述
主要工作
•在总裁直接领导下，制定公司财务目标、政策及操作方
法
•领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划
•制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保
公司最优资本结构
•跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策
参考
•建立维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、
最合理的财务费用获得公司所需资金
•监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季
度/年度报告
•监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度
•指导下属税务部门，使税务支出最小化
•领导综合协调各业务单元与其它国际电信商之间结算条
款的谈判与合作方式
•培养建立一支优秀的财务队伍
使命与职责
领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，领导协调各业务单元与国际电信商之间的业务
往来的结算与合作，确保最优化的公司财务体系、合理的资本结构、高效的资金运作和公平合理或优惠的
结算条款及优化的结算程序
技能与经验要求
•具有立足长远，把握全局的意识
•丰富的财务与资本运作经验
•对电信企业资本结构与资本运作的特点有
深入的了解
•良好的沟通能力及与其它业务单元、部门
的协调能力
•对电信业务各个领域有基本的了解
•熟悉税务法规和会计准则
•敢于揭露问题并快速决定解决方案
关键业绩指标
•公司总体投资资本回报率
•资本成本与构成，总融资费用及税务支出
•公司股票市场业绩表现
•与国际电信商结算条款与资费的优惠
•预算计划/程序的效用及效率，各种财务
报告的及时与准确性
•对经营中财务问题揭示的及时性及准确性
•公司财务体系及队伍的建立及培养
副总裁兼财务总监
示意
25
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
26
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
良好的治理可使股权升值
您是否愿意花更多的钱购买治理良好的公司的股票？ 升值了多少？
是，且愿意量化
是，但无法量化
否，不愿意
没反应
•所有投资者平均愿意
多花：25%(在美国为
11%)
•第一组愿意将升值幅
度量化的人群愿意多
花：34%(在美国为
16%)
韩国
美国
27
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证
股东
公司
机构/个
人投资者
政府
董事会
首席执
行官
内部董事
管理层
职责
•监督管理和帮助制定集团
方向
–积极参与制定长期战略
和定期监督集团的业绩
–密切参与集团领导层的
培养和评估
•管理公司集团的经营而不
需所有者干预
–对集团的经营负全部责
任并对结果负责
通过以下措施使
集团价值最大化
•明晰地分配董事
会和管理层的职
责和责任
•一个独立、有能
力的董事会
•由业内专家组成
的管理层
外部董事
•提供资金
•取得回报
28
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
世界各国董事会的不同模式
模式一：英美型 模式二：欧洲大陆型 模式三：中国型基本结构
关键区别
股东大会
董事会
总裁及管理层
股东大会
管理董事会(高
级管理层)
股东大会
董事会
总裁*及管理层
监事会
•单一董事会行使监督和
重大决策管理职能
–监督总裁及经理层自
我管理
–参与重大决策制定
(如投资、战略)
•一切从股东利益出发
•监事会董事会分立
–监事会负责监督
管理层
–管理董事会负责
重大决策管理
–监事会负责提名、
委任管理董事会
•监事会董事会分立，
董事会行使监督和重
大决策管理职能
–监事会监督董事会
–董事会监督管理层
并参与重大决策的
制定
•从股东利益和社
会利益两者出发
•从股东利益和社会利
益两者出发
其它管理人员
监事会
管理目的
* 总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
中国董事会的模式
股东大会
董事会
总裁
管理层
审计
委员会
管理人员
发展与薪
酬委员会
战略与投
资委员会
秘书局
监事会
•增加独立董事以
保证真正中立性
和监督性
•审计和管理人员
发展与薪酬委员
会逐渐由外部独
立董事构成
发展趋势
一家大型国有上市公司举例
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
国际领先的公司的董事会构成
A
股东
机构/个
人投资者
政府
董事会
首席执
行官
内部董事
管理
外部董事
B
8人
9人
1人
11人
19人
1人
13人
14人
1人
C
无 7人 无
31
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•产权结构
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
32
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将帮助****对所有参加者进行斟选和协
调
律师事务所
投资银行
管理人员
管理咨
询人员
公关机构
审计人员
•选择服务提
供者
•项目管理
•保证时间安
排和质量
会计师事务所
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
****应当在IPO过程中保持对外沟通的一致性
发行前 发行中 发行后
保持一致的沟通宣传战略
定战略 招股书
面向分
析家的
演示报
告
路演
对内/对
外沟通
启动正
式IPO
IPO启动IPO
预演
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
海外上市涉及的各利益团体有不同的关注点
利益团体
证监会
现有股东
股票的购买者
内部雇员
客户
主要关注点
•是否符合有关的法律、法规
•筹资用途是否符合国家产业政策
•公司规模是否足够大
•公司管理制度是否规范、先进
•分红派息是否有可靠外汇来源
•现有股权是否被稀释
•筹资用途是否符合自身利益
•投资回报率是否满足要求
•主营业务是否有良好的发展前景
•公司管理层是否具有良好的素质
•是否有畅通的渠道了解公司经营状况
•是否会失去工作或调换职位
•是否有员工持股计划
•新的岗位需要何种技能
•原有关系是否能维持/发展
•上市后有何种新产品/服务
****必须制订沟
通战略，与每
一个利益团体就
上市达成共识
36
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
项目最终成果一览
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•产权结构
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将帮助****制订各主要业务的战略及
业务计划...
****总体及各业务的业务计划
1.总体纲要
2.公司概要
3.行业及市场
4.产品和服务战略
5.市场营销战略
6.管理方法和主要人员配置
7.建立所需能力的途径
8.五年财务计划
9.机会及风险
10.融资需要
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
… 和具体的实施计划
1. 确定组织结构，
战略方向及投入
•对智诚创业建议进
行修改并决定组织
结构
•确定战略方向与产
品组合
•确认投资预算及支
持
2. 建立业务发展
•确定详细人员编制
及薪酬
•招聘并确定关键管
理人员
•完成队伍组建
2002
主要活动 责任人
2000
7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 121 2 3 4 5 6
2001
董事会
举例
39
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
40
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将以关键价值为驱动，为业务单元建立
财务模型
其它
生产成本
市场规模
市场份额
X销量
价格
X
PC
网络服务
研发成本
+
+
+ 人工
材料
+
销售管理费用
+
投入营运的固定资产
÷
固定资产利用率
应收帐款周转率
销售收入
X
收入
成本
–
现存固定资产
新增投资
+
折旧
应收帐款
–
+
固定资产
流动资金
+
经营利润
占用资本
÷公司价值
•••
+
•••
•••
某国内IT企业示例
41
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
并通过贴现现金流评估公司的实际价值
现金流定义
税后利润+折旧
=总现金流
–资本成本的变化
–营业资本的变化
–商誉
=净现金流
关键参数
•销售收入
•销售增长
•经营毛利
•投资
•营业资本的增长
•税率
•加权平均资本成本
股权
价值
第1年 第2年 第3年 最终
价值
42
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
制定沟通战略
记录结果
进行敏感度分析
计算公司价值
3
确定未来的业务发展机会
公司价值评估的准备工作和进行步骤(1/2)
步骤
确定要使用的方法
1
2
4
5
6
应该
•利用不同的方法计算公司价值
(倍数和现金流量折现法)
•在预测业务发展前景时，为各
种假设提供详细的文件支持
•在做假设时要有公司业务人员
参与
不应该
•在表述公司价值时，不提
供背后的假设和评估方法
资料来源：智诚创业 43
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
公司价值评估的准备工作和进行步骤(2/2)
日程范例
记录公司评估结果
•概要：“对于现有的和新的股东
而言，该公司是一个有吸引力的
投资项目”
•利用现金流量折现法评估公司价
值
•根据可比上市公司做倍数分析得
出的公司价值
•制定战略，沟通成果
•附录制定沟通战略
记录结果
进行敏感度分析
计算公司价值
3
确定未来的业务发
展机会
步骤
确定要使用的方法
1
2
4
5
6
资料来源：智诚创业 44
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
45
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
试点工作必须侧重于见效快的方面
试点
目的：
表现执行
的能力，从而
提高投资
者的信心
•通过1-2个重要举措就可以
迅速取得进展
•效果可以衡量，也是可见的
•支持IPO的“故事”，并突
出****的特点
46
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将帮助监督指导试点工作
****管理层
****试点小组
智诚创业项目小组
角色分工
•选择试点部门
•分配资源
•执行试点项目
•报告进度
•根据战略对执行工作提供指导与监督
•但不太可能对试点的实施工作提供全力支持
47
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
48
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
四个管理流程对****的业绩至关重要
管理流程 目的
1. 战略规划
• 制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包
括在哪些市场竞争和如何进行竞争，以及量化的财务目标及资
源需求预测
• 集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导
各业务群各业务单元的战略发展方向
2. 经营计划
• 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应
的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导
之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元
领导之责任以及权力的依据
• 集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询
和考核，指导各业务群业务单元的经营运作
3. 人才资源
管理(包括考
核及激励机
制)
• 建立对“前100名”管理者的业绩考核计划，使公司拥有一批
中坚的管理人员来确保实施集团的战略和开拓公司的未来
• 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工
积极性和建立业绩至上的企业文化的重要保证
KPI
P&L
4. 资金管理
• 制定集团整体资金使用和筹资计划，使集团的筹资费用最优
并保持合理的现金水平
• 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任
49
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
****可以用严格的管理流程推动世界一流公司的
业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源管理
经营/预算计划
制定经营计划及
关键业绩指标
编制预算
集团战略规划
•决定公司在哪
些方面及如何
在市场上竞争
•展望未来，提
供由战略议题
驱动的方法
•把战略转变成
下一年的计划
并最后制订下
一年的关键业
绩指标
•确定下一年所
用的资源和优
先行动
•为实施经
营计划分
配资源
•参照经营计划和预算
中制定的关键业绩指
标，确定主要经理人
员 (例如100名)的
考核方法及指标
•制订具体的薪酬、激
励计划
•制订人力资源计划，
支持战略规划的需求
•对主要经理人员及后
备管理人才进行考核
9月-11月 11月-1月 2月-3月
举例
50
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将为****制订管理流程
相关高层会议
战略质询会
预算质询会
年度/季度业绩考核会
月度业绩报表
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月十二月
年度会议
季度会议
质询/
修改
战略
业务单元
制订发展
战略
集团总
部制订
集团总
体战略
修正/批
准业务
单元
计划
业务单元
制订
计划
和预算
集团下
达期望
业绩指
标
人力资源
管理
年度计划执行
举例
51
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
1. 智诚创业将为****制定严格的战略规划流程
业务群/业务单元
制定部门发展战略
质询/批准/公布战
略规划
发现、关注新问题；
组织特别战略工作小
组深入调查或解决
重新评价
集团发展
宏图
向各业务群
下达集团战
略规划；建
议各业务群
应特别关注
和解决的议
题
对各业务群战略规
划逐一质询，提供
方向性指导
集团最高
领导层
进行状况分
析；发现集
团战略新问
题
在总裁领导下
起草集团战略
规划；汇总、
收集业务群负
责人意见
参与质询会，向集
团领导提供分析及
技术支持
总部战略
规划分部
解决部分
战略问题
质询、修
改、批准
集团规划
为业务群的
战略规划提
供必要的建
议
发现、关注与业务群业
务相关的新问题；组织
深入调查或解决
提供建议 在业务群战略规划分
部的支持下，起草、
制定业务群的战略规
划
陈述本业务群战略
规划；进行规划之
必要修正
业务群负
责人
进行现状分
析；发现本
业务群战略
新问题
提供技术分
析支持
参与质询会议，提
供领导分析及技术
支持
业务群战
略规划分
部
解决新问
题
制订本业务单元的战
略发展规划，输入至
业务群的整体战略规
划
参与质询会议，陈
述本业务单元之战
略规划
业务单元
负责人
质询会
形成集
团及各
业务群
战略规
划文本
战略议题分析及解决
集团总部制定/确
认集团战略
提供输入
不断进行，双月 九月 十月 十一月
董事会最终批
准战略规划董事会
52
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
业务单元战略规划的主要内容
主要内容
样板
1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标
2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影
响的评估
•今后五年内国内、外宏观经济环境发展变
化趋势
•今后五年内行业的发展展望
–产品发展趋势
–主要法规及经营环境变化
•宏观经济和行业发展将对本单元造成的影
响
–创造的主要机会
–造成的主要威胁
3. 本单元现状分析
•本单元近年业绩及发展趋势
•本单元主要竞争优势及弱点
4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国
内外竞争者)
•竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较)
•竞争对手可能在以下五年采用的战略举措
•对手战略举措对本单元的潜在威胁
5. 本业务单元五年战略(方案)
•本业务单元今后五年将在哪些市场竞争
–地理市场
–产品定位
–业务模型
•如何竞争：主要竞争手段
•主要战略举措
–市场扩张
–新客户、渠道的建立
6. 业务单元五年经营及财务目标预测
•主要增长点预测
•总销售额
•市场份额
•投资资本回报(ROIC)
7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测
•资本投资
•人才
8. 和前一年战略规划的差异及总结
53
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
战略规划流程还包括资本计划模块
目标 资本计划流程 成功的关键因素
•只把关键的战略议题变
成资本项目
•找到正确的资本解决方
案
•实现正确的成本和业绩
目标
•用正确的标准对项目进
行优先排序
•按时完成项目
•按预算完成项目
•始终完成项目或超额完
成项目业绩指标
•评估已完成的项目并从
中吸取经验教训，以不
断改进资本管理
审核
和
批准
确定范围
执行
后期完成
能否正确辨识要解决的问题
跨越职能部门，共同参与得出选项
根据事实严格评估所有选项– 包括非资本解决方案
清楚地理解解决问题将带来的价值的大小
对待经济分析和风险评估的重要方法
辨识各个项目具体的关键成功驱动因素
有层次的系统性成本/价值替代流程()
清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准
按时按预算完成具体项目的技能
选出最好的项目执行方法来应用于每个项目
严格的项目日常管理
正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报
定义明确的使项目成功的责任制
建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得
到改进
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
54
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
2. 智诚创业将为****设计严格的经营/预算计划及考核
流程 质询会/考核会
集团最高领
导层
根据集团战略规划
制定集团财务业绩
期望目标
总部下达初步的
期望业绩指标
业务群/业务单元
制定部门计划及财
务目标
汇总/质询/谈判/
修正业务群计划
批准各业务群/
业务单元计划
季度/年度经营业绩考核
及半年度计划修订
分解、初定各业务
群的期望财务业绩
指标，下达年度预
算编制指导思想和
要求
提供各业务群
必要的技术协
助及指导
汇总各业务
群计划；发
现潜在问题
及缺口，提
出初步调整
建议
参与质询
会，向集
团领导提
供分析及
技术支持
总部财务计
划部门
对各业务群/
业务单元预
算逐一质询
如有必要进一
步质询/协商；
批准计划
汇总修正
过的各业
务群计划，
确保集团
目标的尽
量实现
最后确
定成文，
形成考
核依据
每季度进行各业务
群逐一考核；在实
际业绩和计划差异
过大时进行干预
业务群负责
人
陈述本业
务群预算
汇报本
业务群
业绩
业务群财务
部门
在业务群负责人的领导下
按本部门战略规划的第一
年目标和总部期望目标，
起草预算，汇总下属业务
单元计划
按需要参
与质询会
修正本业
务群计划
为考核会
准备材料
修改/审批经
营计划
考核会了解预算执
行情况和业绩差距
每月就各业务群
计划完成情况进
行跟踪；向集团
领导汇报明显的
业绩差异按需要
参与考核会
设立本业务群
预算目标；直
接领导业务群
的预算
批准本业
务群计划；
呈报集团
总部
业务单元负
责人(及财
务部门)
在业务单元负责人的直接
领导下，制订本业务单元
预算，汇总下属经营部门
计划
参与质询
会，陈述
本业务单
元计划
修正本业
单元计划
汇报本业
务单元业
绩
董事会 批准战略规划，设定
初步财务业绩期望
九月 十月 十月-十一月 十一月
得到预算结果，
以供了解
55
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
业务单元经营/预算计划主要内容
主要内容
1. 本业务单元战略规划及第一年目标概
述
•战略规划第一年目标
•经营计划及预算计划前提假设
2. 主要经营业绩指标及计划
•年度及月度销售计划
3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指
标的主要经营举措、时间表、责任人及
资源需求
•市场及客户的开拓
•新销售渠道的建立
4. 现计划和集团目标要求之间的差异及
填补缺口之具体举措
5. 影响经营计划目标完成的
主要风险，发生可能性，
影响程度和防范举措
6. 详细的财务预算计划
(1) 损益表
(2) 资产负债表
(3) 现金流量表
(4) 资产质量控制预算
(5) 费用预算
(6) 投资及投资收益预算
(7) 固定资产预算
(8) 贷款规模预算
56
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
3. 智诚创业将为****设计综合的人力资源管理和
激励机制中的重要环节
责任部门
集团财务部
(财务计划
科)
集团人力资
源部(薪酬和
激励)
业务群/业
务单元和职
能部门
制定职务级
别的标准
等级 职务
30
•
20
•
10
•
•
XX XX
审批岗位
职责说明
书及划分
级别
等级 25-30
提供通用的业
绩评价工具
制定公司工资
和奖金计算方
法
完善业务单位
的奖金计算方
法
计算每个
人的奖金
姓名： XXX
岗位： 销售经理 级别：20
单位：原油部
XXXXXX XX
XXXXXXX XX
XXX XX
XXXX XX
XXX XX
XXXXXX XX
XX XX
XXXX XX
XX XX
200
150
100
50
5 10 15 20 25 30%
计划与业绩挂钩
的公司薪酬、奖
金总额
计算每一个业
务单位的奖金
总额
确定薪酬
的总额
编写岗位
职责说明
书
为每一个岗位
制定专门的业
绩评估方法
XXXXXXX
XXXX XX
评估每一个人
的业绩
进行硬性业绩
排序
进行业绩反馈，
沟通奖金方案
11 12
1310
14
Y=
投资资本
收益率
工作：
关键业绩
指标：
XX
6
7431
2 5 8 9
不在典型智诚
创业项目范围
内
57
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将帮助****建立管理层成员业绩评估
的机制
举例
超级明星
规划多重快速
发展步骤，确
保有足够的薪
酬
业绩
•基于业绩评估打分，A/B/C或五分制
•强调结果/成就
低 中 高
高
低
中
能力潜力
•“有晋升两级
的能力”
•可明确地包括
诸如领导能
力、智力、价
值观等特有品
质
经常使用硬性等分，
以使每个分类都达到
一定的百分比
超级明星 10-15%
中坚力量 25-30%
表现尚可者 25-40%
业绩不佳者 15-25%
失败者 5-10%
失败者
淘汰出局
业绩
不佳者
给予警
告，提供
有针对性
的发展支
持
表现尚可
保留原位
中坚力量
计划下一步
的提拔，并
提出特殊的
发展指导
中坚力量
进入下一个
发展机会
表现尚可
考虑发展
58
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
公司总部公司总部
4. 智诚创业将帮助****制定资金管理流程
资金的预算、分配、使用与调剂
集团总部
业务群
公司总部公司总部业务单元
公司总部公司总部
总公司
子公司
•资金的预算、分配、使
用和调剂按照总 部、
业务群、业务单元的经
营体系进行
•业务群财务部负责汇总
其下属各业务单元的资
金需求及使用情况，协
助总公司财务部进行日
常的资金管理工作
•业务单元是集团资金管
理的最基本层次，是资
金预算、分配、使用和
调剂的基本单位
•资金的筹集是按照母总公
司— 子公司的法人体系
进行管理的
•子公司是总公司下属任何
具有法人地位的机构。它
可以是一个经营体系中的
单位，也可以不是
•必要时子公司在总公司财
务部的领导下，具体落实
各项融资工作
资金的筹集
59
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
严格明确的资金管理流程
确定资金需求量 取得所需资金 跟踪信用线的使用
•根据年度资金预算，
核定各业务群和业
务单元资金需求量
•根据各业务部门的
资金使用情况和资
金需求预测，定期
调整其资金需求量
•依据全集团资金需求情
况，确定全集团的资金
来源、融资主体和信用
种类并取得资金
•根据各业务部门资金的
需求情况将资金分配到
各业务部门
•汇总各业务部门定期
提供的资金使用情况
报告，对资金使用状
况进行分析，并将结
果反馈到“确定资金
需求量”一步
举例
60
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
61
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
关键业绩指标(KPI)的定义和价值
关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值
关键业绩指标
•是对集团战略目标的分解，并随集团
战略的演化而被修正
•是能有效反应关键业绩驱动因素的变
化的衡量参数
•KPI分定量指标和定性指标两大部分。
其中定量指标部分包括财务指标和经
营运作指标。定性指标包括与业务发
展战略相一致的软性参数等
•是对关键重点经营行动的反映，而不
是对所有操作过程的反映
•是由高层领导决定并被考核者认同的
•使高层领导清晰了解对集团价值最关
键的经营操作的情况
•使管理者能及时诊断经营中的问题并
采取行动
•有力推动集团战略的执行
•为业绩管理和上下级的交流沟通有一
个客观基础
•使经营管理者集中精力于对业绩有最
大驱动力的经营方面
62
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
制定关键业绩指标的方法和步骤
主要工作
最终产品
开展初步诊断
制定关键业绩
指标和目标
制定评估和
奖酬制度
建立支持基
础设施
设施和推广
• 访谈管理人员理
解目前业绩管理
和奖酬制度的议
题
• 确定业绩中的主
要价值驱动因素，
并构成“业绩树
”
• 了解最佳做法
• 业绩的高度诊断
• “业绩树”(比如
投资资本回报树)
• 获取国际关键业绩指
标的最佳做法和参照
• 制定关键业绩指标设
计选择和远大目标
• 制定关键业绩指标的
框架和合同
• 建立流程来设定较高
的目标
• 将关键业绩指标和目
标同各经理挂钩
• 建立关键业绩指标比
重衡量的原则
• 建立数据来源和计算
公式
• 关键业绩指标“设计
选择图”
• 关键业绩指标框架
• 关键业绩指标合同初
稿
• 比重衡量原则
• 较高目标
• 关键业绩指标可衡量
性分析
• 制定评估和奖酬
的“设计选择”
和远大目标
• 确定业绩评估模
型
–关键业绩指标
的完成
–能力评估
• 建立与关键业绩
指标和能力相连
的奖酬/工资模
型
• 评估和奖酬的“
设计选择图”
• 业绩评估模型
• 奖酬模型
• 设计关键业绩指
标的报告结构和
形式
• 确定自动跟踪关
键业绩指标的IT
要求
• 为实施建立每年
的关键业绩指标
流程(和预算、计
划和人事流程相
连)
• 建立关键业绩指
标指标的支持配
合小组
• 关键业绩指标的
报告结构和形式
• IT自动化的选择
• 年关键业绩指标
流程
• 角色与责任模型
• 举办变化管理讲
座来传达和沟通
新的业绩管理体
制
• 向机构的其他部
门全面推广关键
业绩指标
• 考察关键业绩指
标的完成，必要
时调整
• 传达和沟通策略
和文件
• 推广计划和时间
表
63
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
业绩评估模型
关键业绩指标，
比如：财务、业
务流程、策略、
客户和人才
“硬“标准
•量化的
•目标的完成
根据关键业绩指标和能
力来评估
业绩衡量
保证奖酬、工资和流程
持续地支持业绩的提高
结果管理
在新的组织里创
造期望的行为
比如：能力、领
导才能、组织和
个人的效率、服
务的能力
”软“标准
•定性的
•体现能力和职业
的责任
64
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将基于驱动公司价值的因素制定关键业
绩指标
找出潜在的驱动因素 影响的方向 确定关键业绩指标
投资资
本回报率
利润
投资
资本
销售
收入
成本
固定
资产
营运
资本
实例
•产品组合
•生产成本
•维护成本
•产能利用率
参照比较参数
例子
•外部成本参照
•毛利率趋势
转化成各种参数，
用以衡量推动公司
业绩的关键流程的
结果
65
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要
驱动因素
对管理层质
量的评估
经济利润
(EP) 长期加总
折现现金
流量值
用于衡量
各业务单
元的短期
总体效益
评估、比较
战略：用于
衡量/权衡
长期性项目
股票价格• 销售收入
• 单位成本
• 劳动生产率
关键业绩指标
(KPIs)
集团各级用
来制订目标
和衡量业绩
投资者
判断
业
绩
指
标
应
用
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的
横向和纵向保持指标一致性
强调财务
强调经营运作
举例
高级管理层，
业务群
业务单元
管理层
职能部门负责人
，监督人员
一线员工
•净收入，业务单元的投资资本回报率
•按业务种类计的销售额和利润
•支出(固定和变动成本)
•单元的利用率
•关键单元的产出
•支出
•改变经营目标和产出
的提高
•第一项工作的完成百
分比
•操作人员维护小时数
一致的数据库
•股票价格
•净现金流量
•集团和业务群的投资资本回报率(ROIC)
在每个管理
层次，都可以
适当程度地定义，
和分解关键业绩指
标，但是这些关键业绩
指标的基础是一致的数据库
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
什么是业绩合同及业绩合同的目的
业绩合同是
集团中高级干部与董事会/总裁
之间的内部合同，它
•定义集团各管理层的主要考核
方面及关键业绩指标
•确定各主要考查方面及关键业
绩指标的权重
•参照历史业绩及未来策略重点
量化每个关键业绩指标
•是决定合同受约人浮动薪酬与
非物质奖惩的基础
目的
•保证集团总体战略的具体实施
•使高层管理者把精力集中在对
集团价值最关键的经营决策上
•在全集团创造业绩至上的企业
文化
•以合同的方式体现被承诺的业
绩达成的严肃性
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
业绩合同是高层管理的有力工具
集团
•总裁(副总裁)
•高级领导
业绩
合同
业绩
合同
业务群
•业务群1总经理
•业务群2总经理
•业务群3总经理
•业务群4总经理
业务单元
•业务单元1经理
•业务单元2经理
•业务单元3经理
•….
•业务单元N经理
•业绩合同的制定
和签订按管理权
限进行
•总部职能部门，
业务群和业务单
元副职与正职签
署合同
业绩
合同
职能部门(举例)
•人事部总经理
•财务部总经理
•研发部总经理
等等
董事会
业绩
合同
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
业绩合同的设计原则
描述
•联结股东回报与集团经营业绩
•建立以价值创造为核心的企业文化
•坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和
沟通
•系统地、客观地评估业绩
•与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人
力资源管理等管理流程紧密相连
•使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧
密相连
•拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例
•参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况
•通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
设计原则
•以价值为驱动
•业绩透明性
•流程系统化
•创造足够激励
•可行性高
目标：
通过业绩合同建立
科学的管理机制，
并使公司集团管理
干部的利益与股东
利益相一致
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
业绩合同有三个基本组成部分：KPI类别，KPI指
标，权重与量化目标
KPI指标 指标重要性 2000年预算目标
业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项
目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数
KPI(举例) 权重 量化目标
效益类指标
运营类指标
组织类指标
• 投资资本回报率
• 税息前利润
• 自由现金流
• 生产量
• 生产成本
• 营运资本周转
• 员工总量
50%
20%
10%
举例
KPI类别
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
业绩合同举例— 集团财务部总经理 举例
2000年度业绩合同–集团副总裁，兼集团财务部总经理
受约人姓名：
职位：
业务群：
业务单元：
合同有效期：
签署日期：
副总裁
不适用
不适用
2000年1月1日至12月31日
主发约人的姓名：
职位：
副发约人1的姓名：
职位：
副发约人2的姓名：
职位：
副发约人3的姓名：
职位：
主要业绩考核方面
效益类指标
营运类指标
关键业绩指标(KPI)
集团投资资本回报率(ROIC)
集团净利润(NI)
集团自由现金流(FCF)
亲增融资成本
财务预算的准确程度*
银行存款余额
财务报表出具的及时性和准确性*
纳税额的合理化
权重
20%
15%
15%
10%
10%
10%
10%
10%
单位
%
亿元
亿元
%
评议
亿元
评议
占税前收益的比例
2000年预算目标
签名：
受约人
签名：
主发约人
副发约人2
签名：
副发约人1
副发约人3
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
业绩合同考核结果用量化指标与质化指标的分值
加权平均计算
组织类
营运类
效益类
KPI业绩
分值
业绩合同
综合分值
参考浮动
薪酬评定
公式
目标
.
.
.
达成
.
.
.
达成率
.
.
.
业绩奖金+
非物质奖惩
KPI
.
.
.
权重
.
.
.
按完成率
重赋分值
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定
薪酬总额*
50 100 150 200
固定工资
业绩合同
总分 100
固定工资
+200%
业绩奖金
固定工资
+100%
业绩奖金
*不包括股票期权
业绩合同分数
资料来源：智诚创业分析 74
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪
进展
任务名称
第一阶段实施
项目准备
业务蓝图
试点实施
试点开始
试点实现准备
试点实况
实现
最终准备
正式推出
第二阶段实施
供每周审核的检查要点：
每日进行非正式小
结以协调交流：
•时间安排及里程碑
•重要的提交文件
•资源投入计划
•职责划分
•到目前为止的进度情
况
•议题和解决方案
•资源使用情况和预算
执行情况
•流程
•寻找议题和解
决方案
整体项目计划包括：
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将在****首次招股上市过程中提供独立
的见解和观点
专家
投资银行
律师事务所
会计师事务所
利益说明
•按成功与否及招股融资规
模收取成功酬金
•希望向客户提供令人满意
的IPO股票定价
•最大限度地降低销售/分
销成本
•避免因“全面承销”而出
现卖不出去的股票
•希望在以后的股票发行中
继续与客户合作
•时间费用
•最大限度地降低律师事务
所所承担的责任
•时间费用
•最大限度地降低会计师事
务所承担的责任
可能出现的利益冲突
•要求降低股价
•要求招股能尽快结束，既
使上市的时机并非最佳
•迫使客户在未来的招股中
继续与其合作
•最大限度地收取时间费用
•避免向投资人/客户出具
书面保证，以避免所产生
的责任
•最大限度地收取时间费用
•避免向投资人/客户出具
书面保证，以避免所产生
的责任
智诚创业公
司的独立见
解和观点对
****维护自
身权益是至
关重要的
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
上市中
智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方
法
时间
上市前
战略
组织结构
3个月 4~6个月
•公司远景
•整体战略
•联盟伙伴
•上市战略
•上市工作计划
•业务单元业务计划
•实施计划
•现金流规划和评估
•试点
•公司组织结构
•董事会构成
•管理流程
•激励机制
•流程协调
•谈判与合同条款
•宣传战略
•每周会议议程、记录和跟踪
•独立的见解，建议
•宣传材料
上市执行
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
智诚创业将在新股发行的文卷编撰工作中发挥积
极作用
内容
•公司介绍
•市场及竞争对手分析
•战略
–当前态势
–远景目标
–关键项目/内容
•上一业务年度的回顾
•五年计划
–计划流程
–对本业务年度的说明
–五年计划的细节
–对计划中所涉及的假设的说明
附录I
•上一年度的年度报告
•法人治理策略的说明
•最终项目成果说明
附录II
•新闻简报
•会计报告
目标
•作为一种界定业务战略的有力工具
•支持投标银行准备展示自己优势的
演示报告
•为撰写面向分析师的演示报告和其
他战略材料提供骨干材料
•加强客户实施的决心(一旦向金融界
透露后而产生的来自外界的压力)
不要做的
•不要低估文档的重要性
•不要随便散发文档
•不要陷于文体、格式等支节问题的
争论
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SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
并对面向分析师的演示和在各处的巡回说明推介
活动进行支持
内容
•公司简介
•与竞争对手间的对比
•市场结构
•过去的战略与成就
•未来的战略
•交易结构
•总结与下阶段行动
附录
•市场结构和公司介绍的备用数据
每章开始处含有概况说明要点的文
字页
目标
•作为分析师的研究报告的主要素材
文件
•引导分析报告对公司进行正面报导
•提供供分析师直接引用的文字材料
•在行政执行委员会成员和金融界关
键巨头之间发起公开、坦诚、真挚、
相互信赖的沟通交流公关活动
要做的和不要做的
•要为每一章准备说明中心思想的核
心文字
•要进行事先吹风，以提高受众的接
受程度
•要说明预期的价值评估范围
•要在研究报告公布之前参与研究报
告的审核工作
•不要让报告材料随便散发流程
80
SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)
