某化妆品内部管理分析( 78).ppt

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化妆品行业 资生堂丽源化妆品内部管理现状分析 - 2 - - 3 - - 4 - 项目进程 2个月工作时间 S L C 当 前 职 位 分 析 绩 效 管 理 体 系 设 计 资料分析 岗位说明书 的编写 3 4 项目的 启动 内、外部资料 收集 0 1 5 内部访谈、调查 2 人力资源管理 建议方案 职 位 说 明 书 编 写 - 5 - 我们对公司的各级人员进行了访谈 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生产 技术 管理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 市场 企划 多品 牌推 进部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 IP SA 事 业 部 BP I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处 办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办公室 业务科 销售科 此次访谈范围包括了公司除业态 开发部的其他所有部门，访谈次 数达70余人次 - 6 - 同时进行了广泛的岗位信息收集 - 7 - 通过运用以下分析框架对公司的组织结构、 人力资源、职务和绩效管理体系进行了分析 公司组织结 构分析 公司核心价 值链分析 公司人力资 源职能分析 公司内部运 作分析 公司绩效管 理体系 公司职位描 述建议 公司现有职 务状况分析 - 8 - 组织结构及岗位分析 - 9 - 公司现有组织结构 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生产 技术 管理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 市场 企划 多品 牌推 进部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 IP SA 事 业 部 BP I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处 办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 教育 销售业务 施策 管理体系 生产体系 营销体系 - 10 - 公司现有组织结构描述 现状描述 •在公司发展的历程中，一直保持了最初的组织结构： 公司从成立最初就形成三个部门体系：管理体系、营销体系和生产体系。经过 10年的快速发展，始终保持这样的组织结构。 从公司价值链的角度分析，具备了运作支持的职能，在人力资源保证和财务服 务支持的基础上，生产与销售职能得到发挥；但是，没有完善和系统的流程体系支 持，是目前的工作瓶颈。 • 公司目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构： 直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，即所有的员工安排在一起 共享设施，也能鼓励员工进一步的提高，在一种或者多种产品时运用最优； 劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、科层超负 荷，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。 - 11 - 管理体系总体描述 经营管理本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 现状描述 • 目前的管理体系包括了人事部、财务部、总务部和 电脑室四个部门 •公司目前的管理体系具备初步的支持服务职能 •人力资源管理 •财务管理 •行政管理 •信息系统 • 人力资源管理部分职能缺失，财务管理缺少预算管 理，没有完善、系统的流程体系，同时拥有几个分 割的信息系统 - 12 - 管理体系现状描述－人事部（一） 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 人事部 人事科 福利厚生科 经营管理本部 薪酬管理 保险文员 合同管理 保 险 管 理 前台 医务室 中 方 副 总 秘 书 本 部 长 翻 译 招聘管理 说 明 •人事部现状： •部分职能缺失 •人力资源管理工作开展不足 •人事部现有职能： • 招聘及培训 • 薪酬核算 • 人力资源相关行政工作 • 其他人员管理 - 13 - 管理体系建议描述－人事部（二） 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 人事部门的部门职责 根据业务和职能部门的能力建设需要， 进行相应的人力资源规划和需求计划 负责对员工及部门的绩效进行考核 负责薪资体系的建立和管理 负责组织协调人员的招聘 负责组织协调员工的晋升／解聘工作 负责组织协调对员工的培训管理工作 负责员工职业生涯规划工作 人力资源行政工作 其他员工管理 人事部岗位设置 人事部 人事科 福利厚生科 薪酬管理岗 保险文员岗 合同管理岗 保险管理 中方副总秘书 其 他 招聘培训岗 人事规划科 人力资源 规划岗 考核管理岗 本部长翻译 前台接待员 医疗室管理员 - 14 - 管理体系建议描述－人事部（三） 职务分析结果 •增添人力资源规划部门及人力资源规划岗，其职责如下： 制定职务编制计划 制定人员配制计划 预测人员需求 确定人员供给计划 制定培训计划 制定人力资源管理政策调整计划 编写人力资源部成本/费用预算 • 增添考核岗位： •参与绩效考核体系的设计及调整 •组织绩效考核管理执行 •员工绩效考核管理执行 •开展年度员工满意度调查 •晋升/降职/辞退管理 •明确人力资源行政管理职责： 员工劳动关系管理 离职管理 人才档案维护 - 15 - 管理体系现状描述－财务部（一） 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 财务部 经营管理本部 会计科 财务科 审计科 办事处财务 核算员 应付帐款核 算员 财务分析员 出纳 往来账管理/固 定资产管理 外汇管理 “花之友”财务 管理 审计员 说 明 •财务部现状： •部分职能缺失 •部分职能发挥欠佳 •财务部现有职能： • 固定资产管理 •应收应付管理 • 成本核算 • 成本费用核算 •税收管理 •部分审计管理 会计科副 科长 - 16 - 财务管理职能 企 业 经 营 运 作 财务 会计 宏观经济 预测 金融市场 预测 资金供需预测 调度资金 …... 资金需要量 预算 利润预 算 …... 费用预 算 …... 汇总报表 计帐职能 对帐职能 考核经济 效益 …... 税法分析 掌握 交税纳税 税务事项 处理 …... 注： 财务部现有职责 成本预算 税务效益分析 调查投资 环境 制定投资 报告 投资事项 处理 分析投资效益 资金筹措 预算 管理体系现状描述－财务部（二） 目前公司的财务部工作基本上都是会计职责，各种财务职责基本上都处于自发状态，没有以制度的 形式进行规范；各种财务预算没有执行计划，使预算缺乏操作性；投资管理基本处于缺失状态 具 体 职 责 财务部发挥欠佳职责 - 17 - - 18 - 管理体系建议描述－财务部（四） • 重新界定财务科职能：  编制财务科管理制度和规范  预测宏观市场和金融市场动态  预测、调控资金使用  监控资金使用状况  编制各项财务预算，并执行执 行计划  监控财务预算的执行状况 • 重新界定会计科职能： • 编制会计科管理制度和规范 • 各项财务记帐、对帐 • 固定资产管理 • 各地办事处的财务管理与核算 • 生产会计管理与核算 • 债权债务管理与核算 • 税务管理 • 出纳 职务分析结果 • 增添的投资科职能： • 调查、分析投资环境 • 编制投资计划，进行投资分析 • 监控投资过程，分析投资效益 - 19 - 管理体系现状描述－审计科（一） 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 财务部 经营管理本部 审计科 审计员 说 明 •审计科现状： －部分职能缺失 －部分职能发挥欠佳 •审计科现有职能： －对办事处进行各项抽样统计 －对办事处进行财务工作检查 －协助其他部门对办事处进行审查 - 20 - 管理体系建议描述－审计科（二） 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 审计部 经营管理本部 经营审计 财务审计 职务分析结果 •重新界定审计部门定位： •设立审计部，直接隶属于经营管理本部 •审计部独立对总部和办事处开展审计工作 • 重新界定审计部职责： • 制定审计部工作制度与规范 • 开展经营审计和财务审计 •开展经济责任审计和经济决策审计 •开展内部控制系统审计和评价 经济责任审计 经济决策审计 内部审计控制 - 21 - 管理体系现状描述－总务部（一） 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 总务部 经营管理本部 车辆科总务科 说 明 •总务部现状： • 职能没有界定清晰，有与其他部门 职能交叉的现象 • 没有相关的管理制度 •总务部现有职能： • 各项总务管理 •消防及绿化管理 •办公用品管理 •食堂管理 •值班人员管理 • 车辆使用及维护 - 22 - 管理体系建议描述－总务部（二） 职务分析结果 •总务部职能界定比较清晰，但是实 施效果不好：  缺少管理制度，工作没有依据  部分职能与其他部门交叉  横向沟通缺少接口，工作职能发 挥不全 • 建立明确的管理制度作为工作进行 的依据 • 明确职能分工，界定接口流程 总务部部门职责 - 确保工作环境安全、舒适、清洁，负 责为办公人员提供各种服务设施 - 筹办本公司例会、追踪会议记录及决 议事项 - 修订营利事业证记、本公司章程 - 公司内部行政通知、通告的拟定和分 布 - 车辆管理 - 职工宿舍、食堂等福利设施管理 - 保管和分发办公用品 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 - 23 - 管理体系现状描述－电脑室（一） 电脑室 经营管理本部 硬件管理岗 软件管理岗 文件录入岗 系统开发岗 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 说 明 •电脑室现状： • 部分职能发挥欠佳 • 承担不属电脑室的部分职责 •电脑室现有职能： • 数据录入 • 文件录入 • 数据传输 • 局部信息系统维护 • 硬件维护 - 24 - 管理体系建议描述－电脑室（二） 职务分析结果 •电脑室职能定位不清晰： •设立信息系统管理岗位，加强信息系统管理 •明确软件管理、硬件管理岗位职责 • 调整文件和数据录入职责： • 明确文件和数据录入岗位职责 •文件和数据录入岗调整至其他部门 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 电脑室 硬件管理岗 软件管理岗 信息系统管理岗 电脑室岗位设置 文件录入岗 - 25 - 管理体系描述总结 经营管理本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 访谈及分析结果说明 •部门职能不健全、不清晰 •部分工作职责归属不清 •岗位职责界定不清，权责不对等 •职责分散，相近、相关的职责没有统一 •纵向沟通中，信息反馈链条中断 •存在多头管理和多头指挥现象 •越级指挥及越级汇报的情况太多 • 整体计划性不强，管理仅仅是“就事”管理， 没有系统化 •缺少预算管理体系作为公司运作的控制体 系 •决策链条过长，授权不足 - 26 - 管理体系建议 经营管理本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 法 务 部 人事法务 企划法务 生产法务 • 组织结构建议： • 集中公司法务职能，在经营管理本部下成立 法务部 • 下设人事法务岗、企划法务岗及生产法务岗 - 27 - 生产体系总体描述 工场本部 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 现状描述 • 工场作为公司的生产部门，有生产部、生产技 术管理部和购买物流部三个部门 •公司目前的生产体系能够满足产品生产的需求 •新产品的开发在日本资生堂公司 •工场负责产品的生产 •有物流和库房管理为生产作支持 •有生产和物流的信息系统 - 28 - 生产体系描述－生产部（一） 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 生产部 制造科科长 生产科科长 工程担当 制 造 主 事 称 量 室 主 事 制 造 工 称 量 工 护肤 充填 室LL 流 水 线1 ～4 彩妆 充填 室LL 流 水 线5 ～8 成 型 室 说 明 •生产部现状： • 生产部分为制造科和生产科2个部门 • 护肤充填室和彩妆充填室的2个负责人不 是固定的 • 9条流水线的SBL和员工也不是固定的 •生产部现有职能： • 整个生产部负责产成品的完成 • 制造科负责半成品的加工 • 生产科负责成品充填和包装 - 29 - 生产体系描述－生产部（二） 制造科科长 制造主事 称量室主事 制造工 称量工 职务分析结果 •制造科岗位职责界定比较清晰：  原料准备工作职责  半成品制造职责  半成品管理职责 • 部门横向沟通问题较少 •员工个人关系良好 • 岗位人员没有专职专岗 •制造职责： •负责半成品的制造 •信息系统的录入（A票和工程记录的登录） •标识的管理和实施 •不合格半成品的管理和处置 •称量职责： •半成品制造原料的准备 •半成品库房管理 •信息系统的录入（称量实绩登录、半成品库引渡实绩的登录） 制造科岗位设置 - 30 - 生产体系描述－生产部（三） 生产科科长 护肤 充填 室LL 流 水 线1 ～4 彩妆 充填 室LL 流 水 线5 ～8 成 型 室 充填工 职务分析结果 •生产科部门职能界定比较清晰：  充填及成品包装 • 岗位人员没有专职专岗 •LL即两位充填室负责人不是固定的 •SBL所带员工需要轮换 •SBL所上的流水线不是固定的 •LL职责： •人员调配 •所有流水线生产监控 •产成品充填包装管理 •生产现场管理 •SBL职责： •员工岗位分配 •全线生产监控 •产品充填及包装生产组织 •负责产成品入库 •充填工职责： •保质保量的完成产成品充填和包装任务 生产科岗位设置 - 31 - 生产体系描述－生产技术管理部（一） 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 生产技术 管理部 生产管理科 技术科 药事科 设备科检查科 生 产 计 划 在 库 管 理 生 产 管 理 组 原 料 组 材 料 组 产 品 半 成 品 检 查 组 生 产 设 备 组 公 司 设 备 组 说 明 •生产技术管理部现状： • 共有43名员工 •负责管理职能的员工有7名，非 管理职能的员工有36名 •生产技术管理部现有职能： • 根据销售计划制定生产计划 •原材料品质检查工作 •半成品及产成品品质检查工作 •组织新产品试制工作 •药事、标签申请等相关工作 •设备管理工作 •动力供应管理工作 - 32 - 生产体系描述－生产技术管理部（二） 生产管理科 生 产 计 划 在 库 管 理 生 产 管 理 组 3 人 ， 没 有 明 确 岗 位 4 人 ， 没 有 明 确 岗 位 职务分析结果 •生产技术管理部职能界定比较清晰：  生产计划编制工作 在库成品管理工作 进口品订货工作 ISO质量体系管理 成本核算 • 岗位人员没有专职专岗 •生产计划及在库管理组员工岗位职责相同 •生产管理组员工岗位职责相同 •生产计划、在库管理职责： •生产计划编制及下达 •在库成品管理 •进口品的订货 •生产管理职责： •编制统计资料报表 •原价管理及成本核算 •生产管理 •抱怨原因调查 ISO质量管理体系管理 生产管理科岗位设置 - 33 - 生产体系描述－生产技术管理部（三） 技术科 新产品开发 组 技术科岗位设置 职务分析结果 •技术科岗位职责： •新产品进度管理 •生产设备能力监控 • 编订原材料规格标准 • 编订产品标准 • 编订制造工程图 • 编订原料检查方法 • 负责Master管理 中味技术组 主表管理组 新产品管 理 促销品管 理 辅材管理 文件管理 护肤品中位 技术管理 彩妆品中位 技术管理 Master管理 - 34 - 生产体系描述－生产技术管理部（四） 检查科 原 料 组 材 料 组 产 品 半 成 品 检 查 组 检查科岗位设置 原 料 检 查 岗 材 料 检 查 岗 半 成 品 、 成 品 检 查 岗 职务分析结果 •检查科分工明确：  原料检查  材料检查  半成品及成品检查 • 岗位人员没有专职专岗 •生产计划及在库管理组员工岗位职责相同 •生产管理组员工岗位职责相同 •原料检查职责： •原料入库检查 •氢氧化钾滴定 •不合格品原料方面原因调查 •材料检查职责： •材料入库检查 •产品半成品检查职责： •半成品检查 •成品检查 •MC检查 - 35 - 生产体系描述－生产技术管理部（五） 药事科 药事科岗位设置 进 口 品 卫 生 许 可 申 请 国 产 品 卫 生 许 可 申 请 标 签 申 请 事 务 管 理 职务分析结果 •药事科职责明确： 产品注册，包括国产品和进口品 化妆品行业专业的法律法规的收集与整理、分 析 公司生产许可证、卫生许可证管理 岗位人员有专职专岗 •具体岗位负责各项专项工作职责 •进口品卫生许可申请岗职责： •进口品卫生许可证的申请 •联络国家相关文生部门 •国产品卫生许可申请职责： •进口品卫生许可证的申请 •联络国家相关文生部门 •标签申请职责 •事务管理职责 •文件数据的电脑录入 •文件资料的档案管理 - 36 - 生产体系描述－生产技术管理部（六） 设备科 生 产 设 备 组 公 司 设 备 组 设备科岗位设置 工 作 小 组 工 作 小 组 职务分析结果 •设备科主要职责明确，但有部分职责没有界定 清楚： 工场内生活区与公司办公区的设备管理 与主管消防工作的部门有部分职能交叉 岗位人员没有专职专岗 •工作职责由整个工作小组共同承担 •公司设备管理职责： •公司建筑物的管理 •公司公用动力设备管理 •生产设备管理职责： •工场生产设备管理 •充填包装设备的运行 •试验设备的管理 现 场 L e a d e r 现 场 L e a d e r - 37 - 生产体系描述－购买物流部（一） 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 说 明 •购买物流部现状： • 共有32名员工 •负责管理职能的员工有3名，非 管理职能的员工有29名 •物流管理部现有职能： • 负责物流系统的策划及管理 •负责原材料、促销产品的购买 •负责原材料、促销品的在库管理 •负责产成品的在库管理 •负责供应商管理 购买物流部 物流科 物流企划组 购买科 A U P R E S 仓 库 S H I S E I D O 仓 库 原 材 料 仓 库 促 销 品 仓 库 原 材 料 采 购 组 贸 易 通 关 组 - 38 - 生产体系描述－购买物流部（二） 物流科 A U P R E S 仓 库 S H I S E I D O 仓 库 原 材 料 仓 库 促 销 品 仓 库 物流科岗位设置 仓 库 主 管 仓 库 管 理 员 职务分析结果 •物流科主要职责明确，界定清晰 产成品仓库管理 原、材料仓库管理 促销品仓库管理 岗位人员没有专职专岗 •工作职责由整个工作小组共同承担 •产成品仓库管理职责： •入库管理 •店头及办事处产品配送 •库房管理 •原材料仓库管理职责： •入库管理 •原材料生产准备 •库房管理 •促销品仓库管理职责： •入库管理 •店头及办事处促销品配送 •库房管理 - 39 - 生产体系描述－购买物流部（三） 物流企划组 物流企划员 物流企划组岗位设置 职务分析结果 • 物流企划组职责明确 • 物流企划岗位职责： •物流体系工作的管理 •对办事处仓库的管理 •物流信息系统的管理 •文件资料的管理 •应付帐款的结算工作 •购买物流部行政事务管理 •与运输单位的外协工作 - 40 - 生产体系描述－购买物流部（四） 购买科 原 材 料 采 购 组 贸 易 通 关 组 购买科岗位设置 采 购 员 商 务 员 职务分析结果 •购买科的有部分职责应该不属于该科室： 进出口的相关工作应该专属一个商务部门 采购职能界定非常清楚 •原材料采购职责： •原料采购和在库管理 •材料采购和在库管理 •促销品的采购和在库管理 •供应商管理 •应付帐款支付管理 •成本核算工作 •贸易通关职责： •进出口相关事务管理 •对外应付帐款支付管理 •代理商管理 - 41 - 生产体系描述总结 工场本部 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 访谈及分析结果说明 •部门职能健全，且清晰 •权力集中，权责不对等 •部门横向沟通没有流程接口，需要部门上 级参与 •纵向沟通中，信息反馈链条中断 • 整体计划性不强，管理仅仅是“就事”管理， 没有系统化 - 42 - 营销体系总体描述 市场营销本部 业 态 开 发 部 市 场 企 划 多 品 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处 办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 教育 施策 销售业务 现状描述 • 目前的营销体系包括了销售、市场 企划、业态开发和其他品牌管理的 四个部门 •公司目前的营销体系的主要状况是： •销售职能 •市场营销职能 •有销售的信息系统 • 营销体系的工作和职能相对独立， 在公司以销售为主的情况下，职能 发挥情况和好 •但由于缺乏合理的销售体系的监控 办法，体系有失控的情况出现 - 43 - 营销体系现状描述－市场企划部（一） 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 说 明 •市场企划部现有职能： • 负责产品营销工作 •负责相关的公关工作 •负责广告管理 •负责MA及BC的培训工作 •负责相关法务工作 市场企划部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 CP B 科 其 他 - 44 - 营销体系现状描述－市场企划部（二） 培训科 培训 科岗位设置 A U P R E S 培 训 担 当 S H I S E I D O 培 训 担 当 讲 座 担 当 职务分析结果 • 培训科主要负责培训业务的全方位管理，也承担 部分客户管理和临时性任务 • 培训科岗位职责： •AUPRES 培训担当 ­AUPRES培训计划的制定 ­新入社BC培训培训 ­AUPRES培训教材的编写及管理工作 ­SHISEIDO培训担当 ­SHISEIDO培训计划的制定 ­SHISEIDO培训教材的编写及管理工作 ­讲座担当 ­美容中心讲座任务 ­全国讲座活动任务 ­新入社BC培训教育协助 ­整体BC的制服管理 ­共同承担的临时性任务 ­消费者接待业务 ­店头活动的协助 护 肤 品 培 训 担 当 彩 妆 品 培 训 担 当 - 45 - 营销体系现状描述－市场企划部（三） 施策科 整 体 施 策 统 筹 管 理 担 当 S H I S E I D O 施 策 担 当 A P 施 策 担 当 施策科岗位设置 J S 施 策 担 当 职务分析结果 • 施策科主要职能是promotion，方案的设计及实施推进， 以及促销品的采购，同时还承担销售与生产的桥梁职责。 同培训科一样，也承担整体销售中的一些临时任务 • 施策科岗位职责： •整体施策统筹管理担当 ­整体施策计划制定及工作推进 ­生产销售协调会议管理 ­店头施策品管理 ­SHISEIDO施策担当 ­SHISEIDO施策计划制定及工作推进 ­SHISEIDO店头施策品管理 ­生产销售协调会议管理 ­AP施策担当 ­AP施策计划制定及工作推进 ­AP店头施策品管理 ­生产销售协调会议管理 ­JS施策担当 ­JS施策计划制定及工作推进 ­JS店头施策品管理 会 员 管 理 担 当 •会员档案管理 •制定销售计划及进 度管理 •销售数据分析工作 •销售信息系统管理 •销售分析 •新品分析 - 46 - 营销体系现状描述－市场企划部（四） 宣传科 宣传科岗位设置 A P 公 关 宣 传 担 当 S H I S E I D O 公 关 宣 传 担 当 职务分析结果 • 宣传科主要职责是负责产品的公关宣传工作 • 宣传科岗位职责： •各产品公关宣传担当承担相同的工作职责，只是 针对的产品品牌有差异 •具体职责如下： •产品整体公关的运行管理 •对外宣传广告业务的管理 •市场情报的收集 •产品网站的管理 •产品相关宣传物品的管理 - 47 - 营销体系现状描述－市场企划部（五） 柜台形象科 柜台形象科岗位设置 A P 柜 台 形 象 管 理 S H I S E I D O 柜 台 形 象 管 理 职务分析结果 • 柜台形象的主要职责是负责公司对外形象的统一， 同时还负责全国导入商店的档案管理 •柜台形象管理岗位职责： •各产品柜台形象管理担当承担相同的工作职责， 只是针对的产品品牌有差异 •具体职责如下： •产品柜台的制作 •产品柜台的形象管理 •促销台的形象管理 •产品柜台用品管理制度的制定及监督实施 •产品导入商店档案管理 - 48 - 营销体系现状描述－市场企划部（六） CPB科 CPB科岗位设置 CPB担当 职务分析结果 • CPB科负责该产品的所有营销和销售工作管理， 与多品牌推进部下的品牌事业部职能类似 • CPB担当岗位职责： •CPB整体运营计划的制定和实施 •销售计划 •整体施策计划 •整体培训计划 •店头管理和BC管理 •应收帐款管理 •店头活动的协助 - 49 - 营销体系现状描述－市场企划部（七） 其他 其他岗位设置 前台担当 职务分析结果 •岗位设置没有依据相近、相似工作职责应该统一部 门管理的原则 •其他岗位的设置为企划工作提供必须的数据和必要 的支持 • 其他岗位职责： •前台工作 •邮件及接待工作 •相关法务工作的管理 •打假工作 •商标业务 •营销本部的法务工作 法务担当 美容中心、直营 店施策担当 总务担当 - 50 - 营销体系建议描述－市场企划部（八） 市场企划部 培训科 施策科 宣传科 柜台形象科 CPB科 会员管理科 AUPRES培 训担当 SHISEIDO 培训担当 讲座担当 整体施策统 筹管理担当 SHISEIDO施 策担当 AP施策担当 JS施策担当 美容中心、直 营店施策担当 AP公关宣传担 当 SHISEIDO公关 宣传担当 AP柜台形象管 理 SHISEIDO柜台 形象管理 CPB担当 会员管理担当 销售分析担 当 前台担当 行政管理科 总务担当 客户投诉管理 担当 - 51 - 营销体系现状描述－销售部（一） 销售一部 销售科 办公室 教育科 施策科 办事处 科长 副科长 MA BC 主任 物流系统管理 计划统计担当 科员 科 长 副 科 长 担 当 科 长 副 科 长 担 当 所 长 M A 财 务 出 纳 人 事 B C 库 管 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 说 明 •销售一部现有职能： • 负责北方地区的销售管理 工作 •负责北方地区的渠道管理 • 负责北方地区的销售队伍 建设工作 - 52 - 营销体系现状描述－销售部（二） 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 说 明 •销售二部现有职能： • 负责南方地区的销售管理 工作 •负责南方地区的渠道管理 • 负责南方地区的销售队伍 建设工作 销售二部 销售科 办公室办事处 MA 施 策 宣 传 担 当 教 育 担 当 促 销 品 库 担 当 美 容 中 心 担 当 财 务 人 事 总 务 出 纳 业务科 BC - 53 - 营销体系现状描述－销售部（三） 职务分析结果： •SLC的销售体系是按地区划分的，以北京为中心的北方地区划归销售一部， 以上海为中心的南方地区划归销售二部 •销售部负责所辖地区的销售管理工作： •销售部负责所辖地区的渠道管理工作： •商场的联络沟通 •新商场的开发 •直营店的管理工作 •销售部故责所辖地区的销售队伍建设工作： •各地办事处的管理工作 •MA及BC的管理工作 •销售部现存的问题 •存在越级管理和多头管理的现象 •缺少危机管理的机制 •对办事处缺乏有效的监控 •缺少合适的BC晋级和淘汰机制 - 54 - 营销体系现状描述－办事处（一） 办事处负责人 物流MA MA 教育担当 人事担当 施策担当 店头领班 BC 办事处负责人 库管 花之友 教育担当 人事担当 施策担当店头领班 BC 福州办事处 南京办事处 访谈分析结果 • 各地办事处采用的管理结构是不 一样的 • 办事处岗位设置和部分职能承担 不一样 •办事处比较结果： • 层次不统一 • 职责分配不统一 • 考核关系不统一 • 考核内容、指标不统一 • 回报关系不统一 • 办事处内部分析结果： • 各地办事处内部都存在多头领导 的情况 • 权责不对等 • 有职责分割的现象 业务MA - 55 - 营销体系建议描述－办事处（二） 办 事 处 负 责 人 业务管理 物流管理 教育担当 人事担当 施策担当 店头领班 出纳内勤 会员管理 BC 统计报表 办事处组织结构建议： •办事处下设业务管理MA、物流管理、教育担当、人事担当、施策担当、 出纳内勤岗、会员管理岗和统计报表岗 •店头销售人员直接由MA管理和领导 办事处各岗位职责界定： •办事处负责人，统一管理办事处各项工作 •业务管理MA，配合办事处负责人管理所辖区域内的各项销售业务 •物流管理，与外红物流公司配合，做好办事处的各项物流工作 •教育担当，人事担当、施策担当各自负责所辖区域内的各项相关工作 •出纳内勤，负责管理办事处的现金管理和各种内勤工作 •会员管理，对“花之友”会员进行统计、汇总、服务等各项管理工作 •统计报表，编写、整理、汇总、上报办事处各种统计报表 - 56 - 营销体系描述－市场企划多品牌推进部 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 市场企划多品 牌推进部 IPSA事业部 BPI事业部 说 明 • 多品牌推进部现状： • 部门成立时间有一年多 •所管理的品牌均是资生堂 自有品牌 •部门运营状况良好 •多品牌推进部现有职能： • 主要职责是管理好两个进 口品牌的经营工作 • 新品牌产品导入中国市场 的前期分析和市场调研工作 沙龙事业部 - 57 - 营销体系描述－业态开发部 业态开发部 业态开发部岗位设置 业态开发员 职务分析结果 • 业态开发部职员协助部门主管承担业态开发工作 职责 •业态开发职责： • 新的销售渠道的研究 • 专卖店的管理 •日用品的开发 - 58 - 营销体系描述总结 市场营销本部 业 态 开 发 部 市 场 企 划 多 品 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处 办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 教育 施策 销售业务 访谈及分析结果说明 •部门职能健全 •越级指挥和多头领导现象严重 •权力集中，权责不对等 •部门横向沟通没有流程接口，需 要部门上级参与 •纵向沟通中，信息反馈链条中断 •部门计划性较强，但是计划没有 成为控制的手段 •管理仅仅是“就事”管理，没有系 统化 - 59 - 营销体系建议 市场营销本部 业 态 开 发 部 市 场 企 划 多 品 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其 他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处 公 共 关 系 部 组织结构建议 •增设公共关系部，主要职能 •政府关系公关 •产品公关 • 危机公关 • 公众形象公关 - 60 - 人力资源管理职能分析 - 61 - 现代人力资源管理已经从传统上的行政工作角色转 变成为更加商业化的为业务驱动的角色 商业战略 组织及人力资 源战略 组织能力 • 组织结构 • 集体能力的发展 个人能力 • 绩效管理 • 人员发展 • 奖励管理 • 资源分配 内部交流员工关系 • 当前SLC的人力资源管理仍然处在基本的人事管理层面上，缺少人力资源战略方面 的管理职能 • SLC的人事管理更多的是关注集体能力的发展和发挥，而忽略员工个人的发展 • 从招聘、培训、 绩效考核和薪酬福利各方面都有职能欠缺的情况 • 公司传统的文化氛围是员工之间保持良好关系的基础 •由于SLC组织结构的刚性，内部交流效果不佳 - 62 - 完善的人力资源管理流程可以保证人力资源管理的 各项职能得以充分发挥 人力规划 人力资源的远景规划　 预算评估 人力需求 计划 招聘计划 评估现 有技能 人力资源管理的使命、目标和策略 薪资架构 绩效考核考核 现有人力管理与发展 培训发展 薪资管理 职位管理 奖励与认 可 确认培训需 求 管理培训课 程 薪资管理 评估培训结 果 预估人 力需求 培训计划 绩效管理 人员招聘 招聘 录用及试用 期管理 - 63 - 而现在SLC公司的人力资源管理还停留在传统的人 事管理上，部分的人事职能缺失 基本缺乏 投入力度不 够、分散在 其他部门、 实施效果不 好 现在的主 要工作 战略性工作投入不足， 人力资源管理的核心 功能得不到发挥，不 能为公司长期发展提 供支持 事务性工作，占据大 量的时间和精力 传统人事管理 特点：地位低、活动窄、偏 保守、忽视人、以“事”为中心 内容：档案关系、人事关系、 劳动合同等简单的事务性工 作 管理方式：人事管理只是人 事部门的管理，忽略了高层 经理人员与直线人员的人事 管理职责；注重级别 理念：人力资源是一种成本， 人事管理的任务是控制这种 成本；以权力为中心，规范、 制约和压抑个性 人力资源战略规划 激励设计 招聘与培训 薪酬管理 绩效考核 人事档案 人事调配 考勤 劳动纪律管理 社会保险管理 劳动合同管理 工作分析 职业生涯设计 - 64 - 在前期访谈中，SLC的同事对人力资源管理的认同 度比较低，公司对人力资源管理工作不够重视 • 公司目前还没有建立起完整意义上的人力资源管理体系，现有职能更多的体 现在行政后勤管理方面 • 缺乏工作分析，员工对自己的岗位职责不能清晰界定 • 人力资源规划职能缺失  已经及时的认识到这个问题，准备成立规划科 • 招聘工作忙碌,缺乏计划指导 • 员工培训工作基本上由各个部门的教育担当负责 •人事部负责的只是员工入职培训的部分，相当一部分培训职能没有发挥 •部门培训仅针对员工的技能方面进行，同时培训结束后的后续工作没有开展 • 公司采用了密薪制的薪酬管理方法 • 所有新入职员工均从同一起薪点开始，没有考虑岗位的价值 • 绩效考核管理，SLC有自己的文化认识 •公司文化认为所有员工都是积极主动的 • 没有具体明确的考核指标 •主要实行团队考核的方式 • 员工的职业生涯规划的工作没有展开 •公司员工普遍认为晋升和晋级的唯一通路就是论资排辈 - 65 - 当前SLC缺乏人力资源规划的职能，人力资源规划 主要有以下的工作内容，同时还需要完备的管理文 件和制度保证才能得以实施 具体职能要求 实现方法 •制定职务编制计划 - 整体战略目标分析 - 现有职务分析 - 组织结构设计 - 职务设置 - 职务描述 - 职务资格要求描述 •制定人员配制计划 - 每个职务人员数量 - 人员职务变动 - 职务人员空缺情况 •预测人员需求 - 职务名称/工作类别 - 人员数量 - 希望到岗时间 - 技能要求 •确定人员供给计划 - 劳动力过去的人数、组织 结构构成及人员流动、年龄 变化等分析 - 人员供给方式（内部竞聘 /外部招聘） - 人员内部流动政策 - 人员外部流动政策 - 人员获取途径 - 人员获取实施计划 •制定培训计划 - 培训政策 - 培训需求 - 培训内容 - 培训形式 - 培训考核 •制定人力资源管理政策调整计划 - 调整原因 - 调整步骤 - 调整范围 •编写人力资源部成本/费用预算 - 公司人力资源成本预算 - 招聘费用预算 - 培训费用预算 - 薪酬福利成本比例构成规划 管理文件: – 公司组织架构图 – 岗位描述 – 公司人员数量与素质构成 – 组织目标所需的管理人员数量和层次分列表 – 现有人力资源状况及未来在流动、退休、淘 汰、升职及其相关方向的发展变化情况 – 培训计划书 – 招聘政策 – 绩效考评政策 – 薪酬和福利政策 – 激励政策 – 职业生涯规划政策 – 员工管理政策 – 人力资源部年度计划预算 – 公司人力资源年度费用预算 招聘预算费用清单/期间 - 招聘预算费用清单/期间 - 薪资预算费用清单/期间 - 66 - 人力资源行政管理职能 具体职能要求 实现方法 •员工劳动关系管理 - 员工沟通 - 劳动合同管理 - 员工档案更新 •离职管理 - 人员调整分析 - 员工离职手续办理 - 员工沟通 - 员工档案更新 •人才档案维护 -人员调整分析 -员工离职手续办理 - 员工沟通 - 员工档案更新（晋升/降职/离职/内部 调动） 管理文件： -员工劳动关系管理条例 -员工离职管理条例 -离职交接清单 -员工离职情况调查表 - 67 - 人力资源招聘职能 具体职能要求 实现方法 •劳工市场信息收集 •制定人员招聘计划 -明确人力资源需求 -对时间、成本和人员地估 算 -内、外部信息分析 -挑选和培训招聘人员 -确定招聘地范围和渠道 •展示公司形象、编写招聘广告 -统一公司对外形象演示版 本 -通过招聘广告、组织招聘 活动进行公司形象宣传 •招聘过程管理 - 发布招聘信息 - 应聘者受理 -初步筛选 -面视管理人员权限规范 - 初步面视 - 招聘评估反馈 - 人才库记录 •录用管理 –劳动合同 –报到 –到岗培训 •试用期管理 - 试用期培训 - 试用期考核 -转正或解除合同 •人才库维护 -人员档案审查与筛选 -人员档案记录 -人员档案分析 •内部竞聘/调动管理 – 公司缺职分析 – 发布内部竞聘消息 – 绩效考核结果分析 - 人员档案整理 - 人员离岗到岗交接手续 - 薪资调整 管理文件: –招聘行为规范 –员工录用标准 –劳动合同 –报到管理制度 –试用期管理制度 –招聘评估表 –录用清单 –公司形象演示版本 - 68 - 人力资源培训职能 具体职能要求 实现方法 •员工技能评估 –岗位技能要求 –技能评估实施(实际具备 情况,要求之间的差距) –技能评估结果与培训挂钩 •职业生涯规划 -制定职业生涯发展规划指 南 -员工规划职业生涯规划 -员工档案更新 •员工到岗培训 -员工到岗资质的分析 -员工培训课程选择 - 培训执行跟踪 - 培训考核 -培训反馈 •培训课程档案管理 –课程添加/调整需求 –课程审批 –课程档案建立 •年度培训计划制定 –收集内部员工培训申请并汇总 –负责制定公司年度培训的行动 计划、预算及成本效益分析 –培训出差标准制定 •企业文化 - 企业文化建设 -企业文化传播 •管理培训 -管理课程选择 -联系外部培训机构 - 配合在职管理人员筛选 - 评估培训结果 -人才库更新 •专业培训 -专业技能课程选择 -联系外部培训机构 - 配合专业岗位人员筛选 - 评估培训结果 - 人才库更新 管理文件: -职业生涯规划指南 -员工培训协议 -公司培训制度 -培训评估制度 -培训反馈表 - 69 - 绩效考核管理职能 具体职能要求 实现方法 •参与绩效考核体系的设计及调整 –绩效考核指标 –提供绩效考核指标计算标 准的建议 –数据收集方法(时间,提供 方,提供方式) •组织绩效考核管理执行 –数据收集与指标计算 –制定相应行动方案 –根据执行结果，对组织绩 效考核指标的制定/调整提 出建议 –根据执行结果，对指标计 算方法/工具的制定/调整 提出建议 •参与人员绩效考核体系的设计及 调整 –人员绩效考核指标 –提供人员绩效考核指标计 算标准的建议 –数据收集方法(时间,提供 方,提供方式) •员工绩效考核管理执行 –数据收集与指标计算 –人员绩效考核考核结果与薪 资体系挂钩,与员工的晋升, 降职,淘汰挂钩，并与培训挂 钩 –根据执行结果，对人员绩效 考核指标的制定/调整提出建 议 –根据执行结果，对指标计算 方法/工具的制定/调整提出 建议 •开展年度员工满意度调查 -员工满意度调查问卷设计 -问卷发放、细则说明 -问卷回收、数据分析 •晋升/降职/辞退管理 - 人员调整分析 - 员工任免审批/任命 - 员工沟通 - 内部调动交接 - 员工档案更新 管理文件: -组织绩效考核考核体系 –人员绩效考核考核体系 –组织绩效考核评估统计表 –人员绩效考核评估统计表 -员工任免管理条例 -员工满意度调查问卷 -奖惩制度规范 - 70 - 薪酬福利管理职能 具体职能要求 实现方法 •市场调查 •岗位评估 •考勤管理 •薪资规划 –建立/评估/调整职级职等制度 –建立/评估/调整薪资体系 –薪资体系的生效与实施 •薪资管理 -薪资计算 -薪资发放 •退休金/养老金管理 -退休金/养老金计算 -退休金/养老金发放 •税金管理 •薪酬奖励方案实施细则管理 –固定收入(工资,福利) –变动收入/奖励(月度,季度,年度奖金) –变动收入/长期激励(期权等) 管理文件 –考勤制度 –固定工资发放制度 –员工福利制度 –奖金发放制度(月度,季度,年度奖金 ) –长期激励制度 –职级职灯表 –新进员工薪资结构表 –薪资值点表 - 71 - SLC在设计新的人力资源管理体系的时候， 应该注意现存的不足之处 离职 吸引/ 选择 绩 效 考 核 / 奖 惩 管 理 岗 位 分 配 / 岗 位 部 署 培 训 / 发 展 知识共享 • 如何发挥员工的最大潜能实现 企业价值最大化？ • 如何发掘人才，培养下一代领 导管理层？ • 如何留住人才？ • 如何确保适当的员工分配在适 当的工作岗位上？ • 如何雇佣到合适的员工 ？ • 如何规划更有效的方案防止关 键员工的流失而造成的损失？ 或素质能力不合格的员工没有 被淘汰导致人员过多、效率低 等结果？ - 72 - 从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周 期”进行管理 人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将。人力资源战略的实施将 确保：确保： • 吸引人才. • 适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作 安排挂钩，实现员工价值最大化 • 通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养 • 员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩 • 鼓励知识共享 • 对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或离退休工作以提高工作积极性 人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪，对组织行为、表现的现对组织行为、表现的现 状与其发展目标作差异性比较分析，状与其发展目标作差异性比较分析，根据结果反馈加以调整，有效地提升人力管理流程 的质量 在现代人力资源管理，人力资源技术/数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战 略的制定、决策的支持 - 73 - 绩效管理体系分析 - 74 - 高效的绩效管理体系是企业实现经营目标的 重要工具 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系的定义 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？  能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准  能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相 连接  能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化  能为有根据的决策提供支持信息  能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进  对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因  对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然  能评估流程改进的有效性  能鼓励团队和协作精神  能代表一个企业怎样评价它的员工  能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 - 75 - 而SLC目前正缺少这样一套完整的绩效管理 体系 存在的问题 • 现有的绩效考核主要以员工工作态度为 主，没有具体明确的考核指标完全凭主 管上级的主观打分，迫切需要一套好方 法 • 员工不知道自己的考核指标，工作努力 的方向无从谈起 • 考核的结果没有反馈和沟通，员工对工 作的改进和修正没有行动依据 • 缺少激励机制。现有绩效考核未起到激 励作用，现有绩效考核不得不存在人情 现象 • 对所有员工都进行月度评价，但是评价 结果影响员工的薪酬收入程度不够 • 对各级员工的考核指标不够全面 原因分析 • 缺乏一套完善的，从企业战略和发展 目标出发的绩效管理体系和指标设置， 这与公司的企业文化有关 • 现有的考核指标存在两个比较大的问 题： •没有完整的成系统的考核指标体系 •过多注重员工工作态度的考核，对 结果性指标关注过少 • 缺少完善的绩效考核相关流程和统一 的表单 • 没有很好的根据绩效结果同员工的薪 资水平相结合 - 76 - 建立一套新的从公司到部门、再到个人的、清晰定 义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 由上而下的绩效目标建立 总经理 分管本部长/副 本部长 部门主管 企业目标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 投资方报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等) 提升对投资方的附 加值 (如:生产单位与销 售公司的财务指标、 市场占有率) 先行指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标) 先行指标完成率 (如，依计划完成培 训计划，如期完成财 务报表等） 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 - 77 - 并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标 对SLC实现整个企业的策略目标起着至关重要的作 用  有因果关系  有长期和短期的  有数量型和质量型  有结果性的和行为性的  有团队的和个人的  全方位透明的  Specific 具体描述  Measurable 可以衡量的  Achievable 可以通过努力实现的  Result oriented 结果导向性的  Timed 有时间性的 关键绩效指标的特点 关键绩效指标中的SMART（精明）原则