某著名企业咨询机构
此报告。书面，其它任何机构
某著名企业集团招聘管理体系草案
2
前言：
本方案是在对某著名企业集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合某著名企业集团
的诊断报告、战略制定方案，母子公司管控方案，组织结构设计方案和综合人力资源
管理其他模块设计而成。
通过我们的诊断分析发现，目前制约某著名企业集团发展的管理瓶颈主要来自于三个
方面：战略不清晰，松散型的母子公司管控、过度分权的组织结构，解决以上三个问
题是本方案的基本出发点。
同时，我们将在某著名企业集团未来的人力资源管理整体框架的指导下，配合母子公
司管控的需要，以招聘优秀适用的人才，特别是高级人才的招聘为目的，实现公司的
战略目标
本方案设计思路如下：首先在深入领会某著名企业集团使命，“名配角战略”和母子
公司管控的基础上，分析目前公司人力资源招聘的现状和问题，找出解决问题的思路，
然后确定人力资源招聘的设计思路：最后制定公司人力资源招聘制度
3
目录：
一、诊断篇
招聘管理系统介绍
某著名企业集团招聘
管理诊断
某著名企业集团招聘
管理解决思路
二、设计篇
某著名企业集团招聘
管理设计原则
某著名企业集团招聘
管理设计流程和方法
某著名企业集团招聘
管理方案设计
三、运作篇
招聘管理制度
附录：招聘管理样式
4
一、诊断篇
招聘管理系统介绍
某著名企业集团培训管理现状诊断
某著名企业集团培训管理系统解决思
路
5
（一）招聘管理系统介绍
6
招聘管理的系统定位
发展战略
人力资源战略
招聘管理
绩效管理 组织管理
培训管理 薪酬管理 激励管理 信息管理 成长管理
人力资源规划 成本管理
招聘管理系统是以人力资源战略为指导，根据人力资源规划、组织管理、成本管理、
绩效管理等人力资源相关模块的信息输入，组织实施招聘，选拔合格人才，为公司提供
所需的人力资源，以支撑公司发展战略的实现。
7
招聘管理的战略意义
招聘管理，并非简单的寻求求职者来填补某个工作岗位，而是企业整个人力资源战
略管理的一个关键环节，需要明确的人员招聘引进目标以及相关的人力资源引进整
合程序和步骤
应将战略规划落
到实处
企业应尽人
力资源应与
战略规划目
标相衔接，
在组织结构
和工作分析
设计的基础
上，形成明
确的招聘聘
用操作计划
招聘不是招募“
雇佣军”
企业人力资
源引进和形
成并非像招
兵买“雇佣
军”那么简
单，而是通
过有机的整
合将新成员
融入组织体
中
招聘是管理责任
而非是技术
企业引进人力资
源，无论是C某省
市接待员，重要
的标准不是知识
技能等“硬指标
”，而更看重服
务态度，合作精
神，忠诚度等“
然指标，这些指
标必须经有一线
管理人员，甚至
是未来同级或下
级参与招聘活动，
才能完成
8
招聘管理的核心是获得与公司人力资源需求相一致的向公司申请工作的最合适
的人选
减掉显然不合格或资历过高的人
招聘最合格的
人才
尽可能以最低成本获得候选人才库
树立公司形象
降低一旦招聘在短期内求职
者离开公司的可能性
从候选人才库中选拔公司所
需要的人才
履行公司的法律义务和社会义务等
提供潜在的合格候选人才库
；
9
（二）某著名企业集团招聘管理系统现状诊断
10
招聘管理系统现状：招聘渠道单一，招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核某省
市场上吸引力低，严重影响公司的高效运行，不能满足企业用人需求
人力资源
管理基础
薄弱
不能通过
招聘满足
企业用人
需求
招聘渠道单一
招聘针对性不强
某省市场上吸引
力低
提拨较少，以外部招聘
为主，而且主要来源是
学生
急需的高级管理人才和
技术人才引进力度不够
地域、文化平台等多重
因素影响人才流入
对特殊人才的招聘
力度不够，由于个
别人员的引进效果
不理想而延缓了高
薪聘请高素质人才
的步伐
缺乏招聘效果考
核
引进人员质量不高，不
能满足需要
很多人才到了集团转一圈就离开了，原因是觉得
在没有什么前途，一些离开的员工认为的气氛过
于沉闷，像养老院。
11
高级管理人才和技术人才招聘问题：招聘力度不够，渠道不畅，岗位空缺率时
间长
问题点 表现形式 可能的后果
• 高级人才岗位空缺时间
长，人员长期不到位
• 招来高级人才质量不高，
不能满足公司岗位需要
• 招聘来的高级人才不能
适应公司的企业文化和
价值管，流失率高
• 战略实施变形或失效
• 年度经营目标难以实现
• 企业整体运行效率偏低
• 公司发展缺乏后劲
• 整体领导能力下降
• 人才招聘没有与公司战
略相匹配
• 人才招聘没有重点
• 高级人才招聘没有科学
的岗位分析和任职标准
• 招聘的方法单一，而且
不科学，不能识别优秀
人才
• 招聘人员的素质不高
12
招聘的管理问题：招聘流程不科学，职能重复，责任不明确，影响招聘成本和
企业的形象
问题点 表现形式 可能的后果
• 档案管理不完善，员工
不满意
• 招聘工作效率，互相推
卸责任
• 招聘的效果差，人员迟
迟不能到位
• 招聘的单位成本高
• 影响公司的工作正常开
展
• 影响公司的外部形象
母子公司招聘的责任不
明确人力资源部门和其他
部门关于招聘方面的职能
部明确
招聘计划统筹性不强，
无统一规划
招聘计划未考虑中长期
用人需要
没有同化新人措施，自
生自灭
缺少对招聘过程中的检
讨和反馈
13
招聘的方法问题：渠道单一，甄选的方法有限，评估的标准人性化等，影响集
团的人员招聘质量
问题点 表现形式 可能的后果
简历量少，质量不高第
一印象（首因效应，仓
促结论）
对比效应
晕轮效应(halo
effect)
面试者缺乏工作的相
关知识
非言语行为的影响
• 应聘人员的质量
• 招聘的效果
渠道单一，缺少供求及
渠道分析
甄选的方法不科学，评
估的标准人性化
面试的方法和技巧不够，
无法有系统地发掘所需人
才的材料，没有产生足够
的作用
14
（三）某著名企业集团招聘管理系统解决思路
15
某著名企业集团招聘管理体系设计的根本目的
某著名企业集团招聘管理体系设计的根本目的
内容
某著
名企
业措
施
增强企业的核心能力支持企业战略的实施强化企业的核心价值
观
企业的可持续发展
企业可持续发展需解
决三个方面问题
1、人员的素质问
题
2、人员的激励问题
3、人员的发展问题
通过招聘的标准设计
强化核心价值观
通过招聘的广告，宣
传企业核心价值观
分阶段，及时的招聘
优秀的适用的人员
通过优秀人才的不断
引进，增强企业的核
心价值观
核心能某省市场响应
能力、技术创新能力、
管理能力、资源配置
能力等
招聘渠道拓展，和各
个渠道建立长期合作
关系
建立科学的人才甄选
标准和流程
将企业的核心价值观
融入招聘的整个过程
强调以核心价值馆为
招聘的一个重要标准
以战略为导向制定招
聘计划
在人才招聘中考虑企
业战略实现需要的
分析产业成功要素来
设计企业需要什么样
的人才
16
行业特征：
光学行业属于知识密集型和劳动密集型相结合的产业，行业性质决定某著名企业集团人才招聘应针对
不同的招聘方法，提高招聘效果，降低招聘成本
发展战略：
某著名企业集团要实现“名配角战略”，需要全方位的引进不同类型的国际型的人才和技术人才，适
应公司未来发展的需要
发展阶段：
某著名企业集团目前正处于企业发展的关键阶段，应根据企业发展战略，注重对公司核心能力建设有
关的高管层、研发人才以及其它关键人才加大招聘力度
文化特征：
某著名企业集团强调“共同创造”的企业文化，在将与企业文化相一致的标准融入公司的招聘标准中，
提高员工对于企业文化和核心价值观的认同
某著名企业集团应建立起与基于行业特征、发展战略、发展阶段、文化
特征的招聘政策
17
本次某著名企业集团招聘管理系统设计需要重点解决的问题
明确母子公司招聘的权利和责任，明确人力资源部于其他部门关于招聘的职责划分
重点突出“高级人才”招聘的管理
明确公司人力资源招聘的流程和招聘方法
明确公司人力资源招聘的考核
在本次薪酬设计中，我们要解决如下问题：
主要问题 表 现
高级人才招聘问
题
某著名企业集团高级人才招聘迟迟不能到位，招聘质量不高，招聘的人员不符
合公司的标准
招聘的管理问题
母子公司招聘的责任不明确人力资源部门和其他部门关于招聘方面的职能部明
确
招聘计划统筹性不强，无统一规划
招聘计划未考虑中长期用人需要
没有同化新人措施，自生自灭
缺少对招聘过程中的检讨和反馈
招聘的方法问题 渠道单一，缺少供求及渠道分析
甄选的方法不科学，评估的标准人性化
面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料，没有产生足够的
作用
18
同时，某著名企业集团招聘管理系统设计须充分考虑以下四个关键要素
人适其事
人尽其才
事得其人事竟成功
•所谓人适其事，是指所招聘的人
员在集团内都有适合其能力和特
长的岗位和具体工作。如果在选
拔人才时不考虑所招聘人员的特
长和意愿，只是从岗位和工作的
角度出发，结果自然造成诸如“
专业不对口”，“能力得不到发
挥”等抱怨。
•所谓事得其人，是指根据集
团人力资源规划，当集团的某
些工作和岗位出现人员短缺时，
及时地找到合适的员工来承担。
如果集团在人员招聘上目光狭
隘，只在小圈子中寻找人选，
往往就会出现“都不行，但退
而求其次，只能用他了”的现
象。这既是人员招聘不当的表
现，也给工作带来了潜在的危
机。
•所谓人尽其才，这不仅仅是针
对招聘管理，而是要求人力资
源管理的整个系统要能够激励、
调动员工的积极性，使员工的
才能得到完全的发挥，这样集
团才能获得员工最大的主观能
动性和使用效益
•所谓事竟其功，就是要使工作
完成到最好，或者说获得在现
有条件下的最好效果。在人才
流动日益频繁的今天，集团高
层管理者不应只是担忧是否有
人离去，而应该更关心有没有
更好的人来，并将工作做到更
好。
、、、
19
某著名企业集团人力资源招聘管理要实现：
建立较完善的招聘体系
由集团人力资源部统筹招聘，用人部门按需求作招聘
计划，用预定表格，确保必须资料的沟通
由集团人力资源部统筹招聘，有系统地分配招聘工作，
务求缩短过程并使其顺畅
加强面试过程，以真正有系统地发掘所需材料
加强对试用期的考核和辅导，设立“同化计划”，
确保人员质量及令新人更快接受某著名企业集团
进行招聘年度检讨及成本预算及分析，为决策提供依据
加强高级管理人才和技术人才待遇，以吸引更多优秀
人才，弥补低于缺陷
清晰招聘计划
规范操作流程
促进部门协作
确保人才质量
20
某著名企业集团招聘管理系统设计原则
某著名企业集团招聘管理系统设计流程
和方法
母子公司招聘职能划分
某著名企业集团招聘管理方案设计
二、设计篇
21
（一）某著名企业集团招聘管理系统设计原则
22
某著名企业集团招聘管理设计的基本原则
因事择人原则 人适其事原则 公开原则 平等原则 用人所长原则
集团应依据人力资
源规划进行招聘。
无论多招了人还是
招错了人，都会给
集团带来很大的负
面作用，除了人力
成本、低效率、犯
错误等看得见的损
失，由此导致的人
浮于事还会不知不
觉对集团文化造成
不良影响，并降低
集团的整体效率
在招聘中，必须根
据相应岗位的职能
职责以及该岗位的
资质模型，选拔人
才。对于集团根据
人力资源规划招聘
的储备性人才，必
须按照企业文化、
人力资源战略等进
行选择，以满足集
团未来对人才的需
要，合理的控制人
力成本，并有利于
把人力成本转化为
人力资本
招聘信息、招聘
方法应公之于众，
并且公开进行。
一方面可将录用
工作置于公开监
督之下，以防止
不正之风；另一
方面，可吸引大
批应聘者，从而
有利于招到一流
人才。招聘还有
一个功能是树立
集团形象，通过
公开招聘，可以
从侧面宣传集团，
为集团树立良好
的形象服务。
采用 “赛马 ”的方
法，以严格的标准
和科学的方法对候
选人进行动态测评，
根据测评结果确定
人选，就可以创造
一个公平竞争的环
境，这样既可以选
出真正优秀的人才，
又可以激励其他人
员积极向上。
在招聘中，必须考
虑有关人选的专长，
量才适用，做到“
人尽其才”、“事
得其人”，这对应
聘者个人以及集团
都十分重要。
23
（二）某著名企业集团招聘管理系统设计流程和方法
24
招聘管理共分为3大部分，10个流程
招聘计划制定 招聘实施 招聘后
招聘
计划
设计
招聘
渠道
设计
招聘
成本
分析
发现
并吸
引应
聘者
收集
求职
者资
料
面试
及其
考核
审批
并报
批
反馈
并录
用
同化
新人
招聘
评估
并检
讨
招聘最
好人才
必须通
过多元
化渠道，
所以必
须经常
评估渠
道效率
通过成
本分析，
保证以
合适的
成本招
聘到合
格的人
才
合适的
广告词，
清晰的
工作说
明和任
职资格，
保证合
格的简
历
越多的
求职者
资料，
使招聘
合格人
才的保
证
•根据审
批结果
分别向
用人部
门、落
选和录
用的应
聘者反
馈信息
•安排录
用者体
检
招聘流
程包括
同化新
人及试
用期考
核,
增强员
工对某
著名企
业集团
文化的
认同
通过对
招聘过
程的评
估和检
讨，我
们可以
不断改
进我们
的工作
整个流程
应有明确
的长期和
短期计划，
并有绩效
表现良好
的业务主
管参与及
领导
•人力资源
部组织并
参加系统
针对性很
强的面试
过程
•用人部门
主管直接
参加面试
及专业考
核工作，
对人员招
聘作决定
•分公司的
人交付分公
司总经理
•副部某著
名企业总经
理
25
母公某省市子公司某省市子公司在招聘过程中的职能不同
招聘
计划
设计
招聘
渠道
设计
招聘
成本
分析
发现
并吸
引应
聘者
收集
求职
者资
料
面试
及其
考核
审批
并报
批
反馈
并录
用
同化
新人
招聘
评估
并检
讨
集团公
司
⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟
上市公
司
⃟ ⃟ ⃟
某省市
子公司
⃟ ⃟ ⃟
26
母公某省市子公司某省市子公司在招聘过程中的职能不同
招聘
计划
设计
招聘
渠道
设计
招聘
成本
分析
发现
并吸
引应
聘者
收集
求职
者资
料
面试
及其
考核
审批
并报
批
反馈
并录
用
同化
新人
招聘
评估
并检
讨
人力资
源部
⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟ ⃟
非人力
资源部
门
⃟ ⃟ ⃟ ⃟
27
（四）某著名企业集团招聘管理方案设计
28
集团公司制
定年度招聘
政策
集团公司人
力资源招聘
计划
某著名企业人
力资源部
总经理审批
调整计划
分公司编制
招聘计划
•根据分公司
的招聘某著名
企业的招聘计
划
•集团公司
总经理作最
后批示
招聘计划以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。
分公司分析人
员供求矛盾
•用人部门需求
•公司业务、人员
发展规划
•上年度招聘计划
执行情况
•可能的流失
可能的调整
•人力资源部在
供求分析的基础
上初步编制招聘
计划
人力资源中心
某著名企业规划
和分公司情况制
定年度招聘政策
集团总
裁审批
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
招聘计划制作流程
29
副部级以上的干部与普通员工招聘计划的区别
副部级以上的干部
•分公司人力资源部根据分公司机
构业务发展长、短期需要制定
长短期副部级以上的干部需求，
由人事资源部据此作出招聘计划
•储备关键的领导力量
•对新业务机构所需干部
•提前招聘、培养
•集团公司人力资源部主持
•分公司人力资源部协办
普通员工
•公司业务管理本部
根据机构、业务发展
需要，从下至上制定
招聘计划并汇总至分
公司
•衡量全公司招聘需求
•对人力资源成本作预
算
•对难招聘的专业人才
提前招聘、培养
•对分公司各和公司业
务管理本部相似人才
统一招聘
，以减少开支
•各级人力资源部
门做计划
内容
作用
计划准备
副部级以上的干部的招聘计划要与普通员工分开，因为在招聘标准、内容、作用等方面有所不
同。
30
分公司部门经理
•候补人员A
•候补人员B
•候补人员C
分公司总经理
•候补人员A ★
•候补人员B ☆
•候补人员C △
分公司部门经理
•候补人员B ☆
•候补人员H △
•候补人员I △
分公司部门经理
•候补人员C △
•候补人员K △
★ 已达到要求
☆ 待提高
△ 需培养
★
☆
△
副部级以上的干部的需求计划，应详细到岗位的水平
集团公司总经理
•候补人员A ★
•候补人员B ☆
•候补人员C △
集团公司部门经理
•候补人员A
•候补人员B
•候补人员C
★
☆
△
集团公司部门经理
•候补人员A
•候补人员B
•候补人员C
★
☆
△
31
招
聘
政
策
政策项目
人员编制
招聘渠道
人事经费
政策内容
•编制应与公司业务状况以及未来发展计
划配合
•部门之间的编制依其职能与业务而定，
实行定岗招聘原则
•严格控制好内外勤人员比例
•各部门内的干部与普通员工比率要合理
•根据前几年的招聘渠道评估，选择重点渠道
•决定有效渠道的使用优先次序
•实行人均费用原则，依职能与业务明定
各部门应采用的人均费用标准
•招聘经费
集团公司人力资源部在编制、招聘渠道与经费等方面制定招聘政策
32
部门需要人数
12/31/2002
外部招聘人
数
可能招聘人
数
可能流失人
数(升级、转
换和离职)
部门现有人数
12/31/2003
我们是否能保证招到27位
素质高的员工？我们在明
年的四个季度中每个季度
应招多少人？
举例说明
根据业务需求与机构发展可系统性地预测招聘需求
33
副部级以上的干部招聘计划表
职务：
需求日期：
级别：
分公司
招聘条件：
1. 工作经历/经验/学历/专业
2.能力
3. 其它要求
XX-YY
某著名企
业
职务
需要时间
副部级以上的干部流动相对较少，可作年度计划
2001 2002 2003
34
普通员工招聘计划表
部门 /机构 制表人
需求人数 部门负责人
岗 位 人 数
条 件
（经验、学历、专业、年龄、性别）
拟招聘时间
人力资源部意见：
为保证招聘工作的计划性，用人部门需在年初填写本表
35
年初集团下达的编制数 : 人
同计划相比应增减： 人
现有人数： 日期
年初销售计划： 万元
招聘时间、岗位、人数 部门/
机构
现有
人数
申报
人数
定编
人数
审定增
补人数
一季度 二季度 三季度 四季度
总经理意见
某著名企业光学分公司招聘计划统计表
36
各用人部门根据工作和业务发展的情况需增补人员时，应向人力资源部
门递交申请表
人员增补程序
进入招
聘程序
提交增补申请
分公司用人
部门产生增
补需要 同意
同意
分总经理
审批
分人力资
源部门审
核
集团公司用
人部门产生
增补需要
集团分管
副总经理
室审批
公司人力
资源规划
集团公司
人力资源
部门审核
37
若要招聘的新人符合要求，用人部门需填写《人员增补申请表》，说明要求条件
分公司人员增补申请表
申请单位（部门） 岗位增补时间
申请理由
现有岗位人数工作饱和度很饱和较饱和基本饱和不饱和
外貌要求专业学历
工作经历要求：
专业知识及能力：
招
聘
者
条
件
性格要求
部门经理意见： 人力资源部门意见：
其他要求
总经理意见：
38
若要招聘的新人符合要求，用人部门需填写《人员增补申请表》，说明要求条件
分公司人员增补申请表
申请单位（部门） 岗位增补时间
申请理由
现有岗位人数工作饱和度很饱和较饱和基本饱和不饱和
外貌要求专业学历
工作经历要求：
专业知识及能力：
招
聘
者
条
件
性格要求
部门经理意见： 人力资源部门意见：
其他要求
副总经理意见：
39
区域性人才交流
会
推荐和人才电脑
数据库
广告
猎头公司
招聘渠道
•与杰出的，针对性强的大
学建立长期合作关系
•按时参加大型人才交流会
并将信息输入人才电脑数
据库
•某省市某省市场建立合作
关系
•建立普某著名企业共享的
人才电脑数据库
•刊登统一、有企业形像，
针对性很强的广告
•定期参加区域性人才交流
会，建立某著名企业集团
品牌及接触人才
•建立中高级干部推荐和人
才电脑数据库系统
•刊登统一、有企业形象且
针对性很强的广告
•与几家知名度高，信誉好
的猎头公司建立长期关系
副部级以上的干部 普通员工
定向大学
区域性人才交流
会
某省市场
员工推荐，人才
数据库
广告
某著名企业集团应尽量利用多元化的渠道去发现应聘者，招聘渠道如同活的网络，必须定期维护。
招聘渠道的选择
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
40
广告招聘纲要
广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。为了加强广告招聘效果，提高公司整体
招聘形象，特制定广告招聘统一办法。
一、系统内广告招聘由人力资源部门具体以经办，各业务部门协办；
二、广告招聘应列入年初工作计划，某著名企业集团须统一广告招聘活动，各地机构人力资源部门应加
强这方面的沟通协调；
三、系统内广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓某著名企业”，
版面要求最小10CMX12CM；
四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、
应聘方法、截止日期；
某著名企业人力资源部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案”
及“简洁文案”，“简洁文案”可为各机构直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各机
构可以摘用、提炼。组织人力资源部每年对“文案”修改一次。
41
招聘文案——广告招聘统一格式
某某著名企业诚聘
公司简介（统一）
岗位介绍
应聘者条件要求
应聘者材料要求
应聘者价值定位
应聘方法
42
某某著名企业招聘文案（标准文）
某著名企业位于拥有七千年历史的河姆渡遗址所在地-某省市某省市，创建于1984年，是国家级
重点高新技术企业。主要生产经营光学镜头、显微镜、望远镜、测绘仪器等四大类传统光学产
品和二维条形码、电脑摄像头、LCD投影仪等现代光电和信息产业产品，兼营照相机等，是目前
国内最大的光学产品生产企业和国家机电产品出口基地之一。公司占地面积19万平方米，员工
2000余人。拥有自营进出口权，99年通过ISO9002质量认证，产品95%以上外销，与日本、美国、
欧盟及港台等众多客商建有良好的贸
AAA岗位描述
对应聘者的要求
BBB岗位描述
对应聘者的要求
CCC岗位描述
对应聘者的要求
在公司规模急剧扩充的前提下，某著名企业集团将为您提供极大的个人发展空间，并执行“竞
争、激励、淘汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，某著名企
业集团提倡以中国优秀传统文化为基础的企业文化，会让您在某著名企业集团大家庭的文化氛
围中感受到极强的亲和力；某著名企业集团强调实现对员工的“终身规划”，承诺对员工的责
任是“生涯规划、安家乐业”，公司随时举办大规模的教育培训活动，为您自身的全面发展提
供更多的机会，并提供以保险金为形式的养老保障计划，真正解决您的后顾之忧。“加盟某著
名企业集团，终身某著名企业集团”是我们努力方向，如果您选择某著名企业集团，就请您把
握良机，将您对职位的要求、对其它方面的要求及您个人求职资料寄到下面地址：
43
集团公司员工推荐流程
•将全系统长
短期招聘目
标通知给有
关部门及员
工
公司人力资
源部年度检
讨
聘用
公司应建立资源
共享电脑系统
各部门推荐人
才
公司人力资源部
公布公司长、短
期招聘目标
公司建立中高
级及普通员工
人才库
•公司员工按招聘目
标作推荐。对中高
级干部这应是一项
重要职责
•将被推荐人
的主要信息
输入电脑系
统。公司
人力资源部保留
所有简历
•各部均可用
电脑检索人
才库
•根据聘用以
及推荐统计
数据评选一
年一度的个
人及部门伯
乐奖
•整理人才数
据库，删除
过时记录
统计推荐数
据
将部门及个人推荐情况作
统计并定期公布结果
公司应强化推荐制，设立人才数据库与伯乐奖。
44
举荐制度
一、总则
为增强某著名企业集团员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和
推动公司业务高速、稳步地发展，特制定本制度。
二、举荐原则及要求
1、所有公司员工举荐人员，均纳入本制度管理；
2、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准
3、举荐者应按举荐要求进行人员推荐，否则人力资源部不予考虑；
三、举荐流程
1、人力资源部公布年度招聘计划和岗位招聘标准；
2、举荐人向人力资源部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱”；
3、人力资源部进行初审，合格者入人才库；
4、人力资源部选择优秀者推荐给用人部门；
5、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。
45
四、奖项的设立
为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。
1、满足以下条件可参选伯乐奖：
（1）年推荐人数（通过人力资源部初选）超过2人；
（2）至少一人被录用，且符合下列条件之一：
a。直接录用为副部级以上的干部并经挂职试用合格
b。普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上
c。连续两个季度考核成绩在本部门前两名
d。一年内获得某著名企业集团优秀员工
2、伯乐奖
一等奖1名
二等奖2名
46
员工推荐表
拟推荐部门/岗位
姓名
被推
荐人
情况
联系地址及电话
性别 年龄 户口
工作经历/经验/专业表现简介/特长：
经审核：
面谈 推荐给 部门/机构
入人才库 无需作进一步考虑
人力
资源
部意
见
备注
的合作。您的名字及部门己被输入电脑统计并会参加一年一度
的伯乐奖评选
部门
推荐人 部门 职位
学历
推时间： 年 月 日
47
共享计算机招聘人才库资源
光
学
公
司
光
电
公
司
仪
器
公
司
东
莞
公
司
上
海
公
司
工作
经历
经验
学历
专业
设立人才库后，不同分公司，子公司也可分享资源。
分公司人力资源部
…
…
48
某著名企业人力资源部统计汇整
招聘渠道成效评估(普通员工)*
招聘公司/部门
渠道类别
简历收到数量
合格面试人数
下聘人数
受聘人数
定向大学
区域性人才
交流会 某省市场
员工推荐人才数
据库 广告
招聘季度 填报人
*缺额=(计划招聘人数—实际受聘人数)=
流存率
人均费用
*留存率=受聘人数/简历收到数量
49
招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。
招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法：
1、通过渠道分析方法：
（1）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情
况；
（2）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？
（3）进行推算。
2、综合推算方法：
（1）上年度应聘人员人均招聘费用；
（2）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
招聘成本的分析
50
招聘渠道
上年度 本年度
总成本 招聘人数 人均成本 拟聘人数 计划招聘成本
合计
应聘渠道费用推算表
注：“招聘成本”=拟聘人数”ד人均成本”
综合推算表
上年度 本年度
总成本 招聘人数 人均成本 招聘人数 计划招聘成本
51
招聘成本反馈表
招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控，
于年中进行一次成本费用进度反馈。并由集团人力资源部对反馈情况进行检讨。
经理签字：年 月 日
招聘成本的监控
52
应聘者前来应聘
初步筛选
勉强合格者 不合格者
合格者 不合格者
招聘计划及广告、前期准备
是否接受录用
是是
办理入司手续、确定试用期目标
否否
不
予
录
用
报总经理室审批
决定录用
必要测试
从人才库中重新开始挑选过程
合格者
未录用
不合格不合格
招招
聘聘
流流
程程
图图 按岗位要求进行评估
用人部门面试
输
入
公
司
人
才
储
备
库
勉强合格者
人力资源部
面试
不合格者 合格者
试用期考察、考核
办理转正手续
合格合格
同化新员工同化新员工
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
53
求职者/员工姓名 部门/岗位 简历收到日期
求职者/员工基本资料
1.向某著名企业集团求职渠道:
推荐 自投简历 广告 校园招聘 其他
2.已呈送材料:
个人简历 学历证件复印本 身份证复印本 职业证复印本 其他
3.求职者与某著名企业集团之间的联系记录
主动联系人 联系方式 主要目的 结果 下一步骤日期
表格登记时间： 年 月 日 登录人：
54
应聘者姓名 性别 年龄 户口
简历初审表
拟应聘部门/岗位 收到简历日期
简历审核:
基本资格(学历/专业/工作经历/经验/外语水平/特长)
人力资源部综合审核:
远远超过目标,送用人部门审核
超过目标,送用人部门审核
达到目标,送用人部门审核
低於目标
审核人签:
审核日期:
55
面试程序说明
一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。
二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人力资源部门。
三、用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人力资源部门面试，侧重于
对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。
四、为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序：
1、人力资源部门审核求职材料；
2、设计面试提纲；
3、进入面试阶段：
A。人力资源部初步面试，筛选出通过初选者。
B。人力资源部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。
C。人力资源部与用人部门同时进行面试。
4、用人部门与人力资源部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题
再一次进行联合面试；
5、报批。（应聘子公司管理岗位的人员最终还须由分管某著名企业管理岗位最终要分管副总经理或总经
理面试通过。）
面试考核及审批
56
面试考核流程
人力资源部
及专业部门
组织专业考
核
报
批
•简历的初审
表
•求职者基本
资料登记表
•参照岗位责
任书
•参照面试问
话提纲
•求职者基本
资料登记表
•求职者基
本资料登
记表
•应聘者面试汇总报告
•应聘者专业
考核报告
•求职者基本
资料登记表
•汇总相
关资料
报批
了解和熟悉
应聘者基本
材料
设 计 面 试
提 纲
通知面试
人力资源部
对综合素质
进行评定
用人部门对
专业素质进
行评定
57
面试前需要进行多项面试前的准备工作
进入正式
面试阶段
面试问话
提纲
准备面试
评价表
确定面试考
官
明确招聘
条件
•面试者的基
本素质人事
部主管及用
人部门主管
及其他人员
•通用问话提
纲
•专业问话
•提纲
•面试评价表
•面试的基本
准则
•面试的主要
技巧
面试前的准备
58
面试考官应具备的基本素质
面试考官的选择是面试成败的关键，面试者的工作能力、个性特征及
各方面的素质将直接影响面试的质量
●良好的个人品质和修养
●具备相关的专业知识
●一定的社会工作经验
●良好的自我认识能力
●善于把握人际关系
●熟练运用各种面试技巧
●能有效的面对各类应试者，
控制面试的进程
●能公正客观的评价应试者
●了解公司状况及职位要求
59
面试的基本准则和技巧
面试人必须掌握基本的面试技巧
五个基本准则
• 此人能否胜任
• 此人是否会接受该工
作
• 此人能否与他人愉快
合作
• 此人是否值得信任
• 用此人，公司会否有
特殊的考量
十六个主要面试技巧
•阅读应聘材料
•选择合适场地
•制造轻松气氛
•合理掌握时间
•态度顺
•开放询问探讨
•仔细聆听原则
•注重细节观察
•发问突然转向
•询问过去成就
•跳槽原因何在
•待遇意向如何
•宣导公司优点
•不可随意承诺
•征求他人意见
•试后立刻评判
60
面试过程
销售，介绍
某著名企业
集团,审核材
料
我是否要来某著
名企业集团或其
他分公司？
人力资源部 业务经理
了解专业知识工
作经历，了解个
人短、长期目标
这个部门对我个人在专
业上的发展，是否能提
供好的条件？
室同事 有关部门
了解个人性格、
团体精神及沟
通能力
我是否会与这
些同事愉快相
处？
其他考核
应聘者
•明确责任制度
•了解专业知识
•业务主管参加并作主要决
定 •全面了解 •系统性的面试
过程
每次面试时应有特定目标，尽量加强双方的了解。
61
面试阶段大纲
1、面试前准备阶段
•安排面试教室
•安排面试人员2-3人，其中1人为主面试人；
•面试人员之间需提前结束一场面试的信号
（如被面试人在面试过程中不符合要求）
•面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。
•设计面试问题及面试时间计划
2、面试开场阶段
•请被面试人坐好；
•面试人传阅被面试人的简历及有关证书（5-10分钟）；
*注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求；
如：年龄高级人才〈45岁，一般管理人员<35岁；
身高男>米，女>米；如差距较大,则进入面试结束阶段2
从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷,则进入面试结束阶段2
*期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。
如：你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容？等等
3、面试阶段
•主面试人讲：“让我们开始面试，先向你介绍我们某著名企业，欢迎你来应聘岗位，先给你1分钟作自我介
绍”。
62
*注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？
•几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问4-5个问题；
(1)、教育背景和工作经历方面：
（2）、换工作或应聘动机方面：
（3）、薪水方面：
（4）、个人问题方面。
如哪方面有不明确之处可多问几个问题。
如过程有明显不符合要求,则进入面试结束阶段2
4、面试结束阶段1
•你对我公司或其他方面有何问题？
如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。
•感应聘，如有意我们将尽快通知你。
面试结束阶段2
•问一些普通问题作为过渡；
•由主面试讲：“对你到某著名企业集团来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有机
会再通知您。
5、评议阶段
•面试人商量面试结果；
•分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。
6、下一个面试
63
面试问话提纲
面试项目 提问要点
仪表与仪态
体格外貌，穿着举止，礼节礼
貌，精神状态
工作动机
与愿望
过去和现在对工作的态度，更
换工作与求职的原因，对我司
的了解程度，本公司所提供的
岗位或工作条件能否满足其工
作要求和期望
▲请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工
作满意程度
▲你对某著名企业集团有什么了解，为何想
来本公司工作
▲你在工作中追求什么，有何打算
▲你想如何实现你的理想和抱负
工作经验
从事应聘岗位的工作经验丰
富程度，从其所述工作经历
中判断其工作责任心、创新
意识、适应某著名企业集团
所聘岗位的能力
▲你学校毕业后的第一个职业是什么
▲你在那家单位里担任过什么职务
▲你在那家单位里做出了哪些你认为是值得
骄傲的成就
▲（如果曾担任过负责人）你在主管工作中，
遇到过什么困难，你是如何处理和应付的
▲你认为以往的经验对你现在所应聘的岗位
有何关系
评价要点
64
面试问话提纲（续）
面试项目 评价要点
经营意识
知识水平、专业特
长
判断应聘者是否具有经营概
念、效益观念、竞争意识
▲你学的是什么专业或接受过何种正规的专
业培训
▲你在学校里对哪些课程最感兴趣，为什么
？
▲询问专业术语和有关专业领域的问题
精力、活力、兴趣爱
好
应聘者是否精力充沛、充满
活力，其兴趣与爱好是否符
合应聘岗位的要求
▲你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动
▲你如何使用休闲时间
▲你的兴趣和爱好对所聘的岗位有何帮助
提问要点
▲通过一些简单的经营事例来判断其是否有
这方面的观念和意识
应聘者是否具有应聘岗位所
需的专业知识和专业技能
反应力与应变力 头脑的机敏程度，对突发事
件的应急处理能力，对主试
提出的问题是否迅速、准确
地理解，并尽快做出相应的
回答
▲询问一些小案例或提出某些问题要求其回
答
65
面试项目 评价要点
思维力、分析力、
语言表达能力
对所提问题是否能通过分析
判断，抓住事物本质，并且
说明透彻分析全面，条理清
晰，是否能顺畅地将自己的
思想、观点、意见用语言表
达出来
▲你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到
同事违反制度和规定，你如何处理
▲你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过
▲除本职工作外，你还在其他单位兼职吗
▲你在领导与被领导之间喜欢哪种关系
提问要点
▲你认为成功和失败有何区别
▲你认为买保险和投资有什么区别
▲如果让你筹备一个部门，你将如何入手
▲提一些小案例，要求其分析判断
工作态度如何，谈吐是否实
在、诚实，是否热爱工作、
积极向上
面试问话提纲（续）
工作态度、诚实性、
纪律性
自知力、自控力 应聘者是否能自我检查，善
于发现自己的优缺点，同时
在遇到批评、挫折以及工作
有压力时，能够克制、容忍、
理智地对待
▲你觉得你个性上最大的优点是什么
▲领导和同事批评你时，以及考核不合格时，
你如何对待
▲你准备如何改正你的缺点
66
运用你的判断及收集到的事实
为依据来评估应聘者，决定是
否聘用他
评估发展事实
鼓舞应聘者
利用你的问题让应聘者
感受到你的个性，你对
他的尊重，以及你对这
份工作的热诚
问直接的问题并
探测事实
在一个好的面试过程中...
67
特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试
及技能测试。
综合评估专业部门
进行技能
测试
人力资源部
组织笔试
专业考核流程
专业部门、人力
资源部门建立试
题库
•根据岗位要求 •专业考核报告
68
应聘者专业考核报告
应聘姓名： 应聘岗位：
笔试时间：
专业： 成绩：
评估：
优秀 较好 合格 不合格
考核人：
外语语种： 成绩：
评估：
优秀 较好 合格 不合格
考核人：
电脑知识成绩：
评估：
优秀 较好 合格 不合格
考核人：
技能测试时间：
测试项目1、 测试结果： 考核人：
测试项目2、 测试结果： 考核人：
用人部门意见：
用人部门主管签字：
69
衡量应聘者小组会议
•人力资源部与用人部门
在面试及考核应聘者后
应尽快进行讨论，全面
衡量意见
•根据讨论结果，作出决
定
•当有多个应聘者
时，小组应对他
们作比较，选出
最佳候选者
•工作经历
•经验
•学历
•专业
•能力
•长短
•目标
对重要的岗位，应由衡量小组开会对招聘作决定。
70
编
号
姓名 性
别
推荐人
/部门
推荐
日期
面试
日期
笔试
日期
体检
日期
安排日期
报 批
人力资源部 分管领导 总经理
报报 报 批批批
备注
年招聘员工报批时间控制表
71
面试考核的
审批结果
通知用人
部门
通知被
录用者
书面辞
录用者
结果存档
反馈及录用
人力资源部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应
聘者作必要的反馈
1 2 3 4 5 6 7 8 9
72
某著名企业集团感
：
对于您应聘本公司一事,我们不胜感谢，您的学识、经历、修养等均给我们留下了良
好的印象；惜名额有限，本次未能录用，但我们已将您的资料录入人才库，期待有机
会再行共参某著名企业集团大业。
最后为您应聘本公司的热诚，再次致谢。
此致
某著名企业人力资源部
年 月 日
73
录用通知书
（）：
经人力资源部审核，您已被我公司录用。请您于 年 月 日到我公司人力资源部报到。
试用期限为 个月。
请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担保
书（具体要求见担保书）。
某著名企业
人力资源部
年 月 日
74
1、作息时间：
每工作日，每天早上8：00晨会
12：00-1：00午休
17：00下班
严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定）
2、公司纪律要求：
工作时间不公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。
不场内大声喧哗，跑动，不公室接待来访者。
公司工资实行制度，不准员工互相打听
以“某著名企业”名配角“宪章”为行为准则，严格要求自己：
员工入司须知
75
分公司普通员工录用流程
下聘书
总经理
领导班子
审批
用人部门经
理考察和审批
建议最低
工资级别
预算范
围之内
预算范
围之外
• 用人部门根
据应聘者的
某省市场
供应情况以
及工作要求
决定试用期
后的最低工
资和级别
对超预算的招聘，必须由用人部门向主管经理和人力资源部解释与申报，人力资源部审核
后方能提交总经理班子审批。对于内勤人员，特别是一般内勤人员的招聘应严格控制和审
查。
分管领导与人
力资源部审核
用人部门
作详细解
释
•分管领导和
人力资源部根
据实际情况、
部门业务发要
求作审批
人力资源部审
核
•机构人力资源部部门
根据应聘者的某省市
场供应情况以及工作
要求决定试用期后的
最低工资和级别
76
入司手续流程
人力资
源部发
录用通
知
新员工
报到
签订试
用劳动
合同
到用人
部门报
到
明确试用
期工作目
标和考核
内容
进入试
用期考
察
附员工入司须知
及空白担保书
新员工备好担
保材料到人力资
源部领取试用通
知单
凭试用通知
单报到
带回同化新
员工事项表交
用人部门负责
人
新员工试用考核及同化
77
员工试用期考核制度
试用期员工考核是保证用人部门聘用合格人才的手段，也是对新员工进行培养和同化的过程，
因此，必须规范试用期考核，以达到预期的效果。
第一条：对录用人员必须经过三至六个月试用期的试用，应届毕业生应聘管理岗位须有半年基层业
务单
位的试用期。
第二条：新人上岗时，部门负责人应及时清晰讲解岗位说明书及考核指标，务使新人明确。
第三条：新人上岗后，部门负责人应确定新人的指导员及伙伴，以对其工作进行随时指导和帮助。
第四条：新人试用期间，指导员负有考察新员工的责任，填写同化新员工应做事项表、试用期考察
表，并及时向部门负责人反馈。
第五条：人力资源部、部门负责人应定期与新人面谈，了解新人状态。
第六条：试用期满后，人力资源部会同业务部门对新员工进行考评，必要时组织专业考试、测评
（参见试用期
考核表）。
第七条：人力资源部综合考评结果，得出结论，上报总经理室审批。
第八条：对试用期间不合格者，用人部门应及时向人力资源部提出，以便及时处理。
第九条：对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，由人力资源部报批。
78
明确岗位职责
清晰考核指标
培养与阶段性
考察
试用期满考核 转正
•新员工上岗时，
部门负责人出
示岗位职责及
考核指标，并
逐条讲解，务
使新人明确
•听取新人对岗
位职责和考核
指标的想法和
意见
•员工手册
•同化计划
•确定新人的指导员
及伙伴
•人力资源部统筹，
用人部门、培训部
及时提供入司教育
及技能培训
•指导员、伙伴填写
同化新员工应做事
项表
•指导员跟踪新员工
表现并定期填写试
用期考察表，报部
门经理
•部门经理定期与新
人面谈，了解新人
状态
•本人提出转正申请
并附合理化建议书
•用人部门填写员工
试用期满考核表
•人力资源部统筹，
用
人部门组织专业
考试、测评
•用人部门将考评
结果及部门意见
上报人力资源部审
核，
人力资源部上报总
经
理室审批
•满意度调查表
•员工填写招聘评
价调查表
•人力资源部向员工
发
转正通知书
（或作出相应处理）
•同化评估
新员工考核与同化程序
暂缓
淘汰
注：
•指导员由用人部门指定
•同化评估由人力资源部组织实施
•专业技能由用人部门出题（或题库），
人力资源部组织实施。
为使新员工能尽快熟悉公司与实际工作，了解某著名企业集团企业文化，达到顺利开
展工作的要求，在新员工试用考核的同时必须加强同化教育。
79
同化新人制度
一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工的考
核，保证招聘质量，特制定同化新人制度。
二、同化新人的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。
三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的室主任，也可以为
司龄2年以上的其他员工。
四、指导人职责：
1、对新员工进行工作安排与具体工作指导；
2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥
最大的潜能；
3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导；
4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；
5、对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；
6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。
五、此制度自《招聘手册》下发之日起执行。
80
同化新员工
• 对新员工建立明确的要求
• 伙伴，培训员为新员工提供各方面的
帮助，让他们在试用期中发挥最大的
潜能
• 在一个月内提供入司培训
• 由伙伴对新员工介绍部门的组织结构
及业务
• 观察新员工
–表现
–是否符合某著名企业集团文化和工
作环境
–对某著名企业集团及工作满意程度
• 对不合格的新员工采取一定措施。保
留一个不合格的员工对某著名企业集
团的负面影响要远远大於让他们离开
业
务
经
理
新
员
工
伙
伴
培
训
员
为减少新员工流失率，确保新人才供应，必须加强同化员工。
81
1.已对新员工建立明确的要求。订立日期 ，订立者
要求内容：
2.已指派伙伴与指导员
伙伴姓名/ 岗位 ，指派日期
指导员姓名/ 岗位 ，指派日期
3.伙伴已对新员工介绍该部内的有关重要事项
日期/内容：
4.已提供入司培训，日期
5.已定期观察新员工
第一个月，日期 ，观察者 ，评语
第二个月，日期 ，观察者 ，评语
6.转正职别 ，薪金 。
其它
新员工姓名 部门/岗位 起聘日期
同化新员工应做事项表
82
新员工同化计划表满意度调查表
第一部分；选择题
1、你所在的部门是否给你指定了辅导员？
2、是否向你明确了阶段性工作目标及具体要求？
3、辅导员是否经常在工作中给予指导和帮助？
4、你所在的部门是否详细地向你介绍了本部门和本公司的情况？
5、你是否认同某著名企业集团的企业文化？
6、是否给你安排过入司培训？
7、你认为公司入司培训的内容是否具有实效性？
8、你是否经常得到同事的帮助？
9、你对目前的处境和工作是否满意？
10、你在三个月中是否学到了东西？
第二部分：问答题
1、你对试用期新员工同化计划有何建议？
2、通过三个月的试用期，你的最大收获是什麽？
3、你如何理解某著名企业集团文化？
4、你现在的岗位对你有何具体要求，需具备什麽技能？
否是 不知道
83
试用期为三个月，入司及定级，试用工资包括基本工资和绩效工资，但
与定级后的工资存在一定水平差别；并与每个月考核挂钩
试用人员梯级工资结构
试用期工资水平
第四个月工资：定级工资
第三个月工资：定级工资80%
第二个月工资：定级工资60%
第一个月工资：定级工资40%
第一步：定级
注：3个月试用期应严格考核与挑选
84
集团公司改进招聘工作流程
推行下一年新招聘方
案和统计内容
提出改善方案分析招聘资料
某著名企业招聘执行
资料
•向公司及各
分公司推荐
新的方案，
同时设计新
的统计资料
内容。并将
它们作为人
力资源部招
聘干部的考
核
•收集每个机构下列资
料：
–招聘速度
–新员工脱落率
–新员工第一年绩效评
估结果
–招聘渠道分析
–计划与实际招聘在人
员与薪金上的落差
–用人部门对招聘工作
的满意程度
–某著名企业集团品牌
用於招聘时的吸引力
•对集团公司及各
分公司招聘
工作作详细分
析
•对公司招聘工
作进行比较，
发现最佳典范
•制定新的政策
•制定新的方案
利用招聘某著名企业的招聘策略的招聘运作成效，以达成理想的招聘效果
招聘评估与检讨
85
目的
招聘年度检讨应以会议方某著名企业人力资源部的招聘策略。
集团公司检讨会 分公司检讨会
讨论各部门的年度招聘运作
成效
讨论各分公司的年度招聘运作成
效以及公司应有的新招聘策略
分公司人
力资源部
集团公司人
力资源部与
各综合管理
部门
集团公司人
力资源部与
各业务管理
部门
集团公司人
力资源部
利用招聘年度检
讨会，强化公司
的招聘策略，以
达成理想的招聘
成果
86
量化检讨流程
对招聘工作应作年度检讨，通过量化指标，检讨招聘工作的实际成效
绩效考核
新老员工的绩效
比较
新员工
分类比较
确定人员招聘
策略重点
•业务人
员的业
绩
•内勤人
员的综
合测评
•排名情况 •年龄
•性别
•学历
•经历
•专业
87
新进员工年度统计表
填表日期：
姓名 性别 年龄学历 专业 原职业
入司
时间
绩效 排名 综合素质 备注
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